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POINT DE VUE

Banque de dtail :
regagner la confiance des clients
Comment rester un partenaire de confiance
dans un environnement bancaire banalis

To get there. Together.

Editorial
Sommaire
Les attentes clients :
tendances dans un monde
en volution rapide

Banque de dtail : regagner la confiance des clients


Comment rester un partenaire de confiance dans un environnement
bancaire banalis
4

Multicanal :
le bon canal au bon
moment

12

Vers une nouvelle


gnration dagences

18

La crise conomique actuelle met en vidence le rle majeur des


banques de dtail au sein de notre socit. Cette situation de rupture
incite les banques reconsidrer leurs activits et replacer le service
client au cur de leur stratgie, contribuant ainsi rtablir la confiance.
Toutefois, les banques de dtail sont encore confrontes de nombreux
dfis : le comportement changeant des clients, limpact des nouvelles
technologies, mais galement lmergence de nouveaux concurrents et
modles bancaires issus des pays mergents.

24

Comment les banques de dtail contrlent-elles leur place et leur image


dans la socit ? Comment coordonnent-elles leurs offres multicanal, avec
par exemple la banque en ligne, la banque mobile, les centres dappels
ou les rseaux sociaux ? Toutes ces questions mritent dtre dbattues
et interprtes la lumire dun environnement en perptuelle mutation.

Banque en ligne :
une composante
essentielle du nouveau
modle bancaire
Largent devient mobile :
les paiements
en mouvement

32

Gestion de la performance :
dpasser la vision financire
court terme

40

Contacts

48

Ce point de vue partage nos convictions sur les tendances de la banque


de dtail et met en exergue un certain nombre de bonnes pratiques en
sappuyant sur lexpertise des consultants de BearingPoint dans les
domaines de la banque de dtail et de la relation client travers lEurope.
Nous esprons que ces points de vue vous sembleront utiles et pertinents.

Philippe Auther
Associ

Werner Kreutzmann
Associ

Point of view

Les attentes clients :


tendances dans un monde
en volution rapide
Demander aux clients ce quils veulent puis essayer de le leur
donner ne suffit pas. Le temps que vous le fabriquiez, ils voudront
quelque chose de nouveau - Steve Jobs

Les attentes clients :


tendances dans un monde en volution rapide
Evaluer les attentes des clients envers leur banque
na jamais t ais. De nombreux facteurs,
comme laccroissement des niveaux dducation,
de la prosprit ou dimportants changements
technologiques1, ont influenc la relation entre les
banques de dtail et leurs clients. Ces derniers sont
dsormais plus exigeants ; ils attendent davantage
de leurs banques. La rcente crise financire et les
scandales quelle a rvls dans le secteur des services
financiers nont fait quaccrotre leur lucidit.

La notion de banque pour la vie


relve du pass
Comme lillustre le slogan publicitaire Pour parler
franchement, votre argent mintresse2 , le modle
bancaire des annes 1970 faisait de la banque, et
souvent du responsable de lagence locale, lunique
point de contact des clients. Le client acceptait les
offres standards de la banque et se rfrait son
expertise sans la remettre en question, car, nayant
peu ou pas dinformation sur les offres des autres
banques et des connaissances financires limites,
il pouvait tre facilement gr par sa banque.
Un effet gnrationel avait accru cette captivit :
les enfants devenaient naturellement clients des
banques de leurs parents ou grands-parents. Le
client plaait la banque au centre de sa vie, comme
pouvait ltre lavocat ou lemployeur.
1Pour une rflexion plus approfondie sur les technologies
numriques, voir louvrage de BearingPoint Customer Paradoxes
in the digital world (Les paradoxes de la relation client dans un
monde digital).

Une volution dans lquilibre


des pouvoirs
Aujourdhui lquilibre des pouvoirs a t revu au
profit des clients. Les connaissances de ces derniers
en matire financire sont bien plus afftes ; les
clients sont mieux informs des diffrentes offres
bancaires, en particulier grce divers canaux
de communication (tlvision, sites Internet,
rseaux sociaux). Cela signifie quun client qui
cherche acheter un nouveau produit bancaire
comparera presque toujours les produits proposs
par diffrentes banques. En dautres termes, les
banques sont devenues des fournisseurs de biens
et de services de base qui peuvent tre facilement
remplacs par ceux dun concurrent. En outre, avec
lusage croissant dInternet et des rseaux sociaux
o les clients expriment leurs opinions, les banques
peuvent construire ou perdre leur rputation du jour
au lendemain.
Il rsulte de ces tendances que la relation exclusive
dune banque pour la vie est devenue de plus
en plus rare. Aujourdhui, la relation bancaire est
souvent fragmente entre plusieurs tablissements
financiers. Les clients considrent leur banque
simplement comme un segment de leur rseau,
cohabitant avec dautres banques et fournisseurs de
services financiers.
Comment les banques peuvent-elles rpondre ces
nouvelles tendances et sy adapter, tout en prenant
en compte les problmatiques essentielles dune
relation client optimale ?

2 Slogan cr par Daniel Robert en 1973 pour la BNP.

Point de vue

La banque dhier

La banque daujourdhui

Dune relation statique


et captive

une relation
choisie et challenge
Source : BearingPoint, 2011

Nous pensons que les banques doivent fournir


leurs clients :
un accs leur banque nimporte o et nimporte
quel moment ;
des offres simples mais personnalises ;
des produits et services transparents, sans risques,
et thiques.

Nimporte o et nimporte quand


Les clients veulent avoir accs linformation
immdiatement et nimporte o. Ils sont devenus
cet gard plus sensibles aux avantages de relations
multi-modes ou alternatives (accs en ligne, par
tlphone portable, centre dappels, guichet
automatique, chargs de clientle des agences). Par
exemple, dans le processus classique dobtention
dun crdit, le client peut dans un premier temps
trouver des informations sur Internet, puis appeler
un centre dappels distance pour se renseigner
davantage, retourner sur Internet et comparer les
offres, avant de confirmer la demande de crdit
auprs dune agence situe prs de chez lui.
Le dveloppement optimal des relations multicanal
est certainement la meilleure rponse que les
6

Point de vue

banques peuvent apporter pour satisfaire ces


attentes. Toutefois, utiliser le canal le plus appropri
pour interagir au bon moment avec leurs clients
reste un vritable dfi pour la plupart des banques.
Par exemple, les banques sefforcent de rendre
accessibles en ligne leurs produits de base. Il savre
difficile dessayer doffrir des produits plus complexes
en raison de contraintes rglementaires, ce qui
conduit souvent des discussions interminables
entre les dpartements Marketing et Conformit.
En rponse la demande des clients daccder
rapidement linformation et aux services, nous
identifions une tendance cl consistant accrotre
les technologies de self-care, tant en ligne que
dans les agences. Ces technologies prsentent des
avantages vidents en termes de cots et fournissent
aux clients un accs rapide leurs relevs de
compte, relevs didentit bancaire, commandes de
chquiers, virements bancaires, etc.
Les tlphones portables reprsentent galement
une occasion unique de glisser la banque dans la
poche des clients en contribuant leur faciliter la vie
quotidienne. Les services comme la banque mobile

ou le paiement par tlphone portable en sont un


exemple mais malgr cette opportunit, les banques
ont t en ralit trs lentes se positionner et
proposer des solutions de paiement mobile. Ce point
est trait plus en dtail dans la partie Largent
devient mobile : les paiements en mouvement .

Simples et pourtant personnaliss


Les clients sont souvent submergs par le nombre
et ltendue des produits financiers. Ils deviennent
plus lucides en ce qui concerne la qualit du produit
et du service fournis, la relation avec leur banque et la
valeur apporte par les chargs de clientle. Ils sont
de plus en plus nombreux rechercher des produits
simples et faciles comprendre, tout particulirement
en termes de cots.
Par ailleurs, les clients dsirent toujours disposer de
produits adapts leurs besoins. Pour satisfaire cette
exigence, les banques ont cr des produits semistandardiss, linstar des fabricants de vhicules ou
dordinateurs dans les annes 1990. Les offres sont
fondes sur un nombre limit de plateformes, mais
disposent de nombreuses options supplmentaires
choisir par le client. Cette volution se rencontre
en particulier dans lactivit des cartes bancaires, o
les choix de personnalisation offerts stendent des
fonctionnalits produit (crdit-dbit) aux affinits
des clients (carte de crdit dun club de football) et
au co-branding (American Express/Skyteam).
Les clients recherchent galement une reconnaissance
et sont de plus en plus intresss par des programmes
de fidlisation. Cette tendance peut recouvrir
plusieurs formes :
Systme de points de fidlit lis aux
transactions : les points peuvent tre obtenus lors

des transactions et tre utiliss sous la forme de


rductions ou autres avantages. On peut citer
comme exemple le programme pargnant fidle
dING qui offre un taux de rmunration plus
lev aux clients qui neffectuent pas de retraits
dargent sur leurs placements ;
Programme de fidlit relationnel : les avantages
sont fonds sur une meilleure exprience client
plutt que sur la collecte de points. Le programme
de partenariat haut de gamme de HSBC (avec
accs VIP des htels, des restaurants, etc.) en est
un exemple.

Scurit, thique et transparence


Un besoin dinvestissements plus srs
Lenvironnement conomique incertain pousse
les clients se proccuper davantage de leur
scurit financire. Soucieuses de rpondre
ces proccupations, les banques ont rcemment
fourni dimportants efforts pour adapter leurs
offres aux moments cls de la vie de leurs clients.
Par exemple, il existe dsormais des produits axs
sur le remboursement des dpenses de sant, des
investissements comprenant assurance dcs et
handicap.

Un besoin de produits plus thiques


Les clients se voient de plus en plus comme les
maillons dune communaut plus vaste, plus
responsable socialement et ont exprim le besoin
de produits prsentant une utilit sociale vidente.
Cest la raison pour laquelle les banques ont cr
des produits financiers dots dun impact social et
environnemental positif, comme par exemple les
fonds dinvestissements thiques. Des solutions
ciblant les communauts, comme la micro-finance
ou la finance entre particuliers se dveloppent
galement en parallle.
Point de vue

Un besoin de transparence accrue


Les clients attendent de leurs banques des
informations claires sur les produits commercialiss.
Les banques quant elles, sous leffet de la pression
des rgulateurs cherchent donner leurs clients
des conseils plus comprhensibles, ce qui permet
dviter certains des malentendus qui pouvaient
survenir auparavant. Cela signifie concrtement
quelles forment les responsables de la relation
client mieux intgrer les principales informations
produit dans largumentaire de vente. Les clients,
davantage conscients des risques possibles lis au
produit, tireront ainsi profit dune transparence
accrue. Cette volution prsente nanmoins un
inconvnient pour la banque, dans la mesure o
les nouvelles exigences en matire de transparence
conduiront certains responsables de clientle
cesser de mettre en avant des offres juges trop
complexes vendre.

Un changement de paradigme
Le pouvoir sest dfinitivement dplac de la banque
vers les clients. Par consquent, ces derniers sont
moins fidles, plus ambivalents et plus prompts
critiquer leur relation avec les banques.
Dans le secteur de la banque de dtail, les futurs
leaders seront ceux qui sauront anticiper le plus
prcisment ces besoins et y rpondre rapidement.

Point de vue

Point de vue

Zoom sur
Le rle majeur des banques de dtail
dans la socit
Il est bon que les citoyens ne comprennent
pas notre systme bancaire et montaire, car
sils le comprenaient, je pense quil y aurait une
rvolution avant demain matin. - Henry Ford

Communaut vs. rentabilit


Les banques jouent un rle pivot dans notre
systme conomique dit plus simplement, elles
font le lien entre les besoins de financement des
divers acteurs de la socit. Dans une conomie
o le secteur tertiaire a supplant le secteur
industriel, le rle jou par les banques est
devenu de plus en plus important. Grce leurs
produits et services, les banques en particulier
les banques de dtail sont devenues un acteur
incontournable des socits occidentales.
Pourtant, ce poids nouveau saccompagne dun
dfi : comment les banques de dtail peuventelles continuer tmoigner dun intrt
gnral tout en maintenant leur capacit
payer des dividendes leurs actionnaires privs ?
Cette situation nest pas rellement nouvelle.
En France, par exemple, les quatre banques
principales ont t nationalises en 1945
pour viter la spculation et contribuer la
reconstruction du pays aprs guerre. Le rle des
banques consistait alors participer un large
ventail de services publics et tait considr
comme tel par les clients.

10

Point de vue

Les banques ne sont pas des


entreprises comme les autres
Au dbut des annes 1980, le besoin croissant de
liquidit et les niveaux des marges de transaction
ont modifi le rle jou par les institutions
bancaires dans les socits occidentales. Les
banques ont volu vers un modle o lintrt
gnral est moins perceptible. Cela se vrifie
pour les banques qui ouvrent leur capital au
public, ce qui a pour effet de renforcer la pression
et le contrle sur leurs rsultats financiers.
Par exemple, des frais doivent tre acquitts
pour certaines transactions : retraits au guichet
ou dans les distributeurs de banques non
partenaires. De nombreux clients estiment que
cette volution des stratgies des banques est
une trahison de leur rle dintrt gnral . Ils
se sentent pigs entre lobligation de disposer
dun compte bancaire et celle den payer les
frais potentiels. La mfiance et le scepticisme
du public envers les institutions bancaires ont
considrablement augment, notamment depuis
que lEtat (ou le contribuable), aprs la crise
conomique, a d renflouer certaines banques
occidentales (RBS au Royaume-Uni, ABN-AMRO
aux Pays-Bas, Allied Irish Banks et Bank of Ireland
en Irlande, Commerzbank en Allemagne, par
exemple).

Mettre laccent sur la valeur ajoute des


services bancaires

La rputation des banques de dtail en Europe


ayant t srieusement entache, elles doivent
faire des efforts pour regagner la confiance
des clients. Elles doivent ainsi redfinir leur
rle dans la socit ou, au moins, devenir plus
transparentes. Pour atteindre ces objectifs, elles
doivent soutenir la croissance par le financement,
mettre laccent sur la valeur ajoute de leurs
services et sassurer que leurs oprations soient
orientes client .

Regagner du terrain
Soutenir la croissance par le financement
La capacit des banques soutenir la croissance
par le financement aux entreprises et aux
particuliers est essentielle. La rentabilit du
crdit court terme est cependant remise en
question aujourdhui, du fait de la pression sur les
marges et des exigences accrues en matire de
fonds propres. Dans ce contexte, les spcialistes
de crdit doivent imprativement repenser leur
modle dactivit. Pour cela, ils explorent dj de
nouvelles pistes, telles llargissement de leurs
offres aux produits dassurance ou dpargne.
Ceux-ci pourraient contribuer forger une
nouvelle durabilit conomique.

Confrontes la baisse des marges


dintermdiation et une forte volatilit, les
banques ont cr des services gnrant des
recettes fondes sur les commissions, scurisant
par l le produit net bancaire. Par dfinition, les
services financiers sont pourtant dmatrialiss et
intangibles. Par exemple, bien que les particuliers
paient sans difficult laccs aux services de
tlphonie mobile, il leur est souvent plus difficile
dadmettre de devoir payer pour des services
financiers (commissions ou marges dintrt). Afin
de changer la perception des clients, les banques
doivent mieux communiquer sur la valeur ajoute
des services proposs. Cette tendance est dj
perceptible alors que les banques placent les
clients et la valeur au cur de leurs campagnes
de communication la tlvision et sur Internet.

Placer le client au cur de sa stratgie


Dmontrer de la valeur ajoute requiert pour
les banques dencourager une culture oriente
client , tout au long de la chane de valeur. Le
back office ou toute autre fonction de support client
doivent tre associs au management de la relation
client dans son ensemble. Mme si leurs quipes ne
sont pas directement en contact avec la clientle,
la diffrence des conseillers clientles, elles doivent
nanmoins prendre conscience quelles font partie
intgrante de lensemble de la relation client.
Le top management de la banque peut fortement
contribuer instaurer cette notion au sein de
lorganisation.
Afin de regagner et conserver la confiance de leurs
clients, les banques doivent en permanence adapter
leur rle dans une socit en mutation.

Point de vue

11

Multicanal : le bon canal au


bon moment
Se rencontrer est un dbut, rester ensemble un progrs,
travailler ensemble un succs - Henry Ford

Multicanal : le bon canal au bon moment


Tout au long de la dernire dcennie, lensemble de
la profession a partag la mme interrogation : la
banque doit-elle tout prix contrler la relation client ?
Les volutions constantes du comportement du client,
associes des moyens technologiques atteignant leur
maturit ont accru lutilisation de canaux multiples
dans lenvironnement bancaire.
Convaincues que les agences locales ne joueraient
plus un rle central dans la relation client, les banques
ont en effet consacr des ressources financires
impressionnantes llaboration de nouvelles
fonctionnalits daccs distance et la mise en place
doutils intgrs de management de la relation client.
Elles ont galement revu leur organisation pour laxer
davantage sur les clients et abolir les barrires existant
entre leurs canaux traditionnels de distribution.
Ces changements visaient principalement intgrer
le nouveau comportement multicanal des clients. Au
tout dbut, les banques voulaient profiter du fabuleux
dveloppement dInternet pour orienter le processus
dachat des clients. Le degr de personnalisation de
lensemble dpendait de la valeur de linteraction :
par exemple, les clients fort potentiel bnficiaient
dun traitement personnalis alors que celui-ci tait
automatis pour les clients faible potentiel.
Tout en introduisant ces changements, les banques
ont toutefois oubli le principe essentiel selon lequel la
relation client sapprcie sur le long terme. En outre, les
clients ne deviennent laise dans leur relation bancaire
qu la suite de contacts rguliers faible valeur.

importait de se dfaire de cette approche mcanique.


Elles sont galement confrontes aux comportements
doubles, voire schizophrnes, des clients. Ces derniers,
rendus sceptiques envers leurs banques notamment
cause de la crise financire, proclament haut et fort
leur droit utiliser gratuitement les services bancaires.

Le retour en grce des canaux


traditionnels
La crise financire a ainsi confirm pour les banques
la ncessit denvisager la gestion de la relation client
sur le long terme afin de limiter le taux dattrition, de
stabiliser le portefeuille clients et, surtout, de crer
une relation privilgie.
Cette situation a eu comme rsultat, parmi dautres
consquences importantes, de remettre la mode
les agences locales. Ces dernires jouent dsormais
un rle central en matire dexprience client. Cest
la raison pour laquelle des banques comme Deutsche
Bank ou La Banque Postale testent des agences dun
nouveau type, qui ressemblent davantage des
cafs Internet et qui visent amliorer lexprience
client, en combinant notamment le ct humain
et limmdiatet de la relation (par exemple,
permettre aux clients daccder une expertise
bancaire pertinente en leur fournissant des outils de
vidoconfrence en ligne).
La refonte des agences locales et la conception
de nouvelles mthodes de vente seront-elles
suffisamment efficaces pour ramener les clients
vers les agences et, surtout, assurer leur fidlit la
banque ?

En revanche, les banques ont vite compris quelles


perdaient le contrle de la relation client et quil
Point de vue

13

Agence

Centre
Site
dappels Internet

Mdia
social

Mobile

Informations
Parcours client traditionnel

Conseil

Autres parcours client


Achat

Aprs-vente

Source : BearingPoint, 2011

Comprendre le parcours client

Guider le client

Selon nous, les banques de dtail devraient revoir leur


organisation densemble et introduire davantage de
flexibilit dans leur approche multicanal. Sil est bien
sr important doptimiser les agences ou les sites
Internet, il est surtout essentiel que les banques soient
davantage centres sur lexcellence de leurs processus
internes et quelles sassurent que le parcours des
clients dans chaque canal est fluide et efficace.

En plus de comprendre le parcours classique du client,


les banques devraient guider celui-ci vers les diffrents
canaux, laide de mesures incitatives ou dissuasives.

Une stratgie multicanal pertinente devrait tre


conue afin de comprendre le parcours classique du
client. Ce faisant, les banques pourraient identifier,
puis amliorer des lments essentiels de ce
parcours, ce qui viterait les situations actuelles o
des responsables dagences sont incapables de grer
des oprations clients inities sur Internet ou par
tlphone.
Le parcours client pourrait tre interprt comme une
succession dinteractions entre la banque et le client :
de ltape de recherche dinformations au soutien
aprs-vente. Pour qualifier un parcours multicanal
comme tel, un client doit pouvoir voluer dune tape
lautre en utilisant facilement diffrents canaux
(recherche dinformations en ligne, conseil dans une
agence locale, etc.).
14

Point de vue

Une politique incitative consiste promouvoir


un certain type dinteraction avec la banque, par
exemple en donnant aux clients un bonus (offres
spciales, incitations financires, etc.) lorsquils
utilisent tel ou tel canal. Ainsi, la Barclays offre des
taux de rmunration des dpts plus levs pour
les nouveaux comptes intgralement ouverts sur
Internet, alors que BNP Paribas propose des offres
promotionnelles uniquement pour ses clients Internet.
A contrario, une politique dissuasive prvoit des frais
pour les clients choisissant les canaux dinteraction
non prioritaires. Ces pnalits peuvent tre soit
financires (facturation de services additionnels) soit
lies aux services (limitation de loffre). Une approche
multicanal devrait sappuyer sur une organisation et
des politiques de vente appropries. Chaque agent
bancaire en contact avec des clients devrait tre
encourag les orienter vers des canaux multiples.
Une flexibilit accrue dans le processus dcisionnel des
salaris de la banque est cependant ncessaire pour
assumer une telle responsabilit. Les banques devraient

largir les responsabilits du salari et construire une


nouvelle hirarchie pour transformer les employs en
vritables ambassadeurs de la banque .
Une comprhension et une connaissance plus fines
des rseaux sociaux et des associations de dfense
des droits des consommateurs devront sajouter
cette nouvelle charte organisationnelle. En effet,
ceux-ci _ indicateurs efficaces de tendances _ pourraient
permettre danticiper les besoins des clients et de
matriser les risques lis (qui visent principalement
la rputation de lentreprise ou un recours collectif).
BNP Paribas, par exemple, utilise son groupe Facebook
LAtelier pour grer une communaut intresse
par les concepts bancaires mergents et les nouveaux
usages des clients.

Les canaux multiples approfondissent


lexprience client
Applique la banque de dtail, la gestion multicanal
constitue un outil puissant. Les banques devraient
ainsi adopter un schma directeur multicanal qui
dfinirait un plan daction stratgique pour les trois
cinq annes venir. La conception dun tel plan passe
par deux tapes principales :
Etape 1 : Runir et tudier les donnes tant externes
quinternes sur les opportunits multicanal.
Analyser les besoins et les attentes de la clientle
(par des tudes quantitatives, des enqutes de
satisfaction clientle, des analyses externes) ;
Mener une analyse quantitative de la situation
interne (nombre dinteractions clients, nombre de
nouveaux clients, cots de traitement) ;
Intgrer au schma directeur multicanal les objectifs
cls de la banque (amlioration de la satisfaction
des clients, accroissement des ventes, rduction des
cots et baisse du taux dattrition) ;
Utiliser les bonnes pratiques et les tendances pour
illustrer le schma directeur (analyses comparatives).

Etape 2 : Simuler des variations dans les volumes et


les cots, pour valuer la faisabilit de diffrents
scnarios multicanal. Lidentification de canaux
prioritaires pourrait permettre de prendre des
dcisions dinvestissement et dorganisation.
Il serait galement utile dvaluer la complexit des
nouvelles tches et de mieux tablir le calendrier
prvisionnel. Cette tape supplmentaire permettrait
dapporter un nouvel clairage aux rles, cots de
transaction, organisation et management multicanal
selon une perspective nouvelle.

Construire une stratgie multicanal


gagnante
Certains lments sont ncessaires pour construire
une stratgie multicanal efficace.
Premirement, tous les canaux bancaires devraient
tre constamment amliors car les clients peroivent
la pertinence des offres bancaires en fonction de la
technologie utilise.
Deuximement, les banques devraient avoir une
comprhension approfondie du comportement
multicanal de leurs clients. Elles peuvent y parvenir en
mettant en place des outils de collecte dinformations
et des bases de donnes.
Troisimement, il conviendrait de disposer de
passerelles et connexions parfaites entre les canaux,
afin que les clients puissent les parcourir aisment et
sans difficult.
Les banques de dtail doivent mettre en place
une stratgie multicanal solide, o une rflexion
coordonne permettra danticiper et rpondre aux
questions et demandes des clients, avec pour unique
objectif de fournir ces derniers des services innovants
et dexcellente qualit.

Point de vue

15

Zoom sur
Rinventer la proximit avec le client
par les centres dappels
Plus on va loin, moins on rencontre dobstacles
Roger Staubach
Tous secteurs confondus, la banque de dtail
dispose de centres de contacts parmi les moins
volus. Lorientation des ventes, les capacits
dexternalisation1, la structuration de procdures
formalises et les bases de connaissances
clients ont volu moins rapidement que
dans dautres secteurs de service tels que les
tlcommunications ou les services publics.
Les centres dappels de la banque de dtail
sont traditionnellement considrs comme un
canal supplmentaire dune activit pilote
par les agences. Ce canal alternatif a t
positionn pour traiter les transactions faible
valeur ajoute. Des contraintes de cots, des
fichiers clients indisponibles et une capacit
limite conseiller les clients expliquent en
partie ce positionnement de second rang . La
manire dont les agences peroivent les centres
de contacts reprsente galement un obstacle
interne majeur leur valorisation : en effet,
ce sont pour elles des ennemis potentiels, qui
empitent sur leur portefeuille et cannibalisent
leurs commissions.

1 Selon ltude annuelle BearingPoint - SP2C sur les principaux


outsourceurs franais, lindustrie bancaire arrive au troisime
rang, derrire les tlcommunications et les services publics
(8% des effectifs totaux).

16

Point de vue

Il faut rappeler, dun point de vue externe, que


les clients ont historiquement choisi une relation
personnalise avec un conseiller bancaire digne
de confiance. Seuls 34 % des clients dclarent
tre des utilisateurs rguliers ou occasionnels du
centre dappels de leur banque principale2, car ils
ne savent pas exactement comment y accder et
ce quils peuvent en attendre.

Lvolution des centres dappels


Les changements technologiques majeurs
intervenus rcemment et les attentes volutives
des clients invitent rinventer les centres
dappels tels que nous les connaissons. Nous
assistons lmergence dun segment de
clients aiss, dynamiques et mobiles, dsireux
dinteragir distance avec leurs principales (et
multiples !) banques. Ces clients sont de plus
en plus rticents pntrer dans une agence
bancaire. Le centre dappels constitue ds lors
un facteur essentiel de diffrentiation pour de
nombreux pure players entrants sur le march
(Bforbank, Monabanq, Fortuneo, et dautres).
Ceux-ci axent chaque transaction sur le service
et la ractivit afin dtablir une relation de
confiance et ainsi fidliser leurs clients. Pour les
banques de dtail dotes dun rseau physique,
laccent est mis sur le choix entre plusieurs
canaux et sur la personnalisation.

2Ibid.

dune rponse complte et personnalise ( une


fois pour toute ) quune interaction avec un
banquier.

La fourniture de services valeur ajoute et de


produits groups, en vente croise ou incitative,
et la fidlisation des clients constituent laxe
majeur du business model des banques. A ce
titre, BNP Paribas fournit dsormais ses clients
les coordonnes tlphoniques et le courriel
de leur conseiller. Elle a rcemment rorient
les appels vers les agences locales, comme la
galement fait la Socit Gnrale. Quant
Cortal Consors, elle propose une quipe ddie de
quatre conseillers, identifis sur son site web, qui
incarnent une relation ractive et personnalise.

Comprendre le parcours client


pour lamliorer
Ces modles sont-ils durables ? Savoir grer
les numros de tlphone, se doter dquipes
performantes et fidliser les clients peut se
rvler dangereux. Selon ltude annuelle du
Podium de la Relation Client de BearingPoint,
les attentes des clients envers la banque de
dtail concernent davantage lobtention rapide

Pour la banque de dtail, la gestion long terme


des appels doit permettre des oprations de
grande ampleur, galement personnalises et
gnratrices de confiance. Plusieurs initiatives
peuvent concourir cet objectif :
Partager la connaissance client issue de tous
les points de contact ;
Tirer parti des outils de communication
(visioconfrences, web confrences, appels
web) ;
Renforcer les ventes et les formations destines
aux conseillers ;
Simplifier et dmystifier les procdures
(dauthentification par exemple) ;
Revoir la dfinition du portefeuille et le plan
de commissions pour crer des synergies avec
les agences.
En conclusion, les banques doivent construire
une relation de proximit et de confiance avec
leurs clients, tout en mettant en avant les
avantages respectifs des canaux physiques
et daccs distance. Avec le dveloppement
des applications bancaires mobiles et des
communauts en ligne, le prochain dfi des
banques sera dintgrer les nouvelles capacits
des centres dappels autour de lanimation
des communauts Internet, la gestion des
rclamations et lexploration prvisionnelle
de donnes concernant le comportement des
clients.

Point de vue

17

Vers une nouvelle


gnration dagences
Nous considrons nos clients comme les invits dune fte dont
nous sommes les htes. Notre mtier consiste amliorer un peu
chaque jour tous les aspects importants de lexprience client.
Jeff Bezos

Vers une nouvelle gnration dagences


Les agences bancaires rpliquent
Lavnement des guichets automatiques, de la banque
en ligne, et plus rcemment, de la banque mobile, a
conduit de nombreux analystes financiers prdire une
diminution importante du nombre dagences et leur
remplacement par dautres canaux. Cette volution
a t taye par de nombreux lments, notamment
par des statistiques sur le dclin des transactions
effectues par les caissiers, la frquentation des
agences, ainsi que sur laugmentation de lutilisation
de la banque en ligne et de la banque mobile. La
croissance de la banque directe bas cots illustre
galement le fait que certains segments de clientle
nont dsormais plus besoin de la traditionnelle
agence et de ses gestionnaires de compte.
Cependant, nous constatons lheure actuelle une
renaissance des agences bancaires. Ceci sexplique
largement par laugmentation trop rapide des canaux
alternatifs, ainsi que par le dsir dune proximit plus
forte de la part des clients. De nombreuses banques
ont investi dans leur rseau dagences et ont accru
leur prsence physique auprs du public.

Le modle unique ne convient pas


partout
Le type dagence et de rseau dagences dont une
banque a besoin dpend des segments viss par ses
services, des produits proposs, de leur localisation
et du niveau de concurrence quelle rencontre.
Ainsi, certaines banques, comme Citibank et
BNP Paribas, investissent lourdement dans des
agences nouvelle gnration. A laide des nouvelles
technologies et de concepts issus de la vente de dtail,

ces agences sont conues pour satisfaire la fois les


plus fortes attentes des clients en matire daccueil,
de savoir-faire, dexpertise, de services aprsvente et dune relation client plus professionnelle.
Equipes de tout le matriel ncessaire, des
guichets automatiques intgrant limage jusquaux
crans de vente interactifs, ces agences utilisent la
technologie pour contribuer faciliter la vie de leurs
clients. Etant ouvertes sans interruption, 24 heures
sur 24 et 7 jours sur 7, elles peuvent tout moment
fournir aux clients des conseils bancaires grce un
systme de vidoconfrence en direct.
Alors que la cration de ces agences de nouvelle
gnration est en plein essor et quelles obtiennent
des rsultats encourageants, plusieurs formats
dagences coexistent nanmoins aujourdhui.
Certaines banques directes nont besoin que dun
petit local avec quelques guichets automatiques, o
les clients peuvent effectuer des dpts. Les banques
en ligne crent des espaces o les transactions relles
ne sont mme plus possibles ; la relation client en
est lunique objectif. Par exemple, le management
de la banque en ligne ING Direct a compris que
lentreprise avait besoin dune prsence physique
pour rassurer le public sur la ralit de son offre. Des
cadres ont ainsi conu les Cafs ING, qui ressemblent
des cafs Starbucks, et o les clients peuvent boire
des cafs, des smoothies, utiliser la connexion
Internet et se renseigner sur ING sils le dsirent.
Ces agences ne permettent pas la ralisation de
transactions. Les clients doivent toujours sinscrire
et les effectuer en ligne.
En outre, nous observons lmergence dagences
spcialises, dont les services visent un segment
Point de vue

19

de clientle spcifique (PME, banque prive, etc.).


Ces formats dagences ddies permettent la
banque dtendre et dapprofondir sa relation client.
La conception des agences et les technologies
embarques diffrent galement, non seulement
dun pays lautre, mais galement au sein dun
mme pays. Par exemple, des clients de zones plus
rurales prfreront les agences et rencontreront
rgulirement leur conseiller clientle, alors que les
clients des zones urbaines seront plus enclins tirer
parti des technologies, chez eux ou lagence.
Quelle que soit la conception de lagence, celle-ci est
toujours un canal de choix pour construire la relation
client. Le plus important dans la banque est la
relation, et celle-ci ne se cre ni ne se gre en ligne
affirme Lani Hayward, Vice-Prsident Excutif pour les
Stratgies Innovantes de Umpqua Bank. Mme si
vous commettez erreur aprs erreur, le client vous sera
fidle sil pense que vous prendrez bien soin de lui .
Le dfi consiste donc crer des agences qui
participeront au renforcement de cette relation
et encourageront les salaris sengager auprs
de leurs clients. A cet gard, la conception des
agences et la technologie ne peuvent que contribuer
lexprience client. Le renforcement de cette
relation requiert un service client privilgi en face
face, ce qui doit venir de lemploy de la banque.

Les employs de la banque du futur


Pour satisfaire aux besoins volutifs de leurs clients
et leurs prfrences en matire dinteraction,
les agences de nouvelle gnration devront valuer et
revoir leurs stratgies de gestion du personnel.
On attendra des responsables dagence quils grent
plus activement le marketing et le dveloppement
20

Point de vue

de lactivit. Ils devront galement sassurer que


la banque et ses salaris jouent un rle actif dans la
communaut, en tant que sponsor dvnements et
dactivits diverses.
Les tches des chargs daccueil deviendront plus
complexes et tournes vers le service ; elles ne seront
plus axes principalement sur la transaction. Des
formations efficaces devront accompagner la transition
des chargs daccueil et des commerciaux vers des
postes multifonctions prenant une dimension de
conseil financier. Cela signifie que les employs de
banque devront tre forms toutes les fonctions et
devront disposer dun panel largi de comptences.
Quant aux commerciaux, ils auront besoin dune
formation approfondie sur la gestion de la relation
client et sur le conseil financier. Des mises jour
frquentes sur les produits et services les plus
rcents proposs par la banque devront tre fournies
rapidement aux clients. Lobjectif reste cependant de
dvelopper la proximit en accompagnant les clients
sur leurs projets moyen terme plutt quen essayant
de leur pousser des produits.
Afin de maintenir un faible turnover du personnel,
les employeurs devront encourager la flexibilit des
postes de travail et offrir des opportunits de formation
et de dveloppement personnel.

Toujours privilgier lexprience client


A quoi ressemblera la banque du futur ?
Dans un premier temps, ces banques seront plutt
semblables des htels cinq toiles quaux agences
traditionnelles : tout y sera dexcellente qualit, de
la technologie jusquau plancher, en passant par le
mobilier et lclairage.

Dans la dernire dcennie, les agences ont lourdement


investi dans la communication. Alors quil tait
impossible de joindre sa banque autrement que par
tlphone, on peut maintenant envoyer des courriels
ou mme des textos au gestionnaire clientle.
Mais la banque du futur ira bien plus loin. Ainsi,
les banques testent de nouveaux moyens de
communication, afin de proposer des services en
continu dans les agences. Dans certaines des agences
de Citi par exemple, la communication avec le client
seffectue soit par des caisses automatiques, par des
publicits interactives sur crans muraux ou par des
offres spciales (concept du mur mdia interactif
de Citi), soit par des gestionnaires clientle virtuels.
La banque veille particulirement ce que le client
puisse naviguer au sein de lensemble du contenu (par
exemple, en utilisant des boutons placs hors de la
fentre).

Fournir un conseil appropri


Dans le monde complexe quest le ntre, trs peu de
responsables dagences disposent dune expertise
densemble de toute loffre de la banque. Afin de
fournir au client le maximum dinformations possible,
lagence du futur mettra laccent sur son rle de
conseiller. Ainsi, BNP Paribas exprimente dans son
agence flagship de Paris un concept organis autour
de neuf points de vie , succession dvnements
entre lesquels le client peut voluer librement grce
des crans interactifs. Citi dveloppe un concept
dans lequel les clients des agences locales peuvent
contacter des experts du monde entier sur Internet.

Zones de lagence

Communiquer efficacement :
un lment cl

espace
dattente

guichet
daccueil

Self banking

Expertise

EXPERIENCE CLIENT
Technologies de lagence

Ensuite, ces banques envisageront diffremment


leur faon de communiquer avec leurs clients, de les
conseiller et de grer la relation dans son ensemble.

vido
confrence

R.F.I.D.

guichets
automatiques

crans
interactifs
Source : BearingPoint, 2011

Veiller la relation client


Il est certain que les clients utiliseront un grand nombre
de canaux pour satisfaire leurs besoins bancaires. Pour
parvenir fournir les services et conseils dsirs, la
banque du futur devra imprativement investir dans
une solide stratgie multicanal. Ce nest qu cette
condition que les agences pourront tre aussi ractives
que dautres canaux numriques. Ce dernier point
est particulirement important, car la rapidit des
rponses et la transparence sont perues comme deux
lments cls de diffrenciation.
Le dfi lanc aux agences est certainement indit.
La crise conomique, combine la croissance rcente
dautres canaux et lmergence de concurrents
non-bancaires, invitent les agences changer et
sadapter. Tout en tirant parti dautres canaux, il faut
considrer que lagence reste un canal essentiel pour
mettre en place une exprience client enrichissante.
Les banques les plus efficaces cet gard y gagneront
certainement un avantage concurrentiel dcisif.
Point de vue

21

Zoom sur
Agences et technologies :
lamlioration du parcours client
Dans une activit, la premire rgle de toute
technologie est que lautomatisation dune tche
efficace en accrot lefficacit. La seconde est que
lautomatisation dune tche inefficace en accrot
linefficacit - Bill Gates
Les banques exprimentent de plus en plus de
nouvelles ides dorganisation et de services
qui reposent sur une utilisation tendue des
nouvelles technologies. Les agences locales
peuvent tirer profit de toutes les technologies,
que ce soit des appareils futuristes et
exprimentaux ou des outils plus usuels.

Attirer le client dans lagence


La mise en place de nouvelles technologies dans
les agences vise dabord attirer le client et ly
faire entrer. Pour accrotre la frquentation de
ces lieux, des vitrines numriques comportant
des publicits pour de nouvelles campagnes
ou autres oprations ont t testes. Dans
lagence, de nouveaux systmes de gestion des
files dattente ont t mis en place pour aider
et conseiller efficacement les clients. HSBC
Premier Hong Kong ou Yes Bank en Inde ont
ainsi utilis la radio-identification (systme
RFID pour Radio Frequency Identification) dans
leurs agences pour aider lquipe segmenter
les clients et fournir ainsi une attention plus
personnalise leurs meilleurs clients. Ainsi,
ds que le dtenteur dune carte Premier entre

22

Point de vue

dans lagence, les lecteurs RFID le reconnaissent


immdiatement comme un client prioritaire,
incitant le personnel de la banque lui offrir
sans dlai un traitement prfrentiel. Ces cartes
permettent aussi aux employs de la banque de
dterminer pour quelle raison le client Premier
se rend dans son agence.

Faciliter la vie du client


En outre, la technologie utilise dans les
agences sert fortement faciliter le parcours
client. Tout dabord, des guichets automatiques
perfectionns et des machines de recyclage ont
t mis en place dans de nombreuses succursales.
Ces nouveaux outils permettent aux clients de
raliser des transactions simples sans attendre
quun charg daccueil soit disponible au guichet
(ce qui peut potentiellement tre long).
Laccs au WiFi ou dautres supports courants
comme les iPads dans des open space agrables
contribuent galement faciliter et fluidifier le
parcours du client. En ce sens, les technologies
sous-tendent le concept dune agence comme
lieu de vie , un environnement o les clients
peuvent continuer travailler ou faire ce quils
souhaitent.

Amliorer lexprience du client


Amliorer et approfondir lexprience client est
peut-tre lutilisation la plus pertinente qui peut
tre faite de la technologie dans les agences.
Celle-ci est un moyen fantastique dont disposent
les banques pour fournir au client des outils
interactifs et sur-mesure. Dans certains concept
stores dagences, des crans gants interactifs
ont t installs pour prsenter des informations
sur les produits. Ils sont conus pour tre
diffuss sur les tablettes ou smartphones des
clients. Pour des conseils plus complexes, des
systmes de visioconfrence peuvent tre utiliss
pour dialoguer avec des conseillers clientle
spcialiss. Ces conseillers peuvent aussi bien
travailler dans le back office de la banque qu
des kilomtres de lagence, dans des centres
dexpertise . Certaines banques de dtail comme
Barclays mettent galement en place des tables

digitales (surfaces technologiques) au sein de


leurs rseaux. Grce cette nouvelle invention de
Microsoft, les clients peuvent saisir des contenus
numriques sur un cran et naviguer dun simple
geste afin de trouver des informations sur les
produits et services qui les intressent.
Des tudes ont montr que les clients sont
disposs utiliser les dispositifs technologiques
au sein des agences. La technologie peut
constituer un moyen efficace pour amliorer
la satisfaction et la fidlit du client. Au mme
titre que les programmes de fidlit ou les
offres promotionnelles, les agences hightech (dans lesquelles le client se dplace et
se sent choy dans un nouvel environnement
technologique) pourraient tre intgres au
package offert par les banques. Les banques
de dtail qui nintgreraient pas ces volutions
technologiques le feraient leurs risques et prils.

Point de vue

23

Banque en ligne :
une composante essentielle
du nouveau modle bancaire
Internet est la premire chose que lhumanit a dveloppe et
quelle ne comprend pas ; cest la plus grande exprience dans le
domaine de lanarchie que nous ayons faite - Eric Schmidt

Banque en ligne : une composante essentielle


du nouveau modle bancaire
Savoir entendre les besoins clients
La rvolution Internet et la popularit croissante
des interactions distance encouragent les clients
disposer de moyens faciles pour contacter leur
banque, par des voies scurises. Ceux-ci prfrent
utiliser des canaux directs, qui leur donnent un
accs distance 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, et
ainsi viter de se rendre dans les agences pour les
transactions les plus courantes.
Pour satisfaire cette demande, les banques doivent
dvelopper leurs sites Internet et proposer des offres
attractives. Il est ncessaire quelles continuent de
chercher de nouveaux produits/services automatiser
et convertir en processus facilement accessibles en
ligne.
La banque en ligne satisfait ainsi la fois aux besoins
des banques et des clients travers les nombreux
avantages quelle leur offre :
Confort : la banque en ligne est beaucoup plus
pratique pour les clients ; ils nont pas se dplacer
dans leur agence et perdre du temps avec les files
dattente pour raliser des transactions simples
quils peuvent faire aisment eux-mmes.
Ubiquit : les clients peuvent accder leur compte
bancaire de nimporte quel endroit, ds lors quils
disposent dune connexion Internet. Avec la banque
en ligne, ils peuvent grer en quelques clics leur
compte de chez eux, de leur lieu de travail ou de
ltranger. Aujourdhui, avec lapparition dInternet
sur tlphone portable, les clients peuvent
communiquer de nimporte o avec leur banque en
ligne.

Cot : la banque en ligne transfre une charge de


travail considrable de lagence au client, ce qui
conduit une importante rduction des cots pour
la banque, qui bnficie pour partie au client final
grce des baisses de prix.

La concurrence saccrot
Deux types de banques en ligne oprent aujourdhui :
les pure players et les brick and mortar (issus
des banques traditionnelles).
Les pure players sont prsents uniquement sur
Internet. Ils prennent le risque de dmarrer
une activit en ligne, sans agence physique
en rgle gnrale. La plupart dentre eux sont
historiquement des courtiers ou des tablissements
dpargne, comme Boursorama et ING Direct. Alors
que la stratgie dING Direct a consist pntrer
le march bancaire en ligne rapidement et bas
cots, Boursorama a jou la scurit en conservant
14 petites agences comme points de contact pour
rassurer les clients. Outre les courtiers et les
tablissements dpargne, seuls quelques acteurs
de niche sont entrs dans lenvironnement des
pure players comme BforBank, la banque en ligne
premium du Crdit Agricole ou Monabanq, une
banque en ligne indpendante.
Les pure players ont dmarr leur activit de banque
en ligne avec une stratgie bas cots , afin
dattirer des clients et de concurrencer les banques
traditionnelles. Cependant, ils restent lis ces
acteurs traditionnels car, pour linstant, un client ne
peut ouvrir de compte sur le site Internet dun pure
Point de vue

25

Pure Player
Modle centr sur les produits
A
 vantage : offre prix raisonnables
(bas cots)
Risque : manque de confiance

Brick & MORTAR

Banque
en ligne

Modle centr sur les clients


Avantage : confiance & image
Risque : cannibalisation du rseau traditionnel
Source : BearingPoint, 2011

player sans entrer les coordonnes bancaires de son


compte principal.
La principale difficult pour les pure players reste
lacquisition clients. Apparus depuis peu sur le march
des services financiers, ils rencontrent un problme
de confiance. Les clients doivent faire confiance la
banque dans laquelle ils investissent leur argent : la
notorit de la marque constitue ainsi un lment
majeur dans le choix dun tablissement financier.
De plus, les pure players tant nouveaux sur le
march, ils ne contrlent pas tous les aspects de la
relation client ni les leviers permettant de dvelopper
une relation long terme et fidliser les clients.
Les premiers clients des pure players taient aiss
et autonomes. La plupart de ces clients disposaient
de trs peu de temps la journe pour effectuer
leurs transactions. Grce la banque en ligne, ils
pouvaient accder leurs comptes quand et o ils
le souhaitaient.
Les marges tant faibles dans ce modle bas
cots, les pure players ont t confronts
la ncessit de gnrer un volume dactivit
important pour accrotre leurs ressources. Cest
la raison pour laquelle ils tentent aujourdhui
de conqurir le grand public avec des produits
quotidiens traditionnels. ING Direct propose par
exemple la souscription de crdits en ligne et
Boursorama a rcemment tendu ses offres aux
crdits immobiliers. Cette clientle est cependant
26

Point de vue

moins rentable que les clients aiss. Les pure


players doivent donc identifier les limites de leur
modle bas cots pour dfinir le champs de leurs
clients cibles.
Le dfi des pure players consiste donc tendre leur
clientle tout en la segmentant en terme de niveau
de conseil propos sur les produits plus forte valeur
ajoute (gestion de patrimoine...) gnratrice de
marge.

Les banques traditionnelles


entrent en lice
Constatant le succs des pure players, les banques
traditionnelles ont adopt une approche plus
dfensive consistant mettre en place un canal
Internet pour fournir leurs clients des services en
ligne en complment des agences, leur vitant ainsi
de perdre la clientle intresse par des services
bancaires distance.
La plupart des banques traditionnelles ont dj
investi dans leur banque en ligne, comme Rabobank
(RaboDirect), Santanders (Services bancaires en
ligne), Abbey National (Cahoot), BNP Paribas (Net
Agence) et bien dautres.
Leur principale proccupation rside dans la
fidlisation des clients. Ces acteurs ont donc mis
en place des banques en ligne pour satisfaire les
nouveaux comportements de leurs clients. Ils ont
identifi la possibilit dune prise en charge par le
client, o celui-ci effectue lui-mme des transactions

simples (interroger son compte, effectuer un


virement, etc.).
Ces banques en ligne, font partie de groupes bancaires
traditionnels rputs et bnficient dun historique
et dune expertise du secteur bancaire. La confiance
des clients leur est acquise. Elles savent galement
comment construire et maintenir une relation client
forte.
Ces services en ligne ciblent deux types de
consommateurs : ceux qui ont besoin doffres de
type prise en charge directe par le client tout en
gardant leur agence, et ceux qui aspirent devenir de
purs clients Internet, coupant la plupart des contacts
avec leur agence.

laborer la combinaison idale


Afin dattirer les clients des agences vers la banque
en ligne pour les produits ou services pouvant tre
autogrs, les banques ont identifi des clients
apptents Internet pour grer leurs finances, et
ont dfini des mesures incitatives utiliser ce canal
plutt qu se rendre en agence. Un autre facteur
cl de succs est daccompagner les clients ayant
besoin dtre rassurs sur la scurit et la fiabilit
de la banque en ligne, ou guids dans ces nouveaux
processus.
Les banques traditionnelles ont adopt une stratgie
de cots pratiquement identique pour leurs produits
vendus en agences et sur Internet. Pour attirer des
clients, certaines ont cependant propos des offres
promotionnelles comme la Net Agence de BNP
Paribas qui a ainsi offert ses nouveaux clients en
ligne une remise de 50 % sur le prix de leur carte de
crdit pendant la 1re anne.
Les marges tant soumises une forte pression, les
banques doivent toutefois innover pour attirer des

clients. BNP Paribas a ainsi t parmi les premiers


mettre en place un systme de vidoconfrence
permettant au client de discuter en ligne avec son
conseiller, comme sil avait un rendez-vous en face
face dans une agence. La banque a galement fait
le pari des rseaux sociaux en proposant douvrir
des comptes par un simple tweet via Twitter.
Les volutions numriques ont ouvert la voie
de nombreuses opportunits innovantes que les
banques devraient exploiter pour rester actives et
concurrentielles.
Le dveloppement de la banque en ligne par les
acteurs bancaires traditionnels se heurte au dfi
de cannibalisation entre agences et sites Internet.
Les stratgies de banque en ligne avaient pour objectif
de diminuer les cots en transfrant sur le site Internet
les transactions faible valeur ajoute ne ncessitant
pas lintervention dun conseiller, et de se concentrer
sur dautres activits plus forte valeur ajoute dans
les agences ncessitant imprativement la prsence
dun conseiller. Il existe deux faons dviter la
cannibalisation : la premire consiste en interne
expliquer aux conseillers le rle dInternet et ses
bnfices pour les clients ; la deuxime vise motiver
les conseillers promouvoir le site Internet par des
mesures incitatives, afin daccrotre lutilisation des
services en ligne par les clients.

Rassurer les clients, cest les garder


La banque en ligne reprsente aujourdhui une
dimension essentielle de la banque. Cest une
arme marketing puissante dans un environnement
concurrentiel de plus en plus complexe, o la
confiance et la rassurance restent des facteurs cls
de succs. Cependant, bien que les clients apprcient
les outils numriques et Internet, ils gardent, grce
aux agences, la possibilit dune interaction en face
face sils ont besoin dorientation ou de conseil.
Point de vue

27

Zoom sur
Mdias sociaux :
les banques sont aussi de la partie
En ce moment, grce aux rseaux sociaux et aux
autres outils Internet, des millions de personnes
ont un moyen de dire ce quils pensent et de faire
entendre leur voix - Mark Zuckerberg

Les rseaux sociaux sont l


pour longtemps
Avec lexplosion des plateformes de rseaux
sociaux comme Facebook, Google+, Twitter,
YouTube, LinkedIn ou Xing, les banques disposent
dun nouveau moyen de communication trs
volutif et dun outil relationnel puissant.
Les mdias sociaux leur permettent de cibler la
majeure partie de leur clientle, en particulier
la gnration des natifs du numrique , qui
a grandi avec ces technologies et se sent plus
laise pour sengager en ligne plutt quau
tlphone ou en agence.
Une tude mene par BearingPoint sur les
rseaux sociaux en 2011 a montr le niveau
dvolution des initiatives prises en la matire
par les banques de dtail europennes. Bien que
les pays du nord de lEurope (pays nordiques,
Royaume-Uni, Pays-Bas) disposent dune nette
avance, la plupart des banques ttonnent
toujours pour trouver leur stratgie multimdia.
Les banques sont traditionnellement trs
conservatrices et adoptent lentement les
nouveaux modes de communication. De
plus, contrairement dautres industries,
elles apprhendent fortement les risques
28

Point de vue

oprationnels lis aux mdias sociaux en ce qui


concerne le contrle de la communication ou la
conformit la rglementation.

Limportance des rseaux sociaux


Bien que les banques aient t trs peu
nombreuses mettre en place une approche
entirement ddie aux mdias sociaux, plusieurs
initiatives isoles ont rvl les diffrents usages
potentiels de ces mdias.
En tant que nouveau mode de communication,
les mdias sociaux peuvent aider les banques
atteindre les natifs du numrique dune faon plus
personnalise et plus dynamique, en communiquant
par exemple via les profils Facebook (officiels
ou spcifiques, comme Barclays Football ),
les comptes Twitter, les blogs ou YouTube
(publicits, films courts). Les usages ne se
limitent pas au marketing : la Socit Gnrale a
ainsi ouvert un compte Twitter pour recruter de
nouveaux salaris, paralllement lutilisation
de LinkedIn.
Dautres banques utilisent les mdias sociaux
comme outils danimation de communauts en
ligne. Elles peuvent offrir un contenu exclusif,
organiser des concours en ligne avec des prix
gagner, des nouvelles expriences ou des jeux.
Certaines banques, comme BNP Paribas, ont
mme ouvert un compte Twitter ddi au service
client.

Les rseaux sociaux crent une occasion unique


dlaborer une approche participative, de gnrer
de nouveaux concepts, damliorer les services,
processus ou produits, ou tout simplement,
dcouter les clients. Ainsi au Danemark, Danske
IdeBank a lanc linitiative Better Bank ,
avec un compte Facebook pour amliorer sa
solution de banque mobile. De la mme manire,
American Express utilise un Express Lab
pour tester chaque nouveau produit auprs de
quelques consommateurs, avant son lancement.
De nouveaux services peuvent galement natre
des mdias sociaux, comme des paiements ou
crdits entre particuliers, des outils de gestion
des finances personnelles (avec comparaison des
budgets entre particuliers) et des regroupements
de comptes.

Actuellement, les mdias sociaux sont trs


rarement utiliss pour effectuer des transactions.
Bien que cette possibilit existe, la plupart des
tudes montrent que les clients sont bien plus
intresss par le rle dinformation et de relation
que joue ce canal : par exemple, ils peuvent
recueillir les avis dautres clients ou interagir
avec la banque. La fonction des mdias sociaux
probablement la plus apprcie par les clients est
la possibilit dvaluer et de noter les produits et
services (notamment les conseillers clientle).
A travers ces initiatives, les banques visent
accrotre leur notorit, mieux comprendre les
clients et en amliorer la satisfaction. Mme si
certaines actions peuvent sembler triviales, il est
devenu essentiel de dvelopper une prsence sur
les rseaux sociaux.

Point de vue

29

Rseaux sociaux :
affiner votre stratgie
Avant toute initiative, les banques de dtail doivent
opter pour les bons canaux et la stratgie adquate.
Elles doivent dfinir un fil conducteur et des objectifs
clairs. En fonction de leur degr dengagement,
plusieurs tapes les aideront structurer leur
approche en matire de rseaux sociaux.
Ecouter la voix des clients en ligne pour identifier
linterlocuteur (sagit-il de personnes susceptibles
dinfluencer leur entourage ?), lendroit partir
duquel il sexprime et ce quil dit.
Nouer un dialogue avec les diffrentes
communauts puis commencer crer sa propre
communaut.
Mesurer le succs de linitiative avec des
indicateurs spcifiques (nombre de membres,
sentiment dappartenance, indice net de
recommandation, fidlit du client).
Fournir une assistance au client en tirant profit
des communauts en ligne pour apporter des
rponses aux questions les plus courantes.
Innover en crant avec les communauts de
nouveaux produits et amliorer le niveau de
service.

Bien utiliser les rseaux sociaux


Certaines difficults doivent tre surmontes par
les banques qui commencent utiliser les rseaux
sociaux.
Les banques, traitant des donnes personnelles
sensibles, peuvent difficilement tendre leur
utilisation des rseaux sociaux pour proposer des
services en lien avec les transactions (certaines
initiatives allant dans ce sens voient pourtant

30

Point de vue

le jour). Pour des raisons de scurit et de


confidentialit, les rglementations (notamment
une jurisprudence datant de 1924) stipulent que
des institutions proposant des services financiers
ne peuvent pas identifier de manire publique une
personne dtenant un compte chez elles. Il devient
ainsi dangereux de rpondre des demandes
poses par des clients via des forums quasi-publics
comme Twitter.
La banque doit galement revoir son organisation
car les mdias sociaux sont chronophages et
impliquent de nombreux savoir-faire internes.
Gnralement, un community manager
coordonne la prsence de la banque sur les mdias
sociaux et reprsente les communauts en ligne au
sein de la banque. Le lien hirarchique est li la
maturit de la couverture digitale de lorganisation.
Dvelopper une stratgie de communication sur
les mdias sociaux peut paratre risqu pour une
banque. Cette approche suppose une transparence
accrue entre la banque, ses salaris et ses clients,
car tous peuvent partager la mme information.
A cet gard, il apparat essentiel de responsabiliser
les salaris, non seulement pour augmenter
leur ractivit, mais galement pour assurer
une communication cohrente et approprie.
Les banques doivent donc organiser des formations
spcifiques, revoir leurs politiques internes et mettre
en place un changement culturel, tout en plaant la
satisfaction client au premier rang des priorits.
Le dernier dfi pour les banques rside dans
lintgration des rseaux sociaux la stratgie
multicanal afin de sassurer que les clients
bnficient dune exprience homogne.

Point de vue

31

Largent devient mobile :


les paiements en
mouvement
La vie, cest comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas
perdre lquilibre. - Albert Einstein

Largent devient mobile :


les paiements en mouvement
Les paiements mobiles sont considrs comme
la prochaine grande vague dinnovation dans les
services bancaires destination des particuliers.
Pas un jour ne passe sans que les paiements
mobiles ne fassent lobjet de nouvelles annonces.
Pourtant, ce ne sont pas les banques qui font la
une des journaux dans ce domaine, bien que cette
solution puisse lvidence faciliter le paiement
pour la plupart dentre nous.
Les paiements mobiles ont t adopts par certaines
entreprises que lon nassocie pas habituellement
aux services financiers et paiements. Ces dernires
ont mis leur avenir commercial sur la satisfaction
de trois besoins fondamentaux de lhomme, dont
limportance est toujours grandissante : se sentir
investi dun pouvoir, tablir des relations qui ont
un sens, et tre diverti.

Savoir, cest Pouvoir


Avant, tre intelligent signifiait se souvenir de
choses ou savoir les crire. Puis, Google est arriv
et les moteurs de recherche ont rendu quiconque
intelligent (en apparence). Lmergence des
smartphones permet tout un chacun de porter
sur lui tout moment cet outil puissant et de se
sentir par-l investi dun pouvoir, peu importe o
il se trouve.

Nous sommes des animaux sociaux


Si les annes 90 ont t celles de Microsoft et la
premire moiti des annes 2000 celles de Google,
il est peu contestable que la deuxime moiti

des annes 2000 appartiendra Facebook, qui a


atteint 1 milliard dutilisateurs en moiti moins de
temps que Google. Le succs des rseaux sociaux
est troitement li lmergence du smartphone,
le premier appareil informatique vritablement
personnel .

Divertir les masses


Toute lindustrie musicale sest mise au numrique.
La Xbox et la Wii ont chang pour toujours lespace
des salles de sjour. Plus de 340 millions de joueurs
participent activement des jeux Internet chaque
mois. Si lon comptabilise les smartphones et les
tablettes, un nombre bien suprieur de personnes
utilise une console de jeu.
Les entreprises qui satisfont ces besoins humains
avec leurs produits ont capt limagination et la
fidlit du public que lon songe par exemple
Google, Facebook, Apple, Microsoft ou Zynga1.
Ces socits tirent galement profit de deux leviers
cls et des tendances du comportement de masse
des clients : le rseautage social et la mobilit.
Aucun appareil numrique na jamais t plus
personnel quun smartphone (personne nenvisage
de prter son iPhone) et na jamais t aussi
troitement li au rseau social dune personne (un
tlphone quivaut des contacts, et les diffrents
groupes de contacts sociaux sont tous runis en un
seul appareil).

1Avec plus de 200 millions dutilisateurs rguliers mensuels,


Zynga est le leader des jeux en ligne et jeux sociaux.

Point de vue

33

Banque mobile

Billetterie (transports, )

Fidlit/Coupons

Paiement sur le point de vente/NFC

Scurit/Authentification

Paiement en ligne

Source : BearingPoint, 2011

Les entreprises qui exploitent ces besoins humains


et ces tendances sont la pointe des volutions
en ce qui concerne le digital et les paiements
numriques et contribuent en forger le futur.

de se demander pourquoi les cartes de crdit et


les comptes bancaires ne sont pas encore lis au
tlphone ? Se pourrait-il quils le soient dj et que
personne nait rien remarqu ?

Rare voire aucune banque ne participe au cercle


vertueux de dveloppement de ce type de produit.
Sagit-il du Moment Kodak pour les banques2 ?
Ont-elles manqu lvolution la plus marquante du
comportement du client et de la concurrence pour
toute une gnration ?

En achetant une musique, en tlchargeant une


application, ou un poulet via le jeu Farmville, avec
son smartphone, tout client accepte facilement
de payer avec son identifiant Apple, Google ou
BlackBerry... Cette simple exprience de paiement
ou de commande appartient exclusivement aux
fournisseurs des applications qui ont compltement
relgu le mcanisme de paiement rel larrireplan. Elle est gre par un systme totalement
automatique (qui se souvient laquelle de ses cartes
est lie quel fournisseur dapplication ?!). Il est
vident que dans ce monde de commerce digital,
lentre des banques dans la chane de valeur ne
procurerait que peu de valeur ajoute aux clients.

Pourquoi les tlphones portables


comptent
Le tlphone portable est devenu le point daccs
des services et des biens, physiques comme
virtuels. Il est un compagnon quotidien, dans la vie
relle et dans la vie digitale. Il est donc trs naturel
2Le Moment Kodak (Kodak moment) correspond
la modification radicale dun secteur par les avances
technologiques, le comportement client et lentre de concurrents
sur le march.

34

Point de vue

Pourtant, il existe un cart entre deux autres formes


de paiement ou commerce mobile : les achats sur
mobile ne concernant pas des applications, et

les paiements dans le monde rel via un appareil


mobile (on parle souvent ce sujet de paiement
mobile sur le point de vente).
Pour les premiers, les fournisseurs dapplications
sont bien placs pour tirer profit du mcanisme
de paiement sils appliquent un modle diffrent
de commissions (pour les applications, celles-ci
sont de 30 %).
Pour les seconds, lquilibre entre le business et
le partage des profits nest pas encore clairement
tabli. Il y a de bons exemples o ce modle de
commerce a russi sans lintervention des banques :
lapplication Starbucks Loyalty donne ainsi aux
clients la possibilit de payer leur caf via leur
application iPhone.
Dautres entrants sur la chane de valeur du
paiement veulent obtenir une partie des bnfices
citons notamment les oprateurs tlphoniques.
Deux grands consortiums tlphoniques mettent
en place des initiatives de grande ampleur pour
dvelopper le paiement mobile sur les points de
vente sur la base de technologies NFC (Near Field
Communication) places dans les tlphones
mobiles. ISIS3, joint-venture dAT&T, de Verizon
et de T-Mobile, vise ainsi mettre en place un
nouveau rseau de paiement mobile aux EtatsUnis. Afin de fournir les fonctionnalits essentielles
au paiement, ISIS sest allie des rseaux de
paiement comme Discover ou Visa, ainsi qu des
fournisseurs de cartes de crdit (Barclaycard US4
ses dbuts, mais dautres suivront). Ces entreprises
ont d satisfaire aux exigences et aux normes

des fabricants de tlphone, de cartes SIM et de


gestionnaires de services de confiance. Elles ont
aussi d assurer la compatibilit avec les terminaux
de paiement existants.
Une autre joint-venture a rcemment t annonce
en Europe par Vodafone, Telefonica et T-Mobile5.
Leur modle dactivit et ltendue de leur
partenariat reste imprcis lheure actuelle.
Enfin, dautres acteurs sont galement prsents sur
le march, comme Google qui dirige un consortium
pour laborer le Google Wallet6 pour des achats sur
le point de vente en partenariat avec MasterCard,
Citigroup, First Data et Sprint. PayPal nest pas non
plus en reste, avec son intention de tirer profit de
5http://www.bloomberg.com/news/2011-06-16/vodafonetelefonica-everything-everywhere-form-payment-venture.html
6http://www.google.com/wallet/

3http://www.paywithisis.com
4 Barclaycard est dj prsent sur le march avec des services de
paiements mobiles, par le biais de son partenariat avec Orange
au Royaume-Uni.

Point de vue

35

ses services de paiement en ligne par tlphone


portable.

Concevoir que les besoins des clients


voluent

Pour les banques, aprs la perte de la fourniture


dapplications et probablement du commerce
mobile hors applications, les paiements mobiles
sur le point de vente constituent le dernier espoir
de revenir dans lesprit et le portefeuille des clients.

Le succs des acteurs numriques est fond sur


leur capacit exploiter les besoins humains
fondamentaux dans le monde digital. Cette
expertise nest pas particulirement prsente
dans les banques. Nous y constatons un cart
important entre le besoin dexperts en digital
et linvestissement rel dans ces ressources
(notamment dans les domaines de la stratgie, de
llaboration de lexprience client, de la gestion et
de lanalyse des donnes). Ces derniers sont pourtant
requis pour aider les banques comprendre ce qui
motive rellement le comportement des clients et
leurs besoins, et la meilleure faon de satisfaire ces
besoins par des produits et des services innovants.

Les facteurs cls de succs pour les


paiements mobiles
Les banques dsireuses de jouer un rle de premier
plan et pas seulement tre un outil de rglement
des paiements la fin du processus dachat,
doivent investir dans plusieurs fonctionnalits cls.

36

Point de vue

Rendez les paiements mobiles


efficaces pour vous - et pour le client !
Les banques doivent laborer une stratgie claire
pour dterminer le rle quelles veulent jouer dans
le secteur des paiements numriques (et au-del !).
Et elles doivent le faire rapidement. Passer du
virement en ligne au paiement ncessite une analyse
approfondie. Cela requiert une stratgie cohrente
densemble qui prend en compte les paiements
mobiles dans un contexte digital trs large incluant
les paiements mobiles, les rductions, la publicit et
les programmes de fidlit...

Bien choisir ses partenaires


La route vers les paiements mobiles sur le point de
vente est aujourdhui encombre de consortiums
avides de gagner des parts de march. La stratgie
gagnante consistera choisir intelligemment
ses partenaires, des organisations qui ont des
segments de clientle ou des groupes de dtaillants
captifs, des technologies suprieures et la capacit
dinnover dans un environnement changeant.
Au-del des participants directs lespace
de paiement, nous pourrions aussi inclure
lcosystme dans son ensemble, qui comprend les
dveloppeurs dapplications, les dessinateurs de
jeux, les artistes vido, les concepteurs de produits,
les fabricants de matriel, les spcialistes de la
scurit, etc.

de paiements aux appareils mobiles de faon


scurise ncessite un degr de sophistication bien
plus lev en matire de scurit des logiciels et
du matriel, de gestion des appareils mobiles et
de maintenance des applications. La maturit de
chaque fonction de la banque (marketing, risques,
oprations, technologies de linformation) doit tre
accrue pour utiliser des canaux et technologies
mobiles, avant denvisager le lancement dun
produit de paiement mobile dans son organisation.

Maximiser vos ressources numriques


Si les acteurs du numrique comme Google,
Facebook, Microsoft et dautres sont aussi efficaces
pour innover et lancer des produits numriques,
cest quils sont des natifs de lunivers digital : ils
sont ns pour tre digitaux et le sont ds le premier
jour. Ils sont galement trs aptes intgrer dautres
produits ou entreprises pour combler une lacune
dans leur offre. Les banques ne disposent pas dun
hritage identique ; cest la raison pour laquelle
elles doivent travailler darrache-pied pour attirer les
talents et laborer des modles organisationnels qui
engendrent le meilleur de leurs ressources digitales.
Les banques gagnantes seront celles qui loueront
activement les services dvanglisateurs
digitaux dans leur organisation, afin dtablir
un rseau de partenaires de distribution avec
des agences numriques, des socits de conseil
exprimentes et des socits de dveloppement de
logiciels.

Ne pas brler les tapes


De nombreuses banques se dmnent encore
pour fournir leurs clients une banque mobile
multi-support, multi-plateforme, qui inclue les
fonctionnalits de base pour linformation, les
transactions et lassistance. Lier les formats

Point de vue

37

Zoom sur
La banque mobile : il est temps davancer
Pour tre heureux dans ce monde, il vous faut
dabord un tlphone portable et ensuite un avion.
Ce nest qualors que vous tes vraiment sans fil.
Ted Turner

distribution et de complmentarit avec leurs


autres besoins, bancaires et non bancaires.

Seules quelques banques osent ne pas investir


dans la banque mobile. En Europe, 59 % des
banques ont un site de banque mobile et 47 %
dentre elles une sorte dapplication de banque
mobile. La grande majorit des banques prvoit
de se doter de ces instruments dans les douze
prochains mois. Apporter toute la palette des
services de banque mobile aux clients nest pas
seulement une opportunit pour les services, le
marketing et la communication, mais aussi un socle
pour toute prestation mobile plus avance comme
les paiements mobiles. Toute initiative en matire
de banque mobile doit satisfaire plusieurs facteurs
cls de succs.

Les clients savent manipuler leurs dollars dans le jeu


Farmville, mais ont du mal grer leur facture de
carte de crdit ou leur relev de compte : lexprience
client dans lre mobile et sociale daujourdhui
na de sens que si elle est conue comme ludique,
intuitive et ducative. Par ludique , on entend une
exprience amusante et valorisante, ds lors que le
client sy engage et interagit. Intuitif signifie que
quiconque peut en comprendre le fonctionnement
en lessayant (avez-vous dj lu un manuel Apple ?).
Enfin, lexprience est ducative si les interactions
renforcent lintelligence des clients, qui utilisent des
fonctionnalits toujours plus nombreuses.

Penser au-del de la banque mobile


Le cas dcole de la banque mobile comprend
la fois une rduction des cots par lauto-gestion
des clients, un accroissement des ventes par
des contacts clients supplmentaires et une
amlioration de la conqute et de la fidlisation
par un effet halo sur les clients, impressionns
par la facult de leur banque rejoindre le 21me
sicle. Puisque la banque mobile deviendra un
atout gnrique dans les douze prochains mois,
les banques doivent penser au-del de la banque
mobile de base et comprendre parfaitement les
besoins de leurs clients et leurs attentes en matire
dexprience client, de services, de canaux de
38

Point de vue

Adopter une approche de gamer

Intelligent mais simple


Typiquement, les services de banque mobile
fournissent des fonctionnalits vise informative
(consultation du solde du compte, transactions),
relatives des actions (payer des factures, virer de
largent, demander une augmentation des limites
de crdit), une assistance (rechercher ou consulter
les questions frquemment poses, utiliser un
centre de messagerie deux sens). Les banques
devraient penser ce canal comme une plateforme
pour une communication et un engagement
renforcs : elles devraient inclure un serveur de
publicit, des offres ou bons go-dpendants, une
fidlisation client, des interactions entre clients et
une gestion des feedbacks des clients.

Construire des plateformes solides


La banque mobile constitue un autre canal devant
tre profondment ancr dans lcosystme
bancaire, qui repose sur la seule opinion du client et
qui saccorde sans heurts tous les autres canaux,
tant digitaux que non digitaux. Les banques ne
peuvent pas se permettre que leurs clients aient une
meilleure vision de leur relation bancaire quellesmmes. Cest la raison pour laquelle une approche
multi-supports et multi-plateformes est requise pour
fournir des services bien penss de banque mobile,
au lieu dune dmarche fonde sur la sortie dune
application avant la fin de lanne.

Donner un rle au marketing


Aprs tant dannes sans aucun service de banque
mobile, les clients ont probablement renonc
rechercher ou attendre ceux-ci. Les banques
doivent tre bien prpares et avoir tabli une liste
demails exploitable, de numros de portables
vrifis, de statistiques sur les actifs et les inactifs en
ligne dans les trois ou six derniers mois et sur tout
segment dormant, qui pourrait avoir une propension
beaucoup utiliser le mobile. Cette dmarche va
requrir un nouveau niveau de sophistication pour
les banques en termes dacquisition et de partage
de donnes, de partenariats commerciaux ou de
fidlisation.

Enseigner tous lusage du mobile


Mais lajout dun nouveau canal nest pas
seulement une initiative marketing. Cela ncessite
une planification et une prparation attentives
de chaque fonction (marque, marketing, risque,
relation client, recouvrement, fraude, informatique,
etc.) au regard des politiques, des procdures, de la
gestion de lexprience client et de lvaluation de
la satisfaction. Positionner la banque mobile comme
le tremplin vers les paiements par mobile requiert
de nouvelles comptences dans les quipes, de
nouvelles technologies, de nouveaux partenariats
et dautres processus de gouvernance, qui vont bien
au-del de tout ce que les banques auront connu
avec la banque en ligne.
La popularit de la banque mobile et des paiements
mobiles ne fait que sesquisser. A la suite du
dveloppement des paiements sans contact, par
exemple, il devient logique que les banques aillent
plus loin et attribuent au mobile une place de choix
dans leur activit.

Point de vue

39

Gestion de la performance :
dpasser la vision
financire court terme
Dans le monde des affaires, on voit toujours plus clair dans le
rtroviseur qu travers le pare-brise - Warren Buffett

Gestion de la performance :
dpasser la vision financire court terme
La banque de dtail a traditionnellement bnfici
dune volatilit faible, de marges stables et de
relations long terme. Cest pourquoi elle sest
concentre sur des tableaux de bord quantitatifs et
financiers. La rcente crise financire a cependant
introduit de nouveaux concurrents sur le march
(notamment des pure players), dont les stratgies
sont agressives. Les comportements changeants des
clients ont galement contraint les banques revoir
leurs stratgies et aligner les tableaux de bord
avec des indicateurs de performance appropris.
Les dirigeants attendent des tableaux de bord quils
soient des outils intressants de support la dcision
ne comportant pas plus de 20 indicateurs.

Amliorer lefficacit des tableaux de


bord quantitatifs
Les banques de dtail luttent pour conserver
leur part de march et amliorer leur coefficient
dexploitation. La pression sur la distribution est
donc toujours trs forte. Dans un environnement
multicanal, o les clients prennent eux-mmes en
charge les oprations de faible valeur, les agences
doivent se recentrer sur le conseil forte valeur
ajoute et les ventes.
Des initiatives rcentes visant amliorer lefficacit
des tableaux de bord quantitatifs tendent se
gnraliser dans les rseaux des agences.
Mesure de la contribution la rentabilit globale,
par unit, par produit et par relation client
(le produit net bancaire gnr par client, par
exemple, reprsente le produit net bancaire
moyen multipli par le nombre de clients).

Alignement des indicateurs et des objectifs


de performance, de la planification et de
laffectation des ressources avec le systme de
motivation (collectif et individuel) pour orienter
le modle dorganisation et de management vers
une stratgie semblable.
Fixation de repres internes, tels que le Top 10 des
agences ou linverse les 10 agences obtenant
les moins bons rsultats. Ces indicateurs peuvent
constituer une bonne pratique et instaurer un
esprit de comptition entre agences. Ils doivent
cependant tre communs et avoir des donnes
comparables pour que tout le rseau dagences
obtienne la performance du premier quartile.
Contrle de la performance par lanalyse des
carts entre les prvisions et les effets rellement
obtenus (tels que limpact dune variation des
taux dintrt, du mix client, du nombre de clients
actifs, de la variation du produit net bancaire).
Automatisation et intgration dans un ERP pour
rduire les temps damorce et la charge de travail
lie la production de tableaux de bord.

Les limites des tableaux de bord


quantitatifs traditionnels
Selon le troisime observatoire Finance-Gestion de
BearingPoint sur les tableaux de bord1, les tableaux
actuels ne satisfont pas les attentes des dirigeants. Ils
ne sont pas assez orients vers laction (pour 61 % des
rpondants) et ne fournissent pas assez dinformations
qualitatives (50 %). De plus, ils devraient tre
1Observatoire Finance-Gestion par BearingPoint et DFCG 20102011 : Les tableaux de bord : attentes, pratiques et rsultats.

Point de vue

41

GESTION DE LA PERFORMANCE
Performance quantitative
Produit net bancaire
Volume (produits, etc.)
Activit commerciale (contacts, etc.)
...

Performance qualitative
Satisfaction (clients, salaris, etc.)
Engagement pour atteindre le niveau
de service annonc
Taux net de recommandation
...
Source : BearingPoint, 2011

davantage tourns vers lavenir (44 %) et leurs


indicateurs devraient tre plus pertinents (44 %).
Bien que les indicateurs cls de succs quantitatifs
et financiers soient essentiels pour conduire
lactivit, ils offrent surtout des analyses ex post et
servent alerter lentreprise lorsquelle natteint
pas ses objectifs. Les indicateurs financiers sont,
par nature, orients vers un rsultat, mais ils
peuvent tre galement centrs sur lobservation
statique et ntre pas suffisamment axs sur
laction. Cependant, ils masquent trs souvent
des tendances de base. Les responsables bancaires
esprent tre capables de contextualiser les
rsultats de performance avec les valuations de
march, la perception et la satisfaction des clients,
et la motivation des salaris.
En outre, les mesures de performance fondes sur des
indicateurs quantitatifs et utilises par la distribution
se concentrent principalement sur les cibles de court
terme et peuvent avoir un impact ngatif sur la
stratgie de long terme, sils ne sont pas rquilibrs.
La pression constante pour fournir des rsultats
quantifiables (nombre de cartes de crdit Premium
vendues, de prts immobiliers, etc.) peut influencer
un conseiller clientle dans un sens non souhait et le
pousser, pour atteindre ses objectifs, recommander
des produits ne convenant pas au client.
Les tableaux de performance tant conus pour aider
les responsables bancaires mener leur stratgie
42

Point de vue

et suivre leur progression vers leurs objectifs, ils


ne peuvent pas se concentrer uniquement sur les
informations de nature financire, mais doivent
galement prendre en compte dautres dimensions
structurantes comme les questions lies, entre autres,
la satisfaction client, la qualit de service, la notorit,
les ressources humaines ou le dveloppement durable.

Adopter une approche qualitative


Des pratiques naissantes pourraient satisfaire ces
besoins complmentaires.
En plus des chiffres bruts, linformation qualitative est
essentielle. Les directions requirent rgulirement
des analyses sur les repres internes et externes
lentreprise et les tendances macroconomiques.
80 % des rpondants ltude BearingPoint2 pensent
que les commentaires qualitatifs sont ceux qui
interprtent le mieux les rsultats des indicateurs.
Pour mener une stratgie long terme, les banques
de dtail doivent se concentrer sur la qualit de
service et la satisfaction client. Ces nouveaux
indicateurs de performance peuvent contribuer
assurer une cohrence entre la performance
fournie et la qualit perue.
Les indicateurs RH peuvent galement participer
humaniser le contrle de la performance. De nos jours,
2Observatoire Finance-Gestion par BearingPoint et DFCG 20102011 : Les tableaux de bord : attentes, pratiques et rsultats .

certaines banques utilisent des indicateurs et des


simulations pousses de la taille de leurs quipes et
des salaires (pyramide des ges, ratios de productivit).
De nouveaux indicateurs pour contrler la valeur
ajoute du capital humain apparaissent. Ils mesurent
la performance des processus administratifs, la qualit
du service, du climat social ( turnover , dmissions)
ou la gestion des comptences.
Les questions lies au dveloppement durable
doivent galement tre prises en compte. Les
banques sengagent nettement en faveur dune
utilisation rduite des ressources naturelles et
contrlent leur dpendance celles-ci. Elles
prennent en fait des mesures innovantes dans ce
domaine. Ces changements doivent tre examins,
afin den valuer le cot et limpact.

Satisfaire aux critres SMART pour


rester dans la course
Les indicateurs cls de performance qualitatifs doivent
se conformer aux critres SMART : tre spcifiques,
mesurables, atteignables, pertinents et assortis de
dlais (en anglais, Specific, Measurable, Achievable,
Responsible, Time-bound). Bien que certains
indicateurs aient t fonds sur des estimations ou
ne prsentent pas de sources dfinies ou certifies,
ils doivent surtout rester cohrents et fiables. Cette
cohrence peut tre difficile atteindre pour un indice
net de recommandation ou pour une estimation du
score global de motivation des salaris. Sa fiabilit doit
tre dfinie en amont.
Une approche mixte ascendante-descendante
est lgitime pour certains indicateurs cls de
performance comme la satisfaction client . La
responsabilisation des salaris est essentielle pour
garantir que toute lorganisation se mobilise et
cherche atteindre ces objectifs stratgiques.

La rationalisation et lautomatisation de ces


indicateurs qualitatifs peut constituer une vraie
difficult. Etant donn que lintgration des
reportings et tableaux de bord dans les systmes
dinformation est toujours plus pousse, les
rsultats dun questionnaire de satisfaction par
exemple peuvent ne pas tre intgrs et traits
manuellement. Ces processus peuvent tre
chronophages et confus selon la frquence du
reporting, et conduire ainsi des cots plus levs.
Le tableau de bord dpassant par sa taille la sphre
financire, la lgitimit de la direction contrler
le recueil et la production dinformations non
financires peut poser problme. Selon ltude
de BearingPoint, 72 % des Directions Gnrales
rpondantes considrent le contrle par le
management comme lgitime. La coordination
et la gouvernance gnrale entre les entits sont
essentielles.

Rester flexible : la voie vers une


russite globale
La gestion de la performance dans les rseaux de
banque de dtail suppose que le management
adopte une approche la fois quantitative et
qualitative, pour actionner tout un ensemble
de leviers. Le vrai challenge et la relle valeur
ajoute rsident cependant dans la rconciliation
de ces diffrents indicateurs de performance avec
une analyse pertinente issue de ces donnes et
la capacit identifier des plans daction et des
mesures de suivi appropris.

Point de vue

43

Zoom sur
La satisfaction :
comment sassurer que les clients reviennent
Dans toute entreprise, la seule chose vraiment
importante dont il faut se rappeler est quaucun
rsultat nest entre ses murs. Le rsultat dune
entreprise est un client satisfait - Peter Drucker
La satisfaction client nest pas seulement
une question essentielle en matire de
fidlisation mais elle peut aussi permettre de
grappiller quelques points de pourcentage de
part de march par limage de marque et la
recommandation favorable des clients.
Les banques sont dsormais plus conscientes
des attentes des clients, comme le rvlent des
initiatives rcentes. Ainsi, dans une campagne,
lacteur franais LCL sengage rpondre
en 48 heures pour un crdit immobilier. Des
banques ont galement dcid dorienter leur
communication gnrale vers une proximit et
des conseils renforcs.

Les limites du reporting traditionnel


La plupart des acteurs dominant le march
reconnaissent quil est difficile de prdire le
comportement de leurs clients. Bien quil soit
obligatoire, le reporting oprationnel conscutif
lactivit commerciale, au revenu net bancaire
et aux encours de crdit ne rvle que les
rsultats de la priode prcdente. Mais on ne
peut pas toujours expliquer les volutions de
lactivit des clients par la situation conomique

44

Point de vue

densemble et il est bien souvent dj trop


tard, lorsque des dcouverts sont constats sur
un compte. Un enjeu fondamental rside dans
ladoption dune approche proactive en matire
de rclamations et dincidents.
La premire tape de ce reporting oprationnel
devrait tre de dfinir les engagements dune
banque envers ses clients, en ce qui concerne ses
activits principales, sa fiabilit ou sa ractivit
en cas dincident, puis dassurer globalement que
ces engagements ont t remplis au niveau local.
Lors dune deuxime tape, on pourra prciser
les engagements pris par la banque en fonction
des attentes des clients. Des motifs essentiels de
mcontentement pourront surgir de la diffrence
entre la qualit perue et la qualit fournie.
Pour dfinir un plan daction alors que le
mcontentement saccrot, les acteurs majeurs
du secteur bancaire ne peuvent pas faire
uniquement confiance aux remontes de leur
rseau de dtail ou, pire, aux mdias sociaux ou
traditionnels. Ces donnes trs qualitatives
doivent tre rationalises, mesures et intgres
aux systmes de reporting.

Analyser attentivement
le comportement des clients
Certains indicateurs globaux peuvent contribuer
la mesure de la satisfaction client sils sont

combins avec une approche renouvele en


matire de communication :
Lindice net de recommandation, extrait des
tudes client traditionnelles, peut constituer
un indicateur unique et simple refltant
non seulement la satisfaction mais aussi la
recommandation de la marque. Une chelle
standardise de satisfaction et des rsultats
fiables sont essentiels pour assurer la
pertinence de cet indicateur.
Le nombre de fans Facebook et de followers
Twitter peut galement reflter la notorit
dune banque.
La mesure systmatique de la satisfaction
des clients pour chaque service, laide dun
simple questionnaire, constitue galement
un bon outil pour mesurer la satisfaction

gnrale et identifier des domaines spcifiques


damlioration.
Les niveaux de satisfaction peuvent tre dfinis
grce davantage de donnes brutes ,
telles que les rsultats de Focus Group , des
tudes client ad hoc, des sondages externes
ou la gestion des rclamations. Il est ensuite
fondamental de synthtiser les informations
sous forme de quelques indicateurs qui seront
utiliss pour amliorer les processus.
Ainsi, les banques certifies ISO 9001 doivent mettre
en place un questionnaire client pour valuer en
continu la qualit de service. En ralit, trs peu de
banques ont labor un tel outil.

Point de vue

45

Russir le service la clientle


le reste viendra tout seul
Intgrer la qualit du service client au cur
de la stratgie de la banque : pour mettre en
uvre un changement positif, il est essentiel
de dfinir des objectifs ambitieux en matire
de qualit de service dans lorganisation.
Conduire un changement culturel auprs des
salaris pour faire de la satisfaction du client
une priorit du service quotidien. Il est possible
de mesurer facilement et efficacement la
responsabilisation et lincitation des salaris
amliorer la satisfaction du client sur le point
de vente.
Mesurer la qualit du service par une approche
systmatique pour chaque service fourni
(crdit, rendez-vous, utilisation de la carte crdit,
services mobiles, etc.).
Beaucoup de mesures peuvent tre prises pour
amliorer la qualit de service au sein de la
banque. Lapproche la plus efficace consiste
certainement ragir rapidement et efficacement
aux principaux motifs de mcontentement.
De plus, une approche rigoureuse de la qualit
de service peut contribuer mesurer non
seulement le cot de la non-qualit (gestion
des rclamations, inefficacit des processus,
attrition de la clientle) mais galement des
poches de sur-qualit, comme pour des services
qui ne touchent pas directement les clients et qui
pourraient tre plus efficaces en tant orients
vers un projet plus en lien avec ceux-ci.

46

Point de vue

Lutilisation des rseaux sociaux au sein de la


banque peut constituer un rel catalyseur de
cette approche. Ainsi, en France, lorsque Crdit
Agricole Pyrnes Gascogne a entam une
exprience intgrant les rseaux sociaux, 95 %
des retours ont t ngatifs. Pourtant, le PDG a
tenu ce que chaque rclamation reoive une
rponse et la banque a tout mis en oeuvre pour
amliorer les points soulevs dans lanne. A
la fin de lanne, la plupart des dtracteurs de
la dmarche en taient devenus de fervents
soutiens.
Le plus grand dfi auquel les banques de dtail
sont confrontes pourrait tre de rconcilier le
reporting de la performance oprationnelle avec
le reporting de la satisfaction client. Ces acteurs
devront tablir un plan daction appropri pour
le court et le long terme. Le renforcement de la
proximit et la relation client et lamlioration
des services devraient rester des facteurs cls de
succs.

Contributeurs
Directeurs de publication :
Philippe Auther, Werner Kreutzmann
Rdacteur en chef :
Thomas Matre
Nous adressons nos sincres remerciements tous ceux qui ont contribu concrtiser ce projet,notamment :
Philippe Auther, Robert Bosch, Jonathan Charley, Charles de Monchy, Marielle Fernaine, Ronald Frey, Jaouad
Jbilou, Werner Kreutzmann, Thierry Lalande, Emilie Lefvre, Muriel Legendre-Monteiro, Laurent Lopez,
Thomas Matre, Sabrina Malaurie, Matthias Mann, Acha Mansouri, Jocelyn Micoulet, Sandrine Pigot,
Andreas Rindler, Annabelle Servy, Gaurav Sharma, Etienne Soumoy, Eveline Stam, Stphane Tapu, Michal
Tartar, Anglique Tourneux
Marketing & Communication :
Thierry Lalande, Emilie Lefvre, Sandrine Pigot
Conception Graphique :
Sabrina Malaurie, Anglique Tourneux

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Point de vue

47

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Associ, France
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Werner Kreutzmann
Associ, Allemagne
+49 172 67 67 315
werner.kreutzmann@bearingpoint.com

Johan Bergstrm
Danemark, Finlande, Norvge et Sude
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Jonathan Charley
UK
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Charles de Monchy
Pays-Bas
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charles.demonchy@bearingpoint.com

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A propos de BearingPoint
BearingPoint est un cabinet de conseil indpendant dont le cur de mtier est le
Business Consulting. Il sappuie sur la double comptence de ses consultants en
management et en technologie. Anims par un vritable esprit entrepreneurial et
collaboratif, nos 3200 consultants sont engags crer de la valeur et obtenir des
rsultats concrets, aux cts de leurs clients. Ils interviennent de la dfinition de la
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Nous faisons ntres les priorits de nos clients, cest pourquoi depuis plus de 10 ans, les
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