Resumo PMBOK

Quarta edio

BN Development Group

Projeto um esforo temporrio (incio e trmino definidos) empreendido para

criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
As tarefas em um projeto podem ser novas para a equipe do mesmo, o que
demanda planejamento mais dedicado do que outro trabalho rotineiro.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Esse gerenciamento realizado atravs da aplicao apropriada de 42 processos
divididos dentro os seguintes grupos: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e controle e Encerramento.
As restries conflitantes mais importantes de um projeto que devem ser
balanceadas pelo gerente e sua equipe so: Escopo, Qualidade, Cronograma,
Oramento, Recursos e Risco. A relao entre esses fatores ocorre de tal forma que se
algum deles mudar, pelo menos outro fator provavelmente ser afetado.
Portflio conjunto de projetos ou programas (no necessariamente
relacionados ou interdependentes), agrupados para facilitar o gerenciamento.
O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e
programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos. Um objetivo
desse gerenciamento maximizar o valor do portflio e assim, os componentes que
contribuem menos para os objetivos estratgicos do portflio podem ser excludos.
Programa grupo de projetos relacionados. Um projeto pode ou no fazer parte
de um programa, mas um programa sempre ter projetos.
Escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) corpo ou
entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Deve fornecer
funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo
gerenciamento direto de um projeto.
Gerente de projetos pessoa designada pela organizao executora para
atingir os objetivos do projeto
Gerente funcional - pessoa concentrada na superviso do gerenciamento de
uma rea administrativa e os gerentes de operaes so responsveis por um
aspecto do negcio principal
Fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais
internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Incluem,

mas no se limitam a: cultura, estrutura, normas governamentais, infraestrutura,

recursos humanos, condies do mercado, poltica etc.
CAPTULO 2
Ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo e oferece uma
estrutura bsica para o gerenciamento do projeto. J o Ciclo de vida de um produto
consiste nas fases do produto. Entre as fases de um projeto h trs tipos bsicos de
relaes entre fases: relao sequencial (uma fase s inicia aps o trmino da
anterior), sobreposta (a fase tem incio antes do trmino da anterior) e iterativa (o
planejamento das fases feito medida que o trabalho avana).
Projeto vs. Trabalho operacional operaes so contnuas e produzem
produtos, servios ou resultados repetitivos. Os projetos so temporrios, terminam e
produzem algo novo.
Partes interessadas (steakholders) pessoas ou organizaes ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados pela execuo ou trmino do projeto. responsabilidade do gerente de
projeto gerenciar a influncia das partes interessadas. As partes interessadas possuem
diversos nveis de responsabilidade e autoridade que podem mudar ao longo do ciclo
de vida do projeto. Os steakholders incluem: clientes/usurios, patrocinador, gerentes
de portflio/comit de anlise de portflio, gerentes de programas, PMO, gerentes de
projetos (responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas), equipe do
projeto, gerentes funcionais, gerenciamento de operaes (diferentemente dos
gerentes funcionais, estes lidam diretamente com a produo e manuteno dos
produtos ou servios vendveis da empresa), fornecedores/parceiros comerciais etc.
Influncias organizacionais no gerenciamento de projetos A cultura
(normas culturais), o estilo e a estrutura organizacionais influenciam a maneira como
os projetos so executados. Os projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de
maturidade da organizao.
Estruturas organizacionais fator ambiental da empresa que pode afetar a
disponibilidade dos recursos e influenciar como os projetos so conduzidos.
As organizaes matriciais so uma combinao de caractersticas das organizaes
funcionais e projetizadas.
A organizao funcional, hierrquica, em que cada um possui um superior bem
definido e no nvel superior, os funcionrios so agrupados por especialidade.
Nas matrizes fracas, o gerente de projetos mais como um coordenador ou
facilitador. Nas matrizes fortes h muitas das caractersticas da organizao projetizada

e podem ter gerentes de projeto em tempo integral com autoridade considervel e

pessoal administrativo em tempo integral. J na organizao matricial balanceada o
gerente de projetos no tem autoridade total.
Em uma organizao projetizada, os membros da equipe so colocados juntos,
e existem unidades organizacionais, os departamentos.
Na prtica, muitas organizaes envolvem todas essas estruturas em vrios
nveis. A tabela 1 mostra as responsabilidades de um gerente de projeto conforme a
estrutura da empresa.

Tabela 1: relao gerente de projeto x estrutura organizacional

CAPTILO 3
Processo conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so
executadas para alcanar um produto, resultado ou servio predefinido. O sucesso de
um projeto implica em: selecionar processos apropriados necessrios para cumprir os
objetivos do projeto, cumprir os requisitos e um equilbrio entre as demandas
concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos. Os processos
podem ser divididos em processos de gerenciamento de projetos, que garantem um
fluxo eficaz ao projeto ao longo de seu ciclo de vida e esto agrupados em 5 grupos:
grupo de processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento. E os processos orientados a produto, que especificam e criam o
produto.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos so vinculados pelas

sadas que produzem, onde a sada de um processo, em geral, se torna uma entrada
em outro processo ou uma entrega do projeto.
So 42 processos nos cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de
Projetos distribudos pelas nove reas do Conhecimento de Gerenciamento de
Projetos.
Processos de iniciao consiste nos processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto o processo que consiste no
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou fase e a
documentao dos requisitos iniciais;
Identificar as Partes interessadas consiste na identificao de todas as pessoa
ou organizaes afetadas pelo projeto.
Processos de planejamento consiste nos processos realizados para
estabelecer o escopo total do esforo e definir e refinar os objetivos. O plano de
gerenciamento e os documentos produzidos exploraro todos os aspectos de escopo,
tempo, custos, qualidade, comunicao, risco e aquisies.
Coletar os requisitos o processo de definir e documentar as necessidades
das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto;
Definir o escopo consiste no desenvolvimento de uma descrio detalhada do
projeto e do produto;
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) o processo de subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento fcil;
Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto;
Sequenciar as atividades consiste na identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto;
Estimar os recursos das atividades estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessrios;
Estimar as duraes das atividades; Desenvolver o cronograma; Estimar os
custos; Determinar o oramento; Planejar a qualidade so outros processos que no
precisam de uma descrio;

Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e

documentao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes
hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento de pessoal;
Planejar as comunicaes consiste em determinar as necessidades de
informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de
comunicao;
Planejar o gerenciamento de riscos; Identificar riscos;
Realizar a anlise qualitativa dos riscos avaliao das probabilidades de
ocorrncia e impacto;
Realizar a anlise quantitativa dos riscos analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados;
Planejar respostas a riscos aumentar opes e reduzir ameaas aos objetivos;
Planejar aquisies consiste na deciso de compras e identificao de
fornecedores em potencial.
Processos de execuo consiste nos processos realizados para concluir o
trabalho definido no plano de gerenciamento para cumprir as especificaes do projeto.
Durante a execuo, os resultados podero requerer atualizaes no planejamento e
mudanas nas linhas de base.
Orientar e gerenciara execuo do projeto realizao do trabalho definido;
Realizar a garantia da qualidade garantir o uso dos padres de qualidade e
definies operacionais apropriadas;
Mobilizar a equipe do projeto confirmar a disponibilidade de recursos humanos
e obteno da equipe necessria;
Desenvolver a equipe do projeto melhorar as competncias, a interao da
equipe e do ambiente global, a fim de aprimorar o desempenho do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho, fornecer feedback
e gerenciar as mudanas para otimizar o desempenho;
Distribuir informaes disponibilizar informaes relevantes s partes
interessadas, conforme planejado;
Gerenciar a expectativa das partes interessadas;

Realizar aquisies obteno de respostas dos fornecedores, seleo de um

fornecedor e adjudicao de um contrato.
Processos de monitoramento e controle - so os processos para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto e identificar
possveis mudanas no plano. Tambm so os processos responsveis por controlar
as mudanas e recomendar aes preventivas, monitorar as atividades do projeto,
garantir que as mudanas aprovadas sejam implementadas e, de forma geral, monitora
e controla o projeto inteiro.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto acompanhamento, avaliao e
regulao do progresso, incluindo relatrio de status, medies do progresso e
previses;
Realizar o controle integrado de mudanas aprovao de mudanas e
gerenciamento das mesmas;
Verificar o escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto;
Controlar o escopo consiste no monitoramento do andamento do escopo;
Controlar o cronograma; Controlar os custos; Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos implementar planos de respostas e o
acompanhamento de riscos identificados e monitoramento de riscos residuais;
Administrar aquisies gerenciamento das aquisies e monitoramento dos
desempenhos dos contratos.
Processos de encerramento processos para finalizar todas as atividades.
Esse encerramento compreende aceitao do cliente ou patrocinador; reviso psprojeto; registrar os impactos da adequao de qualquer processo; documentar as
lies aprendidas; arquivar todos os documentos relevantes e encerrar as aquisies.
Encerrar o projeto ou a fase o processo de finalizao de todas as atividades
para terminar formalmente o projeto ou fase;
Encerrar as aquisies finalizar cada aquisio do projeto;

CAPTULO 4
Gerenciamento da integrao do projeto processos para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de
processos de gerenciamento. Nesses projetos as atividades realizadas pela equipe de
gerenciamento so: Analisar e entender o escopo; Entender como capturar a
informao identificada e transform-la em um plano de gerenciamento de projeto;
Realizar atividades para produzir as entregas do projeto; Medir e monitorar todos os
aspectos do progresso.
Desenvolver o termo de abertura do projeto documento que formalmente
autoriza um projeto, estabelecendo parceria entre a organizao executora e a
organizao solicitante. Isso provoca a criao de um business case, ou seja, uma
descrio do que o projeto tratar, justificando o investimento em tal projeto.
Esse processo envolve a declarao do trabalho (DT), que uma narrativa dos
produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto, que informa a necessidade de
negcios, a descrio do escopo do produto e um plano estratgico. Envolve tambm o
business case, o qual fornece as informaes necessrias para determinar se o
processo justifica ou no o investimento ou ainda assegura que um projeto est na
direo correta, contendo um ou mais dos seguintes fatores: demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitao do cliente, avano tecnolgico, um requisito
legal, impactos ecolgicos e/ou necessidade social. H ainda um contrato, os fatores
ambientais da empresa que podem influenciar no projeto (padres governamentais ou
industriais, infraestrutura organizacional e condies do mercado) e os ativos de
processos organizacionais (padres, modelos ou histrico de lies aprendidas).
O uso da opinio especializada frequente para qualquer detalhe tcnico e de
gerenciamento durante o processo.
Como sada h um documento contendo propsito ou justificativa, objetos
mensurveis, descrio do projeto em alto nvel, riscos, cronograma, oramento,
requisitos para aprovao do projeto e a escolha de um gerente de projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto define como o projeto ser
executado, monitorado, controlado e encerrado, fornecendo diretrizes sobre como o
escopo do projeto ser definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado.
Para a criao desse documento so necessrias todas as sadas dos outros
processos de planejamento, conhecer os fatores ambientais da empresa e os
processos organizacionais que podem influenciar o processo de desenvolvimento.

A opinio especializada importante nesse processo para adequ-lo para

atender s necessidades do projeto, desenvolver detalhes tcnicos, determinar
recursos e nveis de habilidades necessrias e determinar o nvel de gerenciamento.
Esse processo tem ento como sada o plano de gerenciamento do projeto, que,
uma vez estabelecido, somente pode ser modificado quando uma solicitao de
mudana gerada e aprovada atravs do processo Realizar o controle integrado de
mudanas.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, que tem, entre outras, as
seguintes atividades: executar as atividades para realizar um objetivo; criar as entregas
do projeto; formar, treinar e gerenciar os membros da equipe; obter gerenciar e usar
recursos; estabelecer e gerenciar os canais de comunicao; gerar dados do projeto
(cronograma, progresso tcnico etc.); gerenciar riscos e implementar atividades de
resposta eles. Tambm inclui a implementao de mudanas aprovadas, incluindo:
ao corretiva, ao preventiva e reparo de defeito.
As entradas desse processo so compostas pelo plano de gerenciamento do
projeto, as solicitaes de mudanas aprovadas, os fatores ambientais da empresa os
ativos de processos organizacionais.
So produzidas entregas (produto, resultado ou capacidade de realizar um
servio), informaes sobre desempenho e/ou solicitaes de mudanas (atualizaes
no plano de gerenciamento ou nos documentos de projeto).
Monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste em acompanhar revisar e
ajustar o progresso para atender aos objetivos definidos. executado do incio ao
trmino do projeto. O controle inclui a determinao de aes corretivas ou preventivas
ou replanejamento. Outras atividades que esse processo concerne: comparao do
desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento; avaliao de desempenho;
identificao e anlise de novos riscos; relatrio de andamento; previses para
atualizao do custo e cronograma; monitoramento da execuo das mudanas
aprovadas.
As entradas desse processo compreendem o plano de gerenciamento, relatrios
de desempenho (detalhando realizaes, marcos, questes identificadas e problemas
da equipe), fatores ambientais e ativos de processos organizacionais.
Com o resultado das comparaes dos resultados planejados com os reais,
esse processo tem como sada solicitaes de mudanas no projeto.

Realizar o controle integrado de mudanas consiste na reviso de todas as

solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas. Coordenar as mudanas e
documentar o impacto das solicitaes de mudana so atividades includas nesse
processo. Perdura por todo o ciclo de vida do projeto.
As mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada, devem ser
registradas por escrito e aprovadas ou rejeitadas por alguma autoridade (comit de
controle de mudanas [CCM]) da equipe de gerenciamento.
Os objetivos principais so estabelecer um mtodo evolutivo para identificar e
solicitar mudanas, proporcionar oportunidades de validar e aprimorar o projeto
continuamente e fornecer mecanismos para que se comuniquem todas as mudanas
aprovadas e rejeitadas s partes interessadas.
Todos os processos de monitoramento e controle, e vrios processos de
execuo produzem solicitaes de mudana como sada, no entanto aes corretivas
e preventivas normalmente no afetam as linhas de base do projeto.
Encerra o projeto ou fase o processo de finalizao de todas as atividades.
O gerente revisar todas as informaes prvias dos encerramentos de fases
anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto est completo e que o mesmo
alcanou seus objetivos. Assim, so tratadas: aes necessrias para satisfazer a
concluso, transferir produtos ou resultados, coletar registros do projeto ou fase.
Esse processo tem como sada a transio de um produto, servio ou resultado final,
atualizao de ativos de processos organizacionais, tais como: arquivos de projetos
(plano de gerenciamento, escopo, custo etc.), documentos de encerramento de projeto
ou fase, informaes histricas.
CAPTULO 5
Gerenciamento do escopo do projeto inclui processos para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio.
O termo escopo pode se referir ao escopo do produto (caractersticas e funes
que descrevam um produto) e/ou do projeto (trabalho a ser realizado para entregar um
produto). Os processos usados para gerenciar o escopo so definidos como parte do
ciclo de vida do projeto. A concluso do escopo do projeto comparada ao plano de
gerenciamento do projeto. J a concluso do escopo do produto comparada aos
requisitos do produto.
Coletar os requisitos definir e documentar as funes e funcionalidades do
projeto e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das
partes interessadas. Os requisitos do projeto podem incluir os de negcios, de

gerenciamento do projeto da entrega etc. j os do produto, informaes sobre os

requisitos tcnicos, de segurana, desempenho etc.
Como entrada h o Termo de abertura do projeto, que fornece a descrio em
alto nvel do produto e o registro das partes interessadas.
Para coleta dos requisitos, as seguintes ferramentas e tcnicas destacam-se:
entrevistas, dinmicas de grupo (atravs de uma discusso interativa, mais informal do
que uma entrevista), oficinas (tcnica primria para definir rapidamente requisitos
multifuncionais e de reconciliar as diferenas entre as partes interessadas),
Brainstorming, tcnica de grupo nominal (Brainstorming com votao das melhores
ideias), tcnica Delphi (grupo de especialistas responde a questionrios e fornece
comentrios durante a coleta de requisitos), mapas mentais (criados a partir de
brainstorming individuais). Questionrios e pesquisas so bons para acumular
rapidamente informaes. Observaes (Job shadowing) de indivduos em seu
ambiente e como desempenham suas tarefas e a construo de prottipos (mtodo
para se obter respostas iniciais sobre requisitos atravs de um modelo funcional do
produto esperado), so tcnicas muito utilizadas.
Para tomada de deciso em grupo, destacam-se os seguintes mtodos:
unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
Como sada h um documento de requisitos que descreve como os requisitos
individuais atendem s necessidades do negcio para o projeto. Os requisitos devem
ser no ambguos, investigveis, completos, consistentes e aceitveis para as partes
interessadas. Essa documentao pode incluir: necessidade e objetivos do negcio,
requisitos funcionais, no funcionais e de qualidade, critrios de aceitao, regras de
negcio, impactos em outras reas organizacionais e entidades internas ou externas,
requisitos de suporte e treinamento e premissas e restries dos requisitos.
H tambm o plano de gerenciamento dos requisitos, que documenta como os
mesmos sero analisados, documentados e gerenciados do inicio ao fim do projeto.
A matriz de rastreabilidade de requisitos produto desse processo e liga os
requisitos s suas origens, ajudando a garantir que cada requisito adiciona valor de
negcio, fornece um meio de rastreamento do inicio ao fim do ciclo de vida do projeto e
uma estrutura de gerenciamento das mudanas de escopo. Atributos associados a
cada requisito devem ser registrados na matriz de rastreabilidade.
Definir o escopo consiste no desenvolvimento de uma descrio detalhada do
projeto e do produto, crtica para o sucesso do projeto.

Tem como produto a declarao do escopo do projeto, que descreve

detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar as mesmas,
incluindo a descrio do escopo do produto, os critrios de aceitao, entregas,
excluses, restries e premissas do projeto.
Criar a EAP subdiviso das entregas e do trabalho em componentes menores,
a EAP organiza e define o escopo total. A EAP representa todo produto e trabalho do
projeto, inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo. O trabalho planejado
contido dentro dos componentes de nvel mais baixo da EAP (pacotes de trabalho), que
pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado.
Para tal feita da decomposio (subdiviso) das entregas do projeto para que
o gerenciamento fique mais fcil. Contudo, uma decomposio excessiva pode resultar
num esforo de gerenciamento improdutivo.
Esse processo tem como sada a EAP (decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho), o dicionrio de EAP, que se trata de um documento que a
suporta, fornece descries mais detalhadas dos componentes da EAP.
Verificar o escopo formalizao da aceitao das entregas concludas, reviso
das entregas com o cliente ou patrocinador. Difere do controle de qualidade
(normalmente realizado antes da verificao do escopo), trata aceitao e no preciso
das entregas.
As entradas desse processo compreendem um documento de requisitos, a
matriz de rastreabilidade de requisitos, entregas validadas e o plano de gerenciamento.
Para execuo desse processo a inspeo a tcnica utilizada, que inclui medio,
exame e verificao do trabalho para ver se o mesmo atende os requisitos.
Controlar o escopo consiste no monitoramento do andamento do escopo do
projeto e do produto. Tambm usado para gerenciar mudanas reais, e no deixar as
mudanas no controladas (scope creep) acontecerem.
Esse processo requer como entrada o plano de gerenciamento, contendo a linha
de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, de mudanas, da configurao
e dos requisitos, alm de informaes sobre o desempenho do trabalho, matriz de
rastreabilidade, entre outros. J as sadas so uma medio do desempenho do
trabalho e solicitaes de mudanas

CAPTULO 6
Gerenciamento do tempo do projeto conjunto de processos para gerenciar o
trmino pontual do projeto.
Definir as atividades identificao das aes especficas a serem realizadas.
Como tcnicas tem tambm a decomposio, que subdivide os pacotes de
trabalho em atividades, que representam o esforo necessrio para completar um
pacote de trabalho, planejamento em ondas sucessivas, onde o trabalho a ser
executado num futuro prximo planejado em detalhes e o trabalho futuro, nos nveis
mais altos da EAP. Tambm se faz uso de modelos, que compreendem uma lista
padro de atividades ou parte de uma lista de um processo anterior o modelo.
Alm da lista das atividades e seus atributos, gerada tambm uma lista de
marcos, ou seja, dos pontos ou eventos significativos no projeto.
Sequenciar as atividades o processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto. A seguir as tcnicas utilizadas nesse
processo: Mtodo do diagrama de precedncia (MDP), usado no Mtodo do caminho
crtico (MCC), consiste num diagrama de rede do cronograma, conectando atividades.
H quatro tipos de dependncias entre as atividades: termino para incio, trmino para
trmino, incio para incio, e incio para fim. As dependncias podem ser obrigatrias,
arbitrrias ou externas. Pode haver antecipaes ou esperar, acelerando ou retardando
a atividade sucessora, respectivamente.
H tambm o modelo de diagramas de rede, que pode agilizar a preparao de
redes de atividades. As partes do diagrama de redes de um projeto so com
frequentemente chamadas de sub-redes, ou fragmentos de redes e so teis quando
um projeto inclui vrias entregas quase ou idnticas.
Por fim, como sada o diagrama de rede do cronograma do projeto e,
possivelmente, atualizaes dos documentos do projeto.
Estimar os recursos da atividade para essa estimativa so usados a lista das
atividades e seus atributo e um calendrio de recursos, alm de considerar os fatores
ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais (presentes em quase
todas as entradas de processos). Como ferramenta e tcnicas, alm da opinio
especializada, os dados publicados so verificados e, quando uma atividade no pode
ser estimada com um grau razovel de confiana, dividida em mais detalhes
(estimativa Bottom-up). O uso de um software de gerenciamento de projetos til
tambm, para auxiliar na organizao do pool de recursos.

Como sada esse processo gera os requisitos do recurso da atividade (tipo e

quantidade de recursos necessrios) e a estrutura analtica dos recursos (estrutura
hierrquica, organizada por categoria e tipo de recurso).
Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero de
perodos de trabalho necessrios para terminar as atividades. Os requisitos dos
recursos estimados da atividade tero um efeito na durao da mesma e a
disponibilidade deles influenciar significativamente na durao da maioria das
atividades. As seguintes tcnicas de anlise se destacam: estimativa anloga, que usa
parmetro de um projeto anterior similar, menos dispendiosa, porm menos precisa.
A estimativa paramtrica, que utiliza dados histricos e outras variveis (por exemplo,
metros quadrados em construo). E a estimativa de trs pontos, que usa os pontos de
vista mais provvel, otimista e pessimista. Fazendo uma mdia ponderada dos tempos
estimados nesses pontos de vista, na qual o mais provvel tem peso 4x maior que os
outros. importante tambm incluir reservas para contingncia (buffers), que considera
incertezas no cronograma.
Desenvolver o cronograma anlise das sequencias das atividades, duraes e
recursos, para criar o cronograma do projeto. feita a anlise da rede do cronograma,
com o mtodo do caminho crtico (calcula as datas tericas de incio e trmino mais
cedo e mais tarde, sem contar limitaes de recursos) ou da cadeia crtica (idem, mas
contando com limitaes de recursos). Pode usar-se do nivelamento de recursos (aps
o mtodo do caminho crtico). H tambm a anlise do cenrio e se, que considera a
pergunta E se a situao representada pelo cenrio X acontecer?. Pode ainda ser
feita a compresso do cronograma (sem mudar o escopo), por compresso ou
paralelismo.
Como sada h o cronograma do projeto, que pode ser apresentado num
formato resumido (cronograma mestre ou de marcos), e frequentemente apresentado
graficamente. gerada tambm a linha de base do cronograma, que uma verso
especfica do cronograma, a partir da anlise de rede do mesmo. E, alm disso, os
dados do cronograma, contendo marcos, atividades e seus atributos e documentao.
Controlar o cronograma - consiste no monitoramento do andamento do projeto
para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas. Para
execuo desse processo so usados o plano de gerenciamento, o cronograma e
informaes do progresso do projeto, alm dos ativos de processos organizacionais.
Dentre as tcnicas utilizadas, destacam-se a Anlise de Desempenho, que
medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma como as datas reais de
incio e trmino, porcentagem completa e durao restante para o trabalho. Anlise de
Variao, que medem o desempenho do cronograma (variao linha de base). H

ainda o uso de software de gerenciamento de projetos, nivelamento de recursos etc.

Como sada, uma medio do desempenho do trabalho, alm de atualizaes e
solicitaes de mudanas.
CAPTULO 7
Gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
estimativas, oramentos e controle dos custos para cumprir o oramento aprovado.
Estimar os custos consiste em estimar os custos monetrios necessrios para
executar as atividades do projeto, geralmente expressas em alguma moeda, ou at em
outras unidades de medida, como horas ou dias de pessoal.
Esse processo tem como entrada a Declarao do escopo do projeto, Estrutura
analtica do projeto e seu dicionrio, que fornece as relaes entre todos os
componentes do projeto e suas entregas, o cronograma, plano de RH, registros dos
riscos (como regra geral, quando um projeto experimenta um evento de risco negativo,
o custo de curto prazo do projeto normalmente aumentar e poder haver um atraso no
cronograma.), os Fatores Ambientais da Empresa, que incluem condies do mercado
e informaes comerciais publicadas.
As tcnicas utilizadas incluem a Estimativa Anloga, que usa os valores de
parmetros, como escopo, custo, oramento e durao ou medidas de escala como
tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante. Normalmente
menos dispendiosa e consome menos tempo que as demais. H tambm a Estimativa
Paramtrica, que usa relao estatstica entre dados histricos e outras variveis, e
pode produzir altos nveis de preciso. Outra tcnica a estimativa bottom-up, que
estima um componente do trabalho. A Estimativa de Trs Pontos, baseada na PERT
que faz uso das estimativas mais provvel, otimista e pessimista, numa mdia
ponderada. Outra tcnica ressaltada a Anlise das Reservas (as estimativas podem
incluir reservas de contingncia, para considerar os custos das incertezas).
Como sada h uma estimativas do custo das atividades, que pode ser em
formato resumido ou em detalhes e a base para tais estimativas.
Determinar o oramento o processo de agregao dos custos. As entradas
incluem as sadas do processo anterior alm do calendrio de recursos (usado para
indicar os custos dos recursos durante o projeto) e dos contratos.
Das tcnicas para execuo desse processo, destacam-se: a agregao dos
custos em pacotes de trabalho, segundo a EAP. A anlise das reservas de
contingncia (provises para mudanas imprevistas) e gerenciais (oramentos
reservados para mudanas no planejadas). E, por fim, as relaes histricas.

Como sada, a linha de base do desempenho de custos, que um oramento no

trmino (ONT) desenvolvido com o acmulo dos oramentos aprovados e os
Requisitos dos recursos financeiros do projeto.
Controlar os custos monitoramento do progresso do projeto para atualizao
do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.
Inclui: influenciar os fatores que criam mudanas; Garantir que as mudanas sejam
feitas de maneira oportuna; Gerenciar as mudanas; Assegurar que os gastos no
excedam os recursos; Monitorar o desempenho de custos; Prevenir que mudanas no
aprovadas no sejam includas no relato de custo; Informar as partes interessadas
apropriadas a respeito de mudanas aprovadas e custos associados e gerenciar custos
no previstos dentro de limites aceitveis.
Como tcnicas temos: Gerenciamento do valor agregado, usado para medio
do desempenho, integra medidas de escopo, custos e cronograma. Usa o Valor
Planejado (VP - oramento autorizado), o Valor Agregado (VA - porcentagem completa
de um projeto), o Custo Real, a Variao de Prazos (VA - VP), a variao de custos
(ONT quantia real gasta), ndice de Desempenho de Prazos (progresso alcanado
comparado ao progresso planejado) ndice de Desempenho de Custos (trabalho
executado comparado ao custo real ou progresso feito). A Previso, que uma
estimativa no trmino baseada nos custos reais. O ndice de desempenho para trmino
(IDPT) usado tambm e consiste na projeo calculada do desempenho de custos
que deve ser atingido no trabalho restante para alcanar um objetivo. A anlise de
desempenho que compara o desempenho de custos atravs do tempo, atividades no
cronograma ou pacotes de trabalho, determinando a anlise da variao (magnitude de
variao linha de base de custos) e das tendncias e o desempenho do valor
agregado.
Esse processo produz medies de desempenho do trabalho, previses de
oramentos, solicitaes de mudanas e atualizaes nos documentos do projeto.