APROXIMACIONES TEORICAS DEL LIDERAZGO:

Al hablar de liderazgo debemos tener en cuenta que no es un concepto al cual se le

pueda dar una definicin unnime, puesto que a lo largo de la historia diferentes
postulados, escuelas, corrientes o paradigmas psicolgicos han intentado brindarle una
definicin segn los estatutos o criterios tericos que estas posean pero ni una han
podido dar con una definicin global de lo que significa el constructo liderazgo, pero
ello no significa no podamos exponer mediante este marco terico algunos enfoques
que nosotros consideramos como los ms relevantes y mencionaremos brevemente otros
que no sean tan importantes, adems que posteriormente elegiremos uno que se adece
completamente -o casi- a la investigacin que nosotros pretendemos realizar :

A) ENFOQUE DE RASGOS :
Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el perodo comprendido entre los
aos 1920 y 1950. Ha tenido, a s mismo, un resurgimiento a partir de la dcada del
90 hasta la actualidad tras un perodo de casi total inactividad. Se enmarca dentro de
las denominadas teoras del gran hombre que sugieren que ciertas caractersticas
estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse lderes de
aquellos que no lo son. (Bass, 1990).
Esta teora tiene un cierto grado de inters al introducirnos dentro del estudio sobre las
teoras de la personalidad ya que destaca mucho el hecho de que los seres humanos
tenemos diferencias particulares o individuales las cuales nos caracterizan como
personas nicas e irrepetibles de cierto modo. Pero denominar a las personas o
etiquetarlas como lder siguiendo lo establecido por este modelo que eran
bsicamente si la persona presentaba: un alto nivel de inteligencia, extraversin,

intuicin, persuasin y pensamiento divergente, gener que numerosos estudiosos de la

personalidad investiguen sobre su funcionalidad en la realidad pero por desgracia de
los defensores de estas posturas los resultados fueron muy variados y no se presenta una
correlacin significativa entre rasgos de personalidad y el liderazgo.

B) ENFOQUE CONDUCTUAL :
Este enfoque que lucio todo su auge en los aos 50 y 60, se caracteriza por enaltecer
mucho el aspecto contextual en el cual el individuo o un numero discreto de individuos
se desarrolla, dejando a un lado aspectos sumamente importantes como son los procesos
mentales que se suscitan en el sujeto para que este adopte una conducta especfica.
Ligndolo con el constructo liderazgo podemos decir que:
Se centra en el anlisis de las conductas de los lderes y en la relacin entre stas y
el liderazgo efectivo. Se descubri que los seguidores perciben la conducta de su lder
en relacin con dos categoras independientes:
Iniciacin de estructura: son conductas orientadas a la consecucin de la tarea e
incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral,
definir roles y obligaciones, entre otras.
Consideracin: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora en las
relaciones entre el lder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creacin de
clima de camaradera. (Lupano & Castro, 2010)
Despus de todo lo sealado podemos inferir que el lder, busca adaptarse y adaptar a
sus adeptos a las exigencias del contexto. Los seguidores, participantes o colaboradores
del lder lo ven como una persona que tiene cierta facilidad para organizarse, para
ideando todo una secuencia o un plan de trabajo, es decir repartiendo equitativamente
los puesto de trabajo que cada uno de sus colaboradores adoptara con el fin de alcanzar

las metas establecidas los ms rpido posible. Otro aspecto importante que influye es el
clima laboral que crea el lder, si desde un principio este se muestra como una persona
flexible, respetuosa, con un alta empata, entonces lograra que sus colaboradores lo
perciban como parte de los suyos, no como una persona ajena a ellos o que solo se
dedique a orientar al grupo mas no participar activamente con ellos en la realizacin de
las tareas encomendadas.
Algunos autores sostienen que ambas categoras (iniciacin de estructura y
consideracin) son necesarias para que un lder sea efectivo, a pesar de que se las
consideren de modo independiente (Larson, Hunt & Osborn, 1976; Nystrom, 1978).
Adems los lderes efectivos saben seleccionar las conductas adecuadas segn el tipo
de situacin (Blake & Mouton, 1982; House & Mitchell, 1974; Yukl, 1992). La ausencia
de estudios sobre este aspecto constituy una de las grandes falencias de este enfoque.
(Lupano & Castro, 2010)

C) ENFOQUE SITUACIONAL:
Al hablar sobre este enfoque tenemos que tener en cuenta de que existe un conjunto de
teoras que lo conforman. Parten del supuesto que diferentes patrones de conducta
pueden ser ptimas para una situacin especfica pero si el individuo intenta replicar o
repetir este patron conductual en otro contexto (sin ser consiente de lo diferente que son
las exigencias de ese nuevo ambiente) no le garantiza los mismos buenos resultados que
obtuvo en la primera situacin.
Algunas de las teoras situacionales son:
Teora de la contingencia. Su creador es Fiedler (1967, 1978). La teora sostiene que
existen tres variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un

liderazgo efectivo. Dichas variables son: las relaciones entre el lder y los seguidores,
la estructura de tareas, el poder ejercido por el lder.
Teora de las metas. Evans y House (1971) sostienen que los lderes son capaces de
motivar a sus seguidores convencindolos de que mediante la realizacin de un
considerable esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos. Los lderes por lo tanto,
tendran la capacidad de guiar a sus subordinados hacia la consecucin de estas metas.
Teora de los sustitutos del liderazgo. Kerr y Jermier (1978) postulan que existen
determinados factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo
resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los
subordinados, claridad de las tareas o estructuracin de la organizacin. Estos factores
funcionan como neutralizadores del liderazgo, convirtindolo en prescindible.
Teora de la decisin normativa. Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes
procedimientos para tomar decisiones que pueden derivar en instrucciones efectivas
segn el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son:
decisiones autocrticas del lder, decisiones autocrticas posteriores a recolectar
informacin adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones
grupales.
Teora de los recursos cognitivos. Fiedler & Garca (1987) examinan la posibilidad
de que determinadas variables situacionales como el estrs interpersonal, el apoyo
grupal y la complejidad de las tareas, influyen en el hecho de que algunos recursos
cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia tcnica) afecten el desempeo del grupo.
Teora de la interaccin: lder- ambiente- seguidor. Para Wofford (1982) los efectos
de la conducta del lder sobre el desempeo de los subordinados estn mediatizados
por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivacin hacia las tareas,
roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

Las teoras situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones, en general son

demasiado generales por lo que resulta difcil someterlas a pruebas empricas
rigurosas. (Lupano & Castro, 2010)

D) ENFOQUE TRANSFORMACIONAL- CARISMTICA:

Lo ms importante sobre este enfoque es resaltar su intencin integradora puesto que
parte de la fusin de las tres teoras anteriormente mencionadas: el enfoque de rasgos,
situacional y conductual, ello le permite abarcar el constructo liderazgo desde una
perspectiva mucho ms abarcadora y convirtindola actualmente como una de las
teoras ms estudiadas y consultadas. Su principal precursor es Bernard M. Bass en
1985, quien parti teniendo como base las ideas planteadas por Robert House (1977) y
James MacGregor Burns (1978).
House en 1977 elabor su propuesta terica acerca del liderazgo de tipo carismtico.
El autor trat de determinar cules rasgos y conductas diferenciaban a los lderes del
resto de las personas. En su teora cobra especial importancia las actitudes y
percepciones que sostienen los seguidores respecto de sus lderes. Aquellos no slo
confan y respetan a su lder sino que lo idealizan como a una figura con
caractersticas excepcionales. Algunos de los rasgos que destaca este enfoque como
particulares de los lderes carismticos son: tener convicciones slidas, autoconfianza
y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro lado las conductas tpicas de estos
lderes incluyen: el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los
seguidores, la definicin de metas ideolgicas para consolidar el compromiso de los
dems y mostrar confianza en las habilidades de los adeptos con el fin de consolidar la
autoconfianza. (Bass, 1985)

Aqu se puede apreciar los primeros intentos en integrar dos enfoques en uno slo para
poder crear o generar una visin un poco ms global sobre lo importante que es tener en
cuenta para ser un lder y para funcionar adecuadamente como tal. Enfatizar sobre lo
necesario que es tener en cuenta la percepcin que tienen los dems participantes o
integrantes de un grupo determinado sobre el lder le proporciono a esta teora un fuerte
grado de aprobacin en su poca.
Sobre la otra teora que impulso la creacin de la teora transformacional de Bernard M.
Bass, l mismo nos dice lo siguiente:
(...) Burns (1978) construy su teora acerca del liderazgo transformacional. Esta
entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los lderes influyen
sobre sus seguidores. Los lderes asimismo resultan afectados modifican sus conductas
si perciben respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adeptos. Esta lnea tiende
a considerar el liderazgo como un proceso compartido por varios lderes de diferentes
niveles de una misma organizacin, en cambio el enfoque del liderazgo carismtico
suele hacer foco sobre la personalidad individual de determinados lderes. ()Burns
establece, adems, una diferenciacin entre liderazgo transformacional y el
denominado liderazgo de tipo transaccional, en este ltimo los seguidores son
motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus lderes para
trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la organizacin, tpico del
liderazgo transformacional
Este ltimo enfoque es muy parecido al enfoque de Bass ya que como l mismo dice:
(...)lo importante de este tipo de liderazgo es que busca partir de los efectos que
produce el lder sobre sus seguidores().Las personas consideradas lideres bajo esta
teora buscan generar cambios positivos en sus adeptos(partiendo del ejemplo que ellos
mismo le den), adems de concientizarlos sobre lo importante y el valor que tendrn los

resultados tras finalizar las tareas planteadas, incitndolos a que trasciendan sus
intereses personales en virtud de los objetivos de la organizacin. Una vez logrado esto
el lder a podido generar la suficiente confianza y respeto por parte de sus adeptos que
se ven motivados a seguir logrando realizar tareas un poco ms complejas o que
demanden mayor esfuerzo.
Consideramos importante sealar que el liderazgo transformacional es mucho ms
amplio que el tipo carismtico, aunque en algunos libros lo toman a los dos como si
fueran uno slo es decir al carismtico y transformacional la verdad es que el liderazgo
carismtico solo conforma una parte dentro de la gran gama de componentes que tiene
el liderazgo transformacional, para una mayor comprensin, a continuacin,
detallaremos cada uno de sus componentes:
Carisma: los lderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por
sus seguidores, stos quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confa en ellos.
Demuestran altos niveles de conductas ticas y morales.
Inspiracin: los lderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espritu de
grupo y generan expectativas de futuro.
Estimulacin intelectual: los lderes estimulan a sus seguidores a tener ideas
innovadoras y creativas a partir de la generacin de nuevos interrogantes y la
formulacin de viejos problemas en nuevos trminos. No se critican los errores
individuales ni las ideas que difieran de las del lder.
Consideracin individualizada: los lderes prestan especial atencin a las necesidades
individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias
particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un
control, los lderes cumplen una funcin orientadora. (Lupano & Castro, 2010)

Por ultimo Bass (1998) considera que: (...) los lderes transformacionales permiten a
sus seguidores afrontar con xito situaciones de conflicto o estrs brindando seguridad
y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de
cambio. En cambio, los lderes transaccionales que tienden a presentar una actitud
correctiva y orientada hacia los resultados es especialmente til en contextos ms
estables
Esto se podra interpretar que el uso del liderazgo transaccional segn Bass no del todo
malo puesto que nos da a entender se puede emplear en contextos estables o poco
cambiantes como una escuela militar o de algn tipo de fuerza armada, donde es idneo
reforzar o buscar extinguir ciertas actitudes que se consideren inapropiadas dentro de la
institucin.
Otra perspectiva es la denominada Teora relacional del liderazgo (Graen & UhlBien, 1995). Tuvo auge en las dcadas del 80 y 90. Se centra en el anlisis de las
interacciones que se establecen entre lder y seguidor. Remarca que las relaciones de
alta calidad estn caracterizadas por la confianza y el respeto mutuo lo que da lugar a
resultados positivos por parte del lder, a diferencia de si se establecen relaciones de
baja calidad que son caracterizadas por un vnculo meramente contractual atravesado
por obligaciones mutuas. (Lupano & Castro, 2010)
Esta teora me llama mucho la atencin pues habla sobre las consecuencias que podra
traer el hecho de que el lder no establezca unas buenas relaciones interpersonales con
sus colaboradores, como un bajo rendimiento laboral, unas interacciones de carcter
frvolo. Creo que hasta la actualidad se puede observar lo cun importante es llevarte
bien con tus subordinados puesto que no sabes cundo necesitars de ellos (en las
famosas encuestas sobre desempeo laboral, en donde tus colaboradores o seguidores

te evalan a ti como lder), muchas personas pierden sus puestos de trabajo simplemente
por no haber entablado una relacin amena y sobre todo respetuosa con los dems.
Por ltimo una de las orientaciones ms novedosas es la llamada E- Leadership
(Avolio, Kahai & Dodge, 2001). Esta perspectiva incorpora el actual contexto de
innovacin tecnolgica. Es definida como un proceso social de influencia mediatizado
por los sistemas de informacin de avanzada con el objetivo de generar cambios en las
actitudes, sentimientos, pensamientos y conductas de individuos, grupos y
organizaciones. Sostienen que las tcnicas brindadas por los sistemas de avanzada
(como por ejemplo el sistema de comunicacin va e-mail) pueden ayudar a los lderes
a planear, decidir, diseminar y controlar diferentes tipos de informacin. (Lupano &
Castro, 2010)