UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA DE ADMINISTRACION PRIVADA

ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEORA DE LA
BUROCRACIA
DOCENTE:

Mtra. Marcos Haro, Rita

ASIGNATURA:

Administracin I

CICLO:

II

AULA:

C5-2

TURNO:

Tarde

RESPONSABLES:
Montes Marcos Milagros Isabel
Palomino Chuquicahuana Sergio
Saavedra Montellanos Flavio
Torres Trinidad Nataly Esmeralda
Villar Uscamaita Fedra Sttefi

2014

ORIGEN
1.1 ORIGEN DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA:
La burocracia tuvo su origen en Europa a inicios del siglo XX exactamente durante
los aos de 1940, critico a las teoras que la antecedan como lo fue la teora clsica
por la forma de trabajo, muy mecanicista y a la teora de la RR.HH por su manera
en cmo se desarrollaban dentro de una organizacin.
Se requera de una organizacin que sea racional un sistema que estudiara las
relaciones humanas dentro de la empresa garantizando el desarrollo e
incrementacin de la productividad.
Fue as que algunos estudiosos decidieron indagar en los escritos del socilogo
alemn Max Weber, pese a que no dejo ninguna obra sistemtica hubo una que fue
armada a partir de los manuscritos que dejo una de ella es su obra conocida
Economa y Sociedad.
Esta forma de organizacin Burocrtica se empez a emplear debido a que se
requera una visin amplia y totalizadora, una forma de organizacin que albergue
tanto al trabajador como al desempeo que ejerza dentro de una empresa o de
alguna otra organizacin.
El tiempo iba cambiando y la competencia se volva ms aguda, fue por eso que los
mandos superiores ya requeran una forma de organizacin racional.
Se sostiene que dentro de la empresa se deben de requerir a o personas con
distintas habilidades que se desempean en sus respectivas reas de trabajo, es
decir en diferentes sectores de produccin y presencia de niveles jerrquicos ya
que el desempeo de los obreros debe ser supervisado evaluado y controlado.
Era posible pagar a una persona para que se desarrolle en el trabajo previamente
habindosele explicado detalladamente, sin que intervengan sus emociones y
deseos personales. Tanto la teora Clsica como la teora de las RR.HH no cubran
estos requisitos y esta situacin se volva ms compleja y catica. Es as que los
administradores no tardaron en ejercerla dentro de sus empresas.

1.2 ORIGENES DE LA BUROCRACIA:

La burocracia es una forma de organizacin donde interviene la accin humana que
se sustenta en la racionalidad, el uso adecuado de los medios hacia los fines que se
ha trazado garantizando la mxima eficiencia posible en su realizacin.
Weber no considero a la teora de la burocracia como un sistema social, si no como
un tipo de poder, es as que l estudio tres tipos de sociedades al igual que tres
tipos de poderes.

TIPOS DE SOCIEDADES:

**Sociedad tradicional:
Esta sociedad est regida por caractersticas patriarcales, autoritarias; donde son solo
algunas personas que pueden regir en esta sociedad.
Algunos ejemplos son; la familia, el clan, entre otros.

**Sociedad carismtica:
Aqu existen actitudes personalistas, arbitrarias y como su mismo nombre lo dice hay
existencia de carisma por parte de los lderes y es este ltimo factor que motiva a las
personas a seguirlos.
Algunos ejemplos son; los partidos polticos, grupos revolucionarios, entre otros.

**Sociedad legal racional o burocrtica:

En este tipo de sociedad se aprecia el predominio de normas impersonales, es decir no
intervienen las emociones personales, aqu existe racionalidad a la hora de la seleccin de
los medios para alcanzar los fines que se han propuesto con anterioridad para el buen
desarrollo de la empresa.

TIPOS DE AUTORIDAD:
Weber tambin define a tres tipos de autoridades para cada tipo de sociedad:

**Autoridad tradicional:
En este tipo de autoridad se puede apreciar que los subordinados obedecen las rdenes de
sus superiores por una cuestin de costumbre, piensan que sus rdenes son justificadas,
porque as siempre se han realizado las cosas. La caracterstica que predomina en esta
sociedad es que el poder es muy conservador.
Las personas que estn en la cima se basan en reglas antepasadas en cmo se rigi antes.
El lder es el seor que manda y nadie, absolutamente nadie le puede contradecir, muchos
de ellos son herederos o sucesores. Los limites en que se basa su manera de trabajar
vienen de sus costumbres y hbitos y a los trabajadores solo les queda acatar y obedecer
por respeto al estatus en que se encuentran. Existen dos formas de gobierno

Forma hereditaria; son los servidores del seor que en algn momento ocuparan el
trono; por lo general suelen ser empleados favoritos y todos ellos van a estar en
constante dependencia del seor.

Forma feudal; los subordinados le juran fidelidad a los superiores, en el caso

empresarial a los gerentes.

**Autoridad carismtica:
Las rdenes de los superiores son acatadas por los trabajadores debido a la influencia que
ejercen sobre ellos ya sea por su personalidad y el liderazgo que muestran.
El carisma fue definido por Weber y por algunos otros escritores como la cualidad
extraordinaria que posee una persona de forma original y nica. Grandes ejemplos lo
podemos observar en Hitler o Kennedy.
Este tipo de poder es inconstante e inestable ya que el carisma va a variar de persona en
persona por tal motivo a diferencia del Tradicional no podr ser heredado. Ya que el lder
se caracteriza por poseer una actitud y comportamiento que otras personas no lo podrn
obtener fcilmente, a la vez es extravagante fuera de lo comn con ideales heroicas y en
muchos casos mgicas. Cuando este tipo de autoridad es ejercida sobre un gran nmero de
personas, la administracin estar conformada por los subordinados ms leales quienes se
encargaran de mantener la comunicacin entre el lder y los seguidores, si el subordinado
no desempea muy bien su funcin o deja de merecer la confianza del lder, ser sustituido
por otro. Es por eso que ocurre la inestabilidad y la inconstancia dentro de la organizacin.

***Autoridad legal racional o burocrtica:

En este tipo de autoridad los subordinados aceptan las rdenes de los gerentes, ya que
dichas rdenes son justificadas; por el mismo hecho en que se basan en un conjunto de
reglas y normas legales.
Las personas encargadas de gobernar ejercen autoridad de acuerdo a normas y leyes que
se han establecido. La obediencia no se debe a una sola persona, es decir no se basan en
sus cualidades ni en su forma tradicional en como gobiernan, ms bien se debe al conjunto
de normas y reglamentos legales. Los que han llegado a grados superiores alcanzaron tal
posicin por su grado de eficiencia, incluyendo el esfuerzo y sacrificio; otros llegaron a
travs de elecciones o concursos. ste ejerce el poder dentro de los parmetros que se han
establecido previamente las normas constituyendo as tambin normas legales.
La relacin que adoptan los gobernados y gobernantes se basa en reglas impersonales, y
escritas de manera racional, como es a la hora de reclutamiento y seleccin de personal. La
burocracia se ve reflejada en sociedades democrticas. Este tipo de autoridad no solo
abarca a instituciones del estado sino tambin a organizaciones no estatales.
En el pasado existieron organizaciones burocrticas, pero como teora desarrollada en base
a principios y objetivos se da a conocer gracias al socilogo Max Weber. La burocracia solo
se desarroll en gran medida gracias al surgimiento del estado moderno. La burocracia
como se mencion antes no solo se basa en estados estatales, Weber noto que tambin
este tipo de organizacin se desarrollaban en campos como en el educativo, en lo
econmico, en lo religioso, en los negocios, en el ejrcito y en muchas organizaciones ms.

Los factores principales que favorecieron para que los administradores la ejerzan dentro
de las empresas:

Un mejor desarrollo a travs del intercambio monetario

El crecimiento de las tareas que se ejercen dentro de una empresa u
organizacin.
Superar los obstculos.

LA BUROCRACIA DE WEBER
Citando a Weber (2002) Teora de la burocracia En el libro: Teoras de la administracin, pag.161162 ISBN 9789706862242

El estudio sistemtico de la burocracia corresponde a weber quien concibi la que

sera una burocracia ideal. Algunas caractersticas de esta ya existan en muchas
organizaciones desde siglos atrs.
Las investigaciones de weber pretendan establecerla estructura, estabilidad y el
orden de las organizaciones por medio de una jerarqua integrada de actividades
especializadas, definidas por reglas sistemticas.
Lejos de ser inflexibles, los sistemas burocrticos fueron establecidos con el
propsito de ofrecer el medio ms eficiente para conseguir que se hiciera el
trabajo. En ellos, cada trabajador podra definir con precisin su actividad y su
relacin con otras actividades. Los burcratas eran los administradores habilidosos
que hacan que las organizaciones funcionaran.
Originalmente, la burocracia tena las siguientes caractersticas:
1. Divisin del trabajo:
Las actividades son desmembradas en tareas simples de tal modo que
cualquier persona tipo de organizacin, se pueda convertir en alguien
especializado en un tiempo mnimo, la especializacin hace que el trabajo
humano sea intercambiable, lo cual contribuye gran medida a lograr la
eficiencia organizacional. Cada puesto tiene claramente definidas las
responsabilidades y la delegacin de actividades competente.
2. Jerarqua de la autoridad:
Los puestos de los empleados se organizan de tal manera que forman la
jerarqua (cadena de mando) sobre la cual se estructura la organizacin,
cada puesto jerrquico contiene responsabilidades y deberes especficos,
as como privilegios.

3. Racionalidad:
Todos los miembros del organizacin son seleccionadas con base en la
calificacin tcnica que les permite alcanzar un desempeo adecuado, las
promociones de obtienen por desempeo y capacitacin (merito), se realiza
un esfuerzo consciente para adecuar la ejecucin del trabajo a las
calificaciones del administrado y o candidato, independientemente de las
caractersticas de raza, sexo religin o clase social del mismo. Las
promociones se otorgan por desempeo y capacitacin de excelencia
tcnica. El criterio rector es simplemente el grado de adecuacin del
potencial del empleado en trminos de educacin, entrenamiento,
conocimiento y habilidad para realizar determinada actividad en una
organizacin.
4. Reglas y normas:
Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplinas y controles
relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de
forma impersonal tanto a los empleados de la organizacin como a los
clientes de la misma
5. Compromiso profesional:
Los administradores trabajan por salarios fijos pues no son propietarios de
los negocios que administran, son entrenados para realizar actividades
administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificacin en eficiencia
organizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismo
fin.
6. Registros escritos:
A efecto de establecer la continuidad organizacional y de alcanzar la
uniformidad de accin, las burocracias cuentan con elaborados registros
que detallan las transacciones de la organizacin.

7. Impersonalidad:
Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo uniforme e
imparcial; todos los administradores son evaluados de acuerdo con reglas
objetivas, lo cual no le permite al superior basarse en consideraciones
personales o emocionales que distorsionan las evaluaciones.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER

Citando a Chiavenato (2006) Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro: Introduccin a la
teora general de la administracin, pg. 193-195 ISBN 978-607-15-09802

Segn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la

burocracia, el papeleo crece y se multiplica e impide dar soluciones rpidas y
eficientes.
El trmino de burocracia tambin se emplea para designar el apego de los
funcionarios a los reglamentos y rutinas, la cual produce ineficiencia en la
organizacin. Las leyes denominan burocracia a los defectos del sistema
(disfunciones) y no al sistema en s mismo.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario: la
organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia
necesita describir con anticipacin, y en los ms mnimos detalles, la manera como
deben ejecutarse las actividades.

Segn weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales.

1. Carcter legal de las normas o reglamentos:
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos
previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una
especie de legislacin propia (como la Constitucin del Estado, los estatus
de la empresa privada, etc.) que define con anticipacin como deber
funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se
ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las
reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular
todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos
son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos.
En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente
organizada. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los
subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer la
disciplina. Las normas y reglamentos se ponen por escrito para asegurar
una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta manera, se economizan
esfuerzos y se posibilita la estandarizacin en la organizacin.

2. Carcter formal de las comunicaciones:

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las
reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por
escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y
procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la
documentacin adecuadas. Adems, tambin se asegura la interpretacin
unvoca de las comunicaciones. Como muchas veces ciertos tipos de
comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia utiliza rutinas y
formatos para facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento.
3. Carcter racional y divisin del trabajo:
La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras
de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetos por alcanzar: la
eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia.
Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que
establece las atribuciones de cada participante, los medios para
implementar normas y las condiciones necesarias. Cada participante
desempea un cargo especfico, cumple funciones especficas y tiene su
campo especfico de competencia y responsabilidad. Cada participante
debe saber cul es su tarea y cules son los lmites de esta, cul es su
autoridad sobre los otros, sus derechos y su poder, para no sobrepasarlos
ni interferir en lo que es competencia de otros, ni perjudicar la estructura
existente. As, las responsabilidades administrativas son altamente
diferenciadas y especializadas; las actividades se distribuyen de acuerdo
con los objetivos por alcanzar.
4. Impersonalidad en las relaciones:
La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en
trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. De ah el
carcter impersonal de la burocracia, cuya administracin no considera a
las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y
cumplen funciones. El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva
del cargo que ocupa. As mismo, obediencia del subordinado hacia el
superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que
ocupa.
La burocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se
van, los cargos y las funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea de
actuacin y de responsabilidad.

5. Jerarqua de la autoridad:
La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada
cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior.
Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la
jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de
autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica de la
organizacin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de
autoridad corresponden a las diversas categoras de participantes,
funcionarios, clases, etc. Todos los cargos estn dispuestos en niveles
jerrquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones,
estrechamente definidos por normas limitadas y especficas.
La autoridad (poder de control resultante de una posicin reconocida) es
inherente al cargo y no al individuo especfico que lo desempea de modo
oficial. La distribucin de la autoridad sirve para reducir al mnimo de las
fricciones, por va del contacto (oficial) restrictivo, en relacin con las
formas definidas por las reglas de la organizacin. De esta manera, el
subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior, porque
las acciones de los dos se procesan dentro de un conjunto de reglas
reconocidas por ambos. Por todo ello la burocracia es una estructura social
organizada de forma jerrquica.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados:
La burocracia es una organizacin que establece las reglas y normas
tcnicas para el desempeo de cada puesto. El ocupante de un puesto (el
empleado) no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia le impone que
haga. Las reglas y normas tcnicas se rigen en la conducta del ocupante de
cada puesto, el cual ejecuta sus actividades de acuerdo con las rutinas y los
procedimientos. La disciplina en el trabajo y el desempeo del puesto se
aseguran por medio del conjunto de reglas y normas que constrien al
empleado a las exigencias, tanto del puesto como de la organizacin: la
productividad mxima. Esa racionalizacin del trabajo encontr su forma
ms extrema en la administracin cientfica, con el condicionamiento y la
capacitacin racionales de desempeo en el trabajo. Las actividades de
cada puesto son desarrolladas sujetas a los estndares definidos para los
objetivos de la organizacin. Los estndares facilitan la evaluacin del
desempeo de cada participante.
7. Competencia tcnica y meritocracia:
La burocracia es una organizacin con la cual las personas son elegidas con
base en sus mritos y competencia tcnica, y no en preferencias
personales. La seleccin, la administracin, la transferencia y la promocin

de los empleados se basan en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos

para toda la organizacin y no en criterios particulares y arbitrarios. Estos
criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el
mrito y la capacidad del empleado para desempear el puesto. De ah la
necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para admitir y
promocionar a los empleados.
8. Especializacin de la administracin:
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin de la
propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo
estn separados de la propiedad de los medios de produccin. En otras
palabras, los administradores de la burocracia no son sus dueos,
accionistas o propietarios. El director no es necesariamente el dueo de la
empresa o el accionista mayoritario de la organizacin, sino un profesional
especializado en su administracin. Junto con la burocracia surge el
profesional que se especializa en administrar la organizacin; de ah, el
distanciamiento del capitalista y la administracin de la empresa, con lo
cual se diversifican las aplicaciones financieras del capital. Los medios de
produccin, o sea, los recursos necesarios para desempear las tareas de la
organizacin, no son propiedad de los burcratas. El empleado no puede
vender, comprar ni heredar su puesto o cargo; tampoco se puede apropiar
de ellos e integrarlos a su patrimonio privado. La estricta separacin entre
los rendimientos y los bienes, ya sean privados o pblicos, es la
caracterstica especfica de la burocracia que la distingue de los tipos
patrimonial y feudal de la administracin. Existe un principio de total
separacin de la propiedad que pertenece a la organizacin y la propiedad
personal del empleado.
9. Profesionalizacin de los participantes:
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la
profesionalizacin de sus miembros. Cada empleado de la burocracia es un
profesional, porque:
a) Es un especialista. Cada empleado est especializado en las
actividades a su puesto. Su especializacin vara segn el nivel
jerrquico. Mientras las personas que ocupan puestos en la cima de
la organizacin tienen habilidades generales, a medida que se
desciende por los escalones jerrquicos, las que ocupan puestos
ms bajos van siendo gradualmente ms especializadas.
b) Es un asalariado. Los empleados de la burocracia participacin en la
organizacin y, por lo tanto, perciben salarios de acuerdo con el
puesto que ocupan. Cuanto ms alto sea el puesto en la escala

c)

d)

e)

f)

g)

jerrquica, tanto mayor ser el salario y, evidentemente, el poder.

Los empleados reciben exclusivamente la remuneracin de sus
salarios, y no deben recibir pago alguno de los clientes, a efecto de
conservar su fidelidad a la organizacin. En la burocracia, el trabajo
representa la fuente principal o nica de ingresos del empleado.
Es el ocupante de un puesto. El empleado de la burocracia ocupa un
puesto que representa su principal actividad dentro de la
organizacin, y ocupa todo el tiempo que permanece en ella. El
empleado un puesto por vanidad u honor, sino porque es su medio
para ganarse la vida, su pan de cada da.
Es nombrado por su superior jerrquico. El empleado es un
profesional que es seleccionado y escogido por su superior
jerrquico en razn de su competencia y capacidad; ese tambin le
otorga su nombramiento, determina su salario, le concede ascensos
o lo despide de la organizacin. El superior jerrquico tiene plena
autoridad (autoridad de lnea) sobre sus subordinados. En otras
palabras, el superior es quien toma las decisiones relativas a sus
subordinados.
Su encargo es por tiempo indeterminado. Cuando un empleado
ocupa un puesto en la burocracia, el tiempo que permanecer en
ella es indefinido e indeterminado. Esto no quiere decir que el
puesto sea vitalicio, sino que existe una norma o regla que
determine previamente el tiempo de permanencia de un
trabajador, ya sea en el puesto o en la organizacin.
Hace carrera dentro de la organizacin. A medida que un empleado
muestra mritos, capacidad y competencia, podr ser ascendido a
otros puestos superiores. En otras palabras, el empleado de la
burocracia tambin es premiado con ascensos sistemticos, de
modo que hace carrera dentro de la organizacin.
No es dueo de los medios de produccin ni de la administracin. El
administrador dirige la organizacin en nombre de los propietarios;
mientras que el empleado, para trabajar necesita de mquinas y el
equipamiento que le proporciona la entidad. Debido a que la
maquinaria y los equipos incrementan su nivel de complejidad en
razn del desarrollo de la tecnologa y, por lo tanto, tambin su
precio, solo las organizaciones estn en condiciones financieras de
adquirirlos. De ah que las organizaciones tengan el monopolio de
los medios de produccin. El administrador dirige la organizacin,
pero no es el dueo de los medios de produccin. El empleado
utiliza la maquinaria y equipos, pero no es dueo de ellos.

h) Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El

empleado defiende los intereses del puesto y de la organizacin en
detrimento de los dems interese involucrados.
i) Es un administrador profesional que tiende a controlar cada vez ms
a las burocracias. Las burocracias son dirigidas y controladas por
administradores profesionales, por las razones siguientes:
El aumento de nmero de accionistas de las organizaciones
ha ocasionado la dispersin y la fragmentacin de la
propiedad de sus acciones.
Los propietarios, en funcin de su riqueza, han dispersado el
riesgo de su inversin en varias organizaciones. Por lo tanto,
el control de las acciones se ha subdividido y ha disminuido
dado el aumento del nmero de accionistas.
Los administradores profesionales, a lo largo de sus carreras
en la organizacin, acceden a puestos de mando sin ser
dueos de aquello que dirigen y controlan. El administrador
puede tener ms poder sobre la organizacin que un gran
accionista.

10. Total posibilidad de prever el funcionamiento:

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsibilidad del
comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber
presupone que el comportamiento de los miembros de la organizacin es
enteramente previsible: todos los empleados se tendrn que comportar de
acuerdo con las normas y los reglamentos de la organizacin para que esta
alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia todo se establece de
modo que permita prever anticipadamente todos los hechos que ocurrirn
y de que su ejecucin sea rutinaria, para as poder alcanzar la eficiencia
mxima del sistema.

FUNCIONES DE LA BUROCRACIA
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a
las dems formas de asociacin. La burocracia ejerce funciones vistas como
ventajas en las organizaciones.
Las funciones de la teora de la burocracia son las siguientes:

Especializacin. Con el objetivo de aumentar la productividad, la

burocracia permite especializar al trabajador en reas que tiene mayor
potencial para as tener la precisin en la definicin del cargo y de la

operacin ya que las personas en cada puesto son competentes en el

tratamiento de los detalles que implica su trabajo.

Estructura. Existe una jerarqua de mando, de responsabilidades en cada

nivel para que las unidades subordinadas realicen diversas actividades, es
decir, se da la subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos para que
el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
Aqu tambin se muestra la reduccin de la friccin entre las personas, pues
cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites
entre sus responsabilidades y las de los dems.

Previsibilidad. Su objetivo es estabilizar los efectos de las experiencias

vlidas, es decir se genera confiabilidad, pues al conducir el negocio con
reglas conocidas, un gran nmero de casos se tratan de la misma manera.
Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio es impersonal (excluye
sentimientos y preferencias personales).Aqu se da la uniformidad de
rutinas y procedimientos, ya que se dan por escrito favorece a la reduccin
de costos y errores..

Racionalidad. Establece juicios de acuerdo con el objetivo de la

organizacin eliminando juicios basados en caprichos, prestigios o
extravagancias. segn weber, una organizacin racional se basa en las
creencias, en la legalidad de los patrones de las reglas normativas y en el
derecho de quienes estn colocados como autoridad.

Democracia. cuando se divide el trabajo entre las personas de manera

ordenada, estas pueden ser especialistas en sus campos particulares
pudiendo as generar una competencia de las habilidades de cada
trabajador para poder alcanzar y mantenerse en un cargo.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
La idea de la burocracia de weber elimina lo que constitua una gran
ventaja, la eficiencia pues tiende a ser extremadamente formalista y des
personalizadora.
Robert .k .Merton denomino disfunciones de la burocracia a las
consecuencias imprevistas que generan ineficiencia, estas disfunciones son
bsicamente:

Mayor internalizacin de las directrices: Todos los

procedimientos y las reglas en lugar de ser medios se convierten en
objetivos, es decir en lugar avanzar hacia una meta planteada por la
organizacin, la teora burocrtica se centra ms en cmo conseguir
dicha meta.

Mayor despersonalizacin de las relaciones: Aqu se da

importancia a los cargos y no a las personas que ocupan dichos
cargos.

Jerarqua como base del proceso de decisin: Las decisiones

son tomadas por la persona que ocupe el puesto jerrquico superior,
a pesar de que realmente no sepa de qu se trata el problema.

Formalismo y conformidad con las rutinas: Existe extrema

devocin a las normas as que se tienen que formalizar y
documentar las comunicaciones para asegurar que se haga lo que se
haya determinado.

Apreciacin critica de la burocracia

1. Segn Merton
Merton se encarg de estudiar las consecuencias imprevistas que Weber no tomo
en cuenta, a mi parecer esto se debe al no considerar la organizacin informal,
Merton las llamo disfunciones de la burocracia para indicar las fallas no
consideradas que aluden a que cualquier tipo de organizacin ya sea lucrativa o no
lucrativa no tomen en que cuenta esta teora para la estructura de su organizacin.
Se puede expandir tambin que Weber al excluir al hombre y describirlo como un
sistema social deshumanizado y mecanicista provoc que el hombre no se
desenvuelva de una manera eficiente dentro de una organizacin ya que con sus
rutinas y procedimientos preestablecidos no toman en cuenta la iniciativa, la
creacin y la capacidad de innovacin del empleado al momento de realizar alguna
tarea. Merton tambin menciono que no existe una organizacin totalmente
racional y el formalismo no tiene la profundidad que le atribuyo, con respecto a su
concepto popular nos lleva a pensar que el grado de eficiencia administrativa de
este sistema social racional es muy bajo. Weber tuvo un error al tomarle mayor
importancia a la estructura interna y no percatarse de lo externo de la
competencia, de los clientes, de los nexos, de centrarse ms en el puesto o funcin
y no de la persona que ocupaba ese cargo, ahora tocaremos sus consecuencias o
disfunciones como Merton las llamo.

1.1 Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos

El burcrata se siente tan confiado con su trabajo ya que es muy rutinario porque
ya estn establecidos mediante las normas y los reglamentos pero al realizarse
cambios en la organizacin ocasionan graves problemas como las discusiones esto
quiere decir que al estar ya con normas y reglamentos preestablecidos obliga al
burcrata a no desenvolverse de manera creativa, innovadora mostrando nervios al
realizar algn tipo de tarea. Las normas y los reglamentos dejan de ser medios y se
convierten en objetivos.
1.2 Exceso de formalismo y papeleo
Esta crtica es la que ms resalta en la burocracia ya que se resisten al cambio son
muy conservadores de lo cual reprochan la tecnologa y esto genera un grave
atraso y numerosas molestias hacia el cliente. Un claro ejemplo de esto sera
cuando vamos a hacer un papeleo nos mandan de un lugar a otro que le falta un
documento y para hacer cada papeleo el tiempo es demasiado quiere decir que hay
un volumen inmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones, esa es la razn
del exceso del formalismo y papeleo.
1.3 Resistencia al cambio
Como todo ya est normado y reglamentado se vuelve rutinario, el empleado
muestra una estabilidad total y repetir lo que hace y se siente totalmente seguro
en su puesto o funcin de lo cual se vuelve simple y sencillamente en un ejecutor
de las rutinas y los procedimientos, se acostumbra a una repeticin absoluta de su
tarea. el problema est cuando la organizacin sufre cambios y ah es en donde
pone en peligro su continuidad en la organizacin y se resiste al cualquier tipo de
movimiento o cambio esa resistencia al cambio o movimiento se puede tomar de
una manera tranquila o normal pero tambin pueden haber caos enfrentndose
mediante discusiones, huelgas, etc.
1.4 Despersonalizacin de la relaciones
Se puede ver claramente que no hay una relacin amena con el jefe y el empleado
ya que solo se le llama por el puesto que ocupa o funcin y no por su nombre lo
que quiere decir que no hay una confianza con el de mayor jerarqua de lo cual hay
una impersonalidad hacia el empleado, se hace mayor nfasis en los cargos y no en
las personas. El burcrata tan solo interesa su cargo o puesto del empleado con
derechos y deberes previamente especificados. Algunas veces solo se reconoce el
nmero de registro del colega o cualquier otra forma de identificacin impuesta
por la organizacin.

1.5 Jerarquizacin como base del proceso decisorio

Quien toma las decisiones en cualquier situacin ser aquel que posea la ms
elevada categora jerrquica aunque no conozca el tema que va a resolverse. Es
ms hasta llega a seleccionar personal ya sean cercanos o lejanos sin experiencia
alguna ya que con el simple hecho de ensearles las normas y los reglamentos y los
cumpla es suficiente para que pueda desenvolverse dentro de la organizacin.
1.6 Conformidad extrema con rutinas y procedimientos
La burocracia ya tiene establecido las rutinas y procedimientos en cmo realizar
alguna tarea y as no pueda haber inconvenientes para que las personas lleguen a
equivocarse garantizando que las personas hagan con exactitud lo que se espera de
ellas pero hay un gran problema que sucede con el empleado que se le reserva a
crear o innovar, de iniciativa al momento de realizar alguna actividad, lo que quiere
decir que va en contra del empleado y no es un marco agradable que digamos al
momento de tocar este punto ya que no podemos resistir a algn empleado a
mejorar el tipo de tarea que se le ha designado. El empleado se presta ms a las
rutinas y los procedimientos y no a los objetivos de la organizacin lo que llega a
ocasionar una capacidad entrenada o deformacin profesional o podemos llegar al
punto de estar frente a una psicosis ocupacional.
1.7 Exhibicin de smbolos de autoridad
Como la burocracia presta ms atencin a la jerarqua hace que se sienta quien
tiene el poder, de ac es que surge los smbolos o seales de estatus para
demostrar la posicin jerrquica de los empleados y hace sentir al empleado como
una persona dbil dentro de una organizacin, se le hace difcil tratar con la
persona de mayor jerarqua con lo que no es as, que debemos saber que dentro de
una organizacin debe primar ms la comunicacin. En algunas instituciones el
uniforme es una de las principales seales de autoridad como en el ejrcito o
tambin en las iglesias.
1.8 Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico
Esto se debe a normas y reglamentos internos que el empleado tan solo se percata
de cumplir lo ya establecido, esta mirada introspectiva no lleva a tener conflictos
con el cliente lo que provoca que se irriten ante la poca atencin y la falta de
consideracin para sus problemas particulares y personales. Estos conflictos
provoca que el empleado se sienta amenazado de sufrir algn tipo de agresin y no
poder desenvolverse de una manera eficiente ya que se tuvieron que centrar en el
cliente en cules son sus necesidades, hasta qu punto podemos llegar a tratar y
tratar de que el cliente retorne a la organizacin por que se le mostr una atencin
con respecto a su necesidad.
En conclusin la gran pregunta sera si la teora de la burocracia nos trae
problemas,
Por qu an la seguimos usando? Yo creo que esto se debe a que

todava hay organizaciones que son muy conservadores y que resisten ya sea a la
tecnologa que trae grandes cambios y a una jerarqua de mando muy absolutistas
que indica al empleado a basarse en sus normas y reglamentos limitndolo de
tener una iniciativa, creacin y capacidad de innovacin. Ya sea en sus tiempos la
burocracia una vez que fue puesta a vista de todos la mayora opto por aplicarlo a
su organizacin pero en la actualidad ya tiene los das contados por su mayor
racionalidad y su profundidad de formalismo.
Peter Blau y Richard Scott en Organizaciones Formales critican a Weber
porque este no haba previsto las consecuencias imprevistas de la burocracia,
solo enumero virtudes del sistema como tambin paso por alto la organizacin
informal
Tambin por dar excesiva importancia a la especializacin y competencias
tcnicas.

Philip Selznick
Philip Selznick realizo un estudio sobre la organizacin de la agencia TVA(Tennessee
Valley Authority) en la cual demostr la flexibilidad y la adaptabilidad de la
burocracia.
Las conclusiones de Selznick fueron:

La TVA era una organizacin responsable de los aspectos legales, abarcaba 6

estados norteamericanos. Estaba formada por las divisiones de operaciones
y de servicios. Las divisiones de servicio tenan agentes agrcolas que
visitaban y dialogaban con los hacendados.
Se dio interaccin entre la organizacin y el medio ambiente
La TVA modifico su figura de agencia de reconstruccin y conservacin,
debido a su adecuacin progresiva a los poderes locales.
Selznick concluyo:
1. La organizacin burocrtica es una estructura social adaptiva, se
necesita ajustar y modificar objetivos continuamente ya que las
organizaciones formales son moldeadas por fuerzas exteriores a su
estructura racional y a sus objetivos.
2. Dentro de la organizacin formal se desarrolla una organizacin
informal y esta genera actitudes espontaneas de los individuos y
subgrupos.
3. La burocracia debe analizarse desde el punto de vista estructural y
funcional.
Selznick demostr que las consecuencias no previstas provienen de
problemas ligados a la organizacin informal.

MODELO DE SELZNICK

Comienza por la exigencia de control por la alta direccin que delega la

autoridad
La delegacin de autoridad trae consecuencias inmediatas como: aumento
de grado de entrenamiento en asuntos especializados, tambin se genera
departamentalizacin y una mayor divisin de intereses entre las diversas
subunidades, que cada subunidad busca adaptar su poltica a la doctrina
oficial de la organizacin.
Se refuerza la internalizacin de los objetivos por los participantes, a travs
de la rutina diaria.
Las decisiones se toman a base de criterios operacionales establecidos por
la organizacin y se refuerzan en cada subunidad.
La interiorizacin de objetivos depende de la operacionalidad de estos en la
organizacin.
Selznick destaca que la delegacin de la autoridad genera una serie de
consecuencias imprevistas.
Tambin podemos ver que la burocracia no es rgida ni esttica, sino que es
adaptiva y dinmica adems que interacta con el ambiente externo y la burocracia
se adaptan al ambiente.
Citando a Chiavenato, I (2011).Modelo burocrtico de organizacin En el libro:
Introduccin a la teora general de la administracin, pag.475-478. ISBN 978-607-15-09802

ALWIN W. GOULDNER
Con sus investigaciones llego a la conclusin de que existen diferentes grados de
burocratizacin y diversos modelos de burocracia.

La investigacin lo realizo con una fbrica minera General Gypsum Co. La

cual el trabajo era riesgosa y exiga ayuda reciproca de trabajadores sin
importar de las tareas de cada uno.
La fbrica era administrada de manera muy informal donde se ignoraban
reglas formales.
Tras que en 1948 toma el cargo de administrador Peele quien aplico con
mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, con informes y controles.
Esta nueva ideologa fue mal vista por los trabajadores.
Peele experiment dos formas de presiones contrarias: una la de los
ejecutivos que le exigan dureza frente a los mineros y la otra de los
supervisores (antiguos conocidos) que le solicitaban favores especiales,
Peele despidi a los supervisores, este acto hizo que los trabajadores
cambien de actitud hacia la organizacin.

Los supervisores y trabajadores reaccionaron y rechazando la metodologa

del nuevo gerente, lo aislaron de la comunicacin informal.
Peele realizo sustituciones estratgicas ante el aislamiento, se gan la
confianza de algunos supervisores y entonces adopto un elevado patrn
burocrtico de conducta, impuso normas y reglamentos, controles,
informes, etc.
Gouldner llego a la conclusin de:
La supervisin cerrada deteriora las relaciones entre el superior y el
subordinado.
Las excesivas normas burocrticas son signo de desconfianza en las
personas.
Las reglas burocrticas tienen varias funciones:
Representan un instrumento funcional de la supervisin cerrada
porque:
A) Son una forma de comunicacin: dirigida a los que se sospeche
que quieren evadir responsabilidades.
B) Ofrecen un sustituto para la repeticin personal de rdenes por
parte del superior.
Apoyan respeto a la autoridad y legitiman el castigo y sanciones.
Distingue clases de comportamiento burocrtico:
Burocracia formalista: las normas se imponen desde afuera.
Burocracia representativa: las reglas elaboradas por especialistas
cuya autoridad es aceptada por supervisores y obreros.
Burocracia punitiva: reglas impuestas por presiones de la
administracin o de los empleados.

MODELO DE GOULDNER
1.
2.
3.
4.
5.

La exigencia de control conduce a la imposicin de reglas burocrticas.

Las reglas definen lo que est permitido y lo que est prohibido.
Los participantes tienen una mayor visin de las relaciones de poder.
Las normas incrementan el nivel de tensin en la relacin interpersonal.
Al verificar la diferencia entre objetivos de la organizacin y su efectiva
realizacin en la prctica la empresa reacciona.
6. La organizacin impone mayor rigor a la supervisin. Se reanuda el ciclo.
Citando a Chiavenato, I (2001). Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro: Introduccin a
la teora general de la administracin, pag.479-484. ISBN 978-607-15-09802

WARREN BENNIS
Uno de los mayores crticos de la burocracia dice que el modelo-maquina
burocrtico fue desarrollado como una reaccin contra el sometimiento personal,
crueldad y juicios caprichosos durante los aos de la Revolucin Industrial.
Y que en una poca moderna no es efectiva esta organizacin por las siguientes
causas:

Cambios inesperados y rpidos: La burocracia trabaja eficientemente con la

rutina y ante los cambios se decae.
Aumento de tamao: A ms grande la organizacin ms compleja es el
desarrollo burocrtico.
Complejidad de la tecnologa moderna: Las actividades actuales necesitan
de personas especializadas y diversificadas.

Citando a O. da Silva,R (2002) Teora de la burocracia En el libro: Teoras de la administracin,

pag.175 ISBN 9789706862242

Bennis critica a la burocracia por:

No tener en cuenta el crecimiento personal y desarrollo de la personalidad.

Desarrolla conformidad y pensamiento de grupo.
No considera a la organizacin informal.
No tener procedimiento jurdico apropiado.
No poseer medios adecuados para resolver diferencias y conflictos.
Las divisiones jerrquicas distorsionan las comunicaciones.
No asimilar la influencia de las nuevas tecnologas.

Citando a Chiavenato, I (2001) Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro: Introduccin a la

teora general de la administracin, pag.490. ISBN 978-607-15-09802

KATZ Y KAHN
Sealan que la burocracia no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las
condiciones del ambiente que la rodea, que sus ventajas han sido exageradas.
Entre sus principales debilidades:

Da poca importancia al intercambio del sistema con su ambiente.

Presta poca atencin a los subsistemas.
Poca atencin a la organizacin informal.
Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y
rganos.

Citando a Chiavenato, I (2001) Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro:

Introduccin a la teora general de la administracin, pg. 488-489 ISBN 978-607-15-09802