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DOSSIER SPECIAL

LEAN SIX SIGMA

Le Lean Six Sigma est


lalliance des deux concepts
qui relient les notions de
productivit, le Lean et de
qualit, le Six Sigma.

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XL GROUPE

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25 ans dhistoire

3 000 CLIENTS ACCOMPAGNS

Qui sommes-nous ?

5 000 PROJETS RALISS

Cr en 1988, XL Groupe est un cabinet de Conseil et Formation


spcialis dans lamlioration des performances. Pionnier de
lExcellence Oprationnelle en France, nous avons lanc les
premiers chantiers Lean dans les entreprises ainsi que les premires
dmarches issues de la fusion du Lean et du 6 Sigma (dmarche
DMAIC du Lean 6 Sigma).

10 000 STAGIAIRES FORMS

Lamlioration continue de la performance


Implant Grenoble (Sige), Paris, Toulouse et en Suisse, nous
accompagnons nos clients dans une dmarche de transformation,
allant du diagnostic jusqu la prennisation des chantiers engags.
Notre exprience nous a appris que lessentiel rside dans la
capacit comprendre le contexte dune entreprise et discerner
les ventuelles contraintes de mise en uvre. Cest pourquoi
nos collaborateurs accompagnent vos projets en tenant compte
de vos ralits terrain. Forts de 10 20 annes dexpertise, ils
illustrent leurs propos de multiples exemples et cas pratiques issus
denvironnements varis.

Des formations certifiantes reconnues


En 1990, XL Formation a t cr pour rpondre la demande de
nos clients en matire de formation. Plus de 75 stages vous sont
proposs en inter-entreprises, intra-entreprise ou en e-learning
autour des outils du Lean (5S, Kaizen, VSM, SMED, AMDEC, TPM, flux
tirs etc.) et des dmarches Lean et Lean 6 Sigma (Green Belt, Black
Belt, Master Black Belt). Pour valoriser votre savoir-faire, nous vous
proposons, en partenariat avec lUniversit Lean Six Sigma et MINES
Paris Tech, des formations certifiantes conformes la Norme AFNOR
NF X06-091 qui dfinit les exigences de comptences des chefs de
projets Green Belt et Black Belt Lean et Lean 6 Sigma.

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XL, UNE QUIPE


DE 30 COLLABORATEURS

2010 DDEMARCHES
TRANSFORMATION
001 LEAN SIX SIGMA
2
1999 LEAN MANAGEMENT
1994 MPARANAGEMENT
LES PROCESSUS
1988

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NOS VALEURS

PROFESSIONNALISME
LE RESPECT DES ENGAGEMENTS
CONFIANCE & CONVIVIALIT

Nos engagements

LA RELATION DURABLE

Au plus prs des ralits du terrain


Issus du monde de lentreprise, nos consultants/formateurs mettent
leurs savoir-faire et leur exprience oprationnelle au service des
entreprises. Ils conoivent pour et avec chaque client, des solutions
sur mesure, parfaitement en phase avec la spcificit de leur
mtier et la culture de lentreprise.
Une quipe attache aux valeurs humaines
La performance des organisations tant troitement lie la
mobilisation de tous les acteurs, XL Groupe place la dimension
humaine et lintelligence collective au centre de sa dmarche.
Un transfert de comptence optimal
Les interventions sont bties sur un principe de coopration. La
mission se construit dans une relation de proximit pour permettre
de capitaliser sur les connaissances et les savoir-faire transmis.

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SAVOIR-FAIRE
PLUS DE 25 ANS D'EXPERTISE

SOMMAIRE
Quest-ce que le Lean Six Sigma ?

p.03

Lalliance du Lean et du Six Sigma


Les axes de dveloppement du Lean Six Sigma
La logique et la chronologie de mise en oeuvre

p.03
p.03
p.03

Les dmarches damlioration des Processus

p.04

Lapproche par perce selon le DMAIC


Les acteurs du Lean Six Sigma

p.04
p.05

Russir un projet Lean Six Sigma

p.07

Un management de projet efficace


Le facteur humain

p.07
p.07

Faire adhrer son entreprise au Lean Six Sigma

p.08

Chiffrer les gains en Lean Six Sigma


Chasse aux cots et dgts collatraux
Limportance du management et de la stratgie dentreprise

p.08
p.08
p.08

Se former au Lean Six Sigma

p.10

Lean ou Lean Six Sigma ?


Suivre une formation action et obtenir une certification
Les formations certifiantes Lean Six Sigma
Champion Lean Six Sigma
Yellow Belt Lean Six Sigma
Green Belt Lean Six Sigma
Black Belt Lean Six Sigma
De Green Belt Black Belt Lean Six Sigma
Master Black Belt Lean Six Sigma
Exclusivit ! Les formations e-learning en franais

p.10
p.10
p.11
p.11
p.11
p.11
p.12
p.12
p.13
p.13
p.14


Certifications de comptences Lean Six Sigma

p.15

Le processus de certification
Les exigences de la norme AFNOR NF X 06-091
Les 5 critres de certification de lUniversit Lean Six Sigma

p.15
p.15
p.15

Quiz Lean Six Sigma

p.16

Ils nous font confiance

p.17

XL Groupe en bref

.14
p.18

Nos implantations

p.18

Nos conseillers votre coute

p.18

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03 | Dossier Lean Six Lean

Quest-ce que le Lean Six Sigma ?

La logique et la chronologie de mise


en oeuvre

Lalliance du Lean et du Six Sigma


Le Lean Six Sigma est lapplication conjugue de deux
concepts : le Lean et le Six Sigma.

Le Lean : vise liminer les tches sans valeur


ajoute, simplifier les processus en augmentant la
fluidit, la flexibilit, lagilit, ceci afin daccrotre la valeur
dfinie par le client et ainsi contribuer lamlioration
des performances de lentreprise.

1
2

Le Six Sigma : vise quant lui diminuer la


variabilit des processus afin de les fiabiliser, les rendre
stables et prvisibles, sassurer de la reproductibilit
parfaite du processus pour tendre vers le zro dfaut et
la satisfaction du client.

1
1. Amlioration continue (Kaizen pas pas)

Le Lean Six Sigma est lalliance des


deux concepts qui relient les notions de
productivit (le Lean) et de qualit (le Six
Sigma).

Audits des processus, traitement des non-conformits,


mthodologie de rsolution de problme, SPC, TPM, 5S,
MRP, audits, supervision active, management visuel etc.

2. Amlioration par perce en mode projet




Les axes de dveloppement du


Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma est une mthodologie rigoureuse qui
sapplique aux processus (et non pas seulement aux
problmes) dans le but :
damliorer la satisfaction des clients,
damliorer la performance financire de lentreprise,
de rpondre aux objectifs stratgiques dfinis par la
Direction Gnrale.
La focalisation sur les processus stratgiques permet de :
travailler sur les valeurs dfinies par le client (voice
of customer),
se concentrer sur les attentes des actionnaires (voice
of business),
simplifier les processus : flux dinformations, de
production,
supprimer les dysfonctionnements,
optimiser les ressources,
rduire la dispersion des processus organisationnels,
amliorer les performances oprationnelles et les
garantir (capabilit des processus),
connatre et amliorer les facteurs influents du
processus,
amliorer les conditions de travail, rduire le stress,
faire travailler ensemble le personnel issu de
diffrents services,
donner aux oprationnels les moyens et outils
damlioration.

Kaizen Task force (chantier)


Lean 6 sigma DMAIC (processus)
Hoshin (entreprise)
Si la base daction du Lean Six Sigma est la
production, cette mthodologie a rapidement
dpass ce territoire pour investir toutes les fonctions
support la production (maintenance, mthodes,
approvisionnements), les fonctions tertiaires
industrielles telles que la R&D, le dveloppement et
lindustrialisation des produits, les achats etc.
Aujourdhui le Lean Six Sigma couvre le domaine des
services et toutes les fonctions support telles que les
RH, la Finance, les Services Gnraux, et les fonctions
commerciales
(Marketing, Ventes,
ADV, plateforme
dappel etc.

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04 | Dossier Lean Six Sigma

Les dmarches damlioration des


processus

La russite dun projet rside dans le fait quil


soit structur, rigoureux et dploy suivant
les 5 phases du DMAIC :

Lapproche par perce selon le DMAIC


Lapproche DMAIC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover,
Contrler) est une approche mthodologique qui permet
damliorer les processus suivant un fonctionnement en
mode projet.
Des progrs tangibles et trs significatifs peuvent tre
observs dans des dlais courts (de quelques semaines
quelques mois), sur des facteurs essentiels et majeurs :
rduction des cots,
amlioration de la satisfaction client,
amlioration de la flexibilit, de lagilit des processus.

Lapproche DMAIC a pour but damliorer un


processus pralablement dfini.
Elle permet de mesurer la performance
vis--vis des attentes client et des exigences
du business, doptimiser le processus en se
focalisant sur lessentiel, et datteindre ainsi,
des objectifs damlioration ambitieux.
Latteinte de tels objectifs ncessite de se doter dune
dmarche globale, pragmatique et prenne, applique
en fonction des problmatiques et des amliorations
souhaites.
Chaque entreprise dfinira et dploiera ces approches en
fonction :
de ses performances actuelles,
des exigences de ses clients et leur niveau de
satisfaction,
des connaissances des acteurs en matire de
mthodes de progrs,
de la culture de lentreprise et les mthodes de
management pratiques.

Dfinir

Dfinir une situation pratique

Cette phase consiste dfinir le projet, son tendue,


ses gains oprationnels et financiers souhaits, lquipe
projet, le planning. Ces informations constituent la charte
projet valide par le sponsor, le responsable du processus
et le contrleur de gestion. La VOC (Voice of Customer)
permet de dfinir et de quantifier les attentes des clients
: on appellera ces valeurs les Yi, donnes de sortie du
processus amliorer (spcifications produits, dlais de
ralisation du processus, dun service, TRS, fiabilit etc.). Le
SIPOC (Supplier, Input, Processus, Output, Customer), permet
de dlimiter le processus. Dans cette phase les donnes de
sortie appeles les Yi sont dfinies et objectives. Les
Xi, paramtres dits influents du processus sont identifis
par un brainstorming avec les oprateurs qui ralisent un
logigramme dtaill du processus.
r

Mesurer

Mesurer : transformer la
situation pratique en une
situation statistique

Cette phase consiste raliser les mesures en simultan


des Yi et des Xi dits influents du processus. Les
dfinitions oprationnelles et les capabilits des processus
de mesure ont t ralises avant les campagnes de mesure
avec des mthodes de type R&R, CMC ou Kappa. La fin de
la phase M consiste calculer les capabilits du processus
et vrifier la loi de distribution des donnes (Normale,
Binomiale, Log-Normale etc.).

Analyser

Analyser : dfinir des


solutions statistiques

Cette phase consiste valider par lanalyse des donnes les


facteurs influents du processus (Xi) en partant des dires
des experts de la phase D. Les outils utiliss sont plus ou
moins sophistiqus et comprennent des analyses statistiques
ralises par des logiciels tel que Minitab : corrlations, tests
dhypothses, ANOVA etc. Il ne faut pas rduire le projet
une analyse statistique de haut niveau. La confirmation des
causes par les experts reste cruciale. Cette analyse sera
facilite par lutilisation de ces logiciels et la vulgarisation
par des formateurs qualifis. Les principaux outils utiliss
non statistiques sont les 6M, diagramme des affinits, 5P
etc. La phase A sachve par la modlisation du processus
du type : Yi=F(Xi).

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05| Dossier Lean Six Sigma

Innover

Innover / Amliorer : passer


des solutions statistiques des
solutions pratiques

Cette phase consiste gnrer puis slectionner des


solutions pour amliorer et matriser les Xi les plus
influents. Les outils de crativit incluant des matrices
de slection multicritres ainsi que des outils danalyse
de risques tels que lAMDEC sont frquemment utiliss
par les acteurs du processus. Dans certains cas des outils
statistiques comme les plans dexpriences peuvent
tre utiliss. Dans cette phase I des pilotes sont
souvent raliss pour valider le nouveau processus
ou les modifications envisages. La mise jour de la
documentation du processus et la formation du personnel
sont des lments essentiels de cette phase pour assurer
une reproductibilit des bonnes pratiques et prenniser
les acquis.

Contrler

2. Outils damlioration de lefficience : Lean, 5S, AD,

VSM, IPP, takt time, efficience de processus, diagramme


spaghetti, flux tirs etc.

3. Outils de mise sous contrle les processus : cest-dire les rendre, stables, prvisibles : statistiques
descriptives, analytiques, tests dhypothses, plans
dexprience.

Lapproche DMAIC mise en uvre pour


des projets Lean et/ou Six Sigma combine
des outils prouv et introduit aussi des
innovations dans la manire de grer les
projets.

Les acteurs du Lean Six Sigma

Contrler (au sens de


matriser)

Cette phase consiste dployer des outils de pilotage


afin de garantir un non-retour en arrire vis--vis des
performances amliores du processus. On se focalise sur
le pilotage des Xi les plus influents en utilisant des outils
tels que les cartes de contrle du SPC, les audits internes
et le management visuel. Dans cette phase, il sagit
aussi de clturer le projet sur ses gains oprationnels et
financiers mais aussi deffectuer un retour dexprience
sur le droulement du projet DMAIC et ainsi amliorer le
processus damlioration.

Le Lean Six Sigma peut tre entrepris dans le cadre


dune dmarche long terme (souvent pluriannuelle) et
dun programme de projets plus courts que les projets
classiques.

Le succs dun projet Lean Six Sigma


dpend de limplication de tous puisquil
sagit de raliser une perce en matire
de performance dun processus, dans un
dlai plus court quavec les mthodes
habituelles.
La Direction, lencadrement, le pilote/propritaire
du processus, le responsable qualit, le responsable
informatique ont ainsi un rle important.

Les 5 phases du DMAIC font appel des outils simples


: gestion de projet, charte projet, SIPOC, VOC, matrice de
priorisation, revue de projet, cartographie des processus
etc.
Elles sappuyent sur 3 botes outils :

1. Outils de rsolution de problme : 5M,

brainstorming, 5P, Pareto, matrice de cause effets,


matrice de slection, graphiques de base.
Le principe est que tout salari doit tre form cette
bote outils en ralisant un projet.

Mais la dmarche Lean Six Sigma va plus loin quune


approche projet classique, en dfinissant des rles bien
prcis au niveau du management (par ordre
dcroissant : Commanditaire, Sponsor, Champion, Master
Black Belt) et au niveau de lexpertise mthodologique
(par ordre dcroissant : Master Black Belt, Black Belt,
Green Belt, Yellow Belt, White Belt).

Le Commanditaire
Il lance le programme Lean Six Sigma et les projets qui
le composent, fixe les priorits et sassure que le projet
rpond aux besoins stratgiques de lentreprise. Cest
souvent un Directeur dUsine ou de Site voire mme le
Directeur de la Socit.
Cette responsabilit peut aussi tre collgiale (Comit de
Direction). Dans les petites entreprises, le Commanditaire
est galement le Sponsor.

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06| Dossier Lean Six Sigma

Le Sponsor

Le Black Belt

Il organise et dploie le programme Lean Six Sigma au


sein de lentreprise.
Cest un membre de la Direction, souvent Directeur
Industriel (Industrie), ou Directeur des Oprations
(Tertiaire).

Il est le Chef de Projet pour un projet complexe (au


sens technique, mthodologique, organisationnel,
humain, etc.) damlioration de processus avec le cycle
mthodologique DMAIC.
Ce rle est exerc plein temps dans certaines
entreprises. Les leaders en Six Sigma y affectent mme
1% de leur personnel. On estime gnralement que les
gains dun projet Black Belt en excdent les cots dau
moins 100 000 euros sur la premire anne.
Dans certaines entreprises, le Black Belt coordonne des
Green Belt, pour qui il sert de rfrent en matire de
mthodologie.
Certaines entreprises spcialisent leurs Black Belt en
DMAIC ou en DFSS (Design For Six Sigma).
Les petites entreprises peuvent avoir un Black Belt
externe intervenant temps partiel.

Le Champion
Il dfinit/valide les projets de son secteur dactivit
(division, dpartement, service...), alloue les ressources
aux projets et en supervise la ralisation, participe aux
revues de fin des phases du cycle DMAIC en coordination
avec les Chefs de Projet (Green et/ou Black Belt). Cest
un manager de niveau intermdiaire, ayant le pouvoir
dallouer des ressources et de dcider des priorits, le
cas chant. Il peut aussi intervenir pour la rsolution de
conflits lis au droulement des projets. Il sassure que les
conditions sont runies pour que les projets se droulent
bien et que les rsultats soient transfrs ensuite aux
propritaires/pilotes de processus concerns.
Les qualits attendues dun Champion sont lintelligence
stratgique, limplication dans la mise en place de la
culture Lean Six Sigma, la capacit de dcision, la
capacit motiver et la capacit dialoguer avec toutes
les autres fonctions de lentreprise concernes par le
projet (Directeurs fonctionnels, Directeur ressources
humaines, contrle de gestion, etc.). Dans les petites
et moyennes entreprises, il dirige le dploiement de la
dmarche Lean Six Sigma : programme damlioration,
choix des projets, organisation des formations Lean
Six Sigma, allocation des ressources et des budgets.
Cest souvent le Directeur Excellence Oprationnelle,
le Directeur dAmlioration de la Performance, le
Responsable Amlioration Continue, ou le Directeur
Qualit.

Voir le dtail de la formation page 11

Le Master Black Belt


Cest un Black Belt qui a ralis et/ou supervis plusieurs
dizaines de projets de niveau Black Belt et Green Belt. Il
est un mentor pour les Black Belt, quil forme et assiste
dans des domaines pointus du Lean, du Six Sigma et/
ou des outils.
Le Master Black Belt est un acteur majeur dans la
conduite du changement au sein de son entreprise. Dans
certaines entreprises, il encadre les Black Belt.
Les petites entreprises peuvent avoir un Master Black Belt
externe intervenant temps partiel.

Voir le dtail de la formation page 13

u Lean est ncessaire, tant au niveau des


acteurs (pratique des outils) que des dcideurs
(Management, lancement et suivi de dmar

Voir le dtail de la formation page 12

Le Green Belt
Il est le Chef de Projet pour un projet simple (au
sens technique, mthodologique, organisationnel,
humain, etc.) damlioration de processus avec le cycle
mthodologique DMAIC. Ce rle loccupe entre 15 et 30%
de son temps.
On estime gnralement que les gains dun projet Green
Belt en excdent les cots dau moins 50 000 euros sur la
premire anne.

Voir le dtail de la formation page 12

Le Yellow Belt
Le Yellow Belt ralise un mini-projet de rsolution de
problme laide du cycle DMAIC, dans son secteur
(atelier, quipe). Il utilise des outils de rsolution de
problmes similaires ceux de cycles PDCA, G8D, QRQC :
5M, 5P, Pareto, etc. Mme sil nest pas charg damliorer
globalement un processus comme les Green et Black Belt,
il prennise cependant les bonnes pratiques son niveau
(procdures et modes opratoires terrain, standards).

Voir le dtail de la formation page 11

Le White Belt
Cette ceinture dsigne, comme pour les arts martiaux,
le dbutant. En Lean Six Sigma, le White Belt peut tre
tout membre du personnel qui a reu une formation
denviron 2 heures sur les concepts de la valeur ajoute
(recherche et limination des non-valeurs ajoutes et des
gaspillages) et surtout de la variation, qui est lennemie
de la qualit.

Une sensibilisation au Lean est ncessaire, tant


au niveau des acteurs (pratique des outils) que
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07| Dossier Lean Six Sigma

Russir un projet Lean Six Sigma ?


Un management de projet efficace
Lefficacit et la russite des dmarches Lean Six Sigma
proviennent en bonne partie de lintgration des
pratiques et outils cls du management de projet.
Les outils et les mthodes du Lean Six Sigma dans
le cadre dune dmarche DMAIC (Dfinir, Mesurer,
Analyser, Innover, Contrler), sappliquent couvrir les
principaux risques classiques dchec de la conduite
de projet : besoins du commanditaire du projet mal
identifis, objectifs insuffisamment dfinis, ressources et
comptences ncessaires non disponibles.
Voici les points cls et les risques :
Dfinition et lancement du projet : le travail sur la
charte projet permet de cadrer clairement le projet.
Les enjeux et objectifs sont prcisment dfinis,
les parties prenantes du projet sont identifies et
leurs niveaux dengagement valus, le niveau de
disponibilit des ressources est prcis. Les risques,
contraintes et facteurs cls de succs du projet sont
recenss et hirarchiss.
Retour sur investissement (ROI): le retour sur
investissement du projet est mis en vidence dans
la phase Dfinir. La ncessit de faire valider cet
aspect financier par la fonction contrle de gestion
garantit la rigueur de lvaluation et lengagement
des dcideurs.
Comptences du chef de projet : les chefs de projet
damlioration par perce Lean Six Sigma (Green belt
ou Black Belt) sont forms lapproche DMAIC et aux
outils utiliss. La russite du projet repose en grande
partie sur la capacit du chef de projet utiliser les
outils et mthodes bon escient.
Engagement du management : la structure
Sponsor / Champion assure une implication
claire des dcideurs dans le projet. Les managers qui
devront prendre des dcisions tout au long du projet
sont bien identifis et leurs rles clairement dfinis.
Dcoupage en phases : les 5 phases du DMAIC
(Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrler)
permettent une dmarche structure, rigoureuse
et progressive vers lobtention des rsultats. Elles
facilitent la planification du projet et la matrise des
dlais.
Respect de jalons bien dfinis : chaque fin de phase
DMAIC donne lieu une revue de fin de phase
qui autorise ou non le passage la phase suivante.
Ces jalons constituent autant de cliquets antiretour qui garantissent lavancement du projet et
laboutissement des actions damlioration.

Livrables clairement dfinis : dans chaque phase


du DMAIC, les outils du Lean Six Sigma servent
produire des lments concrets : voix du client
(VOC), cadrage du processus (SIPOC), logigramme du
processus, rapports danalyse statistique, matrice de
choix de solutions, etc.

Le facteur humain
Un aspect ne surtout pas ngliger dans la conduite
des projets Lean Six Sigma est le facteur humain. Les
chefs de projet Lean Six Sigma sont souvent focaliss
sur laspect technique, rigoureux, statistique, de la
dmarche.
Ils risquent daccorder trop dimportance loutillage et
en viennent oublier que les analyses, solutions qui sont
identifies, concernent des hommes et des femmes qui
devront les mettre en uvre et qui vivront dans la dure
avec les nouvelles organisations et pratiques proposes.
Une bonne discussion, un bon change lors dune
runion, une participation active la recherche de
solutions valent mieux quune rgression logistique
ordinale pour sassurer de ladhsion des acteurs la
mise en place de solutions damlioration.
Toutes les analyses statistiques scroulent devant les
divergences et tensions qui peuvent apparatre au sein
dune quipe, dun groupe ou dacteurs dun processus.
Mais, linverse, les outils bien formats et la rigueur
de la mthode constituent une aide au travail en
quipe projet, ils structurent les changes, guident les
rflexions, favorisent les dcisions collectives, lobtention
de consensus par des dbats sur des faits et non plus
sur des opinions ainsi que sur les choix de causes de
dysfonctionnements traiter, sur les choix de solutions.

Associer un management de projet structur


et les phases et outils du DMAIC sont des
garanties de russite des projets Lean Six
Sigma.

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08| Dossier Lean Six Sigma

Comment faire adhrer son


entreprise au Lean Six Sigma ?

Ces articles font tat de rorganisation importante, de


suppression de postes, daugmentation du stress et de
la souffrance au travail et mettent en cause les outils
utiliss dans les dmarches Lean Six Sigma.

Chiffrer les gains en Lean Six Sigma

Au cours dun projet Lean Six Sigma, lquipe de travail


tudie de prs le processus amliorer. Pour cela, elle
identifie les oprations dites valeur ajoute mais
aussi celles dites non valeur ajoute, la valeur
ajoute tant dfinie comme ce que le client est prt
payer.

La mthode Lean Six Sigma sappuie sur des outils


techniques pousss. Elle pourrait donc tre vue comme
une mthode inaccessible, alors quil sagit de mener un
projet de conduite du changement.
Lorsquun responsable qualit (ou amlioration
continue) commence un projet DMAIC, il nest pas rare
quil soit vu par son contrleur de gestion comme un
centre de cot.
Or, au cours du projet et notamment lors du dploiement
des solutions dans la phase Innover (Amliorer), le
chef de projet aura besoin de la participation de tous, y
compris des managers qui devront le soutenir en matire
budgtaire, si la perce demande des investissements
pour modifier le processus.
Il faudra donc que le contrleur de gestion soit un alli.
Chiffrer les gains escompts en dbut de projet, puis
mesurer les gains rels en fin de projet, permet de
montrer quil y a un modle conomique o lentreprise
est gagnante.
En chiffrant les gains escompts puis obtenus, avec
laide du contrleur de gestion, le chef de projet DMAIC
fait passer son projet de centre de cot centre
de profit. Il ne sagit plus de dpense tolre, mais
dinvestissement raisonnable. Cest pourquoi il ne faut pas
arriver la fin de la phase Dfinir sans avoir chiffr les
gains et obtenu un consensus sur le projet, y compris au
niveau financier.

Lentreprise a tout intrt rduire les non-valeurs


ajoutes, puisquelle ne reoit pas de contrepartie
financire du client pour ces activits : par exemple, si
une entreprise stocke et dstocke ses produits plusieurs
fois du simple fait de son organisation interne, elle ne
peut le faire payer directement par le client. Ceci va donc
diminuer sa marge bnficiaire, son rsultat financier.

On identifie les gaspillages (de temps, de


matire, de mouvements etc.) avec lobjectif
de rduire ce qui ne profite ni lentreprise ni
ses clients.
Mais les outils Lean Six Sigma sont-ils toxiques en soi ?

Limportance du management et de la
stratgie dentreprise
Pour rpondre la question de la toxicit des outils, il
faut replacer leur usage dans le contexte du mode de
management et de la stratgie de lentreprise.
On saccordera dire que supprimer une non-valeur
ajoute ou un gaspillage nest pas en soi toxique, et que
ce serait mme plutt bnfique.
Ce sera effectivement bnfique si le projet ou
chantier/atelier a lieu dans un contexte de respect
mutuel entre la Direction et les acteurs du processus.
Cest--dire si lamlioration du processus prend en
compte les besoins de ces acteurs pour leur permettre
de raliser leurs tches en plus en moins de temps,
sans augmentation de stress, et avec une vision moins
rptitive.

Chasse aux cots et dgts collatraux


Les mthodologies Lean et Six Sigma, employes
sparment ou ensemble, rencontrent un succs
important auprs des entreprises du fait des rsultats
quelles permettent datteindre.
Cependant, un certain nombre darticles de presse sur le
Lean Six Sigma sont parus en France au cours des deux
dernires annes, pour dnoncer les mthodes de cost
killing qui se cacheraient (ou pourraient se cacher)
derrire ces mthodologies.

Si la stratgie de lentreprise intgre


lvidence selon laquelle ce sont les
collaborateurs qui crent la richesse, leurs
besoins seront pris en compte au mieux.
Il y aura des changements, parfois mal accepts de
prime abord, mais un accompagnement attentif de
ces changements permettra quils soient finalement
accepts.

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09| Dossier Lean Six Sigma


linverse, si le management est empreint dune
culture du soupon ou dun raisonnement en silo,
(sans intgrer les acteurs et processus situs en amont
et en aval) lusage des outils du lean peut conduire
augmenter directement la pression sur les individus.
Pendant un temps, et parce quils ne peuvent pas lviter,
les collaborateurs seront contraints de suivre les nouvelles
rgles, mais les effets ngatifs se feront obligatoirement
sentir terme : dmotivation, absentisme, mal-tre au
travail, augmentation du turn-over aux postes de travail,
etc.
Et ceci est compltement contraire la dernire phase
du cycle mthodologique DMAIC, la phase ContrlerMatriser, puisque le but ultime du projet/chantier/atelier
est que les rsultats de lamlioration soient prennes.
Comment pourraient-ils ltre si la souffrance au travail a
augment ?

RETENIR
Les 10 cls de la russite dun
projet Lean Six Sigma

1. Dfinir le projet, en utilisant les

outils pour poser le problme et cadrer le


processus.

2. Identifier les clients externes et internes

du processus, et les interroger pour confirmer


le choix des axes de perce.

3. Dfinir les variables mesurer et


comment les mesurer.

4. Identifier les Valeurs Ajoutes et les

En bref

Non- Valeurs Ajoutes.


Les outils du Lean Six Sigma ne sont pas bons ou
mauvais en soi : ils permettent didentifier des pistes
damlioration, mais ce sont toujours des tres humains
qui dcident de ce quils en font.
Il y a heureusement beaucoup dexemples dentreprises
qui ont men des projets et des chantiers damlioration
sans que les effets ngatifs invoqus soient constats. Ce
sont des entreprises qui respectent leurs collaborateurs,
qui cherchent en toute circonstance conjuguer
les progrs pour le client et les progrs de leurs
collaborateurs.

Dans le domaine du Lean Six Sigma, comme


pour tout dploiement de mthode, cest
le management et la stratgie qui sont
dterminants pour atteindre des rsultats
satisfaisants.

5. Utiliser les outils statistiques pour


quantifier et modliser les processus.

6. Associer les experts de terrain au projet,


dans le cadre dune approche participative.

7. Utiliser les outils de crativit pour

identifier et slectionner les solutions les


plus pertinentes et efficaces (sans oublier de
sappuyer sur les constats de lanalyse des
donnes).

8. Prparer le dploiement des solutions, en


prvoyant chaque fois que ncessaire un test
pilote.

9. Crer des nouveaux indicateurs plus

pertinents que les indicateurs traditionnels,


et supprimer les indicateurs pas ou peu
utiliss.

10. Utiliser les outils statistiques tels que

les cartes de contrle pour prenniser les


performances du processus amlior. Elles
viennent en complment dun systme de
supervision fond sur la vigilance humaine.

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10| Dossier Lean Six Sigma

Suivre une formation action et obtenir une


certification

Se former au Lean Six Sigma


Lean ou Lean Six Sigma ?
Comment choisir la formation la plus approprie ses
besoins ? Et, en particulier, comment savoir sil est
prfrable de suivre une formation Lean ou Lean Six
Sigma ? Est-ce que le Lean Six Sigma contiendra tout le
Lean plus le Six Sigma ?
Les formations Lean sont indiques pour le dploiement
de chantiers circonstancis (de type 5S, SMED) ou de
dmarche de transformation avec une roadmap
pluriannuelle (commenant par un diagnostic,
puis par exemple une VSM, puis des chantiers
damlioration).

Les formations Lean concernent les animateurs


et pilotes de ces chantiers.
Les formations Lean Six Sigma sont indiques pour
la ralisation de projets damlioration de processus
comportant une composante importante danalyse de
donnes. Sont ajouts au cycle DMAIC issu du Six Sigma,
des outils Lean applicables au projet.

Les formations Lean Six Sigma concernent


les chefs de projet damlioration par
perce.
Chantiers et projets peuvent faire partie du programme
dexcellence oprationnelle de votre entreprise.
Une fois cette distinction faite, quels sont les critres
de choix dun organisme de formation Lean ou Lean Six
Sigma ?
En voici quelques-uns :
Eventail des outils tudis,
Qualit des supports documentaires et des outils
remis aux participants,
Exprience pratique terrain de lanimateur, capacit
donner des exemples concrets,
Pragmatisme/ralisme des exercices et tudes de
cas,
Connaissance des mthodologies Lean et/ou Six
Sigma par lanimateur,
Prise en compte des projets/chantiers des
participants, dans le cadre dune vritable formationaction,
Notorit de lorganisme de certification de
comptences,
Indpendance de lorganisme de certification par
rapport lorganisme de formation.

Habituellement, on envisage la formation en deux


temps : apprendre puis appliquer.
Ce nest pas la meilleure faon de procder pour la
mthode Lean Six Sigma. Elle sapprend dans les
meilleures conditions en ralisant un projet Lean
Six Sigma qui sert de trame aux acquisitions de
connaissances et de savoir-faire.
En effet, la mthode est complte, le contenu des
formations Lean Six Sigma est donc dense et les acquis
sont nombreux. On ne peut pas se limiter apprendre
superficiellement les phases du DMAIC (et leur
dcomposition en tapes) et les outils du DMAIC, sans les
pratiquer.
Contexte professionnel particulier, recherche demploi etc.
Il nest pas toujours possible pour les stagiaires davoir
un projet Lean Six Sigma mener. Cest la raison pour
laquelle une tude de cas complte est propose pour
travailler sur un processus industriel ou tertiaire le plus
proche possible dun projet rel. Le rle du formateur
est alors de puiser dans son exprience pour donner
de nombreux exemples aidant la comprhension des
notions et des outils Lean Six Sigma.

Le contexte conomique et social actuel


incite les stagiaires Yellow, Green et Black
Belt Lean Six Sigma rechercher une
formation certifiante pour amliorer leur
employabilit.
La certification profite aussi lentreprise du candidat.
Cest une attestation indpendante que la personne
certifie reoit et qui atteste quelle a suivi avec assiduit
son parcours de formation, a dploy son projet, a obtenu
des rsultats attests par le contrleur de gestion, et a
soutenu son projet devant un jury.

A lissu des formations, XL Formation


dlivre une attestation de connaissances.
De plus, XL confie la certification de ses
stagiaires lUniversit Lean 6 Sigma,
organisme indpendant de certification de
comptences.

+ Voir le processus de
certification page 14

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11| Dossier Lean Six Sigma

Les formations certifiantes Lean Six Sigma


Nous vous proposons un ensemble de formations pratiques de 2 16 jours, avec jeux et tudes
de cas accompagns par des sances de coaching sur les projets damlioration (pour les
personnes en dmarche de certification de comptences).
Bases sur une pdagogie oprationnelle, les formations actions Lean Six Sigma visent dvelopper une expertise
terrain et permettent dacqurir les comptences requises pour devenir un acteur cl de la dmarche Lean Six Sigma au
sein dune entreprise. Les formations Green et Black Belt sont conformes la norme AFNOR NF X 06-091. Elles permettent
de prtendre une certification de comptences dlivre conjointement par lUniversit Lean 6 Sigma et MINES ParisTech.

Zoom sur les stages Lean Six Sigma


Le Lean Six Sigma peut tre dploy dans le cadre de perces ponctuelles ou sinscrire dans une dmarche globale
dentreprise. Les formations Lean Six Sigma permettent de dvelopper les comptences individuelles
et de btir une solide expertise en interne pour permettre lentreprise dassurer sa comptitivit et sa prennit.

CHAMPION LEAN SIX SIGMA

YELLOW BELT LEAN SIX SIGMA

Reconnu comme le moteur de lamlioration des


performances de lentreprise, le champion pilote la mise
en oeuvre de la dmarche Lean Six Sigma dans son
entreprise. En lien direct avec la Direction, son rle est
essentiel pour la russite du projet.

Le Yellow Belt ralise des projets simples


damlioration de processus ou dactivit.
Il utilise des outils de rsolution de problmes dans le
cadre dune conduite de projet DMAIC.

OBJECTIFS

OBJECTIFS

tre en mesure de dfinir et piloter une dmarche Lean


Six Sigma et de manager une quipe de Black Belt /
Green Belt.
Savoir slectionner les projets et estimer les gains
financiers.
Raliser les revues de fin de phase.
Allouer les ressources ncessaires.

Amliorer les processus terrain en utilisant les outils de


base de rsolution de problmes.
Apprhender la mthodologie DMAIC du Lean Six Sigma.
Animer des groupes de travail.
Raliser des chantiers damlioration.

PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref3

PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref2

1 490 HT

2 jours
PARIS
3 au 4 fv
31 mars au 1er avril

PARIS
3 au 5 fv
31 mars au 2 avril

LYON
3 au 4 mars
2 au 3 juin

Nous consulter pour des sessions sur mesure.

Formation adapte Industrie et Services


Exemples issus denvironnements varis

1 690 HT

3 jours

LYON
3 au 5 mars
2 au 4 juin

Nous consulter pour des sessions sur mesure.

Formation adapte Industrie et Services


Exemples issus denvironnements varis

Retrouvez toutes les formations sur :


+ www.xl-formation.com/formations-lean-six-sigma

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12| Dossier Lean Six Sigma

Zoom sur les stages Lean Six Sigma (suite)


Les formations actions Lean Six Sigma permettent de dployer des projets damlioration en suivant le cycle du DMAIC
(Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrler). Selon la nature de vos missions et la certification vise, XL Formation
vous propose des programmes adapts votre mtier qui vous permettront dacqurir des comptences concrtes
(savoir-faire) et managriales (savoir-tre).
N
ATIO
TIFIC
CER

N
ATIO
TIFIC
CER

GREEN BELT LEAN SIX SIGMA

BLACK BELT LEAN SIX SIGMA

Chef de projet damlioration, le Green Belt met en


oeuvre la mthodologie sur un processus devant
progresser de manire consquente.
Il seconde les Black Belt dans la ralisation des projets
complexes.

Chef de projet confirm menant des projets complexes


et coordonnant parfois plusieurs projets mens par des
Green Belt, le Black Belt est idalement plein temps
dans cette fonction.
Il nest pas ncessaire davoir suivi un stage Green Belt pour devenir Black Belt.

OBJECTIFS

OBJECTIFS

Raliser une tude de cas /projet de niveau Green Belt


en dployant
le cycle DMAIC.
Connatre les outils du Lean Six Sigma.
Exercer un rle de rfrent Lean 6 Sigma au sein de
son entreprise.
Encadrer des projets Yellow Belt.

Raliser une tude de cas /projet de niveau Black Belt


en dployant le cycle DMAIC.
Matriser les outils du Lean Six Sigma.
Exercer un rle de rfrent Lean Six Sigma au sein de
son entreprise.
Encadrer des projets Green Belt.

PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref4

8 jours
(4+4) +1 jour de coaching
GRENOBLE
partir du 9 juin
LYON
partir du 3 mars
partir du 2 juin
partir du 22 sept
partir du 17 nov

PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref10

4 790 HT

PARIS
partir du 3 fv
partir du 31 mars
partir du 16 juin
partir du 6 oct
partir du 8 dc
TOULOUSE
partir du 31 mars
partir du 3 nov

partir de 12 jours
6 990 HT
(4+4+4) +1 jour de coaching
GRENOBLE
partir du 9 juin
LYON
partir du 3 mars
partir du 2 juin
partir du 22 sept
partir du 17 nov

Coaching individualis
Templates, glossaire et bibliographie
Utilisation du logiciel Minitab
Certification conforme la norme NF X 06-091

PARIS
partir du 3 fv
partir du 31 mars
partir du 16 juin
partir du 6 oct
partir du 8 dc
TOULOUSE
partir du 31 mars
partir du 3 nov

Coaching individualis
Templates, glossaire et bibliographie
Utilisation du logiciel Minitab
Certification conforme la norme NF X 06-091

10 000
STAGIAIRES
forms depuis 1988

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13| Dossier Lean Six Sigma

Zoom sur les stages Lean Six Sigma (suite)


N
ATIO
TIFIC
CER

N
ATIO
TIFIC
CER

DE GREEN BLACK BELT

MASTER BLACK BELT

Vous tes Green Belt Lean Six Sigma, vous souhaitez


acqurir de nouveaux outils et un complment de
formation sur la dmarche DMAIC pour tre en mesure de
dployer des projets Black Belt Industrie.

Le Master Black Belt a ralis et/ou supervis


plusieurs projets de niveau Green et Black Belt.
Vritable mentor pour les Black Belt, il les forme et
les assiste dans les domaines du Lean, du Six Sigma
et des outils.

OBJECTIFS

OBJECTIFS

Approfondir les tapes du cycle mthodologique DMAIC


et les outils les plus pointus du Lean Six Sigma.
Raliser une tude de cas / un projet de niveau Black
Belt.
tre capable dencadrer / coordonner des Green Belt.

Approfondir les tapes critiques du cycle mthodologique DMAIC et les outils du Lean Six Sigma (outils techniques, outils de conduite du changement).
Raliser une tude de niveau Master Black Belt portant
sur le programme Lean Six Sigma de son entreprise.
tre capable dencadrer/coordonner efficacement les
Green et Black Belt.
PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref17

PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref16

partir de 4 jours
+1 jour de coaching
GRENOBLE
partir du 1er sept
LYON
partir du 19 mai
partir du 8 sept
partir du 8 dc

partir de

2 490 HT

8 jours
(4+4) +1 jour de coaching

PARIS
partir du 14 avril
partir du 30 juin
partir du 8 sept
partir du 15 dc
TOULOUSE
partir du 23 juin

Coaching individualis
Templates, glossaire et bibliographie
Utilisation du logiciel Minitab
Certification conforme la norme NF X 06-091

Les 4 engagements dXL Formation


1. DES FORMATEURS BLACK BELT LEAN SIX SIGMA
2. FORMATIONS ACTIONS ORIENTEES TERRAIN
3. COACHING TOUT AU LONG DE LA FORMATION
4. POSSIBILITE DOBTENIR UNE CERTIFICATION RECONNUE

Retrouvez toutes les formations sur :


+ www.xl-formation.com/formations-lean-six-sigma

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5 190 HT

PARIS
partir du 24 mars
partir du 29 sept
LYON
partir du 23 juin
partir du 17 nov

Exclusivit
XL Formation

Coaching individualis
Templates, glossaire et bibliographie
Utilisation du logiciel Minitab
Certification conforme la norme NF X 06-091

14| Dossier Lean Six Sigma

lus
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XL Fo
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vit

EXCLUSIVIT ! E-learning Lean Six Sigma en franais


Premires formations e-learning disponibles en franais ! Les modules e-learning des stages
Green et Black Belt Lean Six Sigma suivent les phases du DMAIC (Dfinir, Mesurer, Analyser,
Innover, Contrler) et offrent une qualit pdagogique quivalente aux formations prsentielles.

2014

Vous pouvez ainsi opter pour un apprentissage individualis tout en bnficiant


de lexpertise de nos formateurs.

DEVENEZ GREEN BELT LEAN SIX SIGMA


Chef de projet damlioration, le Green Belt met en
uvre la mthodologie sur un processus devant
progresser de manire consquente. Il seconde les Black
Belt dans la ralisation des projets complexes.

DEVENEZ BLACK BELT LEAN SIX SIGMA


Chef de projet confirm menant des projets complexes
et coordonnant parfois plusieurs projets mens par des
Green Belt, le Black Belt est idalement plein temps
dans cette fonction.
Il nest pas ncessaire davoir suivi un stage Green pour devenir Black Belt.

OBJECTIFS

OBJECTIFS

Base sur une tude de cas, cette formation permet


de matriser la dmarche Lean Six Sigma et son champ
dapplication.
Les apprenants sont forms et valus sur leur
comprhension et leur capacit appliquer les outils et
mthodes de chacune des tapes de la dmarche Lean
Six Sigma.

Base sur une tude de cas, cette formation permet


de matriser la dmarche Lean Six Sigma et son champ
dapplication.
Les apprenants sont forms et valus sur leur
comprhension et leur capacit appliquer les outils et
mthodes de chacune des tapes de la dmarche Lean Six
Sigma.

PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref9

PROGRAMME DTAILL www.xl-formation.com/ref3

partir de 2 990 HT
Ce prix comprend
35h dautoformation
10h de classe virtuelle
4h de tutorat
6 mois daccs

En option
1 j de coaching
Certification
de comptences

partir de 4 490 HT
Ce prix comprend
51h dautoformation
12h de classe virtuelle
7h de tutorat
9 mois daccs

En option
2 js de coaching
Certification
de comptences

DMO GRATUITE
En 30 minutes, dcouvrez lenvironnement
et lergonomie de la plateforme.
Vous pourrez apprcier ses nombreuses
fonctionnalits, sa souplesse
et ses qualits pdagogiques.

En savoir plus sur :


+ www.elearning-leansixsigma.com

Contactez-nous pour prendre rendez-vous


au 04 76 61 30 40

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15| Dossier Lean Management

Certifications de comptences
Lean Six Sigma
Un "contrat pdagogique"
est pass avec le candidat
pour dcrire prcisment
selon la certification vise,
le parcours, le sujet, le
planning et les conditions
de russite ncessaires.

Les formations Green Belt et Black Belt Lean Six Sigma


sont conformes la norme AFNOR NF X 06-091 qui rgit
les certifications Lean et Lean Six Sigma.
Elles permettent de prtendre une certification de
comptences reconnue, dlivre conjointement par
lUniversit Lean Six Sigma et MINES ParisTech.
Vritables tremplins de carrire, elles valorisent votre
savoir-faire et amliorent votre employabilit !

Les exigences de la Norme


AFNOR NF X 06-091
La norme AFNOR NFX 06-091 dfinit pour le Lean Six
Sigma une notion de complexit des projets :

Le processus de certification
LUniversit Lean 6 Sigma et MINES ParisTech proposent
un processus de certification respectant les principes de
comptences acquises par la pratique :
une formation de 6 16 jours selon le grade vis,
la ralisation dun atelier simple ou complexe,
complte par le coaching propos par XL Formation,
un QCM,
la soutenance de votre projet devant le jury de
lUniversit Lean 6 Sigma,
attestation des rsultats ou gains raliss grce ce
chantier.

Projet simple qui correspond au niveau Green Belt


Projet complexe qui correspond au niveau Black Belt
Et 8 critres tels que : dispersion gographique du projet,
taille de lquipe, diversit culturelle, niveau de maturit
du processus, degr de rsistance au changement etc.
permettent de classifier les projets
La norme spcifie galement les niveaux de
connaissances (savoir), le savoir-tre et le savoir-faire,
mais ne prcise pas un nombre ou volume de projets et/
ou chantiers raliss pour confirmer le savoir-faire.

Les 5 critres de certification de


lUniversit Lean 6 Sigma
1

Le Jury se runit
plusieurs fois par
an pour valider les
prsentations de projet
des candidats la
certification. Le plus
souvent ouvertes au
public, ces journes
de certifications
permettent de
dcouvrir des exemples
concrets de projets
damlioration
continue.
Des certifications et
Jurys internes aux
entreprises peuvent
tre organiss la
demande.

2
3
4

Suivre une formation ou justifier de plusieurs


annes dexprience.

Raliser avec succs un projet du grade demand.

Russir le contrle des connaissances.

Attester des rsultats obtenus lors de la ralisation


du projet.
Soutenir son projet devant un jury.

En savoir plus sur :


+ www.universite-lean6sigma.com

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16| Dossier Lean Management

QUIZZ LEAN SIX SIGMA !


En moins de 5 minutes, testez vos connaissances sur le Lean Six Sigma

1. Le Lean est

A. une japoniaiserie

B. un complot des consultants pour vendre du gros


bon sens

C. une mthode efficace


didentification et de
rduction des gaspillages et
des non-valeurs ajoutes

D. une mthode de cost


killing

2. Le Lean...

A. fait suite ltude du


MIT sur la performance de
lindustrie lectronique au
japon et aux USA

B. est une mthode


reconnue damlioration des
processus par rduction de
leur gaspillage

C. requiert lanalyse de
variables au moyen de
statistiques

D. est une mthode qui


requiert pragmatisme, bon
sens, organisation et surtout
un systme de management
adapt

3. Le Six Sigma est

A. une fantaisie venue


doutre-Atlantique

B. une mthode reconue


damlioration des processus
par rduction de leur
variabilit

C. un domaine quon ne peut D. une mthode rserve


aborder quau moyen de
aux entreprises de trs
statistiques complexes
haute technologie, oprant
sur des marchs trs pointus

4. Le principal concept du
Six Sigma est

A. de rduire la variation

B. supprimer compltement
la variation

C. ngocier avec les clients


des spcifications moins
contraignantes

D. calculer les interactions


entre le plus grand nombre
possible de variables du
processus

5. L'intrt de combiner
le Lean et le Six Sigma est
de

A. combiner, lorsque cest


possible, la rduction des
gaspillages et des NVA avec
la rduction de la variabilit

B. gagner du temps en
dployant plus vite des
amliorations dans tous les
domaines

C. combiner le meilleur de
lindustrie japonaise et de
lindustrie amricaine

D. mettre en uvre
simultanment tous les
outils de la dmarche Lean
ajouts ceux du Six Sigma

6. Lusage des statistiques


dans la phase Analyser du
Six Sigma a pour but de

A. tudier les saisonnalits


du processus

B. quantifier linfluence
relle des paramtres du
processus sur ses sorties
(rsultats)

C. dterminer sur quel problme on va se concentrer


au cours du projet

D. garder le processus sous


contrle (SPC)

7. Les solutions dployes


dans un projet Lean Six
Sigma proviennent

A. du gros bon sens


B. de lintuition des experts

C. dun brainstorming sappuyant sur les conclusions


de la phase Analyser

D. du dploiement des
objectifs stratgiques de la
Direction (Balanced Score
Card)

8. Le sigle DMAIC signifie

A. Dfinir, Mesurer, Analyser,


Innover (au sens de amliorer), Contrler (au sens
de matriser)

B. Dfinir, Mesurer, Approuver, Inventer, Contrler (au


sens de matriser)

C. Dfinir, Matriser, Amliorer, Impulser, Contrler (au


sens de matriser)

D. Design, Measure, Accept,


Integrate, Choose

9. Avec le DMAIC on peut


aborder des projets

A. exclusivement dans
lindustrie, sur de trs
grandes sries, et pas dans
le cadre de flux continue

B. dans lindustrie et dans la


logistique, pour les oprations mcanises

C. seulement dans les


activits tertiaires de
prestations intellectuelles
(services, technologies de
linformation)

D. dans tous les secteurs


(industrie, services,
logistique, technologies de
linformation, et dautres
encore)

10. Les solutions dployes


dans un projet Lean
reposent

A. sur le gros bon sens


mais requiert une exigence
managriale totale et la
matrise des outils

B. sur le bon sens et lintuition des experts

C. sur les principes de la


rsolution de problmes

D. sur les priorits


stratgiques de la Direction
issues de lA3

11. Le lean est cibl sur

A. tous les flux, les postes


de travail, la gestion de
production et le systme de
management

B. lanalyse des flux et


des process de production

C. les flux et le systme de


management

D. la qualit et la chasse aux


gaspillages

12. Le Lean requiert

A. la formation de la
Direction et des animateurs
pour les chantiers

B. la formation gnralise
de tout le personnel, tous
les niveaux et de faon
systmatique

C. la formation de la
Direction et du management
en charge de dployer la
dmarche

D. une formation adapte


aux besoins et aux chantiers
dfinis par la Direction,
double dactions terrain
cibles

Rponses : 1C / 2D / 3B / 4A / 5A / 6B / 7C / 8A / 9D / 10A / 11A / 12D

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17| Dossier Lean Management

Ils nous font confiance


Fort de plus de 3 000 clients, dont plus de 500 actifs chaque anne, XL Groupe a mis ses comptences au service d'un grand
nombre d'entreprises du Top 1000 de l'Expansion et auprs de nombreuses PME.
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Socits industrielles : Pharmacie, Aronautique, Agro-alimentaire, Outillage, Assemblage, quipements etc.

Socits de Services : Administration, Banque, Assurance, Cabinet de Conseil, Informatique, Transport etc.

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18| Dossier Lean Management

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XL Groupe - Crdits photos : Fotolia

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XL Consultants est le
dpartement Conseil dXL
Groupe. Notre mission est
damliorer la performance et
lefficience des entreprises en
impliquant les collaborateurs
autour dun projet partag et
fdrateur.