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Contrle de gestion

Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite raisonnable


d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances passes et futures et
les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens1.
Le contrle de gestion pense, propose et labore des outils de gestion au service
du management de l'organisation. Il permet de procder des valuations de la performance,
c'est--dire de l'efficience, de l'efficacit, des synergies, des gains de productivit et de
la flexibilit. Si l'apprciation de la rentabilit reste gnralement du ressort de l'analyse
financiere et des investisseurs (hedge funds, asset manager, OPCVM, petits porteurs, private
equity, fonds souverains) certaines approches telles que le tableau de bord
prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son volution future au regard des
performances passes.
Le contrle de gestion permet le contrle, la mesure, la gestion et l'analyse de l'activit
d'une organisation.
Des indicateurs seront suivis (mesurs) ainsi que l'cart de la situation (relle) avec le but vis
(valeur cible, budget respecter). Il s'agit d'un contrle non seulement au sens de vrification
(valuation), mais aussi au sens de pilotage (conduite), mme si cette notion est porteuse d'une
vision idologique parfois critique (ou approuve). Le credo discutable du contrle de gestion
est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesur ne peut
tre gr". La mesure est donc capitale car elle permet le contrle de la (bonne) gestion.
Afin d'amliorer le niveau d'intgration et la structure de l'organisation, le contrle de gestion est
parfois (souvent) aid d'un progiciel de gestion intgr (PGI, ou Enterprise Resource Planning).
Sur ce systme d'information de gestion le contrleur de gestion puise selon ses besoins dans
la comptabilit analytique, la comptabilit gnrale, la GPAO(Gestion de Production Assiste par
Ordinateur), l'administration des ventes et les diffrents services: achats, production,
reprographie Les PGI reprsentent cependant des solutions lourdes et souvent difficilement
maniables de telle sorte que des outils priphriques s'avrent ncessaires bien que coteux
(outils d'informatique dcisionnelle, de calcul de cots, de tableaux de bord, web applications).
Le contrleur est souvent issu d'une formation qui lui permet de mettre en adquation les
objectifs et les moyens grce une formation technique mais aussi gnraliste. (ESC, BTS, IEP)
Il beneficie au sein de l'entreprise d'une position charnire lui permettant de communiquer avec
les services chargs du contrle de la gestion des moyens, des performances et des objectifs.
Sommaire
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1 La mutation du contrle de gestion

2 Caractristiques du contrle de gestion


o

2.1 Missions du contrle de gestion

2.2 Les limites du contrle de gestion

3 Les fonctions contrle de gestion


o

3.1 La fonction contrle de gestion discrte

3.2 La fonction contrle de gestion omnipotente

4 Notes et rfrences

5 Annexes
o

5.1 Rfrences acadmiques

5.2 Articles connexes

La mutation du contrle de gestion[modifier | modifier le code]


Le contrle de gestion a volu du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par
exemple par la globalisation de l'conomie et le dveloppement des TIC (Technologie
d'Information et de Communication), mais aussi par une nouvelle approche
du marketing cherchant anticiper la demande du client partir de la comptabilit analytique. Il a
donc eu une volution progressive d'un ge industriel celui de l'information, peut-tre par
la tertiarisation de l'conomie. Ceci impliqua une modification des pratiques du contrle de
gestion. Il est pass dune simple fonction de calcul des cots et des carts budgtaires
(dpendant du dpartement financier ou comptable) une fonction tactique de pilotage du
changement relevant de la direction gnrale par le service marketing et la gestion de la qualit.
Cette transformation passa d'abord par une volution du contrle ralis par le systme
d'information (son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou tableaux de
bord). Laudit du systme dinformation tant thoriquement une des tches fondamentales du
contrle de gestion, l'aide du service informatique devient de plus en plus indispensable. Le
contrle tend de plus utiliser des outils d'valuation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur
investissement, VA si on lui assigne des objectifs d'analyse financire). Le contrle de gestion
doit aussi tenir compte des divergences d'intrts au sein de l'entreprise et de la culture
d'entreprise. Des rgles de gouvernance dentreprise (Corporate Governance) transparentes et
prenant en considration les intrts de toutes les parties prenantes (stakeholder) doivent tre
prises en compte.

Caractristiques du contrle de gestion[modifier | modifier le code]

Missions du contrle de gestion[modifier | modifier le code]


Le contrle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en uvre de la stratgie
d'entreprise adopte et les moyens mis en uvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela
implique plusieurs choses :

En termes de positionnement, le contrle de gestion est un des organes de la direction,


mme s'il a des liens forts avec le systme comptable ou financier (par exemple). Et mme

les managers oprationnels font du contrle de gestion, ce qui est une des difficults de
dfinition des missions spcifiques au contrleur de gestion.

Le contrle de gestion n'est pas un organe oprationnel, mais un organe d'change


d'information. Une liaison troite avec les units oprationnelles est indispensable pour tre
certain du bien-fond des indicateurs et des outils de mesure. Bien que li la direction
gnrale, le contrle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller tre
utile aux units de travail autant qu' la direction de l'entreprise.

Le contrle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la
matriser compltement et s'assurer de sa qualit (fiabilit, ponctualit, etc.) ; il aura besoin
d'information spcifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la
construire lui-mme.

Le contrle de gestion ne se limite pas donner des chiffres et allumer des voyants dans
un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence auxobjectifs. Il
aide dterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

Si dans le futur une entreprise souhaite amliorer ses performances financires, elle devra en
effet s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche petit petit de son objectif en vrifiant ses
tats financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financires avec
ses actions oprationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x % sa marge, je
dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m'y
prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisage pour soutenir
mon objectif, il y a peu de chance que je l'atteigne).
Ainsi, le contrle de gestion revient :
1. vrifier que les objectifs que sous-tend la stratgie choisie sont bien suivis. Cela se fait
partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mler des donnes financires (la
comptabilit analytique) et des donnes statistiques issues de l'exploitation ;
2. conseiller les oprationnels partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;
3. donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratgie.
Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en uvre mnent bien
l'entreprise l o on le souhaite.
Enfin, la complexit des multinationales engendre une dcomposition du contrle de gestion.
Outre le fait que le contrle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrleurs de gestion
(les oprationnels aussi font du contrle de gestion), ces derniers se voient assigner des tches
spcifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrleur suive les performances au niveau de
l'entreprise, qu'un autre suive plutt une des filiales et qu'enfin un troisime, au sein de la filiale,
suive de manire plus oprationnelle les projets mis en place.

Les limites du contrle de gestion[modifier | modifier le code]


Il existe une triple limite fondamentale au contrle de gestion :
1. Tout n'est pas mesurable un cot raisonnable, et pourtant il faut bien quand mme
piloter le systme. Le contrle de gestion n'est pas la panace.
2. Une fois qu'un indicateur a t choisi, il devient trs vite un but en soi, susceptible de
toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au systme de
contrle de gestion, mme si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades
(renouveler les indicateurs utiliss, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit un stress,
notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent exiger l'impossible.
3. Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrle de gestion, mais
doivent aussi rgulirement constater sur place ce qui se passe dans les units de
l'entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne dtectent pas tout.
D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrle de gestion sa place. Le contrle de
gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement driver, sous l'effet de ses
tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter un
contrle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide la
dcision, ou d'analyse conomique, ou encore prendre en charge des responsabilits
oprationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles lies une autre forme
de mtiers, malgr tout assez proche : l'audit interne.

Les fonctions contrle de gestion[modifier | modifier le code]


Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation. Il propose
et labore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Les 4 types de
contrle sont le contrle de gestion discret, partenaire, garde-fou et omnipotent. Les rles de
fonctions contrle de gestion sont le mandat discret de vrification, l'aide la dcision locale, la
formation des cadres dirigeants et lgitimation, et la centralisation du pouvoir 2.

La fonction contrle de gestion discrte[modifier | modifier le code]


Si la fonction de contrle de gestion est distingue comme tant discrte, cela veut
ncessairement dire que la dlgation de l'autorit n'est pas considrable pour les dirigeants et
que ceux-ci exercent pleinement leurs responsabilits. La crativit de mme que la ractivit
des dirigeants sont donc exploites leur maximum. Par contre, ce style de contrle peut driver
un contrle interne ou mme une mauvaise gestion de l'entreprise. De ce fait, cette sorte de
contrle de gestion devrait tre bien value avant son utilisation puisqu'une bonne gestion est
dite essentielle pour le bon fonctionnement d'une entreprise.

La fonction contrle de gestion partenaire

De logique financire et marketing, la fonction contrle de gestion partenaire est la dlgation


des tudes ncessaires la prise de dcision, cot financier, des managers oprationnels

aux contrleurs de gestion. Ces derniers font part de leurs connaissances, projets et activits
en cours. Ceci engendre un sentiment dappartenance chez les contrleurs. Ils supervisent
de prs lensemble et tous les lments financiers passent par eux. Tout en maintenant leur
autonomie, ce partenariat entre les managers oprationnels et les contrleurs de gestion est
source de bnfices organisationnels.

La fonction contrle de gestion garde-fou

La fonction contrle de gestion garde-fou est associe des logiques de changement


fonctionnel et est galement discerne dune tape de la formation des cadres dirigeants.
Les caractristiques des marchs qui intgrent cette fonction sont quils ne permettent pas
aux conflits du contrle de gestion de devenir essentiels : la logique principale est celle des
ingnieurs et commerciaux. Elle accomplit plusieurs rles : son premier objectif est de limiter
les dviations en termes de dpenses.

La fonction contrle de gestion omnipotente


Ce type de contrle est amnag de manire engendrer une surveillance et une mise sous
tension continue des oprationnels; celle-ci contribue centraliser la problmatique des cots
dans toutes les dcisions au milieu de lorganisation. En contrepartie, elle est capable d'inhiber
les oprationnels, soutenir la myopie dune organisation quelconque et voquer un frein
marquant linnovation.