tude de cas dune dmarche Six Sigma

GUIDE DE MISE EN
PLACE
DUNE
DEMARCHE
SIX
SIGMA
APPLICATION

PRATIQUE

ET

THEORIQUE

Lilian CHAVANON
Xueyun CHENG
Florie GENOUD
Ons GHLISS
Dyah Okty MOERPRATIWI

Contenu
Avant-Propos.......................................................................................................................................... 2
Introduction du guide............................................................................................................................. 3
Le guide .............................................................................................................................................. 3
Le Six Sigma ........................................................................................................................................ 3
D : Define (Dfinir) ................................................................................................................................. 7
tude pratique :.................................................................................................................................. 7
tude thorique : Principe et outils de la mthode Define .............................................................. 9
M : Mesure ........................................................................................................................................... 14
Mthode de mesure de mesure ....................................................................................................... 14
Nouvelles mesures ........................................................................................................................... 15
A : Analyze (Analyser) ........................................................................................................................... 19
Le cas des plans dexprience .......................................................................................................... 19
I : Improve (Amliorer) ......................................................................................................................... 24
Validation des plans dexpriences .................................................................................................. 24
Mise en marche dune nouvelle production..................................................................................... 24
C : Check (Contrler) ............................................................................................................................ 28
tude pratique ................................................................................................................................. 28
Explication technique : ..................................................................................................................... 31
Conclusion ............................................................................................................................................ 34
Bibliographie gnrale ......................................................................................................................... 35
Table des illustrations .......................................................................................................................... 37

Avant-Propos
Le prsent guide a t ralis dans le cadre de lUnit dEnseignement Ingnierie de Projet (QPO11)
lUniversit de Technologie de Compigne (UTC). Notre groupe de cinq tudiants en Master 2 a
envisag de raliser un projet pour amliorer des processus avec Six Sigma.
Nous dsirons vous prsenter avec plus de dtails les cinq tudiants ayant raliss ce projet. Leurs
spcificits de culture et de formations peuvent vous donner une meilleure comprhension des
motivations de chacun.
Lilian Chavanon, France.
Aprs 15 ans de management en Supply Chain, Lilian a choisi de reprendre ses tudes au sein de
lUTC afin de dvelopper ses comptences en management des risques et Qualit, Hygine, Scurit
et Environnement.
Xueyun Cheng, Chine.
Elve ingnieur spcialis en Gnie des Systmes Mcaniques lUTC , Xueyun a choisi de prendre la
formation de master Qualit en parallle afin davoir une double comptence.
Florie Genoud, France.
Aprs un DUT en Qualit Logistique Industrielle et Organisation et une anne dtude ltranger,
Florie a voulu confirmer ses comptences en qualit en effectuant un master Qualit et Performance
dans les Organisations plutt orient sur un ct service.
Ons Ghliss, Tunisie. Ingnieur en Gnie lectrique, spcialit lectronique
Aprs un stage l'UTC, Ons a choisi de suivre le master Qualit et performance dans les
organisations l'UTC afin d'acqurir une double comptence. Dans le but est de complter sa
formation initiale d'ingnieur axe sur la technique par une formation qui lui permettra d'acqurir
des comptences en Qualit mais aussi des comptences managriales.
Dyah Okty Moerpratiwi, Indonsie.
Diplme en Indonsie en gnie civil, Okty reprend ses tudes en master aprs une anne travail en
tant que le contrleur de projets. Elle va obtenir un double diplme en France et en Indonsie afin
davoir une double comptence en technique de gnie civil et en management de qualit.
Comme vous avez pu le constater, les cinq tudiants porteurs de ce projet ont fait de leur multi
culturalit une force. Au cours de la rdaction de ce guide, les discussions ont t fortes afin de
comparer les pratiques dans les diffrents pays
Nous tenons remercier particulirement monsieur Jean-Pierre Caliste pour sa disponibilit et son
engagement auprs de nous tout au long du projet. De plus, nous accordons toute notre gratitude
monsieur Gilbert Farges, linitiateur de ce projet, et donc, du prsent guide.
Pour conclure, nous tenions vous rappeler que ce guide est issu de travaux universitaires. Les
tudiants qui lont crit sont en cours dapprentissage dans le domaine de la qualit. Des
imperfections et des erreurs peuvent sy tre glisses malgr notre vigilance. Nous vous prions de ne
pas nous en tenir rigueur et de nous en informer afin que nous puissions rtablir des informations
vraies.

Introduction du guide
Le guide

Quel est le but de ce guide ?

Le but du guide est de vous prouver que le Six Sigma nest pas une mthode craindre. Au premier
abord, cette mthode peut paratre complexe. Pourtant, ce nest quune srie doutils simples, que
vous utilisez dj peut-tre au sein de votre entreprise, et qui pourrons vous faire gagner de largent
et du temps.

Quel est le principe du guide ?

Le guide a pour principe de simuler une production et sa variabilit, qui est lessence du Six Sigma.
Pour cela, nous avons utilis une catapulte en guise de machine de production et des lancers
simulant le produit fini. Les lancers symbolisent le produit fini et notre cible est le meilleur produit
atteindre.

Que vais-je trouver dans ce guide ?

Dans ce guide, nous vous prsenterons une tude de cas sur une dmarche Six Sigma. Au cours de la
dmarche, nous serons amens vous donner des informations sur des outils basiques de la
dmarche, mais galement des ressources utiles pour chaque parties, notamment des lectures pour
approfondir certains points.

Contexte de ralisation du guide

Le prsent guide a t rdig dans le cadre dun projet universitaire afin de donner aux TPE et PME
une approche simplifie du Six Sigma travers une tude de cas simple. Du fait de sa nature
universitaire, ce guide est donc certainement imparfait. Cependant, nous avons fait de notre mieux
pour vous prsenter des rsultats

Loutil dautodiagnostic

En marge de ce guide, nous vous proposons galement un outil dautodiagnostic. Cet outil vous
permettra de voir si vous possdez les comptences ncessaires pour tablir un Six Sigma.

Le Six Sigma

Quest-ce que le Six Sigma ?

En sintressant la qualit, les cots diminuent
En sintressant aux cots, la qualit diminue

Le Six Sigma est une mthode damlioration de la qualit qui permet de rduire la variation des
processus. Cette mthode est un indicateur de performance dont le but ultime est de ne raliser que
3,34 pices mauvaises parmi un million.
La dmarche est une approche globale qui peut se dcliner de diffrentes manires :

Une philosophie tourne vers la satisfaction du client

Un indicateur de performance mesurant la qualit
Une mthode de rsolution de problme pour rduire la variabilit
Une organisation de comptence et de responsabilit des ressources de lentreprise
Un mode de management pour la qualit

Pourquoi faire du Six Sigma ?

Le Six Sigma permet de concilier assez facilement plusieurs objectifs, dont le principal est
lamlioration la performance globale de lentreprise. A traves cette amlioration, lentreprise verra :
-une augmentation ainsi quune fidlisation des clients grce au progrs de la qualit
- une rduction des dpenses grce une minimisation du nombre de rebuts, de retouches
et de gaspillages au cours de la production
- une optimisation de lefficience des moyens de production
- une augmentation significative du chiffre daffaires de par la rduction des cots et
lamlioration de la qualit

Quelle est la dmarche DMAIC ?

DMAIC est une abrviation qui prsente les cinq tapes de la dmarche de rduction de la variation
des processus. Cette approche est une ligne de conduite pour effectuer une dmarche Six Sigma.

Define

Dfinir clairement le problme de l'entreprise

Clarifier les faits, fixer les objectifs et former l'quipe du projet

Definir

Measure

Collecter des donnes mesurables

Etablir une base de donne

Mesurer

Analyse

Analyser les mesures du processus

Identifier les causes profondes du problme

Analyser

Improve

Identifier, tester et mettre en oeuvre une solution pour le problme

Eliminer les causes profondes

Amliorer

Check
Contrler

Crer un plan de surveillance de la solution mise en place, mettre jour les documents, former les ressources au
nouveau mode de travail
Standardiser la mthode et l'appliquer d'autre secteurs de l'entreprise selon le besoin
Fliciter l'quipe de travail ainsi que toutes les personnes de l'entreprise ayant aid la dmarche

Figure 1 : Mthode DMAIC

Y-a-t-il des documents de rfrences ?

Pour le Six Sigma, il existe des normes et fascicules disponibles :

- Norme ISO 13053-1 : Six Sigma Mthode quantitative dans lamlioration de processus
Partie 1 : Mthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Check)
Prsentation des points essentiels du Six Sigma (philosophie du Six Sigma, intgration du
personnel au projet Six Sigma, slection des projets de Six Sigma, prsentation de la dmarche
DMAIC)
- Norme ISO 13053-2 : Six Sigma Mthode quantitative dans lamlioration de processus
Partie 2 : Outils et technique
Prsentation de chaque tape du Six Sigma ainsi que les outils disponibles pour effectuer chacune
des tapes.
- Fascicule FD X 06-090 : Six Sigma, une dmarche utilisant les outils statistiques Outils
statistiques
Prsentation de chacun des outils du Six Sigma selon trois axes (en quoi cela consiste ? quoi
loutil sert-il ? Comment fait-on ?)
- Fascicule FD X 06-091 : Dmarche Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma Exigence des
comptences des chefs de projets damlioration et des animateurs datelier

 Prsentation de la classification des types de projet, des rles et des responsabilits des
responsables de projets au sein dun projet, les niveaux de comptences ncessaires pour la mise en
place des projets

Il nest cependant pas ncessaire davoir toutes ces normes et fascicules pour comprendre la
dmarche Six Sigma. De nombreux ouvrages reprennent cette mthode en lexpliquant.

D : Define (Dfinir)
Ltape D de la dmarche DMAIC est une phase dune importance cruciale car elle permet de
bien cerner et comprendre la problmatique. Pour cela une base de donnes de la
production obtenue par lentreprise est indispensable comme point de dpart pour pouvoir
identifier la problmatique.
Pour ce guide, nous avons simul la ralisation dune production en catapultant un objet sur
une table. Le but tant de place lobjet dans la cible. La cible symbolise le produit parfait,
alors que la catapulte symbolise le processus de production. De la sorte, nous sommes
capables dobtenir une base dtude pour notre guide.
La ralisation de ces expriences ncessite la dtermination des conditions de travail.

tude pratique
tat des lieux de la production

Pour la ralisation des tests de production, il fallait fixer un nombre de paramtres :

- Objectif : Lancement dun objet sur une cible 50cm de la catapulte
- Nombre de lanceurs : 3 personnes
- Nombre de lancers : 25 lancs par personne (ce nombre lev de lancs permet de
voir linfluence de la rptitive sur les rsultats obtenus)
- Tolrance : 7 cm.
Production et calcul des capabilits :

Figure 2 : Relev des premires productions

Daprs ce relev, on constate une grande dispersion des rsultats par rapport lobjectif
pour une mme srie de lancers mais aussi pour les diffrentes sries et donc cela signifie
que le processus de lancers nest pas fiable.
- Calcul et analyse de la capabilit
Afin dobserver si notre processus de production est capable ou non de manire chiffre,
nous avons calcul la capabilit. Il sagit du niveau de performance dun processus par
rapport aux limites admissibles (Cp). Une autre capabilit peut tre calcule, le Cpk qui
permet de dterminer si le processus est centr par rapport aux limites de spcifications.
Ces calculs ont donns les rsultats suivants :
Cp = 0,088274279
Cpk = 0,092264592
Nous remarquons trs bien que Cp < 1,33 ce qui est trs insuffisant. Dans le cas de cette
tude, cela signifie que le processus nest pas capable.
tat des lieux de la mesure

Le moyen de mesurer notre production ne nous semble pas trs performant. Mais, entre le
sembler et le tre , il y a une grande diffrence. Cest pourquoi nous dsirons mettre
en place une tude de R&R (Reproductibilit et Rptabilit).
Pour notre tude, nous avons privilgi lutilisation dune feuille de calcul disponible sur
internet. Lutilisation doutil dj maitris est un plus dans notre dveloppement. Nous
voudrions souligner limportance de ce genre doutil qui permet une meilleur
comprhension ainsi quune meilleure capacit dexcution.
Grce cette feuille de calcul1, nous avons pu constater que notre capabilit processus tait
loin dtre bonne. En effet, nous avons un Cpc (capabilit du processus de contrle) de 0
pour les mesures en X et en Y.
Dans ce cas, nous allons devoir agir sur le moyen de mesure afin de ne pas perturber la
dispersion de notre production avec la dispersion de notre moyen de mesure.
tude de la problmatique

Afin de rduire cette dispersion et amliorer le processus il est indispensable de bien tudier
la problmatique afin de dgager les causes en tenant en compte des diffrents facteurs.
Pour cela, nous avons ralis un QQOQCP afin de mieux cadrer le problme avant de se
lancer dans la recherche des solutions.

Pillet M. Outils Excel [en ligne]. Disponible

savoie.fr/pillet/Outils%20Excel.htm. [Consult le 17/12/2013]

ladresse :

http://web.qlio.univ-

 laide du QQOQCP, nous avons bien identifi notre problmatique ainsi que les diffrentes
parties prenantes.

tude thorique : Principe et outils de la mthode Define

Principe de la mthode Define

Ltape Define repose sur trois phases essentielles :

- Rcolter les donnes ncessaires pour valuer le processus de production en
analysant les retours client, le march ainsi quen revoyant les exigences des clients.
- Identifier la problmatique, analyser les risques du projet ainsi que lorganisation du
travail par la rdaction de la charte du projet et les diffrents doutils de planification
et gestion du temps.
- Caractriser les diffrentes activits du processus.
La phase Define a comme finalit didentifier le but du projet. Cela rside essentiellement
dans le fait de bien identifier la problmatique. Dans le cas contraire, nous pouvons avoir
une mauvaise comprhension du problme observ en production et par consquent une
mauvaise identification des dfaillances, des causes et des solutions. Ce qui constituerait une
drive pour tout le reste de la dmarche.
Outils et techniques utiliss

Calcul de la capabilit : Cp et Cpk

- Cp : Indice de capabilit
Il prsente laptitude dun processus respecter des spcifications, atteindre en
permanence le niveau de la qualit souhait. Il donne galement le rapport entre la
dispersion du processus (sa variabilit) et la plage entre les tolrances.

Avec Ts = Tolrance suprieur, Ti = Tolrance infrieur

Capabilit
Cp > 1,33
1,33 > Cp > 1
1 > Cp > 0,67
0,67 > Cp

Interprtation
Capabilit idale, maintenir
Capabilit trop juste : une drive peut apparaitre
Capabilit insuffisante : Augmentation des contrles et mise en place
dune dmarche damlioration
Capabilit trs insuffisante : Analyse immdiate des causes, rvision
des tolrances, actions correctives
Figure 3 : Tableau d'interprtation des capabilits (Cp)

- Cpk :
Il prsente le centrage de la production par rapport aux limites de la tolrance. Un Cpk lev
indique non seulement que la production est rptable, mais qu'elle est galement bien
centre dans l'intervalle de tolrance (et qu'il y aura peu de risque de voir des pices
produites en dehors des tolrances).

Avec Ts = Tolrance suprieur, Ti = Tolrance infrieur, moy = moyenne des rsultats

Capabilit
Cpk > 1,33
1,33 > Cpk

Interprtation
Capabilit idale : procd centr, maintenir
Capabilit trop juste : une drive peut apparaitre, mettre en place
une dmarche damlioration pour comprendre la drive et la stopper
Figure 4 : Tableau d'interprtation des capabilits (Cpk)

tude du moyen de mesure : R&R

La mthode R&R permet de dfinir si le moyen de contrle est capable travers deux
points :
- Ltude de la rptabilit de lquipement, cest--dire que si une personne prend
deux mesures avec la mme pice, elle trouvera le mme rsultat.
- Ltude de la reproductibilit, cest--dire que deux mesureurs trouvent le mme
rsultat sur la mme pice.
Nous allons vous prsenter les calculs thoriques ncessaires pour lapplication de cette
mthode.
- Rptabilit

Elle donne la variation lie lquipement. Elle est calcule partir de la moyenne de la
moyenne des tendues divise par le coefficient . Ce coefficient correspond aux nombres
de mesure par chantillon.

- Reproductibilit
Elle prsente lincidence qu un oprateur sur la rptabilit de la mesure quil effectue. Le
calcul de cette reproductibilit passe par plusieurs tapes.
1. Calcul de lcart-type moyen par oprateur

Aprs avoir calcul cet cart-type moyen par oprateur,

2. Observation de linfluence de loprateur

3. Calcul de la reproductibilit
Ici, deux cas peuvent se produire :
- Lcart-type des moyennes selon les oprateurs est infrieur ou gal lautre partie de
lquation. Cela signifie que linfluence est nulle.

- Lcart-type des moyennes est suprieure lautre partie de lquation. Cela signifie quil y
a une incidence de loprateur sur la reproductibilit. Dans ce cas, nous pouvons utiliser la
formule suivante :
(

- La capabilit du moyen de mesure

Une fois que les calculs de la rptabilit et de la reproductibilit ont t faits, il ne nous
reste plus qu calculer le R&R.
(

Nous avons alors la dispersion globale de linstrument de mesure.

- Quelle est la dfinition dune bonne capabilit du moyen de mesure ?
Avant dobserver la capabilit dun moyen de mesure, il faut faire un dernier calcul.

%R&R 10%
10% < %R&R 30%

30% < %R&R

Lquipement est conforme.

Lquipement est ventuellement acceptable. Selon, son cot, sa
disponibilit, ses limites techniques, lquipement est acceptable.
Une dmarche damlioration doit tre entreprise.
Lquipement nest pas conforme. Il y a clairement ici un problme
de mesure que ce soit au niveau des instructions de mesure, de
lenvironnement entourant lquipement ou encore le manque de
formation sur lquipement. Dans tous les cas, si une amlioration
nest pas entreprise, il faudra penser changer le moyen de
mesure.

Figure 5 : Conformit des moyens de mesures la suite d'une tude R&R

Dfinition dune problmatique : QQOQCP

Cette mthode permet danalyser les problmes dune activit sur toutes les dimensions. Il
est ainsi plus facile de dcrire la situation en adoptant une attitude interrogative
systmatique.
Le QQOQCP repose sur des questions lmentaires trs pratiques pour mettre de lordre
dans les ides.
- Qui ? : Quelles sont les personnes impliques dans le problme ? (quelles soient
mettrices ou rceptrice, interne ou externe)
- Quoi ? : Quel est le problme ? Quels sont les faits, les chiffres, les rsultats qui le
prouve ?
- O ? : O se pose le problme ? quel endroit ? Dans quel lieu ?
- Quand ? : Quand apparait le problme ? quel moment ?
- Comment ? : Comment peut-on mesurer le problme ? Comment pourra-t-on
mesurer ses solutions ?
- Pourquoi ? : Pourquoi doit-on rsoudre le problme ? Quels sont les enjeux que nous
devons avoir ?
De plus, chacune de ses questions peut tre complter par un Combien ? afin de pouvoir les
chiffrer avec beaucoup de prcision.
Le QQOQCP est un outil efficace qui permet une visualisation immdiate de la
problmatique.

Pour conclure, nous tenions rappeler que ltape Define, de dfinition de problme peut
utiliser dautres outils, peut-tre plus pertinent pour votre entreprise, par exemple :
- La charte de projet pour dfinir les tenants et aboutissants du projet Six Sigma men
dans lentreprise

La matrice KANO pour observer les dsirs des clients

Les outils de planification tels que le PERT et le GANTT qui permettent de tenir les
dlais dans les projets.
Des calculs financiers pour estimer les pertes de la non qualit et les gains attendus
par la mise en place dune dmarche Six Sigma.
La cartographie du processus, afin de cibler les processus dont le problme provient,
voire les processus transverses.

M : Mesure
Mthode de mesure de mesure
Un choix ncessaire
Comme nous lavons constat lors de la partie de dfinition, notre moyen de mesure demeure assez
alatoire. Ltude R&R nous la prouv, avec un Cpc infrieur 4, nous ne pouvons pas continuer
avec notre systme de mesure actuel
Ainsi, nous avons dcid de changer la mthode de mesure afin de la rendre plus efficiente. Aprs
rflexion, deux mthodes sont apparues pour que le point de chute du lancer soit plus facilement
identifiable par le mesureur.

Figure 6 : Choix de la mthode de mesure

La mthode choisie est lutilisation de sable qui est plus simple mettre en place dans un
environnement comme le ntre.
Validation de la nouvelle mthode de mesure : Cas pratique
Nous avons donc par la suite fait une nouvelle tude R&R afin de voir si cette amlioration du moyen
de mesure tait pertinente.
Pour cette tude R&R, nous avons dispos du sable sur la cible de mesure, puis demander nos
oprateurs de mesure de positionner les points de retomb des lancers. Nous avons effectu notre
tude sur dix lancs.
Oprateur 1

Oprateur 2

Mesure 1
Mesure 2
Mesure 1
Mesure 2
Lanc X
Y
X
Y
X
Y
X
Y
1
-4,4
0
-4,4
0
-4,5
0
-4,3
0
2
-3,3
-6,9
-3,3
-6,9
-3,4
-6,8
-3,3
-6,8
3
-0,7 -14,2
-0,7 -14,3
-0,8 -14,2
-0,8
-14,2
4
-5,5
7,9
-5,6
7,9
-5,6
7,9
-5,7
7,7
5
-0,5 -14,3
-0,5 -14,3
-0,5 -14,4
-0,5
-14,3

6
7
8
9
10

-0,5
-1,8
-8,8
3,5
0,6

4,4
12,3
14,1
-4,8
5,9

-0,5
-1,7
-8,8
3,5
0,6

4,4
12,3
14,1
-4,9
5,9

-0,5
-1,8
-8,8
3,5
0,6

4,5
12,3
14,1
-4,9
5,9

-0,5
-1,7
-8,9
3,5
0,6

4,5
12,3
14,1
-4,9
5,9

Figure 7 : Mesure pour tude R&R

la suite de ces mesures, nous avons tudi la capabilit du processus de contrle (Cpc). Celui-ci est
gal 24,92 pour les mesures en X et 45,77 pour les mesures en Y2.
Comme notre Cpc est suprieur 4, nous pouvons en conclure que notre moyen de mesure est
capable. prsent, nous sommes certains que notre problme de variabilit dpendra uniquement
du processus et non plus du moyen de mesure de ce processus.

Nouvelles mesures
Cas pratique
Dans le cadre de cette tude, de nouvelles mesures ont t faites. Lobjectif ici est de trouver quelle
est la meilleure configuration de lancer pour obtenir la meilleure performance par rapport la cible.
Trois facteurs, qui semblent influer sur le processus de catapultage, ont t trouvs. Dans le tableau
ci-aprs, vous les retrouverez, ainsi que leurs diffrents niveaux doprabilit.
Facteur
Catapulte
Angle de lanc
Position du personnage lors du lanc

Niveau 1
Pied fix au sol
Bas
De face

Niveau 2
Pied maintenu manuellement
Moyen
Allong

Figure 8 : Facteurs et niveaux des plans d'exprience

La dcision a t prise de faire varier les essais selon les valeurs suivantes. Du fait du caractre trs
alatoire des lancers, nous avons prfr faire 4 lancers diffrents. Dans un plan dexprience fait en
entreprise seul un essai est ncessaire pour chacune des combinaisons.
ESSAIS CATAPULTE ANGLE POSITION LANCER 1
X Y

LANCER 2
X
Y

LANCER 3
X
Y

LANCER 4
X
Y

MOYENNE
X
Y

1
2

1
1

1
1

1
2

-4 7
7,4 12

-7,9 11
-7,4 6,9

-3,4 7
-18 -3,5

-0,9 6,1
-6,3 -13

-4
-6,15

4
5

1
2

2
1

2
1

3,1 -36,6 -6,6 -25,4 -0,5 -28,8 2,8

-3 -4,2 -2,8 -8,5 6,7 -7,3 -6
-1 -4,8 -1,3 -10,3 4,7 1,7 4,4

-4

7
8

2
2

2
2

1
2

2,4 -23,3 -0,5 -22,3 3,6 -31,9 -3

-13,2 0,625 -22,675
-8 -11,7 -5,2 -25,8 -0,4 -4,4 -0,2 -21 -3,47 -15,725

-32,3 -5,1 0,2

-18

7,775
0,6

-36,6 -0,3
-31,85
-17,2 -1,3
-9,3
-0,4 1,775 -3,45
-16,7 11,7 -1,2 -3,97 -12,5

Figure 9 : Mesure de plans d'exprience

La ralisation des essais donne le graphique suivant.

2

Cette mesure a t calcule grce une feuille de calcul R&R Charbonneau disponible gratuitement en ligne
ladresse suivante : http://web.qlio.univ-savoie.fr/pillet/Outils%20Excel.htm

Ralisation des essais du plan d'exprience

35

25
Moyenne Essai 1

15

Moyenne Essai 2
Moyenne Essai 3

Moyenne Essai 4

-8

-6

-4

-2

-5 0

Moyenne Essai 5
Moyenne Essai 6
Moyenne Essai 7

-15

Moyenne Essai 8
-25

-35

Figure 10 : Moyenne des essais des plans d'exprience

Nous analyserons dans la prochaine partie du guide les rsultats que nous avons trouvs.
Explication techniques
Pour ces nouvelles mesures, nous avons utilis le systme des plans dexprience.

Quest-ce quun plan dexprience ?

Il permet dorganiser, et ainsi doptimiser, les essais pour les tudes industrielles.
Il existe trois critres principaux motivant le choix de plan dexprience :
- une acquisition de connaissance : chacun des essais effectus lors des plans dexprience
donne une certaine
- une minimisation du nombre dessais : les essais sont optimiser afin dessayer de garantir la
meilleure solution possible le plus facilement possible
- une prcision maximale : les essais sont effectus afin doffrir une rponse la plus
pertinente possible.

Comment le construire ?

TOUT PLAN SE CONSTRUIT A PARTIR DE LEXPERIENCE QUE LON A

Sil ny a quun commandement retenir pour les plans dexprience, cest celui-l. Si lon ne sait rien
du processus tudi, il ne sera pas possible de construire un quelconque plan.
Vous pouvez trouver deux types dexprience dans votre entreprise :

- Lexprience relative aux facteurs et leur variation proche.

En dautres mots, si vous ne savez pas comment rgler la machine et/ou quels types de rglage
influent sur votre produit, il est ncessaire de vous informer sur ces points.
- Lexprience sur la manire dont les facteurs vont se combiner entre eux.
Il sagit ici dobserver de davoir conscience des facteurs pouvant influer les uns envers les autres.
De ce fait, il ne faut pas hsiter se tourner du ct des Experts . Ce sont les personnes qui
travaillent sur les machines depuis quelques temps et qui sont capable de trouver quels sont les
facteurs ncessaires pour ltude. Ces Experts sont le cur de la comptence mtier.

1.
2.
3.
4.

METHODE DE CONSTRUCTION DUN PLAN DEXPERIENCE

Identification des facteurs
Identification des interactions possibles entre les facteurs
Cration du plan dessais selon les informations rcoltes prcdemment
Ralisation des essais

Dans notre cas, au vu du faible nombre de facteur, nous avons dcid de crer un plan complet.
Cest--dire que toutes les variations possibles des facteurs ont t tudies.

Particularit de notre tude

Dans notre tude, nous sommes rests sur un cas extrmement basique qui faisait varier 4 facteurs
2 niveaux. Il faut savoir que la ralit est souvent plus complexe. De nombreux autres lments sont
tudiables, rendant les plans dexprience plus difficiles.
- Interaction
Il arrive frquemment que lon constate des interactions entre les facteurs, cest--dire que le
systme ne ragit pas de manire identique la variation dun facteur selon la configuration dun
autre facteur.
Prenons un exemple simple pour expliquer ce quest linteraction. Nous voulons observer les
changements de temprature dans une pice selon si la fentre est ouverte, si la porte est ouverte
ou bien si les deux son ouvert. La pice a toujours la mme temprature au dbut de lexprience,
soit 20 degrs. Nous voulons voir en combien de temps la pice atteint la temprature de 17 degrs.
Dans un premier temps, nous ouvrons uniquement la porte. Au bout de 20 minutes, la temprature
dsire est atteinte.
Dans un second temps, nous ouvrons uniquement la fentre. Au bout de 15 minutes, la pice atteint
la temprature dsire.
Dans un dernier temps, nous ouvrons la fois la fentre et la porte. Au bout de 5 minutes, la
temprature de la pice atteint la temprature que nous dsirions avoir. Le courant dair entre la
porte et la fentre a fait diminuer la temprature bien plus vite quavec uniquement la porte ouverte
ou uniquement la fentre ouverte. Ici, nous avons une interaction entre la porte et la fentre qui

crer un courant dair. Cette interaction courant dair doit tre prise en compte dans la rdaction
des plans dexprience afin dviter les erreurs.
Le phnomne des interactions est notamment pris en compte par les plans fractionnaires dont nous
parlerons dans la prochaine partie.
- Plans fractionnaires
Dans les cas concrets, il arrive trs frquemment que le nombre dessais soit trs grand. Dans ce casl, surtout si les essais sont couteux et/ou ncessite un temps de mise en uvre important, il est
conseiller de faire un plan fractionnaire. Il sagit ici de ne faire quune partie des essais.
Par exemple pour notre tude de cas, seul quatre des huit essais auraient t effectus. La table
suivante, tir des travaux de Genichi Taguchi, permet de modliser ce plan fractionnaire.
ESSAIS CATAPULTE ANGLE POSITION LANCER 1
X Y
1
1
1
1
-4 7
2
1
2
2
-3 -4,2
3
4

2
2

1
2

2
1

LANCER 2
X
Y
-7,9 11
-2,8 -8,5

LANCER 3
X
Y
-3,4 7
6,7 -7,3

-4 -32,3 -5,1 0,2 -18

2,4 -23,3 -0,5 -22,3 3,6

LANCER 4
X
Y
-0,9 6,1
-6
-17,2

-16,7 11,7 -1,2

-31,9 -3

MOYENNE
X
Y
-4
-1,3

7,775
-9,3

-3,97

-12,5

-13,2 0,625 -22,675

Figure 11 : Tableau des plans fractionnaires

Dans le tableau suivant, nous prsentons les avantages et les inconvnients des plans fractionnaires.
Avantage des plans fractionnaires
Inconvnient des plans fractionnaires
- Moins couteux quun plan complet
- Risque de passer ct de la meilleure solution
- Moins long mettre en place quun plan
complet

Lutilisation de plan fractionnaire reste lapprciation de lentreprise et surtout de ses ressources,

quelles soient humaines, matrielles ou financires.

A : Analyze (Analyser)
Dans cette troisime partie, nous allons vous proposer lanalyse des plans dexpriences effectus
prcdemment. Cette partie sera galement lgrement diffrente des autres car elle mlera ltude
de cas et les explications techniques pour plus de clart.

Le cas des plans dexprience

Les plans dexpriences effectus, il faut prsent en analyser les rsultats afin de trouver la
meilleure combinaison de facteurs donnant les lancs dans la cible.
tude des effets du plan dexprience
Les effets dans un plan dexprience sont reprsents par un tableau. Chaque case du tableau est
remplie par la moyenne des effets selon le facteur et le niveau.

tude des effets en X

Figure 12 : Tableau d'tude des effets en X

La figure ci-dessous prsente la version graphique des effets.

Graphe des effets en X

0
-0,5

Catapulte 1 Catapulte 2

Angle 1

Angle 2

Position 1

Position 2

-1
-1,5
-2
-2,5
-3
-3,5
-4
Figure 13 : Graphique des effets en X

Ici, les pentes observes sont toutes fortes. Nous pouvons donc dire que tous les facteurs ont des
effets sur la variabilit en X.
Une pente faible, voire nulle, indiquerait une absence totale deffet ou bien un effet ngligeable dans
notre processus.

tude des effets en Y

Niveau/Facteur Catapulte Angle Position

1
-8,194 -1,89 -12,55
2
-13,59 -19,9 -9,2313
Figure 14 : Tableau des effets en Y

La figure ci-dessous prsente la version graphique des effets.

Graphe des effets en Y

0
-5

Catapulte Catapulte
1
2

Angle 1

Angle 2

Position 1 Position 2

-10
Srie1
-15
-20
-25
Figure 15 : Graphique des effets en Y

Ici, nous pouvons constater que le facteur qui a le plus grand effet sur la variation en Y est langle. Les
deux autres facteurs, la position ainsi que la fixation de la catapulte, ont des pentes faibles. On peut
donc penser quils ont un effet moindre sur la variation.
Mthode de calcul des effets
Le calcul des effets se fait laide des rsultats trouvs lors des plans dexprience.
Il sagit de calculer la moyenne des effets dun paramtre lorsque ce paramtre est un niveau
donne, puis de reporter ce rsultat dans un tableau.
tude des interactions dans le plan dexprience
Ltude des interactions sert observer si des facteurs ont une influence sur dautres. En dautre
terme, nous cherchons voir si la position dun facteur spcifique change les rsultats dun autre
facteur.

tude des interactions en X

Figure 16 : Tableau d'tude des interactions en X

Ci-dessous vous pourrez observer ces rsultats graphiquement.

Figure 17 : Graphique des interactions en X

Nous pouvons voir ici quil y a deux interactions non nulles qui sont les interactions entre la catapulte
et langle, ainsi quentre la catapulte et la position.
Sur le graphe Interaction catapulte/position en X, nous pouvons clairement noter que leffet position
allong est faible, quel que soit la fixation de la catapulte. Il est par contre important lorsque la
position est de face.
Linteraction angle / position est quasiment nulle du fait du paralllisme des deux droites observes.
Point le plus proche de la cible
Ici, nous pouvons dire que la configuration des facteurs pour que le point soit le plus proche de la
cible en X est la suivante :
- Catapulte : Fixe
- Angle : Bas
- Position : De face

tude des interactions en Y

Voyons prsent si le meilleur rsultat trouv pour la variabilit en X vaut galement pour la
variabilit en Y.
Interaction Catapulte / Angle
C=1
C=2
4,1875
-7,975
A=1
-20,575
-19,2
A=2

Interaction Catapulte / Position

P=1
P=2

C=1
C=2
-12,038
-13,06
-4,35
-14,11

Interaction Angle/ Position

P=1
P=2

A =1
A=2
2,1625 -27,263
-5,95 -12,513

Figure 18 : Tableau des interactions en Y

Les figures ci-dessous reprsentent les rsultats des interactions graphiquement.

Figure 19 : Graphique des interactions en Y

Ici, nous pouvons constater que toutes les interactions sont non nulles. Cest--dire que les facteurs
peuvent tre trs importants selon le niveau.
Point le plus proche de la cible
Ici, nous pouvons dire que la configuration des facteurs pour que le point soit le plus proche de la
cible en Y est la suivante :
- Catapulte : Tenue
- Angle : Bas
- Position : De face
Mthode de calcul des interactions
Le calcul des interactions se fait laide des rsultats trouvs lors des plans dexprience.
Une interaction prend en compte deux paramtres un niveau qui peut tre diffrents.
Le calcul se fait en prenant la moyenne des essais lorsque le paramtre A est au niveau voulu et le
paramtre B est au niveau voulu.
Meilleure solution
Nous avons essay de dterminer laide des valeurs analyses quel tait le meilleur modle. Les
meilleurs modles trouvs en X et en Y sont diffrents.

Pour chacun des modles, voyons les moyennes que les essais ont donns :
Essais 1 : catapulte tenue, angle bas et position de face
Moyenne en X : -4

Moyenne en Y : 7,775

Essais 5 : catapulte fixe, angle bas, position de face :

Moyenne en X : 1,775

Moyenne en Y : -3,45

Nous pouvons constater que la moyenne de lessai 5 est dans les tolrances que nous nous sommes
fixs. Nous prendrons donc cette configuration de paramtres en priorit.
Pour la suite de notre tude, nous essayerons de valider les paramtres suivants.
- Catapulte : Fixe
- Angle : Bas
- Position : De face
Afin de valider ou non ce modle, nous referons quelques essais dans la partie suivante, Improve
Amlioration.

I : Improve (Amliorer)
Dans cette nouvelle partie, nous entrons vraiment dans la phase damlioration du processus. Avec
les plans dexpriences dj raliss nous sommes sur le point de trouver la meilleure configuration
possible pour nos lancers. Une fois cette configuration dfinie, nous pourrons mettre une nouvelle
production en marche afin de constater les effets de notre amlioration.

Validation des plans dexpriences

La premire partie de notre phase damlioration nous allons voir si les modles trouvs par les plans
dexprience dans la partie prcdente sont valids.
Pour cela, nous allons faire une srie de 4 essais avec les configurations suivantes :
- Catapulte : Fixe
- Angle : Bas
- Position : De face
Cette configuration nous a donn les mesures du prochain tableau.
Mesure 1
-1,5
3,9

X
Y

Mesure 2
2,8
4,3

Mesure 3
-2,5
-3,9

Mesure 4
4,1
-0,5

travers ces mesures, nous constatons quelles sont toutes dans lintervalle de tolrance. Nous
pouvons donc valider le modle de production.
Dans la prochaine partie de cette phase, nous allons relancer une production et en observer ses
spcificits.

Mise en marche dune nouvelle production

La production
Suite la validation de notre plan dexprience, nous avons effectu une nouvelle production. Nous
avons fait 75 lancs dont les valeurs sont donnes dans le tableau suivant :
Mesure
n1
n2
n3
n4
n5
n6
n7
n8
n9
n10
n11

X
1,5
2,1
-1,1
1,8
4,2
0,9
1,6
3,6
3,1
-2,4
-1,5

Y
1,5
-3,5
-1,3
-1,3
-1,2
-2,1
1,9
1
1,5
-5,4
-2,5

Mesure
n21
n22
n23
n24
n25
n26
n27
n28
n29
n30
n31

X
-2,1
1,9
2
3
1,5
4
-2
-3,1
-0,9
-4,2
3,1

Y
-3,6
-2,8
1
2,5
1,5
-2
1,2
0,5
-3,1
0,9
-2,8

Mesure
n41
n42
n43
n44
n45
n46
n47
n48
n49
n50
n51

X
2,8
1,6
-2,3
-3
-2,5
-1,7
-2,7
3,1
0,8
0,2
-3,4

Y
-1,2
3,2
-1,9
4,1
-2,1
3,8
1,4
-0,5
-2,3
2,9
3,5

Mesure
n61
n62
n63
n64
n65
n66
n67
n68
n69
n70
n71

X
0,9
-1,1
2,3
1,4
-1,9
2,8
0
0,2
0,4
3,9
2,7

Y
0,9
-1,6
-2,1
-0,7
2,3
2,1
3,5
0,5
-2,1
2,3
1,6

n12
n13
n14
n15
n16
n17
n18
n19
n20

3,5
2
0,8
-3,5
2,9
-4,2
2,3
1,5
0,4

0,8
-1,5
1,5
-4,5
2,1
-3,6
-1,5
4,6
-2

n32
n33
n34
n35
n36
n37
n38
n39
n40

3,8
-4
1,5
0,8
-0,5
0,6
-2,8
0,9
1,9

-1,7
-2,6
1,9
0
0,9
-1,6
-2,1
-0,7
2,3

n52
n53
n54
n55
n56
n57
n58
n59
n60

1,5
0,8
-0,5
0,6
-2,8
0,9
-2,4
3,1
-0,5

-3,1
0,9
-2,8
-1,7
-2,6
1,9
0
1,9
0

n72
n73
n74
n75

1,9 2,8
-2
1
-1,9
3
0 -1

Figure 20 : Rsultat de la nouvelle production

Les capabilits
la suite de cette production, nous avons voulu vrifier la capabilit de notre processus.

Capabilit en X

Nous allons tout dabord observer la capabilit du procd (Cp) sur le court terme avant dobserver
lindicateur de drglage du procd (Cpk) sur le court terme galement. Ses observations sont
ralises sur le court terme cause du faible nombre de valeurs que nous avons.
Capabilit du procd (Cp)
cart-type court terme : 1,1490
Intervalle de tolrance : 7

Drglage du procd (Cpk)

cart-type court terme : 1,1490
Moyenne : 0,3747
Limite infrieure de tolrance (LIT) : -7
Limite suprieure de tolrance (LST) : 7
(

Conclusion
Nous pouvons constater que notre Cp est infrieur au seuil normalement requis pour dire que le
procd est capable. En dautres termes, le fait que notre Cp soit infrieur 1,33 signifie que la
dispersion du procd est plus grande que les intervalles de tolrances.
Par contre, notre Cpk est totalement dans les seuils requis. En effet, notre Cpk est suprieur 1,33.
Ce qui signifie que notre procd est centr.

Capabilit en Y

Afin de vrifier la capabilit de notre procd en Y, nous allons calculer la capabilit du procd (Cp)
sur le court terme avant dobserver lindicateur de drglage du procd (Cpk) sur le court terme
galement. Ses observations sont ralises sur le court terme cause du faible nombre de valeurs
que nous avons.
Capabilit du procd (Cp)
cart-type court terme : 1,1140
Intervalle de tolrance : 7

Drglage du procd (Cpk)

cart-type court terme : 1,1140
Moyenne : -0,1053
Limite infrieure de tolrance (LIT) : -7
Limite suprieure de tolrance (LST) : 7
(

Conclusion
Au niveau du Cp, nous pouvons dire que le procd nest pas capable. Effectivement, il est infrieur
1,33. Ce qui signifie que la dispersion du procd est plus grande que les intervalles de tolrance
donnes.
Nous pouvons galement constater que notre Cpk est totalement capable. En effet, il est au-dessus
du seuil admissible de 1,33. En dautres termes, nous pouvons affirmer que notre procd est bien
centr.
Quest-ce que cela signifie ?
Malgr toutes les amliorations effectues, nous avons constat que notre Cp ntait pas capable.
Cela est certainement d au fait que notre catapulte reste un jouet pour enfant et que la prcision
nest pas forcment sa meilleure qualit.
En soit ces rsultats ne sont pas un drame. Un Cp infrieur 1,33 dnote une forte dispersion. Ce
genre de cas peut arriver en frquemment. La dispersion est trop forte pour tre matrisable dans le
processus. Dans ces cas-l, il convient dagir de manire diffrente pour essayer de pallier au
problme quune dispersion trop grande pose.

Changer les machines

Il est possible que la dispersion soit due une machine peu performante du fait de son ge. Il
pourrait tre prudent de faire examiner les machines afin de connaitre leur exact potentiel. De plus,
il faut veiller observer ce qui se fait sur le march afin de trouver une machine plus performante
vitant les dispersions.

Amliorer le procd de fabrication

Afin de diminuer la dispersion du procd, il faut ventuellement penser changer la manire dont
la fabrication se fait. En effet, en changeant certains paramtres de la fabrication, voire certains
matriaux de fabrication, il peut en rsulter une amlioration du procd de fabrication et peut-tre
une amlioration de la variabilit dans la fabrication.

Augmenter les contrles

Si les amliorations prcdentes ne peuvent pas tre effectues, il faudra penser renforcer les
contrles. En effet, bien quune pice soit hors tolrance, cela ne signifie pas forcment que le
processus soit hors contrle. En appliquant un systme de contrle plus frquent, nous pourrons plus
facilement trouver les pices qui ont t produites hors tolrances.

Dans la prochaine partie, vous pourrez observer les rsultats des actions que nous avons menes sur
notre processus pour essayer de faire en sorte que la dispersion nous cause le moins de problmes
possibles.

C : Check (Contrler)
tude pratique
Une fois que les amliorations de notre production ont t mises en place, nous devons contrler
notre procd. Ceci seffectue par la mise en place des outils de contrle. Nous avons choisi de
mettre en place une carte de contrle.
Deux cartes seront ralises : une carte de contrle des moyennes des valeurs puis une carte de
contrle des tendues. Chacune de ses cartes sera ralise pour les valeurs en X et pour les valeurs
en Y.
Cartes de contrle en X
Prod 1
Mesure1
Mesure 2
Mesure 3
Mesure 4
Mesure 5

5
3,7
-2
6,2
-2,5

Moyenne

2,08

Etendue

8,7

Prod 2
Prod 3
Prod 4
Prod 5
Prod 6
Prod 7
Prod 8
4.6
2,1
3,4
-5,7
0,7
6,9
-5,5
-1,9
6,3
2,3
-6,5
-5,2
-3,5
3
6,7
-4,7
-5,5
-5
-5
1,8
2,2
4,4
-2,8
-3,5
3,5
3,8
0,3
4,7
-5,8
-1,3
-2,8
-1,2
-9,1
3,7
-6,1
0,85

-0,08

-1,22

-2,98

-2,96

1,84

-0,34

12,5

11

8,9

10

12,9

10,4

10,8

Figure 21 : Tableau des mesures des cartes de contrles en X

La carte des moyennes

Il faut tout dabord calculer les limites suprieures et infrieures de cette carte afin de pouvoir situer
notre courbe et juger la pertinence du procd.
Les limites suprieures de contrle des moyennes :
Les limites infrieures de contrle des moyennes :

Carte de contrle des moyennes en X

8
6
4
2

Moyenne

0
-2

LIT

-4
-6
-8
Figure 22 : Carte de contrle des moyennes en X

LST

Notre procd est actuellement dans les tolrances, ce qui signifie que les moyennes mesures sont
conformes aux spcifications du client.

La carte des tendues :

De mme que pour la carte des moyennes, on calcul les limites mais cette fois cest uniquement la
limite suprieure. Les courbes au-dessous de la limite infrieure ne sont pas pertinente car elles ne
peuvent pas tre ngatives.
Les limites suprieures de contrle des tendues :

Carte des tendues en X

25
20
15
Etendue
10

Limites suprieures

0
1

Figure 23 : Carte des tendues en X

Carte de contrle suivant Y

Mesure 1
Mesure 2
Mesure 3
Mesure 4
Mesure4
Moyenne
tendue

Prod 1
Prod 2
Prod 3
Prod 4
Prod 5
Prod 6
Prod 7
Prod 8
Prod 9
1,6
5,1
9,6
1,7
0,4
6,8
-0,2
1,4
-3,5
2,7
6,4
-3,8
2,5
6,3
-1,7
-4,2
1,8
-4,2
-5,3
3,1
-4,5
-5,7
7,3
3,3
6,7
4,3
-4,5
6,1
-2,6
4,7
6,2
4,2
-5,1
5,1
-5
6
0,3
0,3
2
0,5
1,6
-2,1
5,3
-2
2,2
1,08
2,46
1,6
1,04
3,96
0,24
2,54
0,1
-0,8
11,4
9
14,1
11,9
6,9
11,9
10,9
9,3
10,5
Figure 24 : Tableau des mesures des cartes de contrle en Y

La carte des moyennes :

Les limites suprieures de contrle des moyennes :

Les limites infrieures de contrle des moyennes :

Carte de contrle des moyennes en Y

8
6
4
2

Moyenne

-2

LST
1

LIT

-4
-6
-8
Figure 25 : Carte de contrle des moyennes en X

La carte des tendues :

Les limites suprieures de contrle des tendues :

Carte de contrle des tendues en Y

25

20
15
etendue
10

22,47

5
0
1

Figure 26 : Carte de contrle des tendues en Y

Analyses des rsultats et pilotage du procd :

Analyse carte de contrle en X :

Tous les points obtenus pour les cartes de contrle des moyennes en X sont lintrieur des limites
de contrle. Nous pouvons donc dire que notre procd est sous contrle.
Pour la carte de contrle des tendues, nous constatons que tous les points sont rpartis sous la
limite suprieure. De plus, labsence des fluctuations importantes nous permettent de conclure que
notre procd est sous contrle.

Analyse carte de contrle en Y:

Pour la carte du contrle des moyennes, nous constatons quil y a une absence de centrage par
rapport la cible : tous les points sont au-dessus de la cible. Nous pouvons donc voir que nous avons
une tendance avoir des points au-dessus de la moyenne. Nous allons rgler le procd afin de le
recentrer sur la cible.
Nous remarquons que pour la carte des tendues tous les points sont situs au-dessous de la limite
suprieure. De surcrot, labsence de fluctuations peut nous permettre de conclure que la dispersion
de notre processus est bonne.

Explication technique :
Pour la ralisation de la phase contrle de DMAIC, nous nous sommes bass sur les cartes de
contrle. Dans la suite de cette partie, nous allons vous donner quelques lments thoriques et
techniques afin de pouvoir les appliquer. Nous vous conseillons galement de vous reporter aux
ouvrages conseills la fin de ce guide pour plus dinformations.
Quest-ce que cest une carte de contrle?
La carte de contrle par les mesures est un outil statistique denregistrement et de visualisation
graphique des rsultats de contrles raliss sur des chantillons. Cet outil visuel et simple permet
de vrifier si les variations produites par un processus sont hors contrle ou sous contrle en
comparant ltendue des variations produites par le processus et lintervalle de tolrance tablie.
Elles sont trs utiles pour les oprateurs qui sont trs friand dobserver visuellement et directement
leurs rsultats.
Avant la ralisation dune carte de contrle, il faut bien savoir et matriser la notion de limites
naturelles et connatre leurs importances pour le pilotage du procd.

Dfinition des limites naturelles et des limites de tolrances :

Les limites naturelles

Ce sont les limites que le processus atteint lors de de sa dispersion

Les limites de tolrances

Ce sont les limites fournies par le client. Ce sont des spcifications techniques.

Quelle diffrence ?

Les limites de tolrances sont imposes. Elles ne tiennent en gnrale pas compte des limites
naturelles du procd qui peuvent tre plus ou moins grandes que celle-ci.
Comment mettre en place une carte de contrle ?
tape 1 : Observation du procd
Le but de ce procd est de pouvoir observer et identifier la variabilit naturelle du procd. Vous
devez tre capable de dcerner quelles sont les variables qui doivent subir des contrles. La
tendance naturelle serait de contrler toutes les variables. Pourtant, ce nest pas possible.

Dans cette premire tape, nous vous incitons dfinir deux ou trois variables pour lesquelles le
contrle est un acte essentiel. Cette dfinition peut passer par du retour dexprience, un
brainstorming, ou, plus simplement une volont client de voir cette tolrance spcifique respecte.
tape 2 : Calcul des cartes de contrles
Il sagit dans cette tape de calculer les limites de tolrance. Pour tablir les cartes de contrle, il
vous faudra faire deux choses : le calcul de ltendue, afin dobserver le comportement de la
dispersion et le calcul de la moyenne, afin dobserver le centrage du procd.

Calcul de ltendue moyenne

Elle se calcule sur les chantillons en exploitant les valeurs recueillies durant la phase dobservation.
Valeur moyenne des tendues :
Avec

=nombre de sous-groupes
= tendue du sous-groupe

Calcul des limites de contrle

Calcul des limites pour la carte des moyennes :

-

La limite suprieure de contrle :

La limite infrieure de contrle :

Calcul des limites pour la carte des tendues :

-

La limite suprieure de contrle :

La limite infrieure de contrle :

Il faut prendre en compte les lments suivant dans les calculs :

- La cible est la valeur par rapport laquelle il faut se centrer. Elle est souvent fixe au milieu de
lintervalle de tolrance.
- Les coefficients
cartes.

sont obtenus suivant le tableau des coefficients pour le calcul des

tape 3 : Dtection des variations de rglage et dtermination des actions damlioration

Dans cette partie, il sagit de dtecter les variations qui dpassent les variations normales et la
dduction des actions correctives dtermins selon les rgles de pilotage des cartes de contrle.
Dans le tableau suivant, nous vous donnerons les quatre principales rgles de pilotage dans le
tableau suivant.

Rgle n1

Description
Carte des moyennes
Point hors limite : Le dernier Rgler le procd
point contrl est hors limite

Carte des tendues

Limite suprieure
Dtrioration de la capabilit ou
erreur de mesure
Limite infrieure

Rgle n2

Tendance
suprieure
ou
infrieure : 6 points conscutifs
sont suprieurs ou infrieurs
la cible

Rgle n3

Tendance
croissante
ou
dcroissante :
6
points
conscutifs
sont
en
augmentation ou en diminution
rgulire

Rgle n4

Point proche des limites : Un

point se trouve au bord des
limites
suprieures
ou
infrieures

Amlioration de la capabilit ou
systme de mesure bloqu
Rgler le procd
Tendance suprieure
Dtrioration de la capabilit
Tendance infrieure
Amlioration de la capabilit
(trouver la cause pour la
maintenir)
Rgler le procd
Srie croissante
Dtrioration de la capabilit
court terme
Srie dcroissante
Amlioration de la capabilit
(trouver la cause pour la
maintenir)
Confirmer la drive en Limite suprieure
prlevant une nouvelle A surveiller
pice et rgler au besoin

Figure 27 : Tableau de pilotage des cartes de contrle

A chaque fois quil y a une dtrioration de la capabilit, il faut agir. Il faut tout dabord identifier le
problme pour pouvoir intervenir dessus et par la suite reprendre une production normale.
tape 4 : Amlioration du procd
La dernire tape consiste la mise en uvre des actions damliorations dtermines dans ltape
3 afin de rsoudre les problmes dtects dans la phase 2.

Pour conclure, les cartes de contrle restent lune des mthodes les plus fiables pour le suivi des
procds de production. Il ne faut pas oublier que les cartes de contrles ne sont quun outil parmi
dautre de la phase de contrle.
Vous pourrez par exemple utiliser des outils tel que :

Les capabilits pour observer lvolution de lamlioration

La rdaction de procdure pour prenniser lamlioration cre
Les retours dexprience et les enqutes de satisfaction pour comprendre le rel impact de
lamlioration
Lvaluation des gains pour chiffrer ce que lamlioration a apport lentreprise
La formation pour que les oprateurs prennent en main les nouvelles bonnes pratiques cres
par lamlioration.

Conclusion
Prsenter un cas concret pendant tout une dmarche Six Sigma tait un parti pris. Gnralement, les
ouvrages sur le Six Sigma se contentent de prsenter la thorie puis quelques exemples pour faire
comprendre au lecteur en quoi le Six Sigma tait important pour lui, pour son entreprise. Ici, nous
avons fait linverse en vous prsentant notre tude de cas puis en y incorporant une partie plus
thorique. Nous avons fait le Quoi avant le Comment, et ainsi vous montrer quil est simple de mettre
en place une mthode Six Sigma.

Le dveloppement dun Six Sigma au sein de votre entreprise nest pas seulement laction
dappliquer une mthode basique damlioration de la qualit, mais cest galement de rentrer dans
un tat desprit de la qualit. Chacun des outils prsents dans ce guide et dans tous les autres
ouvrages sur le Six Sigma que vous pouvez avoir lu sont des bases damlioration. Ils sont
rutilisables dans presque nimporte quels champs de votre entreprise. De plus, ils vous apportent
une mthode de travail que vous naviez peut-tre pas prcdemment.

Dans cet ouvrage, nous avons dsir aller au plus simple, en quelque sorte vulgariser le Six Sigma
pour vous montrer quil est trs facile de lappliquer en entreprise. Nous esprons sincrement,
travers la simplicit de ce guide, vous avoir donn envie dappliquer le Six Sigma votre entreprise.

Bibliographie gnrale
Ci-aprs, vous retrouverez un certain nombre de ressources, livres ou articles en ligne, qui vous
permettront dobtenir des connaissances supplmentaires, parfois ncessaires, sur les informations
donnes dans cette tude.
Gnralits
AFNOR. Dmarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma - Exigences des comptences des chefs de projets
d'amlioration et des animateurs d'ateliers. FD X 06-091. 2011. 23p.
AFNOR. Six Sigma Mthode quantitatives dans lamlioration de processus Partie 1 :
Mthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control. ISO 13053-1. 2011. 41p.
AFNOR. Six Sigma Mthode quantitatives dans lamlioration de processus Partie 2 : Outils et
techniques. ISO 13053-2. 2011. 56p.
AFNOR. Six Sigma, une dmarche damlioration utilisant les outils statistiques Outils statistiques.
FD X 06-090. 2008. 56p.
Pillet M., Duret D. La qualit en production de lISO 9001 au Six Sigma. Paris : Eyrolles, 2009. 406
pages.
- Ouvrage gnrique de la qualit en production reprenant les bases de la qualit et ayant grandement servi
llaboration de ce guide.

Pillet M. Six Sigma Comment lappliquer ?. Paris : Eyrolles, 2013. 448 pages.
- Ouvrage pdagogique prsentant le Six Sigma et les applications au sein de lentreprise.

Dfinir
Noy, D. Rsoudre un problme Dmarche et outils. Insep consulting, 2006. 47 pages.
tude R&R
Pillet M. Outils Excel [en ligne]. Disponible
savoie.fr/pillet/Outils%20Excel.htm. [Consult le 17/12/2013]

ladresse :

http://web.qlio.univ-

Fichier Excel libre de droit pour la mise en place dune mthode R&R. Ces fichiers ont t crs par le docteur
Maurice Pillet, spcialiste de la qualit en production. Le fichier sur le R&R Charbonneau est facilement
utilisable par tous et trs utile.

Plans dexprience
Goupy J. Introduction aux plans dexprience. Paris : Dunod, Technique et Ingnierie, 2013. 412
pages.
Introduction dtaille aux plans dexpriences

Pillet M. Les plans dexpriences pour la mthode Taguchi. Paris : Edition dOrganisation, 1997. 330
pages.
Prsentation dtailles des plans dexpriences suivant la mthode de Genichi Taguchi.

Les cartes de contrles

Qualit Online. Les cartes de contrle [en ligne]. Disponible ladresse :

http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-38-les-cartes-de-controles.html. [Consult
le 18/12/2013].
Prsentation des cartes de contrle et de leur domaine dapplication.

Table des illustrations

Figure 1 : Mthode DMAIC ..................................................................................................................... 5
Figure 2 : Relev des premires productions ......................................................................................... 7
Figure 3 : Tableau d'interprtation des capabilits (Cp) ....................................................................... 10
Figure 4 : Tableau d'interprtation des capabilits (Cpk) ..................................................................... 10
Figure 5 : Conformit des moyens de mesures la suite d'une tude R&R ......................................... 12
Figure 6 : Choix de la mthode de mesure ........................................................................................... 14
Figure 7 : Mesure pour tude R&R ....................................................................................................... 15
Figure 8 : Facteurs et niveaux des plans d'exprience ......................................................................... 15
Figure 9 : Mesure de plans d'exprience.............................................................................................. 15
Figure 10 : Moyenne des essais des plans d'exprience....................................................................... 16
Figure 11 : Tableau des plans fractionnaires ........................................................................................ 18
Figure 12 : Tableau d'tude des effets en X ......................................................................................... 19
Figure 13 : Graphique des effets en X .................................................................................................. 19
Figure 14 : Tableau des effets en Y ....................................................................................................... 20
Figure 15 : Graphique des effets en Y................................................................................................... 20
Figure 16 : Tableau d'tude des interactions en X................................................................................ 21
Figure 17 : Graphique des interactions en X......................................................................................... 21
Figure 18 : Tableau des interactions en Y ............................................................................................. 22
Figure 19 : Graphique des interactions en Y ......................................................................................... 22
Figure 20 : Rsultat de la nouvelle production ..................................................................................... 25
Figure 21 : Tableau des mesures des cartes de contrles en X ............................................................ 28
Figure 22 : Carte de contrle des moyennes en X ................................................................................ 28
Figure 23 : Carte des tendues en X ..................................................................................................... 29
Figure 24 : Tableau des mesures des cartes de contrle en Y .............................................................. 29
Figure 25 : Carte de contrle des moyennes en X ................................................................................ 30
Figure 26 : Carte de contrle des tendues en Y .................................................................................. 30
Figure 27 : Tableau de pilotage des cartes de contrle ........................................................................ 33