Nombre: _Luis Ramn Montero Colado

ID 100896

Nombre del curso: Competitividad Empresarial Nombre del profesor Dr. Carlos A. Jurez Alonso

Fecha:21 de noviembre del 2014

LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y suministro (AOS) trata de
como desempear el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo.
Operaciones se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursos
que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes.
Suministro se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran
y salen de los procesos de transformacin de la empresa.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR

Eficiencia significa hacer algo al costo ms bajo posible, en trminos generales la meta de un
proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad posible
de insumos. Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para
la compaa. El concepto de valor est ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafricamente,
se
puede
definir
como
la
calidad
dividida
entre
el
precio.
Adems de su importancia para la competitividad de las compaas, algunas de las razones
para estudiar AOS son:
1. Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los enfoques
modernos para administrar operaciones.
2. La administracin de operaciones y suministro ofrece un camino sistemtico para
analizar los procesos de la organizacin.
3. La administracin de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para
hacer carrera
4. Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administracin
de otras funciones de una empresa.
QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?
La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la operacin
y la mejora do los sistemas quo crean y entregan los productos y los servicios primarios de
una empresa.

Como se muestra en la ilustracin, la AOS se refiere a la administracin de un sistema

completo que produce un bien o entrega un producto.

PROCESOS DE TRANSFORMACION EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Un proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un producto

deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de
otro sistema.
Los procesos de transformacin se pueden clasificar de la siguiente manera:

Fsicos (como la manufactura).

De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Fisiolgicos (como en los servicios mdicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).

La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear estos procesos de

transformacin. En el contexto de las cadenas de suministro, la siguiente figura, describe
algunos procesos especializados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro.
Las compaas se esfuerzan para encontrar la mejor manera de desempear cada tarea.

Los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una compaa compra las
materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricacin y servicios.
Los mejores procesos dependern de factores como el volumen, el costo y la velocidad de
entrega.
Los procesos logsticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material. Los
procesos para trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen
como la logstica interna y el movimiento a los centros de distribucin es la logstica
externa.
Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del almacn.
Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la produccin de los bienes y los
servicios que desean diferentes clases de consumidores.

HISTORIA Y DESARROLLO DE AOS

PRODUCCIN ESBELTA: JIT y TQC

La produccin Justo-a-Tiempo (JIT) consiste en un conjunto integral de actividades que tiene
por objeto la produccin de grandes volmenes utilizando inventarios mnimos de partes que
llegan a la estacin de trabajo justo cuando se necesitan. El control de la calidad total (TQC)
opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos.
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
Giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de produccin podan utilizar las
capacidades de sus fbricas como armas estratgicas para la competencia.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
El enfoque singular de McDonalds tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto xito
como un punto de referencia en el pensamiento de cmo brindar un gran volumen de servicios
estandarizados.
ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACION DE LA CALIDAD
La administracin por calidad total (TQM) surgido a finales de la dcada de 1980 y principios
de la de 1990. El Baldrige National Quality Award, que se empez a entregar en 1987,
tutelado por el National Institute of Standards and Technology, tambin ayuda al movimiento
de la calidad. Cada Ao, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compaas por
tener sistemas extraordinarios para la administracin de la calidad.
La certificacin sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for
Standarization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para los
fabricantes globales.
REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
Llev a las compaas a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus
operaciones, eliminando los pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan
para as poder alcanzar el resultado deseado.
CALIDAD SIX-SIGMA
Formulada originalmente en la dcada de 1980 coma parte de la administracin por calidad
total, la calidad Six-Sigma registr una enorme expansin en la dcada de 1990 cuando se
cre un amplio conjunto de instrumentos de diagnstico.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La idea central de la administracin de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un
sistema completo a la administracin del flujo de informacin, materiales y servicios,
provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fbricas y los
almacenes, hasta llegar al consumidor final.

COMERCIO ELECTRNICO
La utilizacin de Internet como un elemento esencial para las actividades de los negocios. Ha
cambiado la manera en que las personas renen informacin, compran y se comunican.
Tambin ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempean
las funciones de produccin y distribucin.
LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS
Pretende aplicar los conceptos ms recientes de la tecnologa de la informacin para seguir
mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnologa.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS

La administracin de operaciones y suministro en un campo dinmico y los desafos de la
empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de operaciones. Con
vista al futuro, se piensa que los retos principales del campo sern:
1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de
forma recproca.
2. Optimizar las redes globales de proveedores, produccin y distribucin.
3. Incrementar la coproduccin de bienes y servicios.
4. Administrar los puntos de contacto con los clientes.
5. Concientizar ms a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy
importante para la competencia.
LA ESTRATEGIA
La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor
para sus accionistas y sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en 3 elementos
bsicos: eficacia de las operaciones, administracin de los clientes e innovacin de productos.
El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo
complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la
estrategia.
La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se
requieren para su funcionamiento.
La administracin de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones
con los clientes y aprovecharlas.
La innovacin de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones
para sostener el crecimiento.
La administracin de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres
elementos de la estrategia.

QUE QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer poltica y los planes
generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. Esta debe ser global pues est integrada
a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar
un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones
relativas al diseo de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El
diseo del proceso incluye elegir la tecnologa adecuada, determinar el tamao del proceso a
lo largo del tiempo, la funcin del inventario dentro del proceso y la ubicacin del proceso.
DIMENSIONES COMPETITIVAS
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en da, Cmo deciden cual producto o
servicio comprarn? Diferentes atributos atraen a distintos clientes:
Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato.
Calidad: Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes.
Velocidad de entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez.
Confiabilidad de entrega: Entregue cuando haya prometido.
Afrontar los cambios de la demanda: Cambie el volumen.
Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos: Cmbielo.
Otros criterios especficos del producto: Apyelo.
Cabe mencionar que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas
las dimensiones de la competencia. Por lo tanto la gerencia debe decidir cules parmetros
del desempeo son fundamentales para el xito de la empresa y despus debe concentrar los
recursos de la empresa en esas caractersticas particulares.

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Es imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco. En el plano vertical se debe
enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. En la siguiente
ilustracin se muestra estos enlaces entre las necesidades de los clientes, sus prioridades de
desempeo y los requerimientos para las operaciones de produccin, as como las
operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con ellas y requeridas
para satisfacer esas necesidades.

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qu tan bien estn
utilizando sus recursos un pas, una industria o una unidad de negocios. Dado que la
administracin de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los
recursos que estn a disposicin de una empresa, resulta fundamental medir la productividad
para conocer el desempeo de las operaciones.

En este sentido amplio, la productividad se define como:

Para incrementar la productividad, se tratar que la razn de salida a entrada sea lo ms

grande posible.
La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga
significado, se debe comparar con otra cosa.
La productividad se debe comparar en 2 sentidos. En primer trmino, una compaa se puede
comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del
sector (por ejemplo comparar la productividad de diferentes establecimiento con la misma
franquicia). Otro enfoque sera medir la productividad de una misma operacin a lo largo del
tiempo.
La siguiente ilustracin muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas
parciales, multifactoriales o totales. Tambin presenta un ejemplo numrico de la
productividad. Los datos reflejan algunas medidas cuantitativas de los insumos y los productos
asociados a la generacin de un producto dado.

Ejemplos:
1.- Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas
en los meses entrantes. Le acaban de presentar la siguiente informacin:

Unidades producidas
Horas mquina
Nmero de mquinas

ENE
2300
325
3

FEB
1800
200
5

MAR
2800
400
4

ABR
3000
320
4

Encuentre la productividad mensual promedio (Unidades por hora)

En enero tomando en cuenta que se produjeron 2300 unidades en un total de 975 horas
mquina (325 h/maquina x 3 mquinas), en promedio se producen 2.36 unidades por hora.
En febrero 1.8 unidades por hora
En marzo 1.75 unidades por hora
En abril 2.34 unidades por hora.
2.- Sailmaster fabrica de velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A
continuacin se presenta informacin acerca de los insumos y los productos para un modelo:
el Windy 2000.

Unidades Vendidas
Precio de venta por unidades
Total de horas-hombre
Tarifa Salarial
Total de materiales
Total de energa

1217
1700
46672
$12 / hora
$60,000
$4,000

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra

Ingresos por ventas

Egresos por mano de obra

$ 2,068,900.00 = 3.69
$ 560,064.00

PROGRAMACION LINEAL
La PL se refiere a varias tcnicas matemticas utilizadas para asignar, en forma ptima, los
recursos limitados a distintas demandas que compiten por ellos.
Algunas aplicaciones tpicas son:
Planeacin de operaciones y ventas agregadas: encontrar el programa de produccin que
tenga el costo mnimo.
Anlisis de productividad en la produccin/servicios: Considerar al grado de eficiencia con el
cual los establecimientos de servicios y manufactura estn utilizando sus recursos en
comparacin con la unidad que tiene el mejor desempeo.
Planeacin de los productos: encontrar la mezcla ptima de los productos, considerando que
varios productos requieren diferentes recursos y tienen distintos costos.
Rutas de los productos: encontrar el camino ptimo para fabricar un producto que debe ser
procesado en secuencia, pasando por varios centros de maquinado, donde cada mquina del
centro tiene sus propios costos y caractersticas de produccin.
Programacin de vehculos/cuadrillas: encontrar la ruta ptima para utilizar recursos como
aviones, autobuses o camiones y las cuadrillas que los tripulan para ofrecer servicios de
transporte a clientes y llevar los materiales que se transportarn en diferentes plazas.
Control de procesos: minimizar el volumen de desperdicio de material generado cuando se
corta hacer, cuero o tela de un rollo o de una lmina de material.
Control de inventarios: encontrar la combinacin ptima de productos que se tendrn en
existencia dentro de una red de almacenes o centros de almacenamiento.
Programacin de la distribucin: encontrar el programa ptimo de embarques para distribuir
los productos entre fbricas y almacenes o entre almacenes y detallistas.
Estudio para ubicar la planta: encontrar la ubicacin ptima para una nueva planta evaluando
los costos de embarque entre plazas alternativas y las fuentes de suministro y de demanda.
Manejo de materiales: encontrar las rutas que impliquen el costo mnimo para el manejo de
materiales y mquinas entre los departamentos de una planta o transportar materiales de un
patio de almacn a los lugares de trabajo.
Para que una situacin plantee un problema de PL debe cumplir con cinco condiciones:
1 Recursos limitados
2.- Objetivo explcito
3.- linearidad
4.- Homogeneidad
5.- Divisibilidad

MODELO DE PROGRAMACIN LINEAL

Ejemplo:
Una mueblera elabora tres productos: mesas, sofs y sillas. Estos productos son procesados
en cinco departamentos: el de serrado de madrea, el de corte de tela, el de lijado, el de
entintado y el de montaje. Las mesas y sillas slo llevan madera, y los sofs llevan madera y
tela. Se requiere mucho pegamento e hilo y stos representan un costo relativamente
insignificante que queda incluido en el gasto de operaciones. Los requerimientos especficos
de cada producto son los siguientes:

Los gastos de trabajo directo de la compaa suman 75000 dlares por mes por concepto de
las 1540 horas de trabajo, a 48.70 dlares por hora. Basndose en la demanda actual, la
empresa puede vender 300 mesas, 180 sofs y 400 sillas por mes. Los precios de venta son
400 dlares para las mesas, 750 dlares para los sofs y 240 dlares para las sillas. Suponga

que el costo de mano de obra es fijo y que, durante el prximo mes, la empresa no proyecta
contratar ni despedir empleados.
Se desea saber:
1 Cul es el recurso ms limitante para la compaa mueblera?
2 Determine la mezcla de productos necesaria para maximizar la utilidad de la compaa
mueblera. Cul es el nmero ptimo de mesas, sofs y sillas que debe producirse por mes?
X1 = Nmero de mesas
X2 = Nmero de Sofs
X3 = Nmero de sillas
Utilidad = (400 100)X1 + (750-75-175)X2 + (240 40)X3 75000
Utilidad = 300X1 + 500X2 + 200X3 75000
Restricciones:
Madera :

10X1 + 7.5X2 + 4X3 <= 4350

Tela:

10X2 <= 2500

Serrado:

.5X1 + .4X2 + .5X3 <= 280

Cortado:

.4X2 <= 140

Lijado:

.5X1 + .1X2 + .5X3 <= 280

Entintado:

.4X1 + .2X2 + .4X3 <= 140

Montaje:

1X1 + 1.5X2 + .5X3 <= 700

Demanda:
Mesas: X1 <= 300
Sofs X2 <= 180
Sillas X3 <= 400

Se introducen dichos datos a Excel y se utiliza el Solver:

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La administracin en los niveles ms altos de una organizacin suele realizar malabarismos con
una cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creacin de
productos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de
marketing, hasta toda una serie de proyectos para servir mejor a los clientes para reducir los
costos.
Dentro del cuadro general, la decisin vital es qu mezcla de proyectos es ms conveniente para la
organizacin. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor a su
estrategia. La compaa debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes:

QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACION DE PROYECTOS?

Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se
dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeo requiere de un periodo considerable. La
administracin de proyectos se puede definir como la planeacin, direccin y el control de
recursos para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
ESTRUCTURACIN DE LOS PROYECTOS
Antes de que se inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de las tres estructuras
organizacionales utilizara para ligar el proyecto a la empresa matriz:
Proyecto Puro.- Un equipo auto contenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.
Proyecto funcional.- Es alojado dentro de una divisin funcional. Es decir, los miembros de un
equipo pueden trabajar en mltiples proyectos.

Proyecto matricial.- Es una mezcla de las propiedades del proyecto puro y las del funcional.
Cada proyecto utiliza a personas distintas de reas funcionales.
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO.
La estructura de la divisin del trabajo define la jerarqua de tareas, las su tareas y los
paquetes de trabajo del proyecto.
La EDT es importante para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes
manejables. El nmero de niveles variar dependiendo del proyecto.
Ejemplo de una estructura de la divisin del trabajo:

Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de divisin del trabajo y son
partes del trabajo que consumen tiempo.

GRAFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO

Ejemplo de grficas de control de proyectos:

MODELOS DE PLANEACION DE REDES

Los dos modelos de redes ms conocidos son el mtodo de la ruta crtica (MRC) y parte del
supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto y
que estos no varan, y la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) que fue
diseada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. Nos enfocaremos en el MRC.
En el MRC se siguen los siguientes pasos:
1.- Identificar cada una de las actividades que se desempearn en el proyecto y
estimar el tiempo que tomar concluir cada actividad.

2.- Determinar la secuencia requerida de las actividades y construir una red que refleje
las relaciones precedentes.

3.- Determinar la ruta crtica

4.- Determinar el inicio/final ms prximo o el inicio/final ms lejano del programa.

Ejemplo de Red de MRC

MRC CON TRES ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES

Cuando un solo estimado del tiempo requerido para terminar una actividad no es confiable, el
procedimiento ms confiable es utilizar tres estimados. Esto permite tambin obtener un
estimado de la probabilidad del tiempo para la conclusin de la red entera.
El tiempo estimado de la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado
mnimo de tiempo, al mximo y el ms probable. As, utilizando los estimados de la
variabilidad de las actividades de la ruta crtica es posible estimar la probabilidad de terminar
el proyecto en un tiempo determinado.

ADMINISTRACION DE RECURSOS
Adems de programar cada tarea, se deben asignar los recursos. Para hacer esto se puede
utilizar Microsoft Project.
RASTREO DEL AVANCE
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
En la actualidad muchas empresas subcontratan las funciones principales en lugar de
desempearlas en su interior. Las compaas que se especializan en fabricar productos para
otras empresas han tenido mucho xito. Estas compaas se llaman fabricantes por contrato.
EL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
El proceso representa la secuencia bsica de los pasos o las actividades que la empresa
sigue para concebir, disear y llevar un producto al mercado. Toda empresa emplea un
proceso diferente que el de las dems organizaciones. De hecho, una empresa podra aplicar
distintos procesos diferentes para diferentes productos.

El proceso sugerido tiene seis fases que se describen en la siguiente ilustracin junto con las
tareas y las responsabilidades de las funciones bsicas de la organizacin en cada fase:

La siguiente ilustracin presenta las caractersticas de las situaciones y las desviaciones de

proceso genrico que resultan de ellas:

ANALISIS ECONOMICO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Es importante mencionar que el anlisis econmico slo capta los factores que se pueden
medir y que los proyectos suelen tener implicaciones negativas y positivas que son difciles de
cuantificar. Adems un anlisis econmico difcilmente captar las caractersticas de un
entorno dinmico y competitivo. El anlisis econmico es muy til cuando menos en dos
circunstancias distintas:
Los hitos de proseguir/no proseguir. Por ejemplo: Se debera tratar de desarrollar un
producto para atacar una nueva oportunidad de mercado?Se debera pasar a la
implementacin de un concepto seleccionado? Se debera pasar a la implementacin
de un concepto seleccionado? Etc

Decisiones relativas al diseo y desarrollo de las operaciones. Implica preguntas

como: Se deberan gastar 100000 dlares en contratar a una tercera empresa para
que construya este componente y as ahorrar 2 meses de tiempo de desarrollo? Se
debera lanzar el producto en cuatro meses a un costo unitario de 450 dlares o
esperar seis meses, cuando se podr reducir el costo a 400 dlares?
El consejo es que se construya al principio el modelo financiero de un caso base que permitir
comprender las implicaciones del proyecto del desarrollo de un producto.
CREACION DE UN MODELO FINANCIERO DE UN CASO BASE
La creacin del modelo de un caso base consiste en estimar los tiempos y la magnitud de los
flujos futuros de efectivo y, a continuacin, calcular el valor presente neto (VPN) de esos
flujos. Las categoras ms bsicas del flujo de efectivo de un proyecto tpico de desarrollo de
un nuevo producto son:
Costo de desarrollo (de diseo, de pruebas y de afinacin hasta el momento de la
produccin).
Costo de la produccin de transicin.
Costo de marketing y apoyo.
Costo de produccin.
El ingreso por concepto de ventas.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo con los costos estimados de un proyecto:

Para completar el modelo es preciso juntar los estimados financieros con la informacin
acerca de los tiempos y esto se hace considerando el programa del proyecto y el plan de
ventas.

En la siguiente imagen se muestra el modelo completo:

DISEO DE PRODUCTO DE LOS SERVICIOS

Los productos de los servicios son muy diferentes porque el cliente tiene una participacin
directa en el proceso. Esta participacin del cliente provoca que el proceso sea mucho ms
variable en cuanto al tiempo que toma servir al cliente y tambin al grado de conocimiento que
requieren los empleados de la empresa. Algunas de las preguntas que se deben abordar
cuando se disea un servicio son: Cmo se abordar esta variable y cules son sus
implicaciones para el costo operativo y para la forma en que el cliente experimenta el servicio?
Cuando se crea un nuevo servicio o se modifica uno existente el tema de cmo se acoplar
con el cliente es muy importante. Frei plantea los tres factores generales siguiente para
determinarlo: el acoplamiento con la experiencia del servicio, el acoplamiento de las
operaciones y las repercusiones para las finanzas.
1.- Acoplamiento de la experiencia del servicio. Significa que el nuevo servicio debe ajustar
con la experiencia del servicio que tiene el cliente.
2.- Acoplamiento de las operaciones. Hasta las mejores ideas de servicios necesitan del
apoyo de las operaciones para llevarlas a cabo. Implica operacin adicional.
3.- Repercusiones para las finanzas. El diseo y la implementacin de un nuevo servicio
resultan costosos y deben ser justificados en trminos financieros. Balancear ganancias
adicionales con conservacin de clientes valiosos.

COMPLEJIDAD Y DIVERGENCIA
Un camino muy til para analizar si un nuevo servicio embona con las operaciones consiste en
especificar la complejidad y divergencia que existe entre el proceso del servicio propuesto y el
servicio bsico. La complejidad se refiere al nmero de pasos que implica un servicio y las
posibles medidas que se pueden tomar en cada paso. La divergencia se refiere al nmero de
formas en que la interaccin entre el cliente y el prestador del servicio pueden variar en cada
paso de acuerdo con las necesidades y las capacidades de cada uno de ellos. El resultado
puede ser una combinacin de mayor complejidad/divergencia en algunos pasos y menor en
otros. Ayudar a determinar recursos requeridos, habilidades de trabajadores, distribucin y
los controles de proceso.
PROCESOS
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD OPERATIVA
Un diccionario define capacidad como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida.
En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de produccin
que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico. En el contexto de los
servicios, esto se refera al nmero de clientes que se pueden atender entre cierto horario. En
las manufacturas se podra referir al nmero de automviles que se pueden producir en un
solo turno. Sobre lo anterior no se pueden perder de vista los insumos de recursos y los
productos fabricados. Obviamente tambin hay que contemplar el tiempo de produccin.
Capacidad es un trmino relativo y, en el contexto de administracin de las operaciones, se
podra definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirn para la produccin,
dentro de un periodo concreto.
Capacidad prctica mxima: La produccin generada dentro de un horario normal de turnos
por da y de das por semana para las operaciones, incluyendo e costo excesivo por el uso
ineficiente de las instalaciones.
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar
el nivel general de la capacidad de los recursos del capital intensivo (el tamao de las
instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia
competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de capacidad tiene repercusiones crticas en
el ndice de respuesta de la empresa, estructura de sus costos, sus polticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere.
CONCEPTOS DE LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD
El trmino capacidad implica el ndice de produccin que se puede alcanzar, pero no dice
nada de cunto tiempo ser posible sostener ese ndice.
Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad:

Por ejemplo, si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500 automviles por da y si
estuviera operando actualmente 480 automviles por da, el ndice de utilizacin de capacidad
seria 96%.

LA CURVA DE APRENDIZAJE
A medida que las plantas producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores mtodos
de produccin, los cuales disminuyen costos de produccin de modo previsible.
La siguiente ilustracin muestra el efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de
produccin de x producto.

Se advierte que el volumen de ventas es una cuestin que adquiere importancia para poder
ahorrar costos.
Se puede intuir que las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de costos en
comparacin con sus competidoras. Las plantas grandes no solo ganan con las economas
de escala, sino tambin producirn ms y ello le brindar adems ventajas de la curva de
aprendizaje. Para que tal dicho se cumpla se debe: El producto debe ajustar con las
necesidades de los clientes y la demanda debe ser lo bastante grande para soportar el
volumen.
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de produccin con
rapidez, o de pasar la capacidad de produccin de forma expedita de un producto o servicio a
otro. Slo es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles as como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy
importantes son:

1.- Conservar el equilibrio del sistema: En una planta en equilibrio perfecto, el producto
de la etapa 1 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. El producto de
la etapa 2 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 3 y as de manera
sucesiva.
2.- Frecuencia de los aumentos de capacidad: Cuando se suma capacidad se debe
considerar dos tipos de costos: Costo de escalar la capacidad con demasiada
frecuencia y el costo de hacerlo con demasiada poca frecuencia. La primera es muy
costosa. Los costos directos influyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar
a los empleados para usar el nuevo. La segunda tambin es costosa. Significa que la
capacidad se requiere en bloques ms grandes. El exceso de capacidad que se haya
adquirido se debe asentar como un gasto fijo hasta que sea utilizada. Se ilustra en la
siguiente figura:

Fuentes externas de capacidad: En algunos casos tal vez resulte ms barato no

aumentar la capacidad en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad
ya existente (subcontratacin y capacidad compartida).
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD REQUERIDA?
1.- Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de
cada lnea de productos.

2.- Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los pronsticos
de las lneas de productos.
3.- Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el horizonte del
plan.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS O EN LA MANUFACTURA
Aun cuando la planeacin en los servicios est sujeta a muchas de las mismas cuestiones que
la planeacin de la capacidad en la manufactura y que el clculo del tamao de las
instalaciones se puede hacer de manera muy parecida, tambin existen algunas diferencias
importantes entre ellas. La capacidad en los servicios depende ms de tiempo y la ubicacin
est sujeta a las fluctuaciones de una demanda ms voltil y su utilizacin repercute
directamente en la calidad de los servicios.
Tiempo: Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos ms
adelante.
Ubicacin: La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente.
Volatilidad de la demanda de un sistema de prestacin de servicios es mucho mayor que en
un sistema de produccin de manufactura por 3 razones. Los servicios no se pueden guardar,
los clientes interactan directamente con el sistema de produccin, y estos clientes tienen
necesidades diferentes, distintos niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran
diferente nmero de transacciones.
UTILIZACION DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DE LOS SEVICIOS
La planeacin de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relacin
diaria entre la utilizacin del servicio y la calidad del mismo.
APLICACIN DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE
Una curva de aprendizaje es una lnea que muestra la relacin entre el tiempo de produccin
de una unidad y el nmero acumulado de unidades producidas. Se utilizan para calcular el
tiempo que lleva l diseo y la elaboracin de un producto, as como sus costos.

CUANTO DURA EL APRENDIZAJE?

La produccin se estabiliza o existe una mejora continua? Algunas reas han demostrado
que mejoran continuamente incluso a lo largo de decenios. Si la curva de aprendizaje ha sido
vlida para varios cientos o miles de unidades, probablemente ser vlida para varios clientes
o miles ms. Por otro lado, los sistemas muy automatizados podran tener una curva de
aprendizaje prcticamente nula porque, despus de su instalacin, no tardan casi nada en
llegar a un volumen constante.
LINEAMIENTOS GENERALES PARA APRENDER.
Algunos lineamientos generales para mejorar el desempeo individual con base en las curvas
de aprendizaje incluyen:
1.- Adecuada seleccin de trabajadores.
2.- Capacitacin adecuada
3.- Motivacin
4.,- Especializacin laboral

5.- Desempear un solo trabajo o unos cuantos cada vez

6.- Utilice herramientas o equipamientos que facilite o apoye el desempeo
7.- Ofrezca un acceso fcil y expedito a la ayuda
8.- Permita que los trabajadores participen en el diseo de sus tareas.
ANALISIS DE PROCESOS
Es esencial comprender cmo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad
de una compaa. Un proceso que no embona con las necesidades de la empresa, le
impondr una sancin por cada uno de los minutos que est operando.
Qu es un proceso? Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que
toma insumos y los transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto
para ella que los insumos originales. Por ejemplo En un hospital, el equipamiento
especializado y los mdicos, las enfermeras y los tcnicos muy preparados se combinan con
otro insumo: el paciente. Este es transformado en una persona sana, gracias a una atencin y
un tratamiento adecuados.
Es fundamental comprender con claridad el propsito del anlisis para poder definir el grado
de detalle del modelo del proceso durante su preparacin. El anlisis debe ser tan sencillo
como sea posible.
DIAGRAMAS DE FLUJOS DE LOS PROCESOS

TIPOS DE PROCESOS
La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso
de una sola etapa o uno de varias etapas.
AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN
Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente. Amortiguador se entiende
como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una
etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra ms adelante. La amortiguacin
permite que las etapas operen de forma independiente, El bloqueo se presenta cuanto las
actividades de la etapa se deben detener porque el artculo recin terminado no se puede
depositar en ningn lugar. La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se
deben detener porque no hay trabajo.
MEDICION DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS
Tradicionalmente las medidas son:
Productividad: Se refiere a la proporcin de productos en relacin a los insumos.
Eficiencia: Se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn
parmetro.
El tiempo de corrida: Es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas.
Tiempo de preparacin: Se refiere al tiempo que se requiere para preparar la maquina a efecto
de fabricar un artculo particular.
Tiempo de operacin: Se refiere a la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida
para un lote de piezas que pasan por una mquina.
Tiempo de procesamiento: incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad
y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
ndice de procesamiento: Se refiere al porcentaje de productos que se espera que el proceso
haga dentro de un periodo.
Velocidad del proceso: Es la proporcin entre el tiempo total de procesamiento frente al tiempo
de valor agregado.
Tiempo de valor agregado es el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de
forma til.
Suponiendo que todas las actividades que estn incluidas en el proceso son actividades de
valor agregado.

DEFINICION DE DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES:

Organizacin del espacio fsico que implica determinar dnde irn los departamentos, los
grupos de trabajo dentro de esos departamentos y las mquinas y los puntos de inventario de
existencias dentro de las instalaciones de produccin.

PARA QUE LA DISTRIBUCION DE INSTALACIONES?

En nuestro actual mundo de productos con un ciclo de vida cada vez ms corto, y creciente
personalidad masiva, los diseos de distribucin deben ser dinmicos. Esto significa
considerar equipos pequeos, mviles y flexibles. Los exhibidores en las tiendas necesitan ser
mviles, los escritorios de oficina y las divisiones, modulares, y los anaqueles de almacn
prefabricados. Para hacer cambios rpidos y sencillos.

IMPORTANCIA ESTRATGICA
INSTALACIONES:

DE

LAS

DECISIONES

DE

DISTRIBUCIN

DE

La distribucin de las instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia
de las operaciones a largo plazo. La distribucin de instalaciones tiene numerosas
implicaciones estratgicas porque establece prioridades competitivas de la organizacin en
relacin con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, igual con la calidad de vida
en el trabajo, el contacto con el cliente y la imagen.
Una distribucin eficiente puede ayudar a una organizacin a lograr una estrategia que apoye
la diferenciacin, el bajo costo o la respuesta.
En todos los casos, el diseo de la distribucin debe considerar la manera de lograr lo
siguiente:

Mayor utilizacin de espacio, equipo y personas

Mejor flujo de informacin, materiales y personas
Mejor nimo de los empleados y condiciones de trabajo ms seguras
Mejor interaccin con el cliente
Flexibilidad (cualquiera que sea la distribucin actual, deber cambiar)

OBJETIVO DE DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES:

Arreglar los departamentos en forma tal que permita un flujo de trabajo ininterrumpido
(en una fbrica) o un patrn determinado de trfico (en una organizacin de servicio).

Desarrollar una distribucin efectiva en costos que cumpla con las necesidades
competitivas de la empresa.

ELEMENTOS QUE LLEVAN A DECIDIR LA DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES:

Especificacin de los objetivos y criterios correspondientes que se utilizarn para

evaluar el diseo.
La cantidad de espacio requerido y la distancia que debe recorrerse.
Estimacin de la demanda del producto o servicio.
Requerimientos de procesamiento en trminos del nmero de operaciones y de la
magnitud del flujo entre los elementos de la distribucin.
Requerimientos de espacio para los elementos de la distribucin.
Disponibilidad de espacio dentro de la instalacin misma, o si se trata de una nueva
instalacin, configuraciones posibles del edificio.

ASPECTOS QUE SE DEBEN DETERMINAR PARA UNA BUENA DISTRIBUCIN DE

INSTALACIONES:

Equipo para el manejo de materiales

Requerimiento de capacidad y espacio
Entorno y esttica
Flujos de informacin
Costos de desplazarse entre diferentes reas de trabajo.

TIPOS DE DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES:

a. Distribucin de oficina
b. Distribucin de tienda
c. Distribucin de almacn
d. Distribucin de posicin fija
e. Distribucin orientada al proceso
f. Distribucin de clulas de trabajo
g. Distribucin orientada al producto

a. DISTRIBUCIN DE OFICINAS
Agrupamiento de trabajadores, equipos y espacios de oficina para proporcionar comodidad,
seguridad y movimiento de informacin.
La distincin principal de las distribuciones de oficina es la importancia que se le da al flujo de
informacin.

Estas oficinas abiertas ofrecen un espacio grande compartido que estimula la interaccin de
los empleados.

b. DISTRIBUCIN DE TIENDAS
Enfoque que estudia el flujo, asigna espacios, y responde al comportamiento del cliente.
Se basa en la idea de que las ventas y la rentabilidad varan directamente con la exposicin
del cliente a los productos. Existen cinco ideas tiles para terminar el arreglo global de muchas
tiendas:
1.
2.
3.
4.
5.

Ubicar los artculos con venta altas en la periferia de la tienda.

Usar ubicaciones prominentes para los artculos de alto impulso y alto margen.
Distribuir lo que se conoce en el comercio como Artculos Poderosos.
Usar los finales de pasillo porque tienen un ndice alto de exposicin.
Comunicar la misin de la tienda seleccionando cuidadosamente la posicin del
departamento ms importante.

c. DISTRIBUCIN DE ALMACENES Y ALMACENAMIENTO

Diseo que intenta minimizar el costo total mediante

un intercambio ptimo entre el espacio y el manejo
de materiales.
La tarea de la administracin es maximizar la
utilizacin del cubo total del almacn es decir, usar
todo el volumen mientras mantiene bajos los costos
por manejo de materiales.
COSTO POR MANEJO DE MATERIALES
Son todos los costos relacionados con la transaccin.
Comprenden
el
transporte
de
entrada,
almacenamiento, y transporte de salida de los
materiales que se almacenarn. Estos costos
incluyen, equipo, personal, material, supervisin,
seguros y depreciacin.
ASRS Sistemas de almacenamiento y recuperacin
automatizados

ALMACENAMIENTO CRUZADO:
Sistema para evitar que los materiales o suministros se coloquen en almacn al procesarlos
conforme son recibidos para su embarque.

ALMACENAMIENTO ALEATORIO:
Se usa en los almacenes
para colocar los artculos
donde haya una ubicacin
abierta.
PERSONALIZACIN:
Uso del almacenamiento
para agregar valor al producto
mediante la modificacin,
reparacin, etiquetado y
empaque de componentes.

d. DISTRIBUCIN DE POSICIN FIJA

Sistema que aborda los

requerimientos de distribucin para
proyectos estacionarios.

En la distribucin de posicin fija,

el proyecto permanece en un
lugar y los trabajadores y el
equipo llegan al rea de trabajo.
Ej. Construccin de una carretera,
un puente, una casa, un barco.

Las tcnicas para enfrentar los problemas de distribucin de posicin fija no estn bien
desarrolladas y se complican por tres factores:
Existe un espacio limitado en casi todos los sitios
En las diferentes etapas de un proyecto se necesitan distintos materiales
El volumen de materiales necesarios es dinmico

e. DISTRIBUCIN ORIENTADA AL PROCESO

Distribucin que trata con la produccin de bajo volumen y alta variedad, donde se agrupan
mquinas y equipos similares. Por lo general, una distribucin orientada al proceso es la
estrategia de bajo volumen y alta variedad. Un ejemplo puede ser un hospital o una clnica, un
carpintera, etc.

VENTAJAS
Flexibilidad para la asignacin de equipo y mano de obra. Ej. La descompostura de una
mquina no necesariamente detiene un proceso.
DESVENTAJAS
Uso de propsito general del equipo, los pedidos toman ms tiempo para moverse a travs del
sistema.

f. DISTRIBUCIN DE CLULAS DE TRABAJO

Arreglo de mquinas y personas que se enfocan en la fabricacin de un solo producto o de
una familia de productos relacionados.
VENTAJAS

Reduccin del inventario de trabajo en proceso

Menos espacio de piso en planta
Reduccin de inventarios de materia prima y productos terminados
Reduccin del costo de mano de obra directa
Aumento del sentido de participacin del empleado
Mayor utilizacin de equipo y maquinaria
Reduccin de la inversin en maquinaria y equipo.

g. DISTRIBUCIN ORIENTADA AL PRODUCTO

Se organizan alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen y baja
variedad.
La produccin repetitiva y la produccin continua, usan distribuciones orientadas al producto.
SUPUESTOS:

El volumen es adecuado para la utilizacin exhaustiva del equipo.

La demanda del producto es lo suficientemente estable como para justificar una gran
inversin en equipo especializado.
El producto es estandarizado o se acerca a una fase de su ciclo de vida que justifica la
inversin en equipo especializado.
El suministro de materias primas y componentes es adecuado y de calidad uniforme
para asegurar que funcionar con el equipo especializado.

Los dos tipos de distribucin orientada al producto son:

LNEA DE FABRICACIN: Instalacin orientada al producto, al paso de las mquinas, para
la construccin de componentes.
LNEA DE ENSAMBLE: Enfoque donde se colocan las partes fabricadas juntas en una serie
de estaciones de trabajo, se usa en los procesos repetitivos.

LO QUE BUSCA LA DISTRIBUCIN ORIENTADA AL PRODUCTO ES:

Crear un flujo continuo a lo largo de la lnea de ensamble con un mnimo de tiempo ocioso en
cada estacin de trabajo.
Establecer una lnea de ensamble bien balanceada.
Poseer una alta utilizacin del personal y de las instalaciones, as como equidad en la carga
de trabajo asignado a los empleados.
VENTAJAS

El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con los productos
estandarizados de alto volumen
Bajos costos por manejo de materiales
La reduccin de inventarios de trabajo en proceso
Facilidad de capacitacin y supervisin
Volumen de produccin rpida a travs de las instalaciones.

DESVENTAJAS

Se requiere de alto volumen debido a la gran inversin necesaria para establecer el

proceso
Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operacin
Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasas de
produccin.

QU SE BUSCA CON UNA BUENA DISTRIBUCIN?

Aprovechar al mximo los espacios disponibles
Aumentar la produccin
Reducir costos
Satisfacer al cliente mejorando el servicio
Mejorar el funcionamiento de la empresa
Darle seguridad al cliente interno.

Referencia Bibliogrfica
RICHARD B CHASE, F.ROBERT JACOBS, NICHOLAS J.AQUILANO. (2009). Administracin
de Operaciones: Produccin y cadena de suministros. McGraw Hill.