Vous êtes sur la page 1sur 166

UNIVERSIDADTECNOLGICADELPER

VicerrectoradodeInvestigacin

ContabilidadGerencial

TINSBsicos
IngenieradeSistemas
PrimeraEdicin

TEXTOSDEINSTRUCCINBSICOS(TINS)/UTP

LimaPer

ContabilidadGerencial|FIIS

2010,ContabilidadGerencial
DesarrolloyEdicin:VicerrectoradodeInvestigacin
ElaboracindelTINS: Ing.JessR.RamrezSabuco
DiseoyDiagramacin:JuliaM.SaldaaBalandra
Soporteacadmico:InstitutodeInvestigacin
Produccin:ImprentaGrupoIDAT

Quedaprohibidacualquierformadereproduccin,venta,comunicacinpblicaytransformacinde
estaobra.

FIIS|ContabilidadGerencial

El presente material contiene una compilacin de obras de Contabilidad


Gerencial publicadas lcitamente, resmenes de los temas a cargo del
profesor;constituyeunmaterialauxiliardeenseanzaparaserempleadoen
eldesarrollodelasclasesennuestrainstitucin.

stematerialesdeusoexclusivodelosalumnosydocentesdelaUniversidad
Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en aplicacin del
Artculo41inc.CyelArt.43inc.A.,delDecretoLegislativo822,Leysobre
DerechosdeAutor.

ContabilidadGerencial|FIIS

FIIS|ContabilidadGerencial

ndice

Introduccin ................................................................................................................

Semana1 .....................................................................................................................

Semana2 .....................................................................................................................

18

Semana3 .....................................................................................................................

30

Semana4 .....................................................................................................................

34

Semana5 .....................................................................................................................

41

Semana6 .....................................................................................................................

45

Semana7 .....................................................................................................................

50

Semana8 .....................................................................................................................

56

Semana9 .....................................................................................................................

58

Semana11 ...................................................................................................................

72

Semana12 ...................................................................................................................

77

Semana13 ...................................................................................................................

81

Semana14 ...................................................................................................................

88

Semana15 ...................................................................................................................

101

Semana16 ...................................................................................................................

112

Semana17 ...................................................................................................................

116

Semana18 ...................................................................................................................

122

Bibliografa ..................................................................................................................

165

ContabilidadGerencial|FIIS

DistribucinTemtica

Clase
N
1

2
3

Tema

IntroduccinContabilidadImportanciadelaContabilidadenla
EmpresaSistemasContablesContabilidadFinancieray
ContabilidadGerencial.
EstructuradeActivoCorrienteActivoNoCorrientePasivo
CorrientePasivoNoCorrienteCasustica.
InventarioInicialBalancedeInventarioInicialCasustica.

Semana

Horas

PartidaDoblePrincipiosFundamentalesdelaPartidaDoble
ReglasdelaPartidaDobleCasustica.
LibroDiarioConceptoProcedimientosparasuregistroAsientos
Contables.Casustica.
AsientosSimplesyCompuestosAplicacinyregistroenelDiario
Casustica.
LibroMayorProcedimientodeRegistroCasustica.

LibroCajaConceptoProcedimientodeRegistroCasustica.

PlanilladeSueldosCasustica

10

EXAMENPARCIAL

10

11

BalancedeComprobacinSumasdelMayorSaldosCasustica

11

12

BalanceGeneralConcepto.RegistrodeAplicacinCasustica.

12

13

14

15

16

16

17

4
5
6

13
14

PrdidasyGananciasporNaturalezayFuncin.Saldos
IntermediariosdeGestin.
DepreciacindeActivosMtodosCasustica.

18

RatiosFinancierosRatiosdeLiquidezRatiosdeSolvencia.
RotacindeMercaderasR.deCuentasporCobrar.
CostosCamposdeAplicacinElementosdelCostodeProduccin
ManodeObraDirectaGastosIndirectosdeFabricacin.Costo
Unitario.Casustica.
MtodosdeValuacinMtodoUEPS,PEPS,PROMEDIO
Casustica
ControlGerencialTomadeDecisionesCualidadesdelaGerencia

19

EXAMENFINAL

18

20

EXAMENSUSTITUTORIO

19

15
16
17

FIIS|ContabilidadGerencial

Introduccin

LaContabilidadEsladisciplinaqueseencargadedeterminar,medirycuantificar
losfactoresderiquezadelasempresas,conelfindeservirparalatomadecisiones
y control, presentando la informacin, previamente registrada, de manera
sistmica y til. Es una tcnica que produce sistemtica y estructuradamente
informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las
transacciones que efectan las Entidades econmicas y de ciertos eventos
econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de
facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relacin con dichas
Entidades.

El producto final de la contabilidad son todos los Estados Contables o Estados


Financieros que son los que resumen la situacin econmica y financiera de la
empresa.Estainformacinresultatilparagestores,reguladoresyotrostiposde
interesadoscomolosaccionistas,acreedoresopropietarios.

Algunos enfoques ms actuales hablan tambin de la contabilidad como


Tecnologa social, dado que la tecnologa se encarga de conjugar saberes
cientficos y tcnicos para la resolucin de problemas concretos. La contabilidad
aplica conocimientos cientficos (provenientes de campos como la economa, por
ejemplo)ytcnicos(comosutcnicaespecfica,ladelapartidadoble)parapoder
elaborarinformacintilparalatomadedecisiones.

Estas caracterizaciones de la Contabilidad, con altos grados de componente


cientficoytecnolgicolahancaracterizadoespecialmenteenlosltimos100aos,
llegandoaconformarseincluso"escuelas"otendenciasensucomprensin.Aspor
ejemplosehabladelasescuelaslatinayanglosajonadelaContabilidad.Laescuela
latina se caracteriza, fundamentalmente, por su orientacin forense y la
construccin de evidencias del proceso de la informacin, facilitando as los
procesosdecontrolorganizacional.Laescuelaanglosajona,porsuparte,seorienta
msalosprocesosderevelacindeestadosfinancierosdirigidosalosmercadosde
valoresyotrosdecisoresestratgicosdelasorganizaciones.Laescuelalatinaseha
desarrollado con ms fuerza en los pases continentales europeos y sus colonias
respectivas.DeigualmodolaanglosajonahatenidomayorpresenciaenInglaterra,
EstadoUnidosysusrespectivaszonascolonizadas.

ContabilidadGerencial|FIIS

FIIS|ContabilidadGerencial

Semana1

1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVOSGENERALES
Reconocer, comprender los conceptos contables y su base
doctrinaria,parasuCorrectaaplicacinenlosregistroscontables,
Analizar y registrar las operaciones econmicas para proporcionar
unaadecuadaInformacincontable,asegurandolarazonabilidaddela
situacineconmicaFinancieradeunaentidad.

1.2. OBJETIVOSESPECIFCOS
Reconoce laimportancia delosconceptosenlosquesesostienela
contabilidadparasuaplicacinenlosregistroscontables.
Registra las operaciones econmicas y financieras en el libro diario
utilizandolatcnicacontableconaplicacindelabasedoctrinaria.
AplicaadecuadamenteelPCGRenelregistroenloslibroscontables
dediariocajaymayor.
Reconoce la integracin contable formula los estados financieros
bsicos,paralatomadedecisiones.
Evalabrevementelaposicineconmicayfinancierayelresultado
delejercicioeconmicodelaentidad.

2. DEFINICIONESPRINCIPALES:

2.1. COSTO
Denomnese costo de un producto, a la sumatoria de los gastos que
demandalafabricacinypuestaenelmercadodeunaunidaddedicho
producto. Vale decir que el costo, es el mnimo precio al cual podra
venderse,sinproducirprdidasenlaorganizacinqueloproducea
lamedicinentrminosmonetariosdelacantidadderecursosusados
para lograr algn propsito u objetivo, tal como un producto
comercial, un proyecto de construccin, etc. (Los costos son siempre
deproduccin)

2.2. BALANCE
Esunestadofinancieroquemuestralasituacindelaorganizacinen
un momento determinado, presenta los ACTIVOS y recursos que la
empresa tiene y los compromisos u obligaciones adquiridos por
tercerosdenominadosPASIVO+PATRIMONIO.
9

ContabilidadGerencial|FIIS

2.3. ESTADODEGANANCIASYPERDIDAS
Es un estado financiero que registra las transacciones comerciales y
operativasdelaorganizacinduranteunperiodo,yesapartirdeeste
registro de acumulacin de Ingresos y Gastos donde se obtienen los
resultadosdelperiodo.

2.4. GASTO
Son todos aquellos desembolsos que no estn relacionados con la
fabricacin de los productos o la prestacin de servicios, pero que
afectan directamente al resultado de la empresa y tienen que ser
recuperadosenlaventadelosproductos.(Losgastossonsiemprede
administracindelaempresa)

2.5. VENTA
Eslatransaccinquerealizalaorganizacinporlaquesetransfierela
propiedadlegaldeunbienoservicioauncliente,yacambiorecibeun
importe en efectivo o un documento o valor que considera el
compromisodepagofuturo.Cuandosetratadebienes,laventa,desde
elpuntodevistacontable,sedacuandoserealizaeldespachodelos
productos.

2.6. PERDIDA
Viene a ser la no recuperacin de un costo incurrido en determinada
operacin. Muchas veces se considera perdida a los hechos fortuitos
que le ocurren a la empresa que atenta con la disminucin de sus
activos.

3. OBJETIVOSDECONTABILIDAD
ElprincipalobjetivodelaContabilidadsepuedesintetizarlaproporcin
de informacin sobre situacin econmica y financiera de la entidad,
delActivoPasivoyPatrimonio,paralatomadedecisiones.
Lainformacintienequesertil,ponderable,registrableyconfiablede
usoparalosdiferentesusuarios.
Unadelasrazonesporlacuallacontabilidadescienciaesporquetiene
objetivo, es la de prev u otorgar informacin para la toma de
decisiones.
Tambinseconsideralosobjetivosmsimportantesdelacontabilidad:
Controlayadministraelpatrimoniodelaempresa.
Informadeloscambiosqueexperimentalosrecursosdelaempresa.
Reflejalosderechosdelosinversionistas.
10

FIIS|ContabilidadGerencial

Delainformacinnecesariausandolaunidadmonetaria.
Programarelusodeestaspropiedades

4. IMPORTANCIADELACONTABILIDAD:
LaContabilidadtieneimportanciapara:LaEmpresa,LosInversionistasy
ElEstado.
Para la Empresa es importante, por que es el medio que permite
conocer el desenvolvimiento de la empresa y el resultado que esta
obtienealtrminodelejercicioeconmico.
Para los Inversionistas, es importante por que les permite conocer la
seguridad de sus Inversiones, si estn protegidos y la posibilidad de
futurasinversiones.
ParaelEstado,porquelespermiteconocerlaadeudacaptacindelos
tributos y el cumplimiento por parte de las empresas de sus
obligacionestributarias.
La importancia de la Contabilidad est en el uso de la informacin,
como se administran los recursos de la empresa y los resultados
produccindelagestin.

5. FUNCIONESDELACONTABILIDAD:
Clasifica,Analizamedianteprocedimientoordenadoycronolgico.
Registra,medianteasientoscontablestodalaactividad,econmicadela
empresa.
Controlalosaumentosydisminucionesdelosactivos,pasivos,ingresos
ygastos.
ReflejayRecogelasvariacionesocurridasendistintosperiodosascomo
sugestin.
Informa,elresultadoqueseobtieneatravsdelosEstadosFinancieros
yotrosreportes.
Brindalainformacinverazyoportuna.

6. SISTEMASCONTABLES:
1. Son aquellas que se emplean para el registro de operaciones que no
afectanomodificanelactivo,elpasivooelcapitaldelaempresa,pero
a pesar de ello, es necesario registrar en libros, para consignar los
derechos u obligaciones contingentes que entraan, con fines de
recordatorio, o bien, para controlar algunos aspectos de la
administracin.

11

ContabilidadGerencial|FIIS

2. Pararegistrarvaloresybienesajenosquesereciban;porejemplo,las
mercancas que nos encomiendan para su venta, percibiendo en
cambiounacuotaocomisin.
3. Se clasifican en valores ajenos, valores contingentes y cuentas de
registro.
4. Losnombresottulosdelascuentasdeordendebendarunaideaclara
y precisa de las operaciones que en ellas se registran, con el fin de
interpretarfcilmentesuobjetoymovimiento.
5. Debidoaqueseestablecenengruposdedos,delascualeslaprimera
es deudora y la segunda acreedora, su movimiento es compensado y
sussaldosiguales;aunquedenaturalezacontraria,oseaunodeudory
eldelacorrelativaocontracuentaacreedor.
6. Son los que afectan o modifican a las cuentas de balance (cuentas de
activoypasivo)yresultados(ingresosyegresos)delaempresa.
7. Sonlosquenoafectanomodificanelactivo,pasivoocapital,entanto
quelacontingenciasubsiste,puesunavezqueserealiza,seconvierten
envaloresreales.
8. Esel valorque eldocumentotiene escritooimpreso paraser pagado
enlafechadesuvencimiento.
9. Eselintersycomisindecobroquelasinstitucionesdecrditooun
particularrebajandelvalornominaldelosdocumentosnovencidosque
elcomerciantelestrasmiteenpropiedad.
10.Es el valor del documento en la fecha en que se descuenta, o sea el
valornominaldeldocumentomenoseldescuento.
11. Laobligacincontingentequeseadquierealendosarundocumentode
crdito se debe consignar en libros, lo cual se puede hacer en dos
formas:
Estableciendounacuentadepasivodecontingencia
Estableciendocuentasdeorden.

6.1. ESTRUCTURADEUNSISTEMACONTABLE
Un sistema de informacin contable sigue un modelo bsico y un
sistema de informacin bien diseado, ofreciendo as control,
compatibilidad, flexibilidad y una relacin aceptable de costo /
beneficio.

El sistema contable de cualquier empresa independientemente del


sistema contable que utilic, se deben ejecutar tres pasos bsicos
utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se
deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable
12

FIIS|ContabilidadGerencial

involucra la comunicacin a quienes estn interesados y la


interpretacin de la informacin contable para ayudar en la toma de
decisionescomerciales.

1. Registrodelaactividadfinanciera:enunsistemacontablesedebe
llevar un registro sistemtico de la actividad comercial diaria en
trminoseconmicos. En unaempresasellevanacabotodotipo
detransaccionesquesepuedenexpresarentrminosmonetarios
y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una
transaccin se refiere a una accin terminada ms que a una
posible accin a futuro. Ciertamente, no todos los eventos
comerciales se pueden medir y describir objetivamente en
trminosmonetarios.

2. Clasificacindelainformacin:unregistrocompletodetodaslas
actividadescomercialesimplicacomnmenteungranvolumende
datos,demasiadograndeydiversoparaquepuedasertilparalas
personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la
informacin de debe clasificar en grupos o categoras. Se deben
agrupar aquellas transacciones a travs de las cuales se recibe o
pagadinero.

3. Resumen de la informacin: para que la informacin contable


utilizadaporquienestomandecisiones,estadebeserresumida.

Estostrespasosquesehandescrito:registro,clasificacinyresumen
constituyen los medios que se utilizan para crear la informacin
contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo ms que la
creacin de informacin, tambin involucra la comunicacin de esta
informacin a quienes estn interesados y la interpretacin de la
informacin contable para ayudar en la toma de decisiones
comerciales.Unsistemacontabledebeproporcionarinformacinalos
gerentesytambinavariosusuariosexternosquetienenintersenlas
actividadesfinancierasdelaempresa.

UtilizacinDeLaInformacinContable
La contabilidad va ms all del proceso de creacin de registros e
informes. El objetivo final de la contabilidad es la utilizacin de esta
informacin,suanlisiseinterpretacin.Loscontadoressepreocupan
decomprenderelsignificadodelascantidadesqueobtienen.Buscanla
relacin que existe entre los eventos comerciales y los resultados
13

ContabilidadGerencial|FIIS

financieros;estudianelefectodediferentesalternativas,porejemplo
lacompraoelarriendodeunnuevoedificio;ybuscanlastendencias
significativasquesugierenloquepuedeocurrirenelfuturo.

Si los gerentes, inversionistas, acreedores o empleados


gubernamentalesvanadarleunusoeficazalainformacincontable,
tambin deben tener un conocimiento acerca de cmo obtuvieron
esas cifras y lo que ellas significan. Una parte importante de esta
comprensin es el reconocimiento claro de las limitaciones de los
informes de contabilidad. Un gerente comercial u otra persona que
estenposicindetomardecisionesyquecarezcadeconocimientos
de contabilidad, probablemente no apreciara hasta qu punto la
informacin contable se basa en estimativos ms que en mediciones
precisasyexactas.

Caractersticasdeunsistemadeinformacincontableefectivo.

Un sistema de informacin bien diseado ofrece control,


compatibilidad, flexibilidad y una relacin aceptable de costo /
beneficio.

Control: un buen sistema de contabilidad le da a la administracin


control sobre las operaciones de la empresa. Los controles internos
sonlos mtodos yprocedimientos queusa un negocioparaautorizar
las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus
registroscontables.

Compatibilidad: un sistema de informacin cumple con la pauta de


compatibilidad cuando opera sin problemas con la estructura, el
personal,ylascaractersticasespecialesdeunnegocioenparticular.

7. CONTABILIDADFINANCIERA
La contabilidad financiera es una clase especial de contabilidad, cuyo
objetivo es producir informacin dirigida a un grupo especfico de
interesados, aqullos que no se encuentran involucrados con la
administracindelasentidades(restriccindediversosinteresados)yque
debe ser til para la toma de sus decisiones en relacin a las entidades
(prstamos,inversionesyrendicindecuentas;restriccindepropsito).

Precisamente, la contabilidad financiera surge como una disciplina cuyos


objetivossondeterminar:
14

FIIS|ContabilidadGerencial

a)Quinessonlosusuariosdelainformacinfinanciera.
b)Paraquutilizanlainformacinfinanciera.
c)Eltipodeinformacinfinancieraquelesresultenecesaria.
d) Losrequisitosdecalidaddeesainformacinfinanciera.
e)Los principios bsicos que deben seguir las reglas particulares de
contabilidad.
f)Emitirlasreglasparticularesdecontabilidad(onormas).

El proceso contable en general requiere precisar qu operaciones de las


entidades sern su objeto, cmo deben clasificarse, en qu momento se
deben incorporar formalmente en los registros contables, cmo se deben
cuantificar, cmo se deben presentar en los estados financieros y, por
ltimo,qurevelacionesdebenhacersesobrelasoperacionesinformadas.

Las normas de contabilidad financiera deben responder a esas cuestiones


subordinando los procedimientos contables a un deber hacer, para lograr
informacinfinancieraqueseatilparalosusuarios.

Por lo que se refiere a las operaciones que son objeto de la contabilidad


financiera, sta toma el concepto de transacciones y ciertos eventos
identificables y cuantificables que la afectan (restriccin de operaciones).
Deestamanera,lacontabilidadfinancieradefine,contodaclaridad,quede
todaslasoperacionesquerealizaunaentidadsonobjetodelacontabilidad
financiera nicamente sus transacciones y los ciertos eventos econmicos
identificables y cuantificables que la afectan. El principio de realizacin
definepuntualmentealastransacciones.

La contabilidad financiera proporciona la definicin de los conceptos


bsicosintegrantesdelosestadosfinancieros,queconstituyenlabasepara
la clasificacin de las transacciones y provee los supuestos bsicos (los
nueve principios bsicos y el criterio prudencial) como condiciones que
deben observar las reglas particulares, para que los procedimientos
contables arriben a la informacin financiera conforme a sus propios
objetivos,bajolascondicionesdecalidadestablecidas.

El procedimiento de clasificacin, reconocimiento, valuacin, presentacin


y revelacin de las transacciones y de ciertos eventos identificables y
cuantificablesqueafectanalaentidad,naturalesalprocedimientocontable
en general a travs de las normas de contabilidad financiera se
encaminaasufinalidadltima:informacinfinancieratilparalatomade
decisionesdeciertosusuarios.
15

ContabilidadGerencial|FIIS

De esta forma, la contabilidad general es llevada a los fines claros y


especficosdeterminadosporlacontabilidadfinanciera.

Por tanto, los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)


son el conjunto de criterios que se utilizan en un cierto lugar y en un
momentodado,paraelaborarypresentarinformacinfinancierarelevante
yconfiabledelasentidades.

Ese conjunto de criterios abarca todo el conocimiento contable terico,


normativo y prctico que resulta necesario aplicar para afirmar que la
informacinfinancierapresentademanerarazonablelasituacinfinanciera
delaentidadyloscambiossufridosenlamisma.

Dichos criterios son innumerables; sin embargo, provienen de fuentes


distintas, que al conocerlas, es factible deducir de las mismas, con cierta
precisin,cualessonloscriteriosapropiadosparaelcasoparticularensus
circunstancias.Talesfuentesson:

Las teoras y desarrollos tecnolgicos que conforman el pensamiento


contableactual.
Lasnormasjurdicas.
Lasnormasdeautoridadexperta.
Lasprcticasacostumbradas.

Lasteorasydesarrollostecnolgicosqueconformanelpensamientoactual
seencuentranenlibrosyrevistastcnicas.Incluyen,entremuchascosas,la
teora de la partida doble y la tenedura de libros; la teora de los
inventarios y las metodologas para la determinacin de costos unitarios;
teora de la depreciacin y los principios de lo devengado; la contabilidad
conbaseenelcostohistrico,elcostodereposicin,elvalorpresente,el
valorrazonable,elvalorderealizacin,elcostohistricoreexpresado,etc.

LACONTABILIDADFINANCIERA.Tienecomoobjetivoprincipallaobtencin
deinformacinhistricasobrelasrelacionesdelaempresaconelexterior.
Esta informacin tiene su principal exponente en las cuentas anuales
integradasporelBalanceGeneralyelEstadodeGananciasyPrdidas.

Controlalassiguientesinterrogantes:
Podrlaempresadevolversusdeudas?
Disponedesuficientescapitalespropios?

16

FIIS|ContabilidadGerencial

Ofreceunarentabilidadsuficientealosaccionistas?
Gestionaadecuadamentelosactivos?etc.

8. LACONTABILIDADADMINISTRATIVAOGERENCIAL
Es un sistema de informacin orientado a la elaboracin de informes,
relativosalasoperacionesdelaempresa,parausointernodelosgerentesy
que facilitan las funciones de planeacin, evaluacin, control y toma de
decisiones. La contabilidad de costos se ubica dentro de la contabilidad
administrativa por cuanto se relaciona con la acumulacin, anlisis,
interpretacin y comunicacin de los costos de adquisicin, produccin,
distribucin, administracin y financiamiento para uso interno de los
gerentes de la empresa en los procesos de planeacin, control y toma de
decisiones. Asimismo la contabilidad de costos, cubre una parte de la
contabilidad financiera, por cuanto los costos de los productos son
necesarios para la elaboracin de los estados financieros de uso externo
(BalanceGeneraldondesepresentanlosinventariosdentrodelcirculante
yEstadodeResultadoquereflejaelcostodelosproductosvendidos).

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.Aporta informacin relevante,


Histrica segmentada o global sobre la circulacin interna de la empresa
paralatomadedecisiones.

Controlalassiguientesinterrogantes:
Quproductossonrentables?,
Cuntocuestaundeterminadodepartamento?,
Valelapenasubcontratarunadeterminadaactividad?etc.

17

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana2

9. ESTRUCTURADEACTIVOCORRIENTE:

9.1. ACTIVOCORRIENTE
Sonlosbienesyderechosquesondefcilconvertibilidadendineroen
unplazomximodeunao.Asuvezseclasificanen:

Disponible.Todoaquelloquesepuedeutilizar odelo quesepuede


disponerlibrementeydeformainmediata.
CajayBanco
Valoresnegociables

Exigible. Grupo de cuentas que recoge las deudas y obligaciones a


favordelaempresa:
CuentasporCobrarComerciales
CuentasporCobraraVinculadas
OtrascuentasporCobrar

Realizable. Conjunto de elementos del activo de una empresa


susceptiblesdeserconvertidosendinerolquido.
Existencias.

9.2. CUENTASDELACTIVOCORRIENTE
Est representado por el efectivo o equivalentes de efectivo, por los
derechos por recuperar, por aquellos activos realizables y gastos
pagados por anticipado, que se mantienen para fines de
comercializacinyseesperaquesurealizacinseproducirdentrode
los doce meses despus de la fecha del balance general o para su
consumoenelcursonormaldelciclodeoperacionesdelaempresa.El
ciclodeoperacionesdeunaempresaeseltiempoquetranscurreentre
la adquisicin de materiales, su transformacin y realizacin en
efectivo o en instrumentos financieros de rpida convertibilidad en
efectivo.

Las empresas mantienen principalmente estos activos para fines de


explotacin.Aquellosactivoscuyarealizacinoelciclodeoperaciones
exceda de un ao, deben consignar la correspondiente aclaracin y
estimar el monto no realizable dentro de este perodo y excluirlo del
activocorriente.
18

FIIS|ContabilidadGerencial

En el Balance General se indicar claramente el total del Activo


Corriente.

CajayBancos
El rubro Caja y Bancos comprende el disponible representado por los
mediosdepagoenefectivoysusequivalentesdeefectivo,excluyendo
aquellos depsitos a plazo cuyo vencimiento excede a los 12 meses
posteriores a la fecha del balance general, siempre que existan
clusulasqueimpidansudisposicin.

ValoresNegociables
Esta referido a las inversiones temporales, que incluye los valores y
otros instrumentos financieros, respecto de los cuales se tiene el
propsito de venderlos en un lapso no mayor al corriente y por su
naturaleza son susceptibles de ser enajenados fcilmente, debiendo
excluirse aquellos instrumentos que tienen restricciones en la
transferencia.

Estos activos constituyen sustitutos temporales de efectivo. El hecho


de que una inversin haya sido mantenida por un perodo mayor al
corriente,noinvalidaqueseaconsideradacomocorriente.

CuentasporCobrarComerciales
Incluye los documentos y cuentas por cobrar que representan los
derechosexigiblesprovenientesdelaventadebienesyprestacinde
serviciosdeoperacionesrelacionadasconelgirodelnegocio,debiendo
mostrarseseparadamentelosimportesacargodeempresasvinculadas
y de aquellos comprometidos en garanta de patrimonios
fideicometidos,deserelcaso.

Para efectos de presentacin, los anticipos a proveedores deben


reclasificarse a las cuentas de existencias por recibir, gastos pagados
por anticipado o unidades por recibir, dependiendo del propsito del
anticipo.

CuentasporCobraraVinculadas
Incluye los derechos corrientes de la empresa provenientes de
prstamosotorgados,correspondienteaoperacionesdistintasalasdel
giro de su negocio, a cargo de empresas y otras personas naturales

19

ContabilidadGerencial|FIIS

vinculadas, con excepcin de adeudos de directores, personal y de


sociosnoreferidosasuscripcionespendientesdepago.

OtrasCuentasporCobrar
Incluye derechos exigibles de la empresa diferentes de aquellos
originados en las transacciones relacionadas con el giro del negocio,
talescomo:

1. Adeudosdedirectoresypersonal;
2. Reclamosyprstamosaterceros;
3. Depsitosengaranta;
4. Interesesporcobrar;
5. Impuesto general a las ventas por acreditar y los pagos
provisionalesefectuadosenexcesoalaprovisinporimpuestoala
renta;
6. Entregasarendircuenta;y,
7. Otrosadeudosoriginadosporoperacionessimilares.

Existencias
Incluye los bienes que posee la empresa destinados a la venta en el
curso normal de las operaciones, los que se hallen en proceso de
fabricacin de productos, los que se utilizarn en la fabricacin de
otros a ser vendidos o para consumo de la propia empresa, o en la
prestacin de servicios. Algunas empresas por la naturaleza de sus
operaciones tienen existencias no corrientes, las cuales deben ser
clasificadascomotales.

PagadosporAnticipado
Incluyelosdesembolsosrelacionadosconserviciosaserrecibidosenel
futuro.

10. ESTRUCTURADEACTIVONOCORRIENTE:

10.1. ACTIVONOCORRIENTE
Partedelactivodeunaempresaquenoesconvertibleencajaacorto
plazo.

Activo Fijo. Conjunto de elementos patrimoniales adscritos a la


empresaenformaduraderaimprescindiblesparalapropiaactividad
delamisma.Sedenominatambininmovilizadodividindosesteen
material,inmaterialyfinanciero.
20

FIIS|ContabilidadGerencial

Activo Fijo Tangible (material). Parte del activo que comprende


aquellosbienesquetienenpresenciafsicapalpable,bienesconcretos
quesonobjetodeusooconsumo.
Inmuebles,MaquinariayEquipo.

ActivoFijoIntangible(inmaterial).Partedelactivoquecomprendelos
bienesinmaterialescomolas:
Patentes,marcas,etc.

Activo Financiero. Denominacin genrico dado a las diferentes


operaciones de inversin en ttulo valores, derechos sobre inmuebles
con realizacin inmediata o documentos expresivos de crdito como
acciones,bonos,obligaciones,ttulos,hipotecarios,opciones,cupones,
etc.

Comprende las cuentas por cobrar a largo plazo, que exceden a los
docemeses.
CuentasporCobraraLargoPlazo
CuentasporCobraraVinculadasaLargoPlazo
OtrascuentasporCobraraLargoPlazo
InversionesPermanentes
Inmuebles,MaquinariasyEquipoNeto
ActivosIntangiblesNeto
ImpuestoalaRentayParticipacionesDiferidos.

10.2. CUENTASDELACTIVONOCORRIENTE
CuentasporCobrarComercialesaLargoPlazo
Incluyelosderechosdelaempresacuyaconvertibilidadenefectivo
serealizarenunplazomayoralcorriente.

CuentasporCobraraVinculadasaLargoPlazo
Incluye los derechos cuyos vencimientos exceden al corriente,
correspondienteaoperacionesdistintasalasdelgirodesunegocio,
otorgados a empresas y personas naturales vinculadas, con
excepcin de adeudos de directores, personal y de socios no
referidosasuscripcionespendientesdepago.

21

ContabilidadGerencial|FIIS

OtrasCuentasporCobraraLargoPlazo
Incluye los derechos de la empresa originados por operaciones
distintasalasdelgirodelnegocio,quedebenrealizarseenunplazo
mayoralcorriente.

InversionesPermanentes
Est referido a las inversiones de largo plazo (mayor al corriente)
que incluyen los valores y otros instrumentos financieros emitidos
porotrasempresasyadquiridosconelpropsitodesermantenidos
encarteraporunplazomayoralcorriente,seaconlaintencinde
generar una renta o beneficio, controlar a otras empresas o
asegurarelmantenimientoderelacionesconstas.

InversionesenInmuebles
Lasinversionesinmobiliariasincluyenlaspropiedadescuyatenencia
es mantenida por su potencial de inversin con el objeto de
venderlos o arrendarlos. Su reconocimiento sigue el mismo
tratamiento que las inversiones permanentes o el de inmuebles,
maquinariayequipo.

Inmuebles,MaquinariayEquipo
Incluyeelcostodelosinmuebles,maquinariayequipodeducidosu
correspondientedepreciacinacumulada;adquiridos,construidoso
enprocesodeconstruccin,conlaintencindeemplearlosenforma
permanenteparalaproduccin,paraarrendarlosoparausarlosen
laadministracindelaempresaycuyavidatilexcededeunao,no
estandodestinadosparalaventaenelcursonormaldelosnegocios.
Elvalordeestosactivossedebeincrementarconlasmejoras.

ActivosIntangibles
Incluyeelvalordelosactivosquecareciendodenaturalezamaterial,
se usan para la produccin o suministro de bienes o servicios, se
arriendan a terceros o se aplican para fines administrativos, los
cuales implican derechos de larga duracin y de ciertas ventajas
competitivasadquiridasporunaempresa.

ImpuestoalaRentayParticipacionesDiferidosActivo
Incluyeelsaldodeudornetoentreelimpuestoalarentaporpagar
(tributario)yelgastoporimpuestoalarenta(financiero),ascomo
entre las participaciones por pagar a los trabajadores (laboral) y el
gastoporparticipacindelostrabajadores(financiero)delperodo,
22

FIIS|ContabilidadGerencial

originado por diferencias temporales que sern compensadas en


ejerciciosposteriores.

OtrosActivos
Incluyeenesterubrolapartenocorrientedelosgastospagadospor
anticipado y otras partidas no contenidas en alguno de los rubros
antessealados.(ActivosIntangibles)

11. ESTRUCTURADEPASIVOCORRIENTE:

11.1. PASIVOCORRIENTE
Comprende todas las deudas que ha contrado la empresa, que
tenga un vencimiento inferior a 12 meses. Se utiliza para la
financiacin del activo circulante y se denomina tambin pasivo a
cortoplazo.
SobregirosyPagarsBancarios
CuentasporPagarComerciales
CuentasporPagaraVinculadas
OtrasCuentasporPagar
ParteCte.DelaDeudaalargoPlazo

11.2. CUENTASDELPASIVOCORRIENTE
Estconstituidoportodaslaspartidasquerepresentanobligaciones
de la empresa cuyo pago debe efectuarse dentro de los doce (12)
mesesposterioresalafechadelbalanceodelcursonormaldelciclo
deoperacionesdelaempresa.

La empresa cuyo ciclo de operaciones exceda de un ao, debe


consignar la correspondiente aclaracin y estimar el monto no
exigibledentrodelaoyexcluirlodelpasivocorriente.

EnelBalanceGeneralseindicareltotaldelPasivoCorriente.

SobregirosyPagarsBancarios
Incluyeelmontodelossaldosacreedoresdelascuentascorrientes
bancarias y los prstamos recibidos mediante cualquier modalidad
cuyopagodebeefectuarseenunplazonomayoralcorriente.

CuentasporPagarComerciales
Incluyelasobligacionesacargodelaempresaoriginadasenbieneso
enserviciosrecibidosprovenientesdeoperacionesrelacionadascon
23

ContabilidadGerencial|FIIS

el giro del negocio, los mismos que deben ser mostrados


separadamente con especificacin de los montos a favor de
empresas y otros vinculados. Asimismo, se excluyen los anticipos
recibidos de clientes que deben presentarse en otras cuentas por
pagar.

CuentasporPagaraVinculadas
Incluye las obligaciones corrientes de la empresa provenientes de
operaciones distintas a las del giro de su negocio, con empresas y
personas naturales vinculadas, con excepcin de adeudos de
directoresypersonal.

OtrasCuentasporPagar
Incluyecuentasporpagarprovenientede:tributos,remuneraciones,
participaciones, dividendos, provisin para beneficios sociales,
anticiposdeclientes,interesesporpagarcuentasporpagardiversas
yprovisionesdiversas.

Los tributos estn referidos a los saldos de obligaciones tributarias


enelperodoactual.

Lasparticipacionesydividendosporpagar,representanelmontode
lasutilidadesquehayansidodistribuidosoreconocidosenfavorde
los entes que tengan derecho a ellos, conforme a la ley o a los
estatutosyqueestnpendientesdecancelar.

La provisin para beneficios sociales incluye la obligacin neta con


los trabajadores por concepto de compensacin por tiempo de
servicios y en su caso, la provisin para jubilacin establecidos por
ley.

12. ESTRUCTURADEPASIVONOCORRIENTE:

12.1. PASIVONOCORRIENTE
Deudascontradasporlaempresacuyovencimientoesmayora12
meses.
Deudasalargoplazo
CuentasporpagaraVinculadas
Impuesto a la renta y participaciones
Diferidos
IngresosDiferidos
24

FIIS|ContabilidadGerencial

Contingencias
IntersMinoritario

12.2. CUENTASDELPASIVONOCORRIENTE

ParteCorrientedelasDeudasaLargoPlazo
Incluyelapartecorrientedelasdeudasalargoplazooriginadaspor
la emisin de bonos, la obtencin de crditos hipotecarios,
obligaciones por arrendamiento financiero y otros pasivos a largo
plazo.

DeudasaLargoPlazo
Incluyelapartenocorrientedelasdeudasoriginadasporlaemisin
de bonos, la obtencin de crditos hipotecarios, obligaciones por
arrendamientofinancieroyotrospasivosalargoplazo.

Las primas o descuentos en la colocacin de bonos por un valor


superioroinferioralvalornominaldelosttulos,sedebenrevelaren
forma separada en nota. La amortizacin del descuento o de la
primasedebehacerenformasistemticaenlasfechasestipuladas
paralacancelacindeintereses,concargoocrditoalascuentasde
intereses.

CuentasporPagaraVinculadosaLargoPlazo
Incluye las deudas no corrientes de la empresa provenientes de
operaciones distintas a las del giro de su negocio, con empresas y
personas naturales vinculadas, con excepcin de adeudos de
directoresypersonal.

IngresosDiferidos
Incluye las rentas o utilidades cuya liquidacin se realizar en
ejerciciosposterioresy,deserelcaso,elcrditomercantilnegativo.

ImpuestoalaRentayParticipacionesDiferidosPasivo
Incluye la diferencia acreedora neta entre el impuesto por pagar
(tributario) y el gasto por impuesto (financiero) as como entre las
participacionesporpagaralostrabajadores(laboral)yelgastopor
participacindelostrabajadores(financiero)delperodo,originado
por diferencias temporales que sern compensadas en el prximo
ejerciciooposteriores.
25

ContabilidadGerencial|FIIS

Adems,sedebercontabilizarenesterubrolosefectosdeaquellas
diferencias temporales originadas en la aplicacin del impuesto
diferido proveniente de ejercicios anteriores que sern
compensadasenejerciciosposteriores.

Contingencias
La contingencia es una condicin, situacin o conjunto de
circunstancias existentes, que implican que es posible que pueda
ocurrirlaprdidadeactivosolageneracindepasivosimportantes
debiendo revelarse en el balance general el ttulo "Contingencias",
sincuantificarlo.Estassituacionesserefieren,entreotros,a:

1.Reclamaciones contra la empresa, que la gerencia conoce y que


poralgunaraznnosehaniniciadolasaccioneslegales;
2.Procesos judiciales pendientes o posibles como demandados o
demandantesylaopinindelosabogadosydelagerencia;
3.Garantasdirectaseindirectasdadasporproductosodefectosde
los mismos, por recompra de partidas por cobrar o de bienes
relacionados con estas partidas, indicando las restricciones y
monto por cada activo comprometido y el importe de las
obligacionesquegarantiza;
4. Los pasivos potenciales derivados de las actividades de
fideicomisosiseproducenfallasenlasfuncionesfiduciarias.

IntersMinoritario
Se presenta en el balance general consolidado. Corresponde a la
participacindelosaccionistasminoritariosenlosactivosnetosde
lassubsidiariasconsolidadasqueesatribuibleainteresesquenoson
de propiedad de la matriz directa o indirectamente a travs de
subsidiarias,sinodeaccionistasajenosalamatrizysubsidiariasque
seconsolidan.

13. ESTRUCTURADEPATRIMONIO:

13.1. PATRIMONIO
Representalosaportesdelossociosy/oaccionistasdelaempresa,
las donaciones, reservas, las utilidades no distribuidas y prdidas
acumuladas.

26

FIIS|ContabilidadGerencial

Conjunto de bienes, derechos y obligaciones, materiales e


inmateriales,presentesyfuturaspertenecienteaunapersonafsica
ojurdicasusceptiblesdevaloracineconmica.
Matemticamente, el patrimonio se calcula por la diferencia del
ActivomenoselPasivo.
Capital
CapitalAdicional
AccionesdeInversin
ExcedentesdeRevaluacin
Reservaslegales
OtrasReservas
ResultadosAcumulados

13.2. CUENTASDELPATRIMONIONETO
Elpatrimonionetoeselvalorresidualdelosactivosdelaempresa,
despusdededucirTodossuspasivos.

Capital
Incluyelosaportesefectuadosporlossociosalaempresa,endinero
o en especie, con el nimo de proveer recursos para la actividad
empresarial.

El capital debe registrarse en la fecha que se perfeccione el


compromisodeefectuarelaporte,seotorguelaescriturapblicade
constitucin o de modificacin de estatuto, en las Cuentas
apropiadas, por el monto proyectado, comprometido y pagado,
segnelcaso.

El capital se debe presentar neto de la parte pendiente de pago.


Igualtratamientoseseguirconlarecompradeacciones.

CapitalAdicional
Incluyelasdonacionesrecibidasenefectivooenespecie,lasprimas
deemisinyotrosConceptossimilares.

Las primas en la colocacin de aportes representan el mayor valor


pagadosobreelvalorNominaldelasaccionesosobreelcostodelos
aportes.

27

ContabilidadGerencial|FIIS

AccionesdeInversin
Incluye las acciones correspondientes a las anteriormente
denominadasaccionesdetrabajo.

ExcedentedeRevaluacin
Incluye el mayor valor asignado a los activos por efecto de una
valuacinposterioralcostoovalorenlibros.

ReservasLegales
Incluyelosmontosacumuladosquesegenerenpordetraccionesde
utilidades,derivadasdelcumplimientodedisposicioneslegalesyque
sedestinanafinesespecficos.

ReservasEstatutarias,FacultativasyContractuales
Incluyelosmontosacumuladosquesegenerenpordetraccionesde
utilidadesderivadasdelcumplimientodedisposicionesestatutarias,
contractualesoporacuerdodelossociosodelosrganossociales
competentes, y que se destinan a fines especficos o a cubrir
eventualidadesfuturas.

ResultadosAcumulados
Incluye las utilidades no distribuidas y, en su caso, las prdidas
acumuladasdeunoomsejercicios.

13.3. CASUISTICA:
A continuacin se presentan las clasificaciones utilizadas en el
balancegeneral.
a) Inmuebles,maquinariayequipo
b) Otrosactivosalargoplazo
c) ActivosCorriente
d) Activosintangibles
e) PasivoCorriente
f) PasivoNoCorriente
g) Capitalcontribuido
h) Capitalganado

De los conceptos que se muestran a continuacin, escriba en el


espacio en blanco la clasificacin a la cual pertenece cada uno de
ellos.

28

FIIS|ContabilidadGerencial

Camionetas
Derechosdeautor
Impuestosporpagar
Segurospagadospor
adelantado
Cuentasporpagar
Materialesdeoficina
Accionescomunes
Terrenoparafuturas
expansiones
Acreedoresdiversos
Cuentasporcobrar

Anticiposdeclientes
Depreciacinacumulada
Prdidasacumuladas

Inventario

Utilidadesretenidas
Capitalpreferente
InversionesenlaBolsade
Valores

Utilidadesretenidas

Impuestosporcobrar
Equipodeoficina

29

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana3

14. INVENTARIOINICIALBALANCEDEINVENTARIOINICIAL:

14.1. CONCEPTO
Esunlibroobligatorioyprincipaldefoliacinsimplequesirvepara
registrar en forma detallada y ordenada cada uno de los activos,
pasivos,patrimonioquetienelaempresaalinicioocualquierfecha
delao(Inventarioinicial)yaltrminodelao(Inventariofinal),con
la finalidad determinar los bienes y derecho y obligaciones de la
empresa.

14.2. INVENTARIO
Es una relacin detallada y pormenorizada de los valores, bienes,
derechos,ylasobligacionesquetienelaempresaaliniciarofinalizar
sus operaciones en un perodo contable, con la finalidad de
determinarconexactitudlosrubrosquecomponensuactivo,pasivo
ydeterminarenunmomentodadosusituacinpatrimonial.

14.3. CLASESDEINVENTARIO
Losinventariospuedenser:

InventarioFsico.Eselrecuentodelosbienesyvaloresquetienela
empresa, el cual sirve para verificar su existencia de acuerdo a sus
caractersticassealadasenelmomentodelaadquisicin.

Inventario Permanente. Es el inventario que se hace en forma


constante, generalmente en el rea de almacn para controlar los
ingresosysalidasdebienes.

InventarioPeridico.Eselinventarioqueserealizaenelmomento
quedeterminalosdirectivosdelaempresaespecialmentecuandose
haceencualquierpocadelao,elcualpuedeserenformatotalo
parcialdelosbienesdelaempresa..Tambinseconsideracomotal
alInventarioInicialyalInventarioFinal.

Inventario Inicial. Se realiza al iniciar las operaciones sirve para


determinarelcapitalinicial,constadelassiguientespartes:

30

FIIS|ContabilidadGerencial

1. ACTIVO
2. PASIVO
3. RESUMEN(ActivoPasivo=patrimonio)
BALANCEDEINVENTARIOINICIAL

Inventario Final. Es el inventario que se realiza al trmino del


ejercicio econmico y determina el capital final, consta de las
siguientespartes:
1. ACTIVO
2. PASIVO
3. RESUMEN
4. COMPARACIN
BALANCEDEINVENTARIOFINAL

La comparacin: Es la relacin que se establece entre el capital


inicialyeldecierre,estoreflejaelresultadodelejercicio:

Utilidad:Capitaldecierre>Capitalinicial
Prdida:Capitaldecierre<Capitalinicial

GRAFICON01:DetalleNumeradodelRayadodeInventariosyBalances.

14.4. CASUISTICA:

1.COMERCIALGALA,dedicadaalacomercializacindeartculosde
cuero inicia sus operaciones el 02/01/2006 con los bienes y
valoressiguientes:

31

ContabilidadGerencial|FIIS

Fondoencuentacorriente
FacturasporCobrar
Dineroenefectivo
Artculosparaventa
tilesdeOficina
LetrasasuOrden
FacturasporPagar
MueblesyEnseres
LetrasporCobrar
CuentasporPagarDiversas
Vehculo(Unacamioneta)
CuentasporCobrardiversas
CuentasporCobraralpropietario
ImpuestoalaventaporPagar
Valores

S/.18,350.00

19,430.80

4,560.00

89,670.00

2,340.90

15,430.00

10,780.00

16,420.00

15,971.70

7,340.00

14,450.00

8,560.00

12,540.00

1,850.00

15,000.00

PREPARAR:InventarioInicialyBalancedeInventarioInicial

32

2.TitoyCia.Dedicadaalacomercializacindeprendasdevestir
iniciasusoperacionesel02deenerodel2006conlosbienesy
valoressiguientes:

Fondoencuentacorriente:
BancoWiesseCta.Cte.No.321546
S/.6,970.00
BancodeCrditocta.cte.No.987320
12,840.00
Artculosparaventa
136,980.00
Facturasafavordeterceros.
F/No.054654aLuisLuna
10,872.80
F/N0.025874aJorgePorras
14,647.20
Dineroenefectivo4,260.00
Facturasasufavor:
F/No.067319aM.Acosta
15,980.00
F/No.012497aJ.Prez
13,120.00
F/No.032467aR.Giles
11,245.00
Letrasasucargo:
L/No.012aOmegaS.A.
17,310.00
L/No.014aMorganS.A
19,350.00

MueblesyEnseres
Vehculos
CuentasporPagarDiversas
Letrasasuorden:
L/No.005ac/.JulioPortela
L/No.010ac/.RobertoSalinas
tilesdeOficina
Repuestos

FIIS|ContabilidadGerencial

10,110.00
27,900.00
5,200.00
13,980.00
19,520.00
3,120.00
2,600.00

PREPARAR: Inventario Inicial y Balance de Inventario al 02 de


Enerode2006

33

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana4

15. PARTIDADOBLEPRINCIPIOSFUNDAMENTALESDELAPARTIDADOBLE:

GRAFICON02:PartidaDobledonde:Deudor=Acreedor.

GRAFICON03:ComparativodelaPartidaDoble.

34

FIIS|ContabilidadGerencial

15.1. PRINCIPIOSCONTABLESGENERALMENTEACEPTADOS(PCGA)
15.1.1. DEFINICION
Principioesunaexpresinquequieredecirreglaoleygeneral
adaptada o procesada como gua de accin, fundamento o
basedeconductaprctica.

PCGAsoncriteriosmetdicosadoptadosporenlageneralidad
deempresasparaefectuarelregistrodeloshechoscontables,
valoraractivosypasivos,determinarlosresultadosydelimitar
laformayelcontenidodelosEE.FF.

EnelPersonlaNICs.

PARTIDA DOBLE. Este principio sostiene que todas las


operacioneseconmicasqueunenterealizaconotrotienen
dualidad,yaqueloqueparaunoesunbienoderecho,para
otro es una obligacin. Todas las operaciones econmicas
que un ente realiza con otro tienen dualidad, ya que para
unoesunbienoderecho,paraelotroesunaobligacin.

LasobligacionesacargodetercerossellamanPASIVOSylas
quesondecargodelosdueosopropietariossedenomina
CAPITAL. Mientras que los bienes y derechos del ente
econmicoseconocencomoACTIVOS.

Seexpresacomo:
Todosloscargosdebentenerunabonoonohaydeudorsin
acreedor;niacreedorsindeudor

Estosignificaquetodohechosusceptibledesercontabilizado
deberregistrarseenelDebe(Cargo)oenelHaber(Abono).

Ente. Los EE.FF. se refieren siempre a un ente en donde el


elemento subjetivo o propietario es considerado como un
tercero.Elconceptodeenteesdistintodeldepersona,ya
que una misma persona puede producir estados financieros
devariosentesdesupropiedad.

35

ContabilidadGerencial|FIIS

Bienes econmicos.Todos los bienes que estn registrados


en la contabilidad tienen un valor econmico por lo que
debenestarexpresadosenunvalormonetario.

Moneda comn denominador. Los estados financieros


reflejan el patrimonio mediante un recurso que se emplea
para reducir todos sus componentes heterogneos a una
expresinquepermitaagruparlosycompararlosfcilmente.
Este recurso consiste en elegir una moneda y valorizar los
elementospatrimonialesaplicandounprecioacadaunidad.
Generalmente se utilizan como comn denominador, la
moneda que tiene curso legal en el pas dentro del cual
funcionaelente.

Empresa en marcha o Empresa en funcionamiento. Se


entiendequelosEEFFpertenecenaunaempresaenmarcha,
esdeciraqueelenteseguirfuncionandoindefinidamente.

PerodoContableoEjercicio.Enlasempresasenmarchaes
necesario medir el resultado de la gestin de tiempo en el
tiempo, ya sea para satisfacer razones administrativas,
legales,fiscalesoparacumplirconcompromisosfinancieros,
etc. Por lo general anual. Los ejercicios deben ser de igual
duracin, para que los resultados de dos o ms ejercicios
seancomparablesentres.

Objetividad. Los cambios en los activos, pasivos y en la


expresin contable del patrimonio neto, deben reconocerse
formalmenteenlosregistroscontables,tanprontocomosea
posible medirlos objetivamente y expresar esa medida en
trminosmonetarios.

Prudencia o conservadorismo. Al elegir entre dos valores


paraunelementodelactivo,normalmentesedebeoptarpor
el ms bajo, o bien que una operacin se contabilice de tal
modo que la alcuota del propietario sea menor. Este
principio se puede expresar tambin diciendo contabilizar
todas las prdidas cuando se conocen y las ganancias
solamentecuandosehayanrealizado.

36

FIIS|ContabilidadGerencial

Uniformidad.Los principios generales, y las normas


particulares utilizados para preparar los EEFF de un
determinadoentedebenseraplicadosuniformementedeun
ejercicio a otro. De producirse cambios debe sealarse por
medio de una nota indicando su efecto en la informacin
contable.

Materialidad. Al evaluar la correcta aplicacin de los


principios, normas y mtodos), debe tenerse en cuenta la
significatividad de las cifras o tipo de informacin
involucrados.

Exposicin.Los estados contables deben cumplir


fundamentalmente con los requisitos de: Integridad.
inclusin de todos los datos necesarios para que sus
objetivos sean satisfechos. Imparcialidad. La informacin
suministradadebeprepararseprescindiendodelosintereses
particulares delosusuarios.Comparabilidad. posibilidad de
anlisiscomparativoentreejerciciosdeunamismaempresa
yentreotrasempresasdelmismorubro.

Equidad. Entre intereses opuestos debe ser una


preocupacinconstanteencontabilidad,puestoquelosque
se sirven de, o utilizan los datos contables pueden
encontrarse ante el hecho de que sus intereses particulares
se hallen conflicto. De esto se desprende que los estados
financieros deben prepararse de tal modo que reflejen con
equidad los distintos intereses en juego en una empresa
dada.

Valuacin al Costo. Todo fenmeno econmico debe


registrarse al costo de adquisicin o produccin en el
momento que ocurra, dado que ser la mejor base para
registrarlasoperaciones,porserdefcilconstatacin.

Devengado. Las variaciones patrimoniales que deben


considerarseparaestablecerelresultadoeconmicosonlas
quecompetenaunejerciciosinentraraconsiderarsisehan
cobradoopagado.

37

ContabilidadGerencial|FIIS

Realizacin. Los resultados econmicos solo deben


considerarse cuando sean realizados, o sea cuando la
operacin que los origina queda perfeccionada desde el
punto de vista de la legislacin o prcticas comerciales
aplicables y se hayan ponderado fundamentalmente todos
losriesgosinherentesataloperacin.

15.2. CASUISTICA

15.2.1. Problema01
Una compaa tena un saldo de clientes al 1 de abril de
$85,000; realiz ventas a crdito durante ese mes por
$200,000; cobr a sus clientes $130,000 y le prest $15,000 a
unempleado.Seestimaque$2,000delascuentasporcobrara
clientessernincobrables.

Sepide:
Determinecmodebenpresentarselascuentasporcobraren
elbalancegeneralal30deabril.

15.2.2. Problema02
El16deoctubredelao1seadquiereequipodetransportecon
valorde$345,000;seestimaquetendrunavidatilde5aos
yunvalorderescatede$130,000.

Sepide:
1) Calculeelgastopordepreciacinanualdelequipo.
2) Determine la depreciacin acumulada del equipo al 31 de
diciembredelao3.
3) Calcule el valor en libros del equipo al 31 de diciembre del
ao4.

15.2.3. Problema03
Silacuentadelequipodeoficinatieneunsaldode$120,000,
sucuentadedepreciacinacumuladaesde$54,000ysetienen
materialesdeoficinapor$3,000,elvalorenlibrosdelequipo
es:

38

a)
b)
c)
d)

FIIS|ContabilidadGerencial

$174,000
$177,000
$63,000
$66,000

15.2.4. Problema04
Una empresa adquiere un terreno donde est construido un
edificio;elcostototaldelaadquisicinesde$9,000,000,pero
comoeledificionosenecesita,sedemuelepagando$500,000y
losescombrossonretiradosconuncostode$6,500.

Sepide:
Determineelcostodelterreno.

15.2.5. Problema05
Seadquiere unedificiocon un preciodecostosegnescritura
de $7,000,000; adems se pagaron honorarios al notario por
$33,000, impuestos de traslacin del dominio de la propiedad
por $70,000, abogados por $10,000 y demoliciones, limpia y
desmontepor$8,000.

Sepide:
Determineelcostodeledificio.

15.2.6. Problema6
Una empresa tiene los siguientes adeudos al 31 de diciembre
delao2:
a) Ledebe$60,000alproveedorA.
b) Tieneotroadeudode$35,000conelproveedorB.
c) TieneunprstamoconBanortepor$135,000quevenceen
8meses,yotrode$210,000conHSBCa36meses.
d) Unclienteleentregunanticipode$25,000ennoviembre;
parael31dediciembreyaselehabaentregadomercanca
por$15,000.
e) Elimpuestoporpagardelao2totaliz$120,000,elcualse
pagarel31demarzodelao3.
f) Un despacho de abogados le est dando servicios de
consultora en un problema legal. El acuerdo en cuanto al
monto de honorarios que cobrara el despacho fue de
$50,000 por cuatro meses de asesoras legales; hasta la
fechaunacuartapartedelosserviciosfueronrecibidos,sin
39

ContabilidadGerencial|FIIS

embargo, el pago de efectuar al trmino del contrato en


febrero.
g) Obligacionesporpagarde$340,000a10aos.
h) LacuentadeIVAporcobrartieneunsaldode$25,000yla
deIVAporpagarde$27,000.
Sepide:
1) Agrupe y clasifique las partidas mencionadas segn
corresponda.
2) Determine el monto con que aparecern en el balance
generalal31dediciembre.

40

FIIS|ContabilidadGerencial

Semana5

16. LIBRODIARIO:

16.1. CONCEPTO
Es un libro obligatorio y principal que sirve para registrar todas las
operaciones que realiza una empresa en forma cronolgica y
aplicando el principio de la Partida Doble indicando siempre la
cuenta deudora y la cuenta acreedora. Llevando cada asiento un
nmerocorrelativo.

Todo hecho econmico que modifique el Activo, el Pasivo o el


PatrimonioNetodeunaempresadeberegistrarsecontablemente.

El registro de cada transaccin en el Libro Diario se denomina


asientocontable.Yalaaccinderealizareseregistroselaexpresa
comocontabilizar.

El Libro Diario es un registro obligatorio que debe llevarse de


acuerdoalossiguientesrequisitos:

Encuadernado,conhojasfijas.
Foliado,conhojasnumeradascorrelativamente.
Rubricado,enlaSUNAT.

AlrealizarlosasientoscontablesenelDiariodebenmantenerselas
siguientespautas:
Ordenyregistrocronolgico,osea,sonregistrosordenados.
Nmerodeasiento(correlativo).
Nombredelacuentaquesedebitaydelaqueseacredita.
Importesdelasientocontable.
Detalledelatransaccin.

41

ContabilidadGerencial|FIIS

16.2. PROCEDIMIENTOSPARASUREGISTRO:

GRAFICON04:DetallenumeradodelRayadodelLibroDiario.

16.3. ELASIENTOCONTABLE
Eslaanotacincompleta(eneldebeyenelhaber)deunaoperacin
mercantil,deunatransaccinenelLibroDiario.Paraqueelasiento
tengavalidezcontableylegaldebeestardebidamentedocumentado
en caso se trate de hechos ciertos y debidamente sustentado en
casosetratedehiptesisoestimaciones.

Sentaresregistrarasientosenloslibrosdecontabilidad.Losasientos
contablessonlosquedanorigenalmovimientoencadaunadelas
cuentasporellohayquetenerespecialcuidadocon:

Elnmerocorrelativodecadaasiento.
Elnombredelacuentaylacantidaddeudora.
Elnombredelacuentaylacantidadacreedora.
Lafechaenlaqueserealizaelasiento.
Laglosaobrevedescripcindelaoperacin.
Loscdigosodenominacindelascuentasestncorrectos.

16.4. CLASESDEASIENTOS
Apertura. El primer registro que se realiza cuando se inicia un
negocioenelprimerejercicioyenlossucesivoselprimerasientoal
iniciodelnuevoperiodo.
42

FIIS|ContabilidadGerencial

Operaciones.Losrealizadosenloslibrosauxiliares.
Centralizacin.ParatrasladaralDiarioelresumendelosRegistros
deVentas,deCompras,delaPlanilladeRemuneraciones.
Ajuste. Sirven para valuar determinadas cuentas del activo, para
asignar ingresos y gastos segn el perodo correspondiente y para
corregirerrores.
Cierre.asientosqueseutilizanalfinaldelejercicio.
Naturaleza. Segn el Plan Contable General Revisado (PCGR) este
asientoseutilizapararegistrarelconceptooriginaldelaoperacin.
Destino. Segn el PCGR este asiento se emplea para asignar a las
cuentasdelaclase9losgastosregistradosenlaclase6.
Traslado.SegnelPCGRparatrasladarlascuentasdelasclases6y
7alascuentasdelaclase8.

16.5. PARTESDELASIENTOCONTABLE

GRAFICON05:DetallerelacionandoelAsientoContable.

16.6. CASUISTICA
EjemplodelasientoenelLibroDiario:

Si compramos un equipo de aire acondicionado por $ 2.000, que


pagamosenefectivo,elasientoseraas:

43

ContabilidadGerencial|FIIS

FECHADELAOPERACINSEGNFACTURA
18AGOSTODE2000

DEBE

HABER

APERTURA

001

Instalaciones
2.000

aCaja
2.000

LEYENDADELASIENTO
Compradeunequipodeaire

acondicionado

002
CIERRE
Paraconfeccionarelasientonospreguntamos:

Paradeterminarqucuentadebitar(Debe):
Quesloqueentra?AcondicionadordeAire.
Enqucuentaserecibe?Instalaciones.
EntoncessedebitaInstalacionespor$2.000.

Paradeterminarqucuentaacreditar(Haber):
Quesloquesale?Dinero.
Qucuentaentrega?Caja.
EntoncesseacreditaCajapor$2.000.

Actualmente la contabilidad se procesa por computacin. Despus


deingresarlosasientossesolicitaunahojadelLibroDiarioimpresa
por la computadora, que luego ser copiada al Libro Diario
rubricado,mediantediferentessistemasdecopiado.

44

FIIS|ContabilidadGerencial

Semana6

17. ASIENTOSSIMPLESYCOMPUESTOS:

17.1. ASIENTOSSIMPLES
Cuandoenunasientoseregistraunacuentadeudorayotracuenta
acreedora.

Ejemplos:
1. El 25/2 Se Cobra en efectivo factura pendiente por S/.
2,500.00.

Debe
Haber
Caja
S/.2,500.00
Fact.porcobrar

S/.2,500.00

25/2Porlacobranzaafact.acliente.

2. El30/9SepagasueldoenefectivoporS/.1,000.00.

Debe
Haber
Remuneracionesporpagar S/.2,500.00
Caja

S/.2,500.00
30/9Porpagodesueldosenefectivo.

17.2. ASIENTOSCOMPUESTOS
Cuando en un asiento se registra una cuenta deudora y varias
acreedorasoviceversa.

1) Unacuentaacreedorayvariascuentasdeudorasa
El06/5sevendemercaderasporS/.1,000ms19%deIGV.

Debe
Haber
Fact.porpagar
1,190.00
Ventas

1,000.00
Tributosporpagar

190.00
I.G.V.
06/5Porlaprov.deventademercadera

45

ContabilidadGerencial|FIIS

2) Variascuentasdeudorasaunacuentaacreedora

El14/7SecompramercaderasporS/.500ms19%deIGV.

Debe
Haber
Compras
500.00
Tributosporpagar
I.G.V.
95.00
Factporpagar

595.00

14/7Porlaprov.decomprademercaderas

17.3. CASUISTICA

17.3.1. EJERCICIOS DE APLICACIN SOBRE ASIENTOS CONTABLES


DELACUENTACAJAYBANCOS

1
DEBE
HABER
COBRANZADEFACTURASDECLIENTES
IngresodeefectivoaCaja
10 CajayBancos
275,000

101 Caja

101.1 FondosporDepositarenmonedanacional

100,000

101.2 FondosporDepositarenmonedaextranjera

175,000
12 Clientes

275,000

121 FacturasporCobrar

121.1 FacturasporCobrarPas

100,000

121.2 FacturasporCobrarExterior

175,000

Porelimportedelefectivoy/ocheques(S/.100,000yUS$50,000altipodecambioUS$1=
S/.3.50)recibidosenlaOficinadeCajaporconceptodefacturascobradasaclientes.

2
COBRODECUENTASDECOBRANZADUDOSAPROVISIONADAS
IngresodeefectivoaCaja
10 CajayBancos
5,000
101
Caja

101.1 FondosporDepositarenmonedanacional

5,000
12 Clientes
3,000
129
CobranzaDudosa

3,000
16 CuentasporCobrarDiversas
2,000
169
CobranzaDudosa

2,000

46

FIIS|ContabilidadGerencial

Por el importe del efectivo y/o cheques recibidos en la Oficina de Caja por concepto de
recuperacionesdecobranzadudosaprovisionadas.
NOTA:Elasientodelarecuperacindelaprovisincorrespondealacuenta19.Provisin
paraCuentasdeCobranzaDudosa.
3
TRASLADODEFONDOSDECAJAABANCOS
Depsitodeefectivoencuentascorrientesbancarias
10 CajayBancos
280,000
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

105,000

104.2 CuentasCorrientesenmonedaextranjera

175,000
10 CajayBancos
280,000
101
Caja

101.1 FondosporDepositarenmonedanacional

105,000

101.2 FondosporDepositarenmonedaextranjera

175,000

Porlosdepsitosencuentascorrientesbancariasdelefectivoy/ochequesrecaudadosde
lascobranzasrecibidasenlaOficinadeCaja.
4
COBRANZASDEPRESTAMOSALPERSONAL
IngresodeefectivoaCaja
10 CajayBancos
5,000
101
Caja

101.1 FondosporDepositarenmonedanacional

5,000
14 CuentasporCobraraAccionistas(oSocios)yPersonal
5,000
141
PrstamosalPersonal

141.1 EmpleadoA

5,000

Porelefectivoy/ochequesrecibidosenlaOficinadeCajaporconceptodeamortizacin
y/ocancelacindeprstamosdelpersonal.
5
INGRESOSPORDEVOLUCIONESDEDEPOSITOSENGARANTIA
10 CajayBancos
51,000
101
Caja

101.1 FondosporDepositarenmonedaextranjera

51,000
16 CuentasporCobrarDiversas
51,000
164
DepsitosenGaranta

164.1 DepsitosenGarantaclienteX

51,000

Porelimporteenefectivoy/ocheques(US$.15,000altipodecambioUS$1=S/.3.40)
recibidosenlaOficinadeCajaporconceptodedevolucindedepsitosengaranta.
6
RECUPERACIONDECUENTASPORCOBRARCASTIGADAS
IngresodeefectivoaCaja
10 CajayBancos
3,000
101
Caja

101.1 FondosporDepositarenmonedanacional

3,000
76 IngresosExcepcionales
3,000
764
RecuperacindeCastigosdeCuentasIncobrables

3,000

47

ContabilidadGerencial|FIIS

Por la recuperacin de cuentas por cobrar castigadas anteriormente. (El asiento para
reflejarelderechodecobroqueserecuperacorrespondealascuentasdeorden)
7
CANCELACINDEACCIONESSUSCRITASNOPAGADAS
IngresodeefectivoaCaja
10 CajayBancos
800,000
101
Caja

101.1 FondosporDepositarenmonedanacional

800,000
14 CuentasporCobraraAccionistas(oSocios)yPersonal
800,000
144
Accionistas(oSocios)Suscripcionespendientesdecancelacin

144.1 AccionistaA

800,000

PorlarecepcinenCajadechequespersonalesdeaccionistasquecancelansusacciones
suscritasdelcapitalsocialdelaempresa.
8
APERTURADEFONDOSFIJOS
Girodechequedebancos
10 CajayBancos
1,000
102
FondosFijos

102.1 FondosFijosenmonedanacional

1,000
10 CajayBancos
1,000
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

1,000

PorlaaperturadelFondoFijodeCajaChicaenlaOficinadeCajamedianteelgirodeun
chequedebancosporigualimporte.
9
ENVIODEREMESASENEFECTIVO
Girodechequedebancos
10 CajayBancos
3,000
103
RemesasenTrnsito

103.1 RemesasenTrnsitoenmonedanacional

3,000
10 CajayBancos
3,000
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

3,000

PorelenvodeefectivodelaOficinadeCajaLimaalaOficinadeCajaTrujilloparalocual
segiraycobraunchequedebancosporigualimporte.
10
DESCUENTODELETRASPORCOBRARENBANCOS
Abonoencuentacorriente
10 CajayBancos
39,300
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

39,300
67 CargasFinancieras
700
674
InteresesyGastosdeDocumentosDescontados

700

48

FIIS|ContabilidadGerencial

12 Clientes

40,000
123
Letras(oEfectos)porCobrarPas

123.1 ClienteA

40,000
Porelabonoencuentacorrientebancariadelimportedeletraspagadasporlosclientesen
bancos,deducidaslascomisionesbancarias.
11
RECEPCINDEREMESASENTRANSITO
Depsitoencuentacorrientebancaria
10 CajayBancos
3,000
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

3,000
10 CajayBancos
3,000
103
RemesasenTrnsito

103.1 RemesasenTrnsitoenmonedanacional

3,000

Poreldepsitoenefectivoy/ochequesquehatransferidolaOficinadeCajaPiura.
12
OTORGAMIENTODEPRESTAMOSAEMPLEADOS
Girodechequedebancos
14 CuentasporCobraraAccionistas(oSocios)yPersonal
20,000
141
PrstamosalPersonal

141.1 EmpleadoA

20,000
10 CajayBancos
20,000
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

20,000

Porelotorgamientodeprstamosalosempleadosmediantegirodechequeporigual
importe.
13
PAGODELIMPUESTOGENERALALASVENTAS(IGV)
Girodechequedebancos
40 TributosporPagar
60,000
401
GobiernoCentral

401.1 ImpuestoGeneralalasVentas

60,000
10 CajayBancos
60,000
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

60,000

PorelpagodelImpuestoGeneralalasVentas(IGV).
14
PAGOAPROVEEDORES
Girodechequedebancos
42 Proveedores
25,000
421
FacturasporPagar

421.1 FacturasporPagarPas

25,000
10 CajayBancos
25,000
104
CuentasCorrientes

104.1 CuentasCorrientesenmonedanacional

25,000
Porloschequesgiradosparapagodefacturaseproveedores.

49

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana7

18. LIBROMAYOR:

18.1. CONCEPTO
EsunLibroprincipalobligatorioydefoliacindoble,quesirvepara
registrar en forma consolidada todas las cuentas deudoras y
acreedorasregistradasenellibroDiario.

18.2. IMPORTANCIA
EnelLibroMayorseanotaenfolioseparadoporelDebeyelHaber,
cadaunadelascuentasquedeantemanohansidoregistradasenel
libroDiario,detalmodo,queencualquiermomentopodemosverla
situacin particular de cada cuenta, estableciendo el saldo a fin de
saberlasdeudasuobligaciones.

Losregistrosenestelibroseefectandeacuerdoasupresentacin
en el libro diario, porque cada folio del mayor representa a una
persona o cuenta personificada que interviene en el Libro Diario,
como cuenta principal tal como se presenta en el Plan Contable
GeneralRevisado.

18.3. SISTEMADEMAYORIZACIN.
Estelibrohacelalabordeclasificacindelosdatosquesetienenen
elDiario,cuandoestossemayorizanopasanalmayor.

Esellibrodeusointermedio,delmovimientodeoperacionesconel
Balance.

Eselkardexdelascuentas,puesaperturaunfolioparacadaunade
lascuentas,enformaindependiente.

18.4. PARTESDELMAYOR
1.Nombredelacuenta.
2.FechadelasientodelDiario.
3.Nombreydetalledelacontracuenta.
4.FoliodellibroMayordiario.
5.Cantidadesparciales.
6.Cantidadestotales.

50

FIIS|ContabilidadGerencial

GRAFICON06:DetalleNumeradodelLibroMayor.

18.5. FORMASDEUSO.
Elcorrectousodellibromayor,requierelaatencinindispensableya
que se trata de un libro que condensa la informacin que
proporciona el libro Diario, a travs de los asientos contables
anotadoscronolgicamente.

ElprocesodeanotarlosdatosdelDiarioenelLibroMayor,sellama
mayorizaryestecumplelossiguientespasos:
a.Lascuentasdeudorasdelasientodediario,seanotarnenellado
delDebe,segnalacuentaquecorresponda.
b.Las cuentas acreedoras del asiento de diario, se anotarn en el
ladodelHaber,segnalacuentaquecorresponda.
c.Conforme se inicie la mayorizacin, se irn aperturando las
cuentas,enfoliosdiferentes.

CASO1:DEASIENTOSIMPLE.
CuandoseanotalosdatosdeunacuentaenelladodelDebeestar
precedida por la preposicin a y cuando se anota en el lado del
Haberestarprecedidaporlapreposicinpor.

51

ContabilidadGerencial|FIIS

GRAFICON07:AsientoSimpleenelLibroDiario.

CASO2.DETALaVARIOS
CuandoexisteunacuentaenelladodelDebeodelHaberymsde
dosenelladodelDebeodelHaber,seprocedercomosigue.

GRAFICON08:FormatoparaAsientoCompuestoenelLibroDiario.

GRAFICON09:AsientoCompuestoenelLibroDiario.

52

FIIS|ContabilidadGerencial

GRAFICON10:DetalledelAsientoCompuestoenelLibroDiario.

CASO3.VARIOSATAL

GRAFICON11:AsientoCompuestoenelLibroDiario.

GRAFICON12:DetalledelAsientoCompuestoenelLibroDiario.

53

ContabilidadGerencial|FIIS

18.6. COMOHACERELTRASPASOALLIBROMAYOR
En algunas oficinas se acostumbra hacer el traspaso al libro Mayor
con ms frecuencia que en otras. Cuando llegue el momento
indicado,esprecisoteneralamanotantoeldiariocomoalmayor,y
observarlastresreglassiguientes:
1. Cadacantidaddebemanejarseenorden,anotandoprimerola
cantidad del Debe y luego la del Haber. Cualquier intento de
traspasar varios asientos al mismo tiempo slo traer
problemas.
2. Indquese que se ha hecho el traspaso correspondiente,
anotandoenlacolumnarespectivadeldiario,elfolioolapgina
del mayor en que se encuentra anotado la cuenta,
inmediatamentedespusdeterminarcadatraspaso.
3. AnteselafechadelasientoenelDiario(nolafechaenquese
hagaeltraspaso)enlacolumnarespectivadelmayor.

GRAFICON13:DetalledelTraspasoalLibroMayor.

54

FIIS|ContabilidadGerencial

Esta es una ilustracin del aspecto que presenta una cuenta en el


libro mayor Las cuentas del mayor llevan rayado en forma de la
letraT,demaneraqueloscargosseasientanalaizquierdaylos
abonosaladerecha.Lacolumnareservadaparaelconceptoporlo
regular se queda en blanco a menos que se realice un cierre del
libro o algn ajuste de cuentas. Esto se debe a que el folio o la
pginadelDiarioestanotadoenlacolumnarespectivadelmayor,
ycualquieraquedeseemayoresinformespuedereferirsealasiento
original.

18.7. COMOSENUMERANLASCUENTASENELLIBROMAYOR
Cadaempresatienesuspropiosmtodosparanumerarlascuentas
delmayor,conobjetodefacilitarcualquierconsultadeloslibros.la
direccindelacompaa,siguiendoelconsejodesuscontadoreso
auditores, podr establecer una clave, despus de formular el
catlogo de cuentas. Por ejemplo las cuentas del activo pueden
llevarunaAcomoprefijoylasdelpasivoirB,assucesivamente.
LascuentasdecajaseraentoncesA1ladedocumentosporcobrar
A2 , etc. cualquier sistema sencillo y fcil de comprender, es
aceptable.

Segnlaprcticacontable,seestilaqueenelMayoracadacuentale
corresponderelnmerodefoliodondeseaperturaunacuenta.

Segn el Plan Contable General Revisado se dar un nmero o


Cdigo a cada cuenta, respetando el orden de las cuentas
principales.

18.8. DETERMINACINDELOSSALDOSDEUDORESYACREEDORES
Sumas del Mayor. Como habamos indicado, en el estudio de la
contabilidad, el ejercicio contable culmina por intermedio del Libro
MayordelcualseelaboraelBalancedeComprobacin.

Total. Se traza una lnea de sumas debajo del ltimo importe


anotado en la columna de importes de cada lado del libro mayor
(DebeyHaber)segncorresponda.

Lostotalesqueseobtengancorrespondientementealascuentas,se
trasladan a la hoja del balance de comprobacin, en el sector
denominadoSUMASDELMAYOR(LosladosdelDebeyHaber)enlos
respectivoscasillerosdelBalance.
55

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana8

19. LIBROCAJA:
Libro auxiliar de foliacin doble sirve para controlar el movimiento de
IngresosyGastosconchequeyefectivo;estelibro,esreemplazadoenlas
empresas que llevan la contabilidad computarizado, por una cuenta del
mayor:
Caja
BancoCuentaCorriente
Etc.

19.1. CLASES.
CajaTabularoAmericana.

19.2. CAJATABULAR(ContabilidadManual)
Es otra forma de llevar el libro caja que controla el movimiento de
dinerotantoenlasENTRADAScomoenlasSALIDAS.

TieneunrayadoespecialsedistinguedelaItalianadelacantidadde
columnas, se considera una columna para cada cuenta contable,
tantoeneldebecomoenelhaber,esdecirtienentantascolumnas
comocuentaseneldebeyelhabersegnrequierelasoperaciones
delperodoomovimientodelaoperacin.

19.3. VENTAJASDELLIBROCAJA
a) Facilitaelregistrodeoperaciones,reflejandoelmovimientode
cadacuenta,tantodelDebecomodelHaber.
b) Facilita la preparacin del resumen de caja, que se obtiene
sumandocadaunadelascolumnasreferentesacadacuenta.
c) Permitecontrolarelmovimientodeldineroencuentacorriente
enelBanco,elcualsemuestraenlasumatotalalfinaldecada
perodo.

19.4. REGISTROYCENTRALIZACIN
Los registros y la centralizacin se hacen siguiendo los mismos
procedimientosefectuadosenellibrocajaitaliana.
a) Centralizacindeingresos:cargandoalacuentacajaconabono
atodaslascuentasdelDebedeCaja,
b) CentralizacindelosEgresos:cargandoatodaslascuentasdel
Haberdecajaconabonoalacuenta.
56

FIIS|ContabilidadGerencial

19.5. RAYADODECAJATABULAR
Tienelassiguientescaractersticas:
1. Columna para registrar la fecha de la operacin, tanto en el
Debe(entradas)comoelHaber(salidas).
2. Columna para detalle o concepto, donde se explica el motivo
queoriginaelingresooegresodelefectivodecaja.
3. Columna para los totales, tanto para el Debe como para el
Haber.
4. ColumnasparalascuentastantodelDebecomodelHaber,los
cualessevanaperturandodeacuerdoalasoperacionesquese
realicen.

19.6. MODELOSDELIBROCAJA

GRAFICON14:FormatodelModelodelLibroCajaItaliana.

GRAFICON15:FormatodelModeloLibrodeCajaTubular.

57

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana9

20. PLANILLADESUELDOS:

20.1. MANODEOBRA

20.1.1. Conceptoycaractersticas.
Esteelementotienecomomisintransformarlamateriaprima
enunapieza,parteoproductofinal.

Constituyeelvalordeltrabajodirectoeindirectorealizadopor
losoperarios,o,dichoenotrostrminos,elesfuerzoaportado
alprocesofabril.

20.1.2. Clasificacindelasactividadeslaborales.
Deacuerdoalafuncinprincipalenlaorganizacin.
Produccin.
Ventas
Administracingeneral.

Es importante diferenciar la mano de obra de produccin de la


quenoesdeproduccin.Seasignanalosproductosproducidos,
mientrasquelamanodeobranorelacionadaconlafabricacin
setratacomoungastodelperodo.

Deacuerdoconlaactividaddepartamental.
Lamanodeobraseclasificadeacuerdoconlosdepartamentos
(porejemplo:mezclado,cosido,compras).Separandoloscostos
demanodeobrapordepartamentossemejoraelcontrolsobre
loscostos.

Deacuerdoconeltipodetrabajo.
Esdecir,segneltipodetrabajoqueserealiza,estasdiferencias
generalmente son las que sirven para establecer los niveles
salariales (mezclado supervisin, mezclado mano de obra
directa).

Deacuerdoconlarelacindirectaoindirectaconlosproductos
elaborados.

58

FIIS|ContabilidadGerencial

La mano de obra de produccin que est directamente


comprometida con la fabricacin de los productos, se conoce
comomanodeobradirecta.Lamanodeobradefbricaqueno
est directamente comprometida con la produccin se llama
manodeobraindirectaqueseconvierteenpartedeloscostos
indirectosdefabricacin.

La distincin entre mano de obra directa e indirecta puede


dependerdeladefinicindelagerencia.

20.1.3. ADMINISTRACIN DE LA MANO DE OBRA Y CONTROL DE


COSTOS.
La mano de obra es un servicio, que a diferencia de los
materiales y suministros, no puede almacenarse y no se
convierte, en forma demostrable, en parte del producto
terminado.
Elcontroldeloscostosdelamanodeobraimplicalosiguiente:
1. Procedimientossatisfactoriosparalaseleccin,capacitacin
yasignacindelosoperariosalostrabajos.
2. Unprogramaadecuadoderemuneraciones,condicionesde
trabajos higinicos y sanos y beneficios sociales para los
trabajadores.
3. Mtodosparaasegurarundesempeolaboraleficiente.
4. Controles para asegurar que slo se est remunerando a
trabajadoresdebidamentecapacitadosydeacuerdoconlos
serviciosquerealmenteprestan.

Las funciones que ms directamente se relacionan con la


administracinycontroldelamanodeobra:
Personal y relaciones laborales. La funcin de personal y
relaciones laborales se ocupa de elaborar y administrar las
polticas y procedimientos que se relacionan con la
contratacin, clasificacin, capacitacin y condiciones de
empleodelostrabajadores.
Cronometraje. Sirve para mantener un registro de horas
trabajadas,delanaturalezadelasasignacionesdetrabajoy
las unidades producidas. Esta informacin la utiliza el
departamentodenminasparadeterminarlasgananciasde
cada empleado, y el departamento de contabilidad de
costos para cargarlosgastosalascuentas, departamentos
y/o trabajos. Ofrece informacin al departamento de
59

ContabilidadGerencial|FIIS

60

contabilidad de costos en cuanto a las causas del tiempo


ocioso o de actuaciones inferiores a la norma. En algunas
compaas, los encargados de esta funcin rinden cuentas
directamente al gerente de produccin. En otras, el
cronometraje puede incluirse dentro de la contabilidad de
costos. Los dos documentos principales utilizados son la
tarjeta reloj marcador de tiempo (es un registro de la
asistencia del empleado, revela el nmero de horas
regularesydesobretiempoquehantrabajado)ylaboleta
detiempo(indicalaformaenqueelempleadohautilizado
su tiempo entre los distintos trabajos, productos o
actividades de mano de obra directa). (Estas boletas se
balanceanconlatarjetadereloj).Lasboletasdetiemposon
esenciales en un sistema de contabilidad de costos de un
taller de pedidos especiales. En algunas situaciones tipo
proceso, en las que se fabrican mltiples productos, las
boletas de tiempo pueden utilizarse para determinar la
forma en que debe asignarse el tiempo y el costo
departamental de la mano de obra directa a los productos
fabricados.Sinembargo,elcostodelamanodeobradirecta
por unidad de producto puede averiguarse de otras
maneras(mediantenormas,muestreosestadsticos)
Contabilidad de nminas. Forma parte de la funcin de
contabilidad financiera y rinde cuentas al contralor. Es
responsable del cmputo de la cantidad de pago bruto y
netoparacadaempleado,ydelclculodelasdeducciones
apropiadas. Tambin efecta los pagos a los empleados y
mantiene registros de ganancias individuales y otros datos
necesariosparacumplirconlasregulacionesdeimpuestos.
Contabilidaddecostos.Eldepartamentodecontabilidadde
costos, tomando como base las boletas de tiempo,
distribuyelanminabrutatotalalascuentasapropiadasy
registrosauxiliaresdelmayor.Tambinesresponsabledela
preparacin y emisin de informes para la administracin
delaproduccinparacontroldelcostodelamanodeobra,
que puede contener una comparacin entre el costo de la
manodeobraenefectivodeproductosterminadosdurante
elperodovigenteyeldelosperodosanteriores.
Estudios de tiempos y movimientos. Se incluyen en la
funcin de ingeniera industrial. Los ingenieros de estudios
de tiempos y movimientos son responsables del

FIIS|ContabilidadGerencial

establecimiento de tarifas a destajo cuando existe un


sistema de incentivos. Tambin cooperan con el
departamentodepersonalpararealizarlasdescripcionesde
los puestos de trabajo. Al no existir un sistema de
incentivos,lasnormasdetrabajopuedenestablecersesobre
labasedeestudiosdetiemposymovimientos.

20.2. ESTUDIODEMTODOSYTIEMPOS.
SusorgenesfueronlasinvestigacionesdeF.TaylorylosaportesF.
Gilbrethvinculadosalanlisisdelosmovimientospara:
Facilitarlastareas.
Reducircostos.
Aumentarlaproductividad.

Simplifica y disea mtodos


mseficientes.
Determina la cantidad de MAYORPRODUCTIVIDAD
Medicindeltrabajo tiempo de cada movimiento o
tarea.

Estudiodemtodos

TABLAN01:ComparativodeEstudiodeMtodosyMedicindelTrabajoparaobtenerMayor
Productividad..

20.2.1. Supervisindepartamental.
El supervisor tiene contacto directo ms cercano con los
empleados. Un supervisor no slo debe ser tcnicamente
competente sino que tambin debe saber cmo comunicarse
con los empleados, de modo que puedan mantenerse
relaciones obrero patronales satisfactorias y altos niveles de
eficiencia.

20.2.2. Controlyvariacindeloscostosdelamanodeobra.
Las tasas salariales y beneficios sociales que se especifican en
los contratos sindicales no son controlables por los niveles
inferioresdelaadministracin.

Una poltica administrativa que evita que se despida a ciertas


personaso quetrate deestabilizarlasoperacionesy evitarlas
fluctuaciones extremas de contratacin y cesantas, tiende a
estabilizarloscostosdemanodeobra.
61

ContabilidadGerencial|FIIS

Debidoaquelastasassalarialesnosoncontrolablesyelcostode
lamanodeobraes,enefecto,fijo,laoportunidadparaejercerel
controldeloscostosradicaenelreadelaactuacindetrabajo
oeficiencia.

20.2.3. Productividadyclasificacin.
Ensuestudioseincluyecomoobjetivoelfactorproductividad,
entendido como: "un ndice que relaciona la(s) salida(s) de un
sistema(esdecir,loproducidoporelolosproductos)conuna,
variasotodoelconjuntodesusestados.Dichodeotraforma,
losbienesy/oserviciosproducidosconlosrecursos(oinsumos)
utilizados". "El clculo de la productividad implica, entonces,
definirelsistema,determinarculessonlasentradasysalidase
indicarlaformadeexpresar".

Elcontroldelamanodeobraesdetipoconcomitante,esdecir,
siguiendolalabordeloperario.

Desde el punto de vista de su posibilidad o conveniencia de


identificacinenelproductofinal,recibeigualclasificacinque
losmateriales:directaeindirecta.

Alamanodeobradirecta,algunosautoreslallamanproductiva
porqueentiendenquelaseparacinconlaindirectarespondea
causasdistintasaladelosmateriales.

20.2.4. Costosdeociosidad.
Surgen del tiempo en que el operario no tiene trabajo para
realizar(oproduceenmenorcantidadalamedidaestndar),y
constituyen una prdida que va a dar resultados sin afectar el
costodelproducto.

20.2.5. Sistemasderetribucinycostodelamanodeobra.
Estossistemastienenloslmitesestablecidosenlasnormasque
protegen los derechos del trabajador, que al ser de orden
pblico, no admiten la libre contratacin. Esta proteccin
agregaalaremuneracinnominalunconjuntodebeneficiosa
cargo de la empresa que tambin son costos que deben ser
identificados claramente, ya que por su sistema de liquidacin
noaparecenperidicamenteenlaplanilladesueldosyjornales.

62

FIIS|ContabilidadGerencial

Elprincipalcomponentedelcostofinaldelamanodeobraesel
salario nominal, que es una funcin del tiempo de trabajo, al
queseledebesumarlaincidenciade:
Aportespatronales.
Sueldoanualcomplementario.
Presentismo.
Vacaciones.
Feriados.
Enfermedades.
Accidentes.
Licenciasespeciales.

Unadelasdificultades particulares quepresenta elclculo del


costo total y unitario de la mano de obra la constituyen las
variaciones del calendario, especialmente en la determinacin
delostiemposdetrabajo(mesesde28,29,30o31das).

Los costos unitarios mensuales de este factor se ven


influenciadosporestascausasajenasalaempresa.

Desde otra perspectiva, el comportamiento de este elemento


con relacin al volumen de actividad depende de la forma de
retribucinycargassociales.

S i ste m a s d e
r e tr i b u c i n

C o s to po r u n id a d
d e p ro d u c t o

In g re s o d e l
t ra b a ja d o r

D e st a j o

C o n sta n te (f ij o )

Variable

T ie m p o

V ariable

C o n s ta n t e

In c e n t iv o

S e m iv a r ia b l e

S e m iv a ri a b l e

C a ra c te rs t ic a s
E n fu n ci n a l a s u n i d a d e s
p ro d u c i d a s. E l i n g r e so d e l
o perario
depe nde
de
su
r e n d im i e n t o.
El
t ra b a j a d o r
"a lq u il a "
el
t ie m p o q u e e s t a d i sp o si ci n
d e l a e m p r e sa y co b r a p o r e l
s o l o h e c h o d e e s ta r p re se n te
e in d e p e n d i e n te m e n te d e l o
q u e p ro d u z ca .
Se
c o n f o rm a
c on
una
a si g n a c i n
fi j a
( su e l d o
b si c o ) m s u n c o m p o n e n te
v a ri a b l e
a
p a rti r
de
d e te r m in a d o s
n iv e l e s
de
p ro d u c c i n .

TABLAN02:ComparativodelSistemadeRetribucinyCaractersticas.

63

ContabilidadGerencial|FIIS

Elciclocontablesigueunesquemasimilaraldelosmateriales,ya
que una vez calculados son devengados y trasladados a los
departamentosquehanutilizadodelmismo.

Elcostounitarioparalafbricaesconstanteparacadaunidadde
producto(C.U.M.O.).Noobstante,laempresatambinmejorasu
utilidad cuando el trabajador aumenta su productividad por la
menor incidencia del resto de sus costos fijos a mayores
volmenesdeactividad.

Tiempo.Paraelcasodetrabajadoreseficientes,enestesistema
la empresa incrementa sus utilidades por dos vas: el menor
C.U.M.O. y la menor incidencia del resto de los costos fijos,
mientras queel operarionogoza deun aumentoensuingreso
cuandopresentalamencionadacapacidad.

Incentivos.Estemtodocombinalosdosanteriores,agregandoa
una retribucin bsica fija una variable en funcin del
rendimientodeltrabajador.

Cargas sociales. Constituyen el conjunto de obligaciones


vinculadasconlossalariosytienenporobjetolaproteccindel
trabajadorysufamilia.

La doctrina no es unnime en cuanto a si estas cargas deben


integrarelcostodeesteelemento.Algunosopinanque,siendola
misma el factor causal, su devengamiento obviamente tiene
relacin directa, y por lo tanto deben integrar el costo de la
manodeobra.

Otros autores entienden que la absorcin de estas cargas debe


hacerseatravsdeloscostosindirectosdefabricacin.

Sepuedenclasificaren:
Ciertas: inciden afectando una relacin porcentual de los
salarios.Suclculonopresentamayordificultad.
Inciertas: su ocurrencia depende de causas o factores que
puedenpresentarseono,yencasoafirmativonoseconoce
cundo o en qu magnitud. No obstante, pueden y deben
ser cuantificadas. Ej. : presentismo, enfermedades
inculpables, indemnizaciones por despido, accidentes de
64

FIIS|ContabilidadGerencial

trabajo, licencias, exmenes, fallecimiento de familiares


directos,etc.Asuvez,estasobligacionesinciertasgeneran
otro tipo de cargas porque tambin estn alcanzadas por
determinadasobligacionesciertas.

20.3. CONTABILIDADDELOSCOSTOSDELAMANODEOBRA.
Lamanodeobrapuederemunerarsesobrelabasedelaunidadde
tiempotrabajada,segnlasunidadesdeproduccinodeacuerdoa
una combinacin de ambos factores. Los sueldos y salarios de
ejecutivos,depersonaldesupervisin,deoficinaydemanodeobra
indirecta de fabricacin, tienden a basarse en unidades de tiempo
independientesdelaproduccin.

Los planes de incentivos para individuos y grupos se utilizan


frecuentemente como base para la remuneracin. La eficiencia
puedemejoraraumentandoelrendimientoproductivosinaumentar
el tiempo para ello, o disminuyendo el tiempo sin disminuir el
rendimiento productivo. Ciertos planes de incentivos permiten que
el empleado participe de los ahorros que resultan de esta mayor
eficiencia.

Unahorrodeltiempodetrabajotambinoriginaunmenorcostode
produccin por unidad de producto, debido a que los costos
indirectos de fabricacin cuyo conjunto es generalmente fijo en
cantidad total y no vara con los cambios de actividad pueden
repartirseentreunnmeromayordeunidadesdeproduccin.

En el plan de remuneracin constante a destajo con un mnimo


garantizado por hora, el empleado recibe una tasa garantizada por
hora para producir un nmero estndar de unidades o piezas. Si
produce en exceso del estndar, el empleado gana una cantidad
adicional por pieza, calculada segn la tasa del salario por hora
divididoentreelnmeroestndardepiezasporhora.

Enelplan100%depremioobonificacin,elverdaderorendimiento
porhoradelempleado(promedioparaelperododelanmina)se
divideentreelrendimientoestndarporhora,conlocualseobtiene
un factor o razn de eficiencia, que se multiplica luego por la tasa
salarial por hora del empleado para encontrar las ganancias del
empleadoparaelperodo.

65

ContabilidadGerencial|FIIS

ElplanTaylorde remuneracindiferencial adestajo,esun plande


remuneracinconstanteadestajoquesimplementeutilizaunatasa
por pieza paralosndicesde produccin ms bajos,yotra paralos
ndicesdeproduccinmselevadaporhora.

ElplanGanttdetareaybonificacin,leconcedeunabonificacinal
empleado, calculada como porcentaje del pago por hora que est
garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta
norma.

BajoelplandepremiosHalsey,elempleadotieneunsalariomnimo
por hora garantizado y se le paga una cantidad adicional como
recompensa por el tiempo de produccin efectiva ahorrado al
compararsesutiempoestndardeproduccin.

Los planes de bonificacin escalonada (plan de eficiencia de


Emerson) ofrecen una escala de bonificaciones, calculada como
porcentaje del salario mnimo garantizado, que se grada a fin de
queestenconcordanciaconunaescaladefactoresdeeficiencia.El
factordeeficienciasecalculacomoeltiemporealpromedioquese
empleaparaproducirunaunidaddivididaentreeltiempoestndar.

Bajo un plan de premios por puntos, la produccin se mide en


puntos,queeslamedidaquecorrespondeaunminutodetrabajo.El
empleado gana, adems del salario mnimo garantizado por hora,
unabonificacinporcadapuntoganadoenexcesodelaproduccin
estndar.

Primaporsobretiempoybonificacionesporturnos.
Eltratocontableapropiadoquedebedarseaestasprimasdepende
delas razonesporlas quese ha incurridoenel sobre tiempo.Esta
prima puede agregarse a la mano de obra directa y cargarse al
trabajoodepartamentoresponsabledelsobretiempo,loquepuede
justificarsesisetomaunpedidoenmomentosenquelafbricaest
operandoaplenacapacidad.

Unsegundomtodo(elmsutilizado)eseldeconsideraralaprima
por sobre tiempo como un elemento de los costos indirectos de
fabricacin. En la mayora de los casos, el sobre tiempo no puede
identificarsecontrabajosespecficossinoque,msbien,seaplicaa
todoslostrabajos.
66

FIIS|ContabilidadGerencial

Un tercer mtodo es el de excluir ntegramente la prima por sobre


tiempodelcostodelosproductosfabricadosytratarlacomoungasto
del perodo, lo cual slo puede hacerse cuando el sobre tiempo ha
sido causado por ineficiencia o desperdicio del tiempo regular. El
costo contable que se da a las bonificaciones por turnos (turnos de
noche)essimilaraldelasprimasporsobretiempo.Porlocomn,se
carganaloscostosindirectosdefabricacin.

20.4. CONTABILIDAD DE LOS COSTOS RELACIONADOS CON LA MANO DE


OBRA.
Muchasempresasacumulanlospagosporvacaciones,dasferiadosy
bonificaciones durante todo el ao sobre la base de estimaciones y
presupuestos.Sinosehaceesto,elperododuranteelcualocurren
estospagosextrasomenorproduccin,recibeunacargaindebida,lo
queproducedatoscomparativosnosatisfactorios.

La acumulacin se basa en estimaciones. Durante el ao, a medida


queseincurrenloscostosdirectoseindirectosdefabricacin,elpago
por vacaciones se va acumulando, y se carga, ya sea a Trabajos en
ProcesooaCostosIndirectosdefabricacin.

20.4.1. Tiempodepreparacin.
Frecuentemente, se requiere una considerable cantidad de
tiempo y dinero para iniciar la produccin. Estos costos se
conocen como costos de preparacin. La preparacin ocurre
cuando se est abriendo o reabriendo una planta o proceso o
cuando se introduce un nuevo producto en el mercado.
Incluyen gastos por el diseo y preparacin de las mquinas y
herramientas, capacitacin de los trabajadores y prdidas
anormales inciales que resultan de la falta de experiencia.
Generalmente, estos costos son muy importantes en un taller
de pedidos especiales, donde la naturaleza de cada trabajo es
distinta.

Mtodosparamanejarloscostosdepreparacin:
1. Inclusindelamanodeobradirecta.Puestoqueloscostos
de preparacin pueden identificarse especficamente con
lostrabajos,selestratafrecuentementecomouncostode
lamanodeobradirectaysecargandirectamenteaTrabajos
en Proceso y a los trabajos apropiados. La ventaja de este
mtodo es que ofrece una indicacin ms precisa de los
67

ContabilidadGerencial|FIIS

costosrealesdelostrabajosquelaqueseobtendrasiestos
costosseincluyeranenloscostosindirectosdefabricacin.
2. Inclusin en costos indirectos de fabricacin. Si los costos
de fabricacin se incluyen en la mano de obra directa, se
dificulta la preparacin del costo unitario de los trabajos
similares.Algunoscontadoresprefierentratarloscostosde
preparacin como un rengln de costos indirectos de
fabricacin que se asignarn a todos los trabajos sobre la
basedealgunanormadeprorrateo.
3. Un cargo a rdenes en proceso y trabajos. Es cargar los
costosdepreparacindirectamenteatrabajosenprocesoy
rdenes, perocomo uncosto separado e identificable ms
bien que como parte de la mano de obra directa. Este
procedimiento facilita la comparacin entre los trabajos y
loscostosunitarios.

20.4.2. Tiempoocioso.
Frecuentemente,estecostoadicionalseincluyeenelcostode
la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se
puede lograr un mejor control de estos costos cargando el
tiempo ocioso a costos indirectos de fabricacin y a alguna
cuenta o cuentas especiales. Al final del mes, la cantidad de
tiempoociosoapareceenelprogramadeloscostosindirectos
defabricacinyllegaaconocimientodelagerencia.

Unmtodoalternativoestratardichoscostoscomogastosdel
perodo ms que como un costo de los productos fabricados.
Considera al tiempo ocioso como una prdida que no es
propiamenteinventariable.

20.4.3. Prestaciones.
Las prestaciones incluyen una variedad de costos relacionados
con la mano de obra (despensa, fondos de pensiones,
hospitalizacin, seguros de vida). Las prestaciones sociales son
unapartedelcostodelamanodeobradefabricacin,directae
indirecta, de los salarios de los vendedores y salarios del
personal de oficina general y de administracin.
Frecuentemente,seincluyendentrodeloscostosindirectosde
fabricacinosecargancomogastosdeventayadministrativos.

68

FIIS|ContabilidadGerencial

20.5. LOS CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD Y SU PAPEL EN LA


REDUCCINDECOSTOS.
Los crculos de control de calidad tienen sentido como un simple
programa dentro del sistema de calidad o CWQT. Lo esencial, es la
estrategiatotaldelaempresadirigidaenformaarmnicaeintegrada
asatisfacerlasnecesidadesdelcliente(calidadtotal),atravsdecada
una de las etapas de produccin, en donde, a su vez, cada una de
stas es cliente de la otra en el proceso. Para que se d el control
totaldecalidad,debenestarpresenteslossiguienteselementos:
Compromisodelaaltadireccinenpolticasdecalidad.
Implementacindeesaspolticasporlaadministracin.
Programasintensivosdeentrenamiento.
Participacindetodoslosempleadosenlosprogramas.
Conceptode"controldehechos".
Conceptodecontrolenelproceso.
Conceptode"estarenelmercado".
Conceptodeclientedentrodelprocesoproductivo.
Conceptodeestandarizacin.
Utilizacindemtodosestadsticos.
Actividades en grupos pequeos (crculos de control de
calidad).

Un crculo de control de calidad es un pequeo grupo para llevar a


cabocontrolesdecalidadenformavoluntaria(autnoma,espontnea,
independiente, entusiasta) dentro del taller. Este grupo funciona
continuamentecomopartedelasactividadesdecontroldecalidaden
toda la empresa, con autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramientoeneltaller,utilizandotcnicasdecontroldecalidaden
lasqueparticipantodoslosmiembros.

Losresultadosdelaaplicacindeestemtodoson:
Semejoranlosnivelesdecalidad.
Semejoralaconfiabilidaddelproducto.
Seaumentalacantidaddeloproducido.
Sereduceeltrabajodefectuosoyelretrabajo.
Seestableceymejoralatcnica.
Sereducenlosgastosdeinspeccinyrevisin.
Serelacionalizanloscontactosentrevendedorycomprador.
Seamplaelmercado.
Seestablecenmejoresrelacionesentrelosdepartamentos.
69

ContabilidadGerencial|FIIS

Sereducenloscostos.
Se reducen los datos e informes falsos sobre la empresa y
aspectosinterrelacionados.

TABLAN03:ModelodePlanilladeSueldos.


70

FIIS|ContabilidadGerencial

TABLAN04:DetalleReferencialdeCdigos,
AFPsyTasas

TABLAN05:AsientoContabledelaPlanillade
Sueldos

71

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana11

21. BALANCEDECOMPROBACION:
En sistemas computarizados, el formato del Libro Mayor es libre de cada
EmpresaEntidadGubernamental,manteniendolosdatosnecesariosque
permitanidentificarelorigendelasientocontablealquepertenecen.

Las hojas sueltas, deben ser foliadas y legalizadas ante Notario Pblico
antesdelaimpresin.

ElBalancedeComprobacin,esemitidoporelSistemaComputarizadoen
forma automtica, con las cuentas que tienen movimientos vigentes; las
columnasson:

1. SumasdelMayormesanterior(TotalDEBEyTotalHABER)
2. SaldosdelMayormesanterior(DeudoryAcreedor)
3. Movimientosdelmes(DebeyHaber)
4. Saldosdelmes(DeudoryAcreedor)
5. SaldosacumuladosalaFecha(DeudoryAcreedor)

GRAFICON16:ModelodelBalancedeComprobacinClsico.

GRAFICON17:ModelodelBalancedeComprobacinDigitalizado.

72

FIIS|ContabilidadGerencial

22. BALANCEDESITUACIN
22.1. CONCEPTO.
BalanceContablequemuestralaSituacinfinancieradelaempresa
a una fecha determinada, antes de la preparacin del Balance
General.(unodelosEstadosFinancieros)

Es la Hoja de trabajo que sirve para la preparacin del Balance


Contableytieneelsiguienterayado.
1) En Sistemas Computarizados, el Contador puede emitir un
BalancedeSituacinenformaautomticayenminutos.
2) El Balance de Situacin que emite un Sistema Computarizado,
permitequeelcuadreseaautomticoysinerrores.

GRAFICON18:ModelodelBalancedeSituacin.

73

ContabilidadGerencial|FIIS

23. CASUISTICA

23.1. EJEMPLODEBALANCEDECOMPROBACION:

TABLAN06:MovimientosSumadelDeudor=SumadelAcreedor.

Comopuedeverse,lassumadelosmovimientosdeudoryacreedor
de todas las cuentas son iguales y adems deben coincidir con las
sumasdeloscargosyabonosdelosasientosdelDiario.

La comprobacin anterior dio origen a un nuevo estado


denominadoBalanzadecomprobacin.

Balanzadecomprobacin.Estenuevodocumentoseelaboraconel
objetodecomprobarsitodosloscargosyabonosdelosasientos
del Diario han sido registrados en las cuentas del Mayor,
respetandolapartidadoble.

LaBalanzadecomprobacinsedebehacerenelmomentoquesea
necesario; se acostumbra formularla a fin de cada mes, con el
objetodefacilitarlapreparacindelaBalanzaquesepresentaafin
deao.

LaBalanzadecomprobacindebecontenerlossiguientesdatos:
74

FIIS|ContabilidadGerencial

1.Nombredelnegocio.
2.Nombredeldocumento,osea,Balanzadecomprobacin.
3.FoliodelMayordecadacuenta.
4.Nombredelascuentas.
5.Movimientodeudoryacreedordelascuentas.
6.Saldodeudoryacreedordelascuentas.

En la Balanza de comprobacin deben aparecer los movimientos


delascuentasqueestnsaldadas.Acontinuacinpresentamosun
modelodeBalanza decomprobacin,basadoenlos movimientos
delascuentasdelejercicioanterior.

TABLAN07:MovimientosenBalancedeComprobacin.

Si al formular la Balanza de comprobacin las sumas de los


movimientosdeudoryacreedornosoniguales,estoindicaquese
pudohabercometidocualquieradelossiguienteserrores:

1.HabersumadomallosmovimientosquefiguranenlaBalanzade
comprobacin.
2.Habersumadomalcualquieradelosmovimientosdelascuentas
queaparecenenelMayor.
3.Haber registrado en el Diario un asiento sin considerar el
equilibrio entre los cargos y los abonos, y en esta misma forma
haberlopasadoalascuentasdelMayor.

75

ContabilidadGerencial|FIIS

4.HabercargadooabonadoenlascuentasdelMayorunacantidad
distintadelaqueapareceenelasientodelDiario.
5.HaberregistradoenlascuentasdelMayornicamenteelcargoo
elabonodeunoovariosasientosdelDiario.

stos son los errores que se pueden descubrir por medio de la


Balanza de comprobacin. Sin embargo, hay otros que no se
puedenconocerpormediodeella,porejemplo:

1.HaberomitidoenlascuentasdelMayorelpasecompletodeun
asientodelDiario.
2.Habercargadounacuentaenlugardeotra.
3.Haberabonadounacuentaenlugardeotra.

Debidoaqueloserroresanterioresnodestruyenlaigualdadentre
lassumasdelosmovimientosdelaBalanzadecomprobacin.

Para saber si no se ha omitido en las cuentas del Mayor el pase


completodeunasientodelDiarioesnecesariocomprobarquelas
sumas de los movimientos de la Balanza de comprobacin
coincidanconlassumasdeloscargosyabonosdelosasientosdel
Diario.ParasabersienelMayornosehacargadooabonadouna
cuentaporotra,esnecesariocomprobarqueelsaldodecadauna
delascuentascoincidaconsuMayorauxiliarcorrespondiente.Esta
comprobacinserobjetodeunestudioposterior.

Portanto,laBalanzadecomprobacinnodaunapruebaabsoluta
delaexactituddelascuentasdelMayor,yaquenicamenteindica
quesehaguardadoelequilibrioentreloscargosylosabonosquea
ellas se han pasado. Desde luego, no por esto deja de ser un
documento importante, pues es el nico estado que muestra los
movimientosysaldosdetodaslascuentas.

76

FIIS|ContabilidadGerencial

Semana12

24. BALANCEGENERAL:
El Balance General es el estado financiero que nos permite conocer la
situacinfinancieradelaempresaenunmomentodeterminado.

ElBalanceGeneraldeberevelarlosactivosconlosquedisponelaempresa
yelorigendelosmismosatravsdelospasivosyelpatrimonio.Esdecir
muestra los bienes, derechos, obligaciones que tiene la empresa en un
momentodeterminado.

Sediceque elBalance General representa unafotografa delaempresa a


unafechadada.

24.1. ESTRUCTURASDELBALANCEGENERAL

RAZONSOCIAL
BALANCEGENERAL
Al.....de....................de2.....
(Expresadoennuevossoles)

TABLAN08:ModelodeBalanceGeneral.

77

ContabilidadGerencial|FIIS

MODELOAUTILIZARSEENLAPRESENTACIONDELOSESTADOS
(NombredelaEmpresa)
BALANCEGENERAL
Al31dediciembrede2....y2.....
(ExpresadoenNuevosSoles)

TABLAN09:ModelodeBalanceGeneralComparativo.

78

FIIS|ContabilidadGerencial

24.2. CASUISTICA
ComercialInformtica,reiniciasusoperacionesel02/01/07conlos
siguientessaldos:

Efectivo.
13,920 FondoenCuentaCorriente
S/.19,540
LetrasporCobrar 18,430 FacturasporCobrar.
38,450
Artculosparaventa 148,340 SuministrosDiversos.....
4,030
Vehculo..
21,350 MueblesyEnseres
12,230
FacturasporPagar 35,690 LetrasporPagar..
37,540
Intangibles.............................10,560 DepreciacinyAmortz.Acum
10,560

OPERACIONESDELPERIODO:
17/01 Vende mercaderas al contado por s/. 186,000 con 5% de
descuentoenF/.
19/02 Compralosiguiente:
MercaderaporS/.79,800el30%alcontadoconCh/.yel
saldoalcrdito
Muebles y Enseres por S/. 8,500 (valor de compra) al
crdito.
tilesdeoficinaporS/.3,970(valordecompra)conCh/.
14/03 Cobra facturas por S/. 38,450 con 3% de descuento por
prontopago.
19/04 Vende mercaderas al contado por s/. 225,000 son 5% de
descuentoenF/.
03/05 Pagadeudaalproveedor(operacindel19/02)conel2%de
recargo
25/06 Vende mercaderas con canje de Letra No. 001 por s/.
84,600(V.V)
14/07 EnvalaLetraNo.001alBancoparasudescuento.
20/07 Nota de Abono por Letra enviada a dscto. menos gastos
bancariosS/.450.
30/07 Paga con Cheque Seguros por un ao contra robo por s/.
128.50mensual
(v/.01/08/00al30/07/01)
17/08 Compra mercadera por S/. 98,500 el 65 % al contado y el
saldoalcrdito
29/09 El Banco comunica que el cliente pag la Letra en
descuento.
30/10 ConChequesepaga:F/.28.950,LetrasporS/.27,860
14/11 CobraLetrasporS/.32,430ysedepositaalBanco.

79

ContabilidadGerencial|FIIS

30/11 PagoconchequedeEneroaNoviembre:
PlanilladesueldosporS/.7,280(Bruto)mensual
Facturas de consumo de luz y agua por S/. 780.50 ms
IGV.mensual
TelfonoporS/.420msIGV.Mensual.
ArbitriosmunicipalesporS/.3,860anual
CuentasporpagardiversasporS/.10,030.
12/12 PagaconChequelosiguiente:
ImpuestoGeneralalasVentasyContribucionessociales.
A cuenta del Impuesto a la renta (Utilizar el mtodo
correspondiente)
30/12 Vende mercaderas por S/. 68,700 (V.V) con 3% descuento
enfacturaalcontado,elefectivosedepositaalBanco.

AJUSTES
Pagospendientesypagosadelantados.
Depreciaciones:mueblesyenseres10%yVehculos20%
Compensacin por tiempo de servicios ( una planilla mensual
porao)
ExistenciasFinal:MercaderasS/.48,570ytilesdeoficinaS/.
420

PREPARAR:BalanceGeneral

80

FIIS|ContabilidadGerencial

Semana13

25. ESTADODEPERDIDASYGANANCIAS:
En l se resumen todos los hechos que produjeron un aumento o
disminucin de los recursos de la empresa (ingresos y egresos) para
finalmente obtener el resultado sea Utilidad o Prdida dentro de un
perododetiempoespecfico.

Este estado financiero recibe varios nombres, entre ellos "Estado de


Resultados","EstadoUtilidades"o"EstadodeGestin".

25.1. ESTRUCTURASDELESTADODEGANANCIASYPERDIDAS

RAZONSOCIAL
ESTADODEGANANCIASYPERDIDAS
Al.....de......................de2.......
(Expresadoennuevossoles)

TABLAN10:ModelodeEstadodeGananciasyPrdidas.

81

ContabilidadGerencial|FIIS

(NombredelaEmpresa)
ESTADODEGANANCIASYPRDIDAS
Porlosaosterminadoel31dediciembredeaoXyaoX1
(ExpresadoenNuevosSoles)

TABLAN11:ModelodeEstadodeGananciasyPrdidasComparativo.

82

FIIS|ContabilidadGerencial

25.2. CUENTASDELESTADODEGANANCIASYPRDIDAS

VentasNetas(IngresosOperacionales)
Incluyelosingresosporventadebienesoprestacindeservicios,u
otrosingresosderivadosdelgiroprincipaldelnegocio,deducidaslas
devoluciones, descuentos, rebajas y bonificaciones concedidas. Se
mostrarelingresoporventasatercerosseparadamentedelingreso
porventasalasempresasvinculadas.

OtrosIngresosOperacionales
Incluye aquellos ingresos significativos y de carcter permanente
quenoprovienendelaactividadprincipaldelaempresa,peroque
estn relacionados directamente con ella y que constituyen
actividadesconexas.

Se mostrar los otros ingresos operacionales provenientes de


terceros separadamente de los provenientes de empresas
vinculadas.

CostodeVentas
Incluye los costos que representen erogaciones y cargos asociados
directamente con la adquisicin o la produccin de los bienes
vendidos o la prestacin de servicios, tales como el costo de la
materia prima, mano de obra y los gastos de fabricacin que se
hubiere incurrido para producir los bienes vendidos, o los costos
incurridosparaproporcionarlosserviciosquegenerenlosingresos.
Semostrarelcostodeventasatercerosseparadamentedelcosto
deventasalasempresasvinculadas.

GastosdeVentas
Incluyelosgastosdirectamenterelacionadosconlasoperacionesde
comercializacin,distribucinoventa.

GastosdeAdministracin
Incluye los gastos directamente relacionados con la gestin
administrativadelaempresa.

IngresosFinancieros
Incluye los ingresos obtenidos por las empresas provenientes de la
inversin en recursos financieros, como intereses, regalas,

83

ContabilidadGerencial|FIIS

ganancias provenientes de valores, dividendos, diferencias de


cambioyotrosdenaturalezasimilar.

GastosFinancieros
Incluye los gastos incurridos por la empresa en la obtencin de
recursos financieros, como los intereses, regalas, prdidas
provenientesdevalores,diferenciasdecambioyotrosdenaturaleza
similar,quesonreconocidoscuando:

En aplicacin de la NIC 23, cuando la empresa haya optado por


capitalizarlosinteresesydemsgastosfinancierosincurridosporla
adquisicin o construccin de activos calificados; stos se deben
reconocer como gastos desde el momento en que concluya el
procesodepuestaenmarchaoenquetalesactivosseencuentren
en condiciones de utilizacin o enajenacin; En las diferencias de
cambio correspondientes al ajuste de los pasivos representados en
moneda extranjera, se deben reconocer al tipo de cambio venta al
cierre del ejercicio como gasto financiero, salvo que una aplicacin
de la NIC 23 se haya optado por capitalizar diferencias en cambio
que correspondan a un ajuste al costo por intereses en bienes
calificables.

OtrosIngresosyGastos
Incluyelosingresosyegresosnorelacionadosconelgirodelnegocio
de la empresa, referidos a los gastos distintos de ventas,
administracin y financieros, as como los provenientes de las
operacionesdiscontinuadas.

Tambin incluye las ganancias o recuperaciones logradas en el


ejercicio,quecorrespondenacargasoingresosdeaosanteriores,
as como los gastos de ejercicios anteriores no registrados en su
oportunidad.

ResultadoporExposicinalaInflacin
Comprende el efecto del ajuste integral de los estados financieros
por inflacin, determinndose una ganancia o prdida neta por
exposicin a la inflacin, para efecto de la determinacin de la
utilidad(prdida)delrespectivoperodo.

84

FIIS|ContabilidadGerencial

Participaciones
Incluye las participaciones de los trabajadores que debe detraer la
empresa de sus utilidades de acuerdo a disposiciones legales
vigentes.

ImpuestoalaRenta
Incluye el monto del impuesto que corresponde a las utilidades
generadasenelejerciciodeacuerdoconlasNIC.

IngresosyGastosExtraordinarios
Incluye las partidas que por la naturaleza de la transaccin u otro
eventoesinusualconrelacinalgirodelnegociodelaempresa,que
no se espera que ocurran frecuentemente y su monto es
importante. Se debe sujetar al ejercicio de la prudencia, las
contingenciasdeprdidassedebenreconocerenlafechaenlacual
se conozca informacin conforme a la cual su ocurrencia sea
probable y puedanestimarse razonablemente.Se considerancomo
aquellosoriginados,entreotros,porlaexpropiacindesusactivos,o
losefectosdeunterremotouotrodesastrenatural.

IntersMinoritario
Elintersminoritariotambinsepresentaenelestadodeganancias
yprdidasconsolidado.

Corresponde a la participacin de los accionistas minoritarios en la


utilidad(prdida)netadelejercicio,queesatribuibleainteresesque
no son de propiedad de la matriz directamente o indirectamente a
travsdesubsidiariassinodeaccionistasnovinculadosalamatriz.

UtilidadporAccin
Las empresas cuyas acciones comunes y/o de inversin o acciones
potencialessenegocianenbolsayaquellasquesehallenenproceso
de emitir acciones, deben mostrar despus de la utilidad (prdida)
netadelejercicioyporcadaperodoreportadolautilidad(prdida)
bsica por accin y utilidad (prdida) diluida por accin por cada
clase de accin que posea un derechodiferente enlaparticipacin
deutilidadesdelaempresa

85

ContabilidadGerencial|FIIS

25.3. CASUISTICA

MercantilLince,reiniciasusoperacionesel02/01/07,conlossaldos
siguientes:

Artculosparaventa.. 248,340
Efectivo...
15,680
LetrasporCobrar...
26,530
Vehculo....
34,650
FacturasporPagar. 33,690
Intangibles...............................12,560

SuministrosDiversos... 2,820
FondoenCuentaCorriente S/.18,260
FacturasporCobrar. 34,450
MueblesyEnseres... 16,200
LetrasporPagar... 38,540
DepreciacinyAmortz.Acum.11,560

OPERACIONESDELPERIODO:
21/01PagaconChequeSegurosunaocontraroboporS/.128.50
mensual(v/.
01/07/07al30/01/08
26/02Compralosiguiente:
Mercadera por S/. 98,000 el 55% % al contado Ch/. y el
saldoalcrdito
Muebles y Enseres por S/. 14,500 (valor de compra) al
crdito.
tilesdeoficinaporS/.5,770(valordecompra)conCh/.
04/03Cobra facturas por S/. 28,450 con 2% de descuento por
prontopago.
19/04Vende mercaderas al contado por S/. 135,000 son 5% de
descuentoenF/.
03/05Pagadeudaalproveedor(operacindel26/02)conel2%de
recargo
25/06Vendemercaderasalcrditopor103,250(P.V)
17/07CompramercaderaporS/.101,975.60el65%alcontadoyel
saldoalcrdito
29/08 Cobra el total de la factura de la operacin 25/06 y se
depositaalBanco.
30/09ConChequesepaga:F/.33,690yLetrasporS/.38,540
30/10CobraLetrasporS/.26,530ysedepositaalBanco.
22/10VendemercaderasalcrditoporS/.96,335.20(P.V)con4%
recargo
29/11PagoconchequedeEneroaNoviembre:
PlanilladesueldosporS/.8,480(Bruto)mensual
FacturasdeconsumodeluzyaguaporS/.368.50msIGV.
mensual
TelfonoporS/.520msIGV.Mensual.
86

FIIS|ContabilidadGerencial

ArbitriosmunicipalesporS/.4,860anual
CuentasporpagardiversasporS/.17,110
AlquilerdelocalaInmobiliariaBrunoporS/.1,380msIGV
mensual
12/12PagaconChequelosiguiente:
ImpuestoGeneralalasVentas.
Contribucionessociales.
A cuenta del Impuesto a la Renta (Utilizar el mtodo
correspondiente)
30/12 Vende mercaderas por S/. 54,320 con 3% descuento en
facturaalcontado.

AJUSTES
Pagospendientesypagosadelantados.
Depreciaciones: muebles y enseres 10 % amortizacin
intangible10%
Compensacin por tiempo de servicios ( una planilla
mensualporao)
ExistenciasFinal:MercaderasS/.38,560ytilesdeOficina
S/.980

PREPARAR:
1) BalanceGeneral.
2) EstadodeGananciasyPrdidas.

87

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana14

26. DEPRECIACIONDEACTIVOS:
La Depreciacin es un sistema contable que tiene por mira distribuir el
costo u otro valor bsico del activo tangible, menos el salvamento (de
haberlo)atravsdelavidatilprobabledelaunidadenformasistemtica
yracional.

Antiguamenteladepreciacineraconsideradaporeldeteriorofsicodeun
activofijocausadoporelusoyeldesgasteyporaccindeloselementos.
Lospartidariosdeladefinicinmsmodernacreenquedesdeelpuntode
vistaladepreciacindebeaplicarsemsbienalainversinenelactivoyno
alactivomismo.

Amedidaqueseconsumenlasplantasyequiposgeneradoresdeingresos,
la depreciacin constituir la porcin del costo de los activos fijos que la
compaadisminuirdelasutilidades

Loscargospordepreciacinestndestinadosadistribuirelcostodelactivo
atravsdelosaosenformaequitativa,noselograraesteresultadosilos
cargos por depreciacin acumulada siguiesen la curva de la depreciacin
fsica.

26.1. DEFINICIN
Es la prdida del valor de un activo fijo, la depreciacin es la
disminucindelvalordepropiedaddeunactivofijo,producidopor
el paso del tiempo, desgaste por uso, el desuso, insuficiencia
tcnica, obsolescencia u otros factores de carcter operativo,
tecnolgico,tributario,etc.

Ladepreciacinpuedecalcularsesobresuvalordeuso,suvaloren
libros, el nmero de unidades producidos o en funcin de algn
ndice establecido por la autoridad competente o por estudios
tcnicos de ingeniera econmica sobre re emplazamientos de
activos.

La depreciacin constituye la prdida progresiva de valor de una


mquina, equipo o inmueble por cada ao que envejece. Algunos
autores sealan la depreciacin como un arrendamiento que la

88

FIIS|ContabilidadGerencial

empresa se paga as misma por el uso y deterioro de sus


instalacionesyequipos.

El costo del activo se encuentra sujeto, propiamente a ser cargado


como un gasto en los perodos contables en los cuales el activo se
utiliceporlanegociacin.Elprocesocontableparaestaconvencin
gradualdeactivofijoengastossellamadepreciacin.Elcomitdel
Instituto de contadores Americano de contadores describe la
depreciacinenlasiguienteforma:

Elcostodeunbienproductivoesunodeloscostosdelservicioque
presta durante su vida econmica til. Los principios de
contabilidad generalmente aceptados exigen que este costo se
derrame entrelos periodosdelavidatilprobabledel bien,ental
formaquesudistribucinafectedelamaneralomsjustaposiblea
aquellos periodos durante los cuales deban obtenerse servicios
derivadosdelusodelactivo.

Este procedimiento es el conocido como depreciacin contable, o


sea,unsistemaquetienecomomiradistribuirelcosto,uotrovalor
bsico de activos tangibles fijos, menos el valor de desecho o de
salvamento (en caso de que lo haya), en el centro de la vida til
probable de la unidad (o grupo de activos) y en una forma
sistemticayracional.Setratadeunprocesodedistribucinnode
valuacin.

SegnlaSuperintendenciaNacionaldeAdministracinTributaria
SUNAT.
Prdidaodisminucindelvalordeunactivofijodebidoaluso,a
la accin del tiempo o a la obsolescencia. La depreciacin tiene
por objeto ir separando y acumulando fondos para restituir un
determinadobien,quevaperdiendovalorporeluso.

SegnW.A.Paton.
Ladepreciacineslareduccindevalorquesufreunapartidadel
activofijo,bienseamaquinaria,edificios,equipos,etc.debidoal
desgastemotivadoporelcursonaturaloextraordinarioaquese
sujeta,oporcualquierotracircunstanciaquelahagainadecuada
parasuobjeto;esdecir,porelconsumonormaloanticipadode
suvidatil.

89

ContabilidadGerencial|FIIS

SegnAntonioGoxens.
Conlaexcepcindelosterrenos,lamayoradelosactivosfijos
tienen una vid til limitada; o sea, que darn servicio a la
compaaduranteunnmerodeterminadodefuturosperodos
contables.Elcostodelactivoseencuentrasujeto,propiamente,
a ser cargado como un gasto en los perodos contables en los
cualeselactivoseutiliceporlanegociacin.Elprocesocontable
para esta conversin gradual del activo fijo en gastos se llama
depreciacin.

26.2. IMPORTANCIA
Realizarlasdepreciacionesestanimportanteparalaempresayaque
medianteellaslaempresadeducelosgastos,siempreycuandoestas
estnaceptadasporLey.

Mediante las depreciaciones se pueden reponer una unidad


completa,odelocontrarioreacondicionarlos,

Para cubrir la depreciacin del activo fijo es necesario formar un


fondo de reserva (F) a travs de los cargos por depreciacin
efectuadosperidicamentedeacuerdoconelmtodopreviamente
escogido.

Elfondodereservaodepreciacinacumuladapermitirsufragarel
costodereemplazodelactivoalfinaldesuvidatil.

Con la excepcin de los terrenos, la mayora de los activos fijos


tienenunavidatillimitada,osea,quedarnservicioalacompaa
duranteunnmerodeterminadodefuturosperiodoscontables

26.3. FINALIDADDELADEPRECIACIN
Lasdepreciacionesserealizanconelfindecargaragastosescosto
del activo, y que este valor ser reembolsable en un futuro
prximos, ya sea para la adquisicin de otro activo, o el
mejoramientodeella,dependiendodelasdecisionesgerencialesde
laempresa.

Lafinalidaddeladepreciacinesrealizarunaprevisindelosactivos
fijos con que cuenta la empresa, con la finalidad de reponerlos o
reflejarsudesgasteodeterioroporelusonormaldeellos.

90

FIIS|ContabilidadGerencial

Permitereflejarcontablementeelestadorealdelosactivosconque
cuenta la empresa, para tomar decisiones de adquisicin o
renovacindelosmismos.

Asmismotienelassiguientesfinalidades:
a. Lograrquecadaejercicioeconmicovengagravadoporeltotal
de gastos que le corresponden y han contribuido a forma el
productodeste.
b. Valorar el desgaste anual de los elementos que forman su
ActivoFijo.
c. Constituir una reserva para reponer el valor inicial de los
elementosqueformanelActivoFijo.

26.4. CRITERIOS
Para la formacin de un acertado criterio de depreciacin, debe
tenersepresente:
a. Determinarelcostoinicialdelelementoarenovar.
b. Sealar la vida probable til del elemento a depreciar o la
produccinprevista.
c. Considerar el posible envejecimiento prematuro debido a la
evolucin de la tcnica. A esta posibilidad se le da el nombre
tcnico de obsolescencia, que significa precisamente vejez
prematura.
d. Estimacin del probable costo de sustitucin del elemento
amortizadoporotro,cuandolleguelaocasinderealizarla.
e. Valorresidualodedesechodelelementoamortizado.
f. Determinarelsistemadedepreciacinquesevaaseguir.

26.5. ACTIVOSDEPRECIABLES

26.5.1. SegnNIC4
ActivosDepreciablessonlosque:
a) Seesperaqueseanusadosdurantemsdeunperodo
contable.
b) Tienenunavidatillimitada.
c) Losposeeunaempresaparausarlosenlaproduccino
prestacin de bienes y servicios, para arrendarlos a
otrosoparafinesadministrativos.

91

ContabilidadGerencial|FIIS

26.6.

26.7.

92

26.5.2. SegnW.A.Paton
Lasprincipalescausasdedepreciacinpuedenenumerarse
comosigue:
1) Deterioroydesgastenaturalesporeluso.
2) Daoodeterioroextraordinario.
3) Extincinoagotamiento.
4) Posibilidadlimitadadeuso.
5) Elementosinadecuados.
6) Obsolescencia.
7) Cesedelademandadelproducto.

LAVIDATIL
26.6.1. SegnlaSUNAT

Perodo durante el cual un bien de capital es


econmicamenteproductivooaprovechable.
26.6.2. SegnNIC4

Vida til es el perodo durante el cual se espera que un


activo depreciable sea usado por la empresa, o el nmero
de unidades de produccin o unidades similares que la
empresaesperaobtenerdelactivo.

ELFACTORDEPRECIABLEYELVALORRESIDUAL(Salvamento)
26.7.1. SegnAntonioGoxens.
Valor de desecho, residual o salvamento, el costo neto
totaldelactivo,paralaempresa,essuvalororiginalmenos
cualquiera cantidad que eventualmente se recupere por
mediodesuventaosalvamento,estecostonetoeselque
debecargarsecomogastodurantelavidatildelactivo.Sin
embargo,enlamayoradeloscasos,elvalorestimativode
reventa o de salvamento es tan incierto que se hace caso
omisodelmismo.

26.7.2. SegnNIC4
El factor depreciable de un activo depreciable es su costo
histricouotrasumaquesustituyaalcostohistricoenlos
estadosfinancieros,menoselvalorresidualestimado.

26.8.

26.9.

FIIS|ContabilidadGerencial

CAUSASOFACTORESDELADEPRECIACIN
26.8.1. Segn la Superintendencia Nacional de Administracin
TributariaSUNAT.

Causas:
a) Deterioroydesgastenaturalesporeluso.
b) Daoodeterioroextraordinario.
c) Extincinoagotamiento.
d) Posibilidadlimitadadeuso.
e) Elementosinadecuados.
f) Obsolescencia.
g) Cesedelademandadelproducto.

26.8.2. SegnW.A.Paton.
Lascausasdeladepreciacinfundamentalmentesondos:
1) Elusofsico,y
2) La obsolescencia. Consiste en el trmino anticipado de
la vida til de un bien fijo por la disminucin de su
utilidad econmica, debida a causas diversas, tales
como nuevas invenciones y mejoras tcnicas, cesacin
delademandadelpetrleo,etc.

PRINCIPIOSYNORMASDEDEPRECIACIN
a. La depreciacin se aplicar sobre la totalidad de los bienes
susceptibles de depreciacin que figuren en el balance de la
sociedadysepracticarporcadaunodeloselementos.
Cuando se trate de elementos de naturaleza anloga o
sometidos a un grado similar de utilizacin, la depreciacin
podr practicarse sobre el conjunto de ellos, pero en todo
momento deber poderse conocer la parte de la depreciacin
acumuladacorrespondienteacadabienenfuncindesuvalor
amortizableydelejerciciodepuestaenfuncionamiento.
b. Para la consideracin como partida deducible de las
depreciacionessetendrnencuentalassiguientesreglas:
Primera:LoselementosdelInmovilizadomaterialempezarn
a depreciarse desde el momento en el que entren en
funcionamiento.
Segunda: Los elementos del inmovilizado inmaterial, cuando
sea procedente su depreciacin, empezarn a depreciarse
desdeelmomentodesuadquisicinporlaempresa.
Tercera:cuandounelementoentresufuncionamientodentro
93

ContabilidadGerencial|FIIS

del perodo impositivo, la depreciacin se referir a la parte


proporcional del perodo durante el cual ha estado en
funcionamiento.Anlogocriterioseutilizarenelcmputode
ladepreciacindelInmovilizadoinmaterial.

26.10. VALUACININICIALDEINMUEBLES,MAQUINARIAYEQUIPO
Una partida de Inmuebles, Maquinaria y Equipo que rene los
requerimientos para ser reconocida como un activo debe
inicialmente valuarse a su costo. El costo de estos activos
comprenden su precio de compra, incluyendo los derechos de
importacinyloscorrespondientesimpuestosnoreembolsablesas
comocualquiercostoatribuibledirectamentealactivoparaponerlo
en condiciones de operacin para su uso esperado; cualquier
descuento y rebajas comerciales se deducen para determinar el
preciodecompra.Ejemplodecostosatribuiblesdirectamenteson:

a. Elcostodepreparacindellugardeemplazamiento;
b. Costosinicialesdedespachoymanipuleo;
c. Costosdeinstalacin;y
d. Honorarios profesionales tales como los de arquitectos e
ingenieros.

Los costos de administracin y otros gastos generales no son un


componente del costo de estos activos, a menos que puedan ser
atribuidos directamente a la adquisicin del activo o permiten
ponerelactivoencondicionesdeoperacin.Igualmente,loscostos
de funcionamiento inicial y sus similares de preproduccin no
formanpartedelcostodeunactivo,amenosqueseannecesarios
para poner elactivoen condiciones deoperacin. Las prdidasde
operacin iniciales incurridas antes que un activo logre el
rendimientoplaneadosonreconocidascomogastos.

26.11. DESEMBOLSOSPOSTERIORES
Los desembolsos posteriores a la adquisicin del activo, deben se
agregadosalvalorenlibrosdelactivocuandoseaprobablequela
empresa recibir, futuros beneficios econmicos superiores de
rendimiento estndar originalmente evaluado para el activo
existente. Todos los dems desembolsos posteriores deben
reconocersecomogastosenelperodoenelcualseincurren.

94

FIIS|ContabilidadGerencial

LosdesembolsosposterioressobreInmuebles,MaquinariayEquipo
slosereconocencomounactivocuandomejoranlacondicindel
activo ms all del rendimiento estndar originalmente evaluado,
comoporejemplo:
a. Modificacin de una partida de la maquinaria ara extender su
vidatil,incluyendounincrementoensucapacidad.
b. Mejoramiento parcial de las mquinas para lograr un
mejoramientosustancialenlacalidaddesuproduccin;y.
c. Adopcin de nuevos procesos de produccin permitiendo una
reduccin sustancial en los costos de operacin previamente
evaluados.

LosdesembolsosporreparacionesomantenimientodeInmuebles,
MaquinariayEquiposonefectuadospararestauraromantenerlos
futurosbeneficioseconmicosqueunaempresapuedeesperardel
rendimientoestndaroriginalmenteevaluadoparaunactivo.Como
tales, estos desembolsos son generalmente reconocidos como
gastos cuando se incurre en ellos. Por ejemplo, el costo de dar
servicioorepararmaquinariaoequipoesgeneralmenteungastoya
que restaura en vez de aumentar, el rendimiento estndar
originalmenteevaluado.

26.12. VALUACINPOSTERIORALRECONOCIMIENTOINICIAL
Segn el Tratamiento Preferencial que seala la presente norma
unapartidadeInmuebles,MaquinariayEquipodebellevarse,con
posterioridad a su reconocimiento inicial como activo, a su costo
menoscualquierdepreciacinacumulada.

Segn el Tratamiento alternativo, una partida de inmuebles,


maquinaria y equipo debe llevarse, con posterioridad a su
reconocimiento inicial como activo, a su monto revaluado, siendo
ste su valor razonable a la fecha de revaluacin menos cualquier
depreciacinacumuladasubsiguiente.

26.13. MTODOSDEDEPRECIACIN

La norma Internacional de contabilidad NIC 16 Inmuebles,


MaquinariayEquipo(modificadaen1993)sealaensuprrafoN
7quelaDepreciacindeActivosFijosesladistribucinsistemtica
delmontodepreciabledeunactivodurantesuvidatil.

95

ContabilidadGerencial|FIIS

De acuerdo al D. Leg. N 774 Ley del Impuesto a la renta en su


artculo38sealaqueeseldesgasteyagotamientoquesufrenlos
bienes del activo fijo que los contribuyentes utilicen en negocios,
industria, profesin u otras actividades productoras de rentas
gravadas de tercera categora se compensaran mediante la
deduccinporlasdepreciacionesadministrativasenestaley.
Para determinar el valor de la depreciacin, la empresa puede
escogeralgunosdelossiguientesmtodos:

a. Mtododelnearecta(Depreciacinconstante)
Resultadeuncargoconstantesobrelavidatildelactivo.Este
mtodo ha devengado en el mes usado por su facilidad de
aplicacin.Sufrmuladeclculoeslasiguiente:

Deprec.Anual=CostodeAdquisicindelActivoValorresidualdelActivo
Vidatildelactivo(estimadaenaos)

b. MtododelSaldoDecreciente
Resulta de un cargo decreciente sobre la vida til del activo.
Tambinconocidoconelnombredemtododelporcentajefijo
delvalorenlibros.Elmtododelsaldodecrecientemsusado
eselmtododobledecreciente,bajoestemtodoelgastopor
depreciacindelprimeraoesigualaldobledelgastocalculado
segn el mtodo de la lnea recta, y en aos posteriores se
aplicarestemismoporcentajealvalorrestanteenlibros.

c. MtododelaSumadelosDgitos
Esunodelosmtodosdedepreciacinaceleradaquepermiten
registrarunadepreciacin ms altaenlos primerosaos dela
vida til del activo y una depreciacin ms baja en los aos
finales.Lafrmulaempleadaeslasiguiente:

d. MtododeUnidadesProducidas
Resultadeuncargobasadoenelusoorendimientoesperado
delactivo.Sufrmulaeslasiguiente:

96

FIIS|ContabilidadGerencial

Cabe sealar que para efectos tributarios el D. Leg. N 774


aceptacomonicomtododedepreciacineldelaLneaRecta,
tal como lo indica el Artculo 40, el cual seala que la
depreciacinseaplicarenbaseaunporcentajeestablecidode
acuerdoconsuvidatilsobreelvalordelactivo,yqueencasos
especiales se podr autorizar la aplicacin de otros
procedimientosquesejustifiquentcnicamenteysiempreque
nosetratedesistemasdedepreciacinacelerada.

La NIC 16 tiene como objetivo establecer el tratamiento


contable(valuacin,presentacinyrevelacin)parainmuebles,
maquinaria y equipo). Nos indica que el valor residual es el
montoqueseesperaobteneralfinaldelavidatildelbiende
inmuebles, maquinaria yequipo despusdededucirloscostos
esperadosdesuenajenacin.Respectoalvalorrazonable,esel
valorporelcualunbienpuedeserintercambiadoentrepartes
bieninformadasydispuestasaintercambiar,enunatransaccin
delibrecompetencia.

e. MtododelFondodeAmortizacin
Estemtodoconsideralosimportesdedepreciacinsecolocan
enunfondoqueganaunatasadeinters(i)ydurantenaos
con el objetivo de amortizar el costo inicial del activo que se
depreciardurantesuvidatil.Sufrmulaes:

26.14. SELECCINDELMTODO

Paradecidirrespectodelmejormtodoaplicablealadepreciacin,
las consideraciones desde el punto de vista fiscal deben separarse
delasconsideracionesdelacontabilidadfinancieras.Paralosfines
fiscales,elmejormtodoesaquelqueminimizalosefectosdelos
impuestos en la empresa. Generalmente se escoge uno de los
mtodosdedepreciacinaceleradapermitidos.

Con respecto a la contabilidad financiera, cada uno de sus


conceptos que se han descrito con anterioridad tiene sus
partidarios. La gran mayora de los negocios usan el mtodo de
lnearecta,enrazndesusimplicidad,peroelnmerodeempresas
que van aplicando los otros mtodos est aumentando. Debe
hacerse hincapi en que en una sola negociacin pueden usarse
97

ContabilidadGerencial|FIIS

diferentesmtodosparadiferentestiposdeactivos.Porejemplo,el
delnea rectaparalosedificiosuno delos acelerados paraciertos
tiposdemaquinariayequipo,yeldeunidadesdeproduccinpara
otras clases de activo. Un imperativo esencial es que exista un
mtodo.Laprcticadeantaodecargardepreciacinenlamedida
queaguantenlosresultadosesinsubstancial.

Una vez seleccionado el mtodo, la depreciacin se calcula con el


valordelactivo,teniendoencuentasuvidatilyelporcentajede
depreciacinlegalmenteautorizado. EldecretoLey25751(Ley del
Impuesto a la Renta) y su Reglamento D.S. 06892EF establecen
unatabladeporcentajesanualesdedepreciacin.

Bienes
Ganadodetrabajoyreproduccin
Vehculosdetransporteterrestre;hornosen
general
Maquinariasyequipoparaactividadmineray
petrolera(exceptomuebles)
EquipodeProcesamientodeDatos
OtrosbienesdelActivoFijo

Vidatil
4aos
5aos

5aos
5aos
10aos

Porcentaje
25%
20%

20%
20%
10%

TABLAN12:VidatilenaosyelporcentajeaplicablealosBienes.

Losedificiosyconstruccionessloserndepreciadosmedianteal
clculoenlnearectaaraznde3%anual;quedanexcluidoslos
terrenos.
Las inversiones en construcciones o remodelacin de viviendas
paraalquilarserndepreciablesenunmximode10%,segnel
DecretoLeg.709(081191)
Subcuentas
DepreciacinInmuebles.
DepreciacinMaquinariayEquipo.

26.15. CASUISTICA
26.15.1. CASO01
Se compra una camioneta al precio de S/. 7,000, su vida
til estimada es de 5 aos, su valor de desecho de S/.
1000. Se pide elaborar tablas de depreciacin por los
mtodosde:

98

FIIS|ContabilidadGerencial

LneaRecta
Doblesaldodecreciente
Sumadeaosdgitos

SOLUCIN:
P=7,000
L=1000
n=5

1) DepreciacinporelMtododeLneaRecta
-

(n)
Aos
0
1
2
3
4
5

Cargosde
Depreciacin

1200
1200
1200
1200
1200

Depreciacin
Acumulada

1200
2400
3600
4800
6000

Valoren
Libros
7000
5800
4600
3400
2200
1000

TABLAN13:DepreciacinAcumuladaLinealyValorenLibrosAnualizado.

2) DepreciacinporelMtododeDobleSaldoDecreciente

99

ContabilidadGerencial|FIIS

(n)
Cargosde
Depreciacin
Valoren
Aos
Depreciacin
Acumulada
Libros
0

7000
1
2800
2800
4200
2
1680
4480
2510
3
1008
5488
1512
4
256
5744
1256
5
256
6000
1000
TABLAN14:DepreciacinAcumuladaDobleSalidoDecrecienteyValorenLibrosAnualizado.

3) DepreciacinporelMtododeSumasdeAosDgitos

(n)
Aos
0
1
2
3
4
5

Cargosde
Depreciacin

2000
1600
1200
800
400

Depreciacin
Acumulada

2000
3600
4800
5600
6000

Valoren
Libros
7000
5000
3400
2200
1400
1000

TABLAN15:DepreciacinAcumuladadeSumasdeAosDgitosyValorenLibrosAnualizado.

La depreciacin es un gasto no desembolsable no se va. Se


quedaenlaempresa.

100

FIIS|ContabilidadGerencial

Semana15

27. RATIOSFINANCIEROS:
Esunarelacinmatemticaentredospartidasdelosestadosfinancieros.

Estndaresdecomparacin:
Eldesarrollodelaempresaatravsdeltiempo.
Eldesempeodeotrasempresasenlamismaindustria.

27.1. CLASIFICACINDELOSRATIOS:
RazonesdeLiquidezyEficiencia.
RazonesdeSolvenciaoCobertura.
RazonesdeRentabilidad.
RazonesdeMercado.

28. RAZONESDELIQUIDZYEFICIENCIA:

28.1. RAZONESDELIQUIDZ:
Midenlahabilidaddelaempresaparapagarsusdeudasenelcorto
plazo.
Razncirculante.
Pruebadelcido.

28.2. RAZONESDEEFICIENCIAOACTIVIDAD
Midenlaeficienciadelaempresaenlaadministracindesusactivos
Rotacindecuentasporcobrar

RotacindelasCtas.PorCobrar=VentasAnualesaCrdito
CuentasporCobrar

Rotacindeinventario
Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios
hastaconvertirseenefectivoypermitesaberelnmerodeveces
queestainversinvaalmercado,enunaoycuntasvecesse
repone.

Existenvariostiposdeinventarios.Unaindustriaquetransforma
materia prima, tendr tres tipos de inventarios: el de materia
prima,eldeproductosenprocesoyeldeproductosterminados.

101

ContabilidadGerencial|FIIS

Si la empresa se dedica al comercio, existir un slo tipo de


inventario,denominadocontablemente,comomercancas.

Perododelainmovilizacindeinventariosorotacinanual:
Elnmerodedasquepermaneceninmovilizadosoelnmerode
veces que rotan los inventarios en el ao. Para convertir el
nmerodedasennmerodevecesquelainversinmantenida
enproductosterminadosvaalmercado,dividimospor360das
quetieneunao.

Perododeinmovilizacindeinventarios:

RotacindeInventarios=InventarioPromediox360
CostodeVentas

Nosindicalarapidezconquecambiaelinventarioencuentaspor
cobrarpormediodelasventas.Mientrasmsaltasealarotacin
de inventarios, ms eficiente ser el manejo del inventario de
unaempresa.

Dasdecobro
Dasdeinventario
Rotacindeactivos
Razonesdesuficienciaenlageneracindeefectivo
Razonesdeeficienciaenlageneracindeefectivo

29. RAZONESDESOLVENCIAOCOBERTURA
Ayudanaevaluarlacapacidaddepagodelasdeudasenellargoplazodela
empresa.

Razndeendeudamiento.
Razndecapital.
Coberturadeintereses.
Palancafinanciera.

Palancafinanciera=Activostotalespromedio
Capitalcontablepromedio

El cociente refleja cuntos pesos de activo promedio se tienen por cada


pesodecapitalcontablepromedio;esdecirquesilaempresabajoanlisis
no empleara recursos externos, el cociente sera igual a 1; conforme se
102

FIIS|ContabilidadGerencial

tienenmsrecursosexternosparafinanciarlosactivos,elresultadodeeste
indicadorsehacemayora1.

30. RAZONESDERENTABILIDAD
Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa.
Tienenporobjetivoapreciarelresultadonetoobtenidoapartirdeciertas
decisiones y polticas en la administracin de los fondos de la empresa.
Evalanlosresultadoseconmicosdelaactividadempresarial.

Expresanelrendimientodelaempresaenrelacinconsusventas,activoso
capital. Es importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita
producir utilidad para poder existir. Relacionan directamente la capacidad
degenerarfondosenoperacionesdecortoplazo.

Indicadores negativos expresan la etapa de des acumulacin que la


empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al exigir
mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueos, para
mantenerelnegocio.

Miden la capacidad de la empresa de generar utilidades a partir de los


recursosinvertidosenlaempresa.

Margendeutilidadbruta.
Margendeutilidadneta.
Rendimientosobreactivos(ROA)

Rendimientosobreactivos=Utilidaddeoperacin
Activosoperativospromedio

Elcocientemidelaeficienciadelaadministracindelaempresa
enlageneracin de utilidades a partir delos activosoperativos
promedio.

Cuanto ms grande sea el porcentaje del rendimiento sobre


activosoperativos,tantomejor.

Rendimientosobreelcapital(ROE)

RendimientosobreelcapitalROE=Utilidadneta
Capitalcontablepromedio

103

ContabilidadGerencial|FIIS

Mide la eficiencia de la administracin de la empresa en la


generacindeutilidadesapartirdelacantidadinvertidaporlos
accionistas.Enlamedidaenqueelporcentajequesegenerede
rendimientosobreelcapitalseamayor,sermuchomejor.

Utilidadporaccin.

31. RAZONESDEMERCADO
Son razones que miden el desempeo de empresas que cotizan en bolsa,
muestralasexpectativasdelmercadoparalacompaa.

Raznprecioutilidaddelasacciones
ElYielddelosaccionistas
Valorenlibrosdelaaccin
Dividendoporaccin

32. LIMITACIONESDELOSINDICADORES

Considerarlainformacindelaqueseparteparadeterminarlos
indicadores.
Identificarfactoresquenoseinformanenlosestados
financieros.
Compararindicadores.

33. CASUISTICA

33.1. Caso1(Evaluandoelrendimientosobrelainversin)
Para una empresa con ventas por UM 1200,000 anuales, con una
razn de rotacin de activos totales para el ao de 5 y utilidades
netasdeUM24,000.

a) Determinar el rendimiento sobre la inversin o poder de


obtencindeutilidadesquetienelaempresa.
b)La Gerencia, modernizando su infraestructura instal sistemas
computarizados en todas sus tiendas, para mejorar la eficiencia
enelcontroldeinventarios,minimizarerroresdelosempleadosy
automatizartodoslossistemasdeatencinycontrol.Elimpacto
delainversinenactivosdelnuevosistemaesel20%,esperando
que el margen de utilidad neta se incremente de 2% hoy al 3%.
104

FIIS|ContabilidadGerencial

Las ventas permanecen iguales. Determinar el efecto del nuevo


equiposobrelaraznderendimientosobrelainversin.

Solucin(a)
VENTAS
=1200,000
UTILIDADESNETAS
=24,000
ROTACIONDEACTIVOSTOTALES
=5
ACTIVOTOTAL
=x

1AplicandoelratioCalculamoselmontodelactivototal:

[ 9]

5=

1'200,000
DESPEJAMOS x x = 1'200,000 = UM 240,000

x
5

LuegolainversinenelactivototalesUM240,000

2Aplicandoelratiocalculamoselrendimientosobrelainversin:

[16]

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION=

24,000
= 0.10 centavos
240,000

10%

Respuesta(a)
Cada unidad monetaria invertido en los activos produjo un
rendimiento de UM 0.10 centavos al ao o lo que es lo mismo,
produjounrendimientosobrelainversindel10%anual.

Solucin(b)
VENTAS
=1200,000
UTILIDADESNETAS(1200,000*0.03)
=36,000
ROTACIONDEACTIVOSTOTALES
=5
ACTIVOTOTAL(240,000/0.80)
=300,000

1Aplicandoelratiocalculamoselrendimientosobrelainversin:

[16]

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION=

36,000
= 0.12
300,000

12%

Respuesta(b)
La incorporacin del sistema de informtica, increment el
rendimientosobrelainversinde10%a12%enelao.

105

ContabilidadGerencial|FIIS

33.2. Caso2(EvaluandoeldesempeofinancierodelaGerencia)
Una empresa mostraba los siguientes balances y estados de
gananciasyprdidasparalosltimos3aos:

BALANCE GENERAL DEL 31/12/2002 AL 31/12/2004

Caja y bancos

2,002

2,003

2,004

46,750

32,250

16,833

Cuentas por cobrar

163,583

239,167

337,583

Inventarios

169,250

217,750

273,917

Activo Corriente

379,583

489,167

628,333

Activos Fijos Netos

215,083

369,167

363,667

TOTAL DE ACTIVOS

594,667

858,333

992,000

Cuentas por pagar

155,167

245,333

301,083

Acumulaciones

25,083

43,000

48,917

Prstamo bancario

20,833

75,000

87,500

Pasivos Circulante

201,083

363,333

437,500

41,667

83,333

79,167

Capital social

351,917

411,667

475,333

TOTAL DE PASIVOS Y

594,667

858,333

992,000

Deuda de largo plazo

CAPITAL

TABLAN16:BalanceGeneralComparativode03Aos.

ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS


DEL 31/12/2002 AL 31/12/2004
Ventas

988,583

1,204,333

1,362,417

Costo de ventas

711,417

927,000

1,001,333

Utilidad Bruta

277,167

277,333

361,083

Gastos de ventas,

195,750

221,583

249,417

81,417

55,750

111,667

Impuestos

32,500

37,667

48,000

Utilidades despus de

48,917

18,083

63,667

generales y
administrativos
Utilidades antes de
impuestos

impuestos

TABLAN16:EstadodeGanadoyPrdidasComparativode03Aos.

EvaluareldesempeofinancierodelaGerenciautilizandoelanlisis
deratios.
106

FIIS|ContabilidadGerencial

Solucin:
Procedemosaevaluareldesempeoaplicandolosprincipalesratios
deGestinoActividad:

RATIOS DE GESTION
(5) ROTACION DE CARTERA

2,002

2,003

2,004

En das

73.33

86.20

89.20

4.91

4.18

4.04

195.83 190.94

98.48

En veces
(6) ROTACION DE INVENTARIOS
En das
En veces

1.84

1.89

3.66

17.02

9.64

4.45

1.40

1.37

(8) ROTACION CAJA BANCOS


En das

(9) ROTACION DE ACTIVOS TOTALES


En veces

1.66

TABLAN17:ResumendeRatiosdeGestin

Evaluacin:
(5) Muy lenta la rotacin de cartera, lo recomendable sera una
rotacinde612vecesalao.Noseestautilizandoelcrdito
como estrategia de ventas. Una mayor rotacin evita el
endeudamientodelaempresayconsecuentementedisminuyen
loscostosfinancieros.
(6) Muy bajo nivel de rotacin de la inversin en inventarios. A
mayor rotacin mayor movilidad del capital invertido en
inventarios y ms rpida recuperacin de la utilidad que tiene
cadaunidaddeproductoterminado.
(8) Laempresacuentaconpocaliquidezparacubrirdasdeventa.
Agudizadoelloenlosdosltimosaos.
(9) Muybajoniveldeventasenrelacinalainversinenactivos,es
necesariounmayorvolumendeventas.

107

ContabilidadGerencial|FIIS

33.3. Caso3(Aplicacindelosratiosfinancieros)
Una empresa nos entrega el siguiente balance general y estado de
gananciasyprdidas:

BALANCE GENERAL AL 31/12/2004


Caja y Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios (UM 120,000 el 2003)
Activos Corrientes
Activos Fijos Netos
TOTAL ACTIVOS

26,667
86,667
140,000
253,333
221,333
474,667

Cuentas por pagar


Acumulaciones
Prstamos de corto plazo
Pasivos Corrientes
Deuda de largo plazo
TOTAL PASIVOS
Capital social
TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL

21,333
17,333
73,333
112,000
133,333
245,333
229,333
474,667

TABLAN18:BalanceGeneralal31/12/04.

ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS


AL 31/12/2004
Ventas Netas (100% al crdito)
Costo de ventas*
Utilidad Bruta
Gastos de venta, generales y
administrativos
Intereses pagados
Utilidad antes de impuesto
Impusto a la renta
UTILIDAD NETA

845,333
595,333
250,000
148,667
30,667
70,667
26,000
44,667

* Incluye depreciacin de UM 32,000

TABLAN19:EstadodeGananciasyPrdidasal31/12/04.

Conestainformacin,determinar:
a) Liquidez General, b) la prueba cida, c) la rotacin de cartera, d)
rotacin de inventarios, e) razn del endeudamiento, f) margen de
utilidadneta,g)ratioDupont_A.yh)larentabilidadverdadera:

108

FIIS|ContabilidadGerencial

RATIOS
(1) LIQUIDEZ GEN ERAL
(2) PRUEBA ACIDA
(5) ROTACION DE CARTERA
(6) ROTACION DE INVETARIOS
(12) RAZON DE ENDEUDAMIENTO
(17) MARGEN NETO DE UTILIDAD
(18A) DUPONT
(19) RENTABILIDAD VERDADERA

2.26
1.01
36.91
157.22
0.5169
0.0528
0.0605
0.2261

INDICE
veces
veces
das
9.75 veces
das
2.29 veces
%
51.69%
%
5.28%
%
6.05%
%
22.61%

TABLAN20:ndicesderatiosdeGestin.

Evaluacin:
(1) Muybuenniveldeliquidezparahacerfrentelasobligacionesde
corto plazo. Por cada UM de deuda disponemos de UM 2.26
parapagarla.
(2) Siguesiendobuenalacapacidaddepagodelaempresa.
(5) Muy bien la rotacin de cartera 9.75 veces al ao. Estn
utilizando el crdito como estrategia de ventas. Poco
endeudamiento.
(6) Muy bajo nivel de rotacin de la inversin en inventarios. A
mayor rotacin mayor movilidad del capital invertido en
inventarios y ms rpida recuperacin de la utilidad que tiene
cadaunidaddeproductoterminado.
(12) Segn este ratio el 51.69% de los activos totales, esta siendo
financiado por los acreedores. En proceso de liquidacin nos
quedarael48.31%.
(17) El margen neto de utilidad es de 5.28%. Desde luego este
margen ser significativo si la empresa produce o vende en
grandesvolmenes.
(18A)ElmargennetoajustadoquenosproporcionaDUPONTmejora
elndicedelratioanterior.
(19) El margen de rentabilidad con este ratio es 22.61% da una
posicinmscerteraalevaluador.

33.4. Caso4(Evaluandolarotacindeinventariosycuentasporcobrar)
Una empresa que opera solo con ventas a crdito tiene ventas por
UM 900,000 y un margen de utilidad bruta de 20%. Sus activos y
pasivos corrientes son UM 180,000 y UM 135,000 respectivamente;
susinventariossonUM67,000yelefectivoUM25,000.
109

ContabilidadGerencial|FIIS

a. Determinar el importe del inventario promedio si la Gerencia


deseaquesurotacindeinventariossea5.
b. Calcularencuntosdasdebencobrarselascuentasporcobrarsi
la Gerencia General espera mantener un promedio de UM
112,500invertidosenlascuentasporcobrar.

Paralosclculosconsiderarelaobancarioocomercialde360das.

Solucin
Ventas =900,000
Margendeut.bruta =0.20
ActivoCorriente =180,000
PasivoCorriente =135,000
Inventarios =67,000
Caja =25,000

Solucin(a)
1CalculamoselCostodeVentas(CV),aplicandoelratio:

[17A ]

0.20=

900,000 - CV
DE DONDE

CV=900,000 - 180,000= UM 720,00


900,000

2 Aplicando el ratio ROTACION DE INVENTARIOS, calculamos el


inventarioejercicioanterior(x):

( 67, 000 + x )

360
2
DE DONDE 5 720, 000 = 67, 000 + x 360

720,000
2

2 ( 5 720, 000 )
FINALMENTE x = - 47,000
x =
67, 000
360

[ 6]

5=

Reemplazadoxenlafrmula(16),tenemos:

( 67, 000 + ( 47, 000 ) )

[ 6]

RI =

2
720,000

360

DE DONDE RI= 5

ResultadoquecumpleconlasexpectativasdelaGerencia.
Respuesta:(a)
El inventario promedio que permite mantener una rotacin de
inventariosde5esUM10,000de(67,000+(47,000))/2.

110

FIIS|ContabilidadGerencial

Solucin(b)
Calculamoslarotacindecartera,paraelloaplicamoselratio:

[5 ]

ROTACION DE CARTERA=

112,500*360
= 45 das
900,000

Respuesta(b)
Lascuentasporcobrardebencobrarseen45dasparamantenerun
promedioenlascuentasporcobrardeUM112,500.

111

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana16

34. COSTOSCAMPOSDEAPLICACION:

34.1. COSTOSDEPRODUCCIN
Fabricar es consumir o transformar insumos para la produccin de
bienes o servicios. La fabricacin es un proceso de transformacin
que demanda un conjunto de bienes y prestaciones, denominados
elementos, y son las partes con las que se elabora un producto o
servicio:

1) Materialesdirectos
2) Manodeobradirecta
3) Gastosindirectosdefabricacin.

Laregistracindeestoselementosconstadedospartes:
1) Concentracin de los costos por elementos (el debe de la
cuenta)
2) Transformacin de los elementos por su incorporacin a los
procesos(haberdelacuenta).

La administracin, planeamiento y control hacen a otra funcin: la


coordinacin,queestespecialmentereferidaa:

1) Nmeroycalidaddelaspartescomponentes.
2) Niveles de inventarios (recursos fsicos) o de disponibilidad
(recursoshumanos).
3) Polticasdecomprasoaprovisionamientoydecontratacin.

Esquemasdecostos:
1) Costoprimo:oprimercosto,compuestoporlasuma:

MATERIALES+MANODEOBRA.

2) Costodeconversin:

MANODEOBRA+COSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIN.

3) Costodeproduccin:

112

MATERIALES+MANODEOBRA+COSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIN.

FIIS|ContabilidadGerencial

Otradistincinimportantees:

1) Gastos: partidas o conceptos que demanda un proceso de


produccin y venta. Se considera un resultado negativo del
perodoalcualcorresponden(gastosdeadministracin,queno
seactivan).
2) Costos:partidasoconceptosconsumidosporlaproduccinde
un bien o la prestacin de un servicio. Son activables hasta el
perododesuventa,enelquesetransformanenunresultado
negativo, que comparado con el ingreso que genera la venta,
determinalautilidadbruta.

Los devengamientos activables son un costo y los que no


renenestacondicinconstituyenungasto.

Elcostodeunbieneselnecesarioparaponerloencondicionesde
servendidooutilizado,segncorrespondaenfuncindesudestino.
Por lo tanto, incluye la porcin asignable de los costos de los
servicios externos e internos necesarios para ello (por ejemplo:
fletes, seguros, costos de la funcin de compras, costos del sector
produccin), adems de los materiales o insumos directos e
indirectosrequeridosparasuelaboracin,preparacinomontaje.

Las asignaciones de los costos indirectos deben practicarse sobre


basesrazonablesqueconsiderenlanaturalezadelservicioadquirido
o producido y la forma en que sus costos se han generado. Esta
definicin supone adoptar el concepto de costo integral o por
absorcin.

Enellargoplazo,todosloscostostienenelmismodestino:resultado
negativo.

La diferencia radica en el perodo en que se imputan como


resultados,porhaberseconsumidosupotencialidaddeservicio.

Mientras posean capacidad de generar un ingreso a travs de la


ventaconstituyenunactivo.

En cambio, los gastos son conceptos o desembolsos que se agotan


en el mismo ejercicio de su devengamiento, y en consecuencia no
tienencapacidadparageneraringresosfuturos.
113

ContabilidadGerencial|FIIS

Costos,gastosyprdidas:
Los costos representan una porcin del precio de adquisicin de
artculos,propiedadesoservicios,quehasidodiferidaoquetodava
no se ha aplicado a la realizacin de ingresos (activo fijo e
inventarios).

Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un


perododeterminado(salariosdeoficina).

Lasprdidassonreduccionesenlaparticipacindelaempresapor
lasquenoseharecibidoningnvalorcompensatorio,sinincluirlos
retiros de capital (destruccin de una planta por huracn o
incendio).

Lautilidaddelperodosederivadelasiguientefrmula:

Donde:
U=utilidad
V=ventas
Cpr=costosdelproducto
Cpe=costosdelperodo

Loscostosdelproductosonloscostosdefbricaqueseasignanalas
utilidadesproducidas,secarganalosinventariosyseconviertenen
gastos despus de venderse los productos; hasta entonces se
mantienencuentaseninventarioyaparecenenelbalanceynoenel
estadoderesultados.

Loscostosdelperodoogastos,nocorrespondenalprocesomismo
de la fabricacin y se cargan a cada perodo a medida que se
producen.

En general, cuanto mayor sea la proporcin de costos totales


asignadosalosproductos,msprecisoserelprocesodeigualacin
paramedirlautilidad.

Las razones por las cuales los costos que no son de fabricacin se
excluyendelosproductosson:

114

FIIS|ContabilidadGerencial

1) Los costos que no son de fabricacin no se identifican tan


fcilmenteconlosproductos,comoloscostosdefabricacin.
2) Losgastosquenosondefabricacinsuelenproducirseenalgn
momento despus de haberse fabricado e inventariado los
productos.
3) Los costos que no son de fabricacin tienden a permanecer
relativamenteconstantesde un perodo aotro,oal menos no
fluctanenrelacinconlosnivelesvariablesdeproduccinde
lafbrica.
4) Sisetrataranloscostosquenosondefabricacincomocostos
de producto que pueden inventariarse, se obtendra como
resultadounaumentoenlosvaloresdelinventario.
5) Ladeterminacindelcostodelosproductosesunodelostres
objetivosdelacontabilidaddecostos.

Afaltadelsistemadecontabilidaddecostos,esnecesarioconsiderar
losinventariosfsicosincialesyfinalesparadeterminarcules,entre
loscostosdeproductosincurridosduranteelperodo,sonasignables
alasventasyculesseaplicanalasexistenciasnovendidas.

Factoresimportantesenunsistemadecostos:
1) Hacer un inventario fsico es costoso y requiere bastante
tiempo.
2) Ansisehaceuninventariofsico,laausenciadedatosacerca
del costo del producto requiere estimaciones de costos, para
valorizarlosinventarios.Enestoscasos,usualmenteseutilizala
tcnica de estimar los inventarios finales sobre la base de un
supuestondicedeutilidadbrutaaplicadoalasventas.Elusode
este ndice de utilidad bruta estimada puede conducir a serios
erroresdeclculo.Laverdaderautilidadbrutapuedediferirde
laestimadadebidoafluctuacionesenlospreciosdeventayen
loscostosenlamezcladeproductosvendidos,esdecir,algunos
productospuedenlograrunautilidadbrutasuperioroinferioral
promediodelacompaa.

115

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana17

35. METODOSDEVALUACION:
Por la definicin antes mencionada es importante saber el costo de
materiales directos e indirectos usados en produccin, para ello es
indispensable llevar un control (antiguamente se usaba tarjetas KARDEX,
hoy en da existen programas computarizados de control de almacn) de
losmismosyreflejarlosatravsdeasientoscontables.

Lascuentascontablesutilizadaspararegistrarlascuentasrelacionadascon
materialesson:

Materiaprima

Suministrosdiversos

Productosenproceso

Productosterminados

Estosmovimientoscontablesserealizanatravsdereclasificacionesentre
cuentas.

35.1. METODOSDECONTABILIZARMATERIALES:
1)
PROMEDIOPONDERADO
2)
PEPS
3)
UEPS

35.1.1. USOMETODODECOSTEO:PROMEDIOPONDERADO?
Esrecomendableusarlocuandosetratendeinventarios(o
existencias) cuyas unidades no muestran diferencias de
sustancia unas entre otras y cuyos costos unitarios sean
similares uno de otro; por lo tanto basta con conocer un
costopromediodelasexistencias:

Comercializadorademanagranel
Importadoraycomercializadoradeverduras
Fabricantedebebidasgaseosas

35.1.2. USOMETODODECOSTEO:PEPS?
Cada empresa necesita demostrar el costo de ventas lo
ms cercano a la realidad. Lo primero que entra es lo
primeroquesale,muestrauncostodeventasbasadoen
preciosantiguos(elprecioalqueentroanuestroalmacn
116

FIIS|ContabilidadGerencial

la mercadera o producto terminado del stock ms


antiguo)yporconsiguientelasexistenciasnovendidasse
encontraranacostos(preciosdecompra)msrecientes.
Ej. Uso del mtodo P.E.P.S. en pocas deflacionarias o
cuando ciertos productos por su naturaleza tienden a
bajardeprecio.

35.1.3. USOMETODODECOSTEO:UEPS?
Cada empresa necesita demostrar el costo de ventas lo
ms cercano a la realidad. Lo ltimo que entra es lo
primeroquesale,muestrauncostodeventasbasadoen
precios recientes (el precio al que entro a nuestro
almacn la mercadera o producto terminado del ltimo
ingreso de stock y por consiguiente las existencias no
vendidasseencontraranacostos(preciosdecompra)mas
antiguos.
Ej. Uso del mtodo U.E.P.S. en pocas inflacionarias o
cuando ciertos productos por su naturaleza tienden a
subirdeprecio.

GRAFICON19:ModeloClsicodeunKARDEX.Entrada,SalidaySaldo(Inventario).

117

ContabilidadGerencial|FIIS

35.1.4. CASUISTICA
35.1.4.1. CASOPRACTICO:
Setiene100unidadesdelproductoXZWaunvalorde2.00
$c/u.AliniciodelmesdeEnero,elda04ingresandeparte
deunodelosproveedores200unidadesaunvalorde2.10
$ al da 25 son solicitados por el departamento de
fabricacin para la orden de produccin Nro.236, 250
unidades.

Calcular el costo unitario de las unidades solicitadas y del


inventario final usando los mtodos del PEPS, UEPS y
PROMEDIOPONDERADO.

SOLUCION:

I. METODOPEPS:
(1) Delas250unidadesquesonretiradasdelinventario
por tratarse del sistema PEPS 100 corresponden a
lasprimerasunidadesqueentraronaunvalorde2.0
$porunidad,luegoparacompletarlas250unidades
requeridas se toman 150 unidades de las que le
sucedieronenelingresoaunvalorde2.10$
(2) Nmero de unidades resultante de las unidades
iniciales100,maslasunidadesqueingresaron200y
la disminucin de en 250 unidades por el
requerimientodeproduccin,aestasunidadessele
aplica el costo unitario de las unidades que le
sucedieron.

SALDOFINAL

FECHA
INGRESO
SALIDA
COSTO TOTAL
COSTO TOTAL
COSTO
TOTAL
UNIDAD UNITARIO
IN
G
R
ESO
U
N
ID
AD
U
N
ITAR
IO
IN
GR
E
SO
U
N
ID
A
D
U
N
ITAR
IO
IN
GRESO

01-Ene-02
100
2
200

04-Ene-02
200
2,1
420
100
2
200

200
2,1
420

25-Ene-02
10
0
2
200
(1)

150
2,1
315
50 (2)
2,1
105

105
TOTAL
200
420
250
515
50

TABLAN21:ResumendeDatosCalculadosporMtodoPEPS.

118

II.

FIIS|ContabilidadGerencial

METODOUEPS:
(3) Delas250unidadesquesonretiradasdelinventario
por tratarse del sistema UEPS 200 corresponden a
lasltimasunidadesqueentraronaunvalorde2.10
$porunidad,luegoparacompletarlas250unidades
requeridas se toman 50 unidades de las que le
precedieronenelingresoaunvalorde2.0$.
(4) Nmero de unidades resultante de las unidades
inciales100,maslasunidadesqueingresaron200y
la disminucin de en 250 unidades por el
requerimientodeproduccin,aestasunidadessele
aplica el costo unitario de las unidades que le
precedieron.

SALDOFINAL
INGRESO
SALIDA
COSTO TOTAL
COSTO TOTAL
COSTO
TOTAL
UNIDAD UNITARIO INGRESO UNIDAD UNITARIO INGRESO UNIDAD UNITARIO INGRESO
01-Ene-02
100
2
200
04-Ene-02
200
2,1
420
100
2
200
200
2,1
420
(3) 200
25-Ene-02
2,1
420
50
2
100 (4) 50
2
100
FECHA

TOTAL

200

420

250

520

50

100

TABLAN22:ResumendeDatosCalculadosporMtodoUEPS.

III.

METODOPROMEDIOPONDERADO
(5) Por tratarse del sistema PROMEDIO PONDERADO,
secalculaestecostounitariopromedioponderado
a partir del costo de las unidades que se
encuentran en el inventario inicialmente 100
unidades valoradas en 200 $ y el costo de las
ltimas unidades que entraron al inventario 200
unidades valoradas en 420 $, determinndose un
costo unitario de 2.07 $(200+420)$/(100+200)
unidades.
(6) Estecostounitariopromedioponderadocalculado
2.07 $, se aplica a las 250 unidades que son
retiradasdelinventario.
(7) Nmero de unidades resultante de las unidades
inciales100,maslasunidadesqueingresaron200
119

ContabilidadGerencial|FIIS

y la disminucin de en 250 unidades por el


requerimiento de produccin, a estas unidades se
le aplica el costo unitario promedio ponderado
calculado.

(7)
(5)

TABLAN23:ResumendeDatosCalculadosporMtodoPromedioPonderado.
(6)

IV.

CONCLUSIONESDELCASOPRACTICO
A partir del siguiente cuadro resumen se puede
establecerlosiguiente:

METODO

En situaciones de incrementos de precios de los


productos o insumos adquiridos , el mtodo UEPS
arrojamayorvalorenlasunidadesqueseretirandel
inventario,loqueindicaraqueloscostosseguirnla
tendencia de los precios externos, que se reflejara
encostoselevadosymrgenesdeutilidadmenores,
disminuyendolarecaudacindeimpuestos.

SALDO FINAL
INGRESO
SALIDA
COSTO TOTAL
COSTO TOTAL
COSTO
TOTAL
UNIDAD UNITARIO INGRESO UNIDAD UNITARIO INGRESO UNIDAD UNITARIO INGRESO

PEPS

200

420

250

515

50

2,10

UEPS

200

420

250

520

50

2,00

PROMEDIO

200

420

250

516,67

50

2,07

105
100
103,33

TABLAN24:ResumenComparativodelosTresMtodos:PEPS,UEPSyPromedio
Ponderado.

120

FIIS|ContabilidadGerencial

CasocontrariosedaraenelmtodoPEPS,donde
los costos de las unidades que se retiran del
inventario serian menores, que resultaran en
mrgenesdeutilidadesmayores,incrementndose
larecaudacindeimpuestosydescapitalizandoala
empresa para el siguiente ciclo comercial y
productivo.
Los resultados del mtodo del promedio
ponderadoencuantoaloscostosdelasunidades
que se retiran del inventario, se encuentran entre
losdosmtodos.

Por los resultados descritos, que afectan la


captacin de impuestos por los gobiernos, son
normalmente autorizados a emplearse los
mtodosPEPSyeldelPROMEDIOPONDERADO.

121

ContabilidadGerencial|FIIS

Semana18

36. CONTROLGERENCIAL:
Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso
medianteelcualunaorganizacinseaseguraquelaejecucinconcuerdacon
laplanificacin.Entodocaso,estetipodecontrolgerencial,permiteconocer
lasposiblesdesviacionesentreloplanificadoyloreal,conelobjetodearbitrar
lasmedidascorrectivasnecesarias,paraelcumplimientodemetasyobjetivos
planificados.

36.1. DEFINICIN.
Noobstanteloanteriorpodemosdefinirqueelcontrolgerencialesel
procesoporelcuallosgerentesseaseguranquelaobtencinyusode
losrecursosseefectenenformaefectivayeficiente,enellogrodelos
objetivosdelaorganizacin.

Elprocesodecontrolgerencialtiendeaserrtmico,sigueunapautay
esrecurrentemestrasmesyaotrasao.

Generalmenteunsistemadecontrolgerencialesunsistematotalenel
sentidoqueabarcatodoslosaspectosdelaoperacindelaempresa.

Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema


coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la informacin
recogida para un determinado propsito (presupuesto) pueda diferir
de la informacin obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse
entres.Enciertosentido,elsistemadecontrolgerencialesunsistema
nico,peroquizsseamsexactopensarenlcomoenunaseriede
subsistemasinterrelacionados.

36.2. AQUIENESSEAPLICAELCONTROLGERENCIAL.
Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....)
conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas
cuyosjuicioshansidoincorporadosenlosplanesaprobados,quienes
deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido por la alta
direccin.

Elpersonalasesorrene,resumeypresentalainformacintilparael
proceso, y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A
modo de ejemplo podemos sealar que en algunas empresas el
122

FIIS|ContabilidadGerencial

departamentodecontroleselprincipaldepartamentoasesordeella.
Sinembargo,lasdecisionesdeimportancialasadoptanlosgerentesde
lneaynoelpersonalasesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que


tienen participacin en el centro de responsabilidad de menor
importancia de la empresa hasta los miembros de la direccin
superior.Elprocesodecontrolgerencialconsisteenparteenmotivara
esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la
empresa.

36.3. PRINCIPIOSDELAMOTIVACIN.
Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres
humanos, las siguientes dimensiones son crticas para evaluar la
calidad global de la gestin de estos recursos, dentro de la
organizacin:

Principiosdelamotivacin:
Satisfaccineneltrabajo.
Desempeoeneltrabajo.
Rotacin.
Ausentismo.
Seguridadeneltrabajo.
Perspectivasdecarrera.
Ingresos.

De las variables antes sealadas, el control gerencial deber


estructurarnivelesderecompensasocompensacionesparadiferentes
cargosytrabajos,comoasmismoaplicaralternativasdecapacitacin
ydesarrollodehabilidadesdelosrecursoshumanos,todoelloafinde
lograrlaspolticas,objetivosymetasdelaorganizacin.

36.4. PATROCINIODELAGERENCIA.
Unasealseguradelaimportanciaqueledalagerenciaaldesempeo
de las funciones, es la accin; bsicamente esta accin involucra
felicitaro premiar a un empleado porsu buen desempeo, criticaro
removerasteporcausadesumaldesempeo.

36.5. PARTICIPACINYCOMPRENSIN.
Elcontrolseejerce,enparte,imponiendoestndaresderendimiento
esperado y comparando la realidad con estos estndares. Cualquiera
123

ContabilidadGerencial|FIIS

sea el estndar que se adopte, slo puede servir para control, si la


personaquevaaserjuzgadaestdeacuerdoenqueesunestndar
justo.

36.6. INCENTIVOS.
Muchossistemasdecontrolgerencialbasanlafuerzadesumotivacin
en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al
desempeo informado. Muchos sistemas unen la remuneracin del
supervisorasudesempeo.

36.7. DIFERENCIASINDIVIDUALES.
Unafuncinimportantedelgerente,acadanivel,esadaptarelsistema
de acuerdo a las caractersticas de las personas cuya supervisin
ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto
paralaintervencinpersonaldelagerencia.Msbien,elsistemaesun
esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las
situacionesparticulares.

36.8. CONGRUENCIADEMETAS.
Elsistemadecontroldebeserdiseadodemaneratalquelasacciones
querealizanlaspersonasestndeacuerdoconsuspropiosinteresesy
questosseantambinlosinteresesdelaempresa.Enpalabrasdela
psicologasocial,elsistemadebealentarlacongruenciademetas,es
decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las
personas que comprende la organizacin sean, en la medida de lo
posible,consistentesconlasmetasdelamismaorganizacin.

Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos


individuales y los de organizacin, por lo menos el sistema debe
desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la
empresa.

36.9. ELSISTEMADECONTROLGERENCIAL.
Granpartedelsistemadecontrolgerencialesinformal,yocurrepor
medio de notas informales, reuniones, conversaciones y an por
mediodegestosconvencionales.Muchasempresastienentambinun
sistemaformal,queconsisteenemplearalgunasotodaslaspartesque
sedescribenbrevementeacontinuacin.

124

36.9.1.

FIIS|ContabilidadGerencial

CLASIFICACINDELAINFORMACIN.
Lainformacincontenidaenunsistemadecontrolgerencial
puedeclasificarseen:
Entradaysalidaplanificadas.
Informacinsobrelasentradasysalidasreales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman


decisiones y se realizan estimaciones para resolver en qu
consistirn las entradas y salidas. Durante las operaciones
reales,semantienenregistrosdelasentradasysalidasque
efectivamentetienenlugar.Despusdelasoperaciones,se
preparan informes en los que se comparan las entradas y
salidasestimadasyreales.

36.9.2.

ETAPASDELPROCESODECONTROL.
Los pasos principales en el proceso formal de control
gerencial son: Programacin, Presupuestos y Contabilidad,
es decir, los gerentes orientan su control en estas tres
direcciones, verifican que la programacin efectuada y las
decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los
objetivos, y estn reflejadas monetariamente en los
presupuestos,yporotroladoquelacontabilidadgerencial
refleje los parmetros necesarios para comparar los
resultadosrealesconlospresupuestados,afindesacarlas
conclusiones,quepermitancorregirlasdesviacionesquese
presenten, y optimizar el desempeo del capital humano,
fsicoyfinancierodelaempresa.

36.9.2.1. PROGRAMACIN.
Enlafasedeprogramacin,setomandecisionesacercade
losprincipalesprogramas,enloscualessehadeparticipar
durante el prximo perodo. Estas decisiones pueden
formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre
losqueyasehatomadounadecisin,opuedenrepresentar
un cambio de estrategia. En una empresa industrial los
"programas" son, en general, productos o lneas de
productos a los que se agregan actividades (tales como
investigacin) que no pueden relacionarse con productos
especficos. Los planes tienen relacin con el monto y
carcterdelosrecursos(esdecir,lasentradas)quehande
dedicarse a cada programa, y con la forma que han de
125

ContabilidadGerencial|FIIS

emplearse estos recursos. Por lo tanto, la informacin


contableutilizadacomobaseparatalesplanes,tiendeaser
unprogramaocontabilidaddecostos,ynounacontabilidad
porreasderesponsabilidad.

36.9.2.2. PRESUPUESTOS.
Un presupuesto es un plan expresado en trminos
cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre un
determinadoperododetiempoquees,porlogeneral,de
un ao. Los presupuestos se pueden crear para la
organizacin en general o para cualquier subunidad. El
presupuesto maestro resume los objetivos de todas las
unidades de una organizacin: Ventas, Produccin;
Distribucin, Finanzas, etc. Por eso es as que podemos
sealarqueelpresupuestocuantificalasexpectativasconla
utilidadfutura,losflujosdeefectivo,ylosplanesdeapoyo.
En el proceso de presupuestacin el programa se
confecciona en los trminos que corresponden a la
responsabilidad de aquellos que estn encargados de
ejecutarlo.

36.9.2.3. CONTABILIDAD.
Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan
registros de los recursos consumidos y de los productos
logrados.
Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es
decir, los costos) estn estructurados de modo que los
costos se recogen tanto por producto o programas, como
por centro de responsabilidad. Los costos en la primera
clasificacin se emplean como base para la programacin
futura,ylosdelaltimaclasificacinseusanparamedirel
desempeodelosjefesdeloscentrosderesponsabilidad.

36.10. ELCONTROLGERENCIALYLOSCENTROSDERESPONSABILIDAD.
En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla
heterognea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es
necesarioencontraruncomndenominador,sisedeseasumarestos
elementosheterogneosparaalcanzarlamedidadeltotalderecursos
empleados por el centro de responsabilidad. El denominador ms
comnempleadoeseldinero.

126

FIIS|ContabilidadGerencial

36.10.1. ENTRADASDELSISTEMA.

Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de


ingreso o margen bruto. Adems como ya se ha dicho, la
medidamonetariadelasentradassedenominaingreso.

36.10.2. SALIDASDELSISTEMA.

El total de recursos consumidos por un centro de


responsabilidad, cuando se lo mide entrminos monetarios,
corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de
responsabilidad.

36.10.3. GANANCIADELSISTEMA.

En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los


ingresosomargenbrutoylosegresossedenominagananciay
representalautilidadobtenida.

36.11. INFORMEYANLISISDELCONTROLGERENCIAL.
La informacin contable, junto con una variedad de otras
informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que
debenconocerquestaconteciendoenlaempresa,paraquetraten
demejorareldesempeo.

36.11.1. NECESIDADDECONSISTENCIAINTERNA.
Pareceobviodecirqueelcontrolnoesposibleamenosque
seancomparablesalestndaryeldesempeodelarealidad.
Noobstante,existencasosenquenoesposiblecompararlos,
puestoquemuchasveceselsistemacontabledelagerencia
est separado del sistema contable de la empresa, quizs
porquesonrealizadospordiferentessectores.

Tambinsurgeninconsistenciasentreelestndardeseadopor
lagerenciayelqueespercibidoporlaorganizacin,cuando
se miden en sistemas separados de control determinados
aspectosdelresultado.

Sieldesempeodeunsupervisorsemideenloquerespecta
a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas
diferentes,stepodradudaracercadelaimportanciarelativa
que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor
importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las
intencionesrealesdelagerencia.
127

ContabilidadGerencial|FIIS

36.12. CASUISTICA
36.12.1. CASO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA
LATOMADEDECISIONES
Si tomamos como una Empresa Pesquera, cuya actividad
comercial es la elaboracin y venta, de harina y aceite de
pescado, tendremos que los informes que requiere la alta
direccinsonemitidosenbasealacontabilidaddecostoy
financiera.

Algunosdelossiguientesinformesdeberanserentregados
de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la
gerenciaparalatomadedecisiones:

1) Informedecaptura(pescado)porbarco(presupuestado
yreal).
2) Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a
terceros.
3) Informe Produccin (Harina y aceite de pescado)
presupuestadoyreal.
4) Informedeexistencia(Harinayaceitedepescado).
5) Informedeventas(Harinayaceitedepescado).
6) Informedegastosdepersonaleinfraestructura.

1) INFORMECAPTURAPRESUPUESTADA

Enero
Febrero
Marzo
Total

PAMI
1000
2300
3500
6800

PAMII PAMIII
900
950
2000
2100
3000
3200
5900
6250

PAMIV
800
2050
3100
5950

PAMV
700
600
520
1820

TOTAL
4350
9050
12320
26720

TABLAN25:CapturaPresupuestadelosPesquerosdeAltaMar(PAM)enelPrimerTrimestre.

128

FIIS|ContabilidadGerencial

2) INFORMECAPTURAREAL

Enero
Febrero
Marzo
Total

PAMI PAMII PAMIII


1100
1000
1950
2200
200
2500
500
3500
1200
3800
4700
5650

PAMIV
2800
1050
1100
4950

PAMV TOTAL
2700
9550
2600
8550
0
6300
5300
24400

TABLAN26:CapturaRealdelosPesquerosdeAltaMar(PAM)enelPrimerTrimestre.

Se observa una disminucin en la captura de pescado, producto de la


presencia del fenmeno de la corriente del nio en zonas de la concesin
martima de pesca, la cualtendr una duracin pronosticada de8 meses,lo
queafectarlacapturapresupuestada.

3) INFORMEDECOMPRADEPESCADOPRESUPUESTADA

Enero
Febrero
Marzo
Total

Tonelada
800
1000
1500
3300

ValorTot$
20.000.000
22.000.000
30.000.000
72.000.000

Factor
1,013
1,008
1,000

ValorActualiz.
20.260.000
22.176.000
30.000.000
72.436.000

TABLAN27:CompraPresupuestadadePescadodelPrimerTrimestre.

4) INFORMEDECOMPRADEPESCADOREAL

Tonelada
ValorTot.$
Enero
400
10.000.000
Febrero
800
21.000.000
Marzo
0
0,00
Total
1200
31.000.000

Factor
1,013
1,008
1,000

ValorActualiz.
10.130.000
21.168.000
0,00
31.298.000

TABLAN28:CompraRealdePescadodelPrimerTrimestre.

129

ContabilidadGerencial|FIIS

Esteinformeconjuntamenteconelinformedecapturanosindicalacantidad
de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en
relacinalopresupuestadoporesteconcepto(captura)

5) INFORMEDEPRODUCCIONPRESUPUESTADA

Enero
Febrero
Marzo
Total

HarinaToneladas
1300
3050
4500
8850

AceiteToneladas
115
420
450
985

TABLAN29:ProduccinPresupuestadadeHarinayAceitedelPrimerTrimestre.

6) INFORMEDEPRODUCCIONREAL

Enero
Febrero
Marzo
Total

HarinaToneladas
950
2500
2700
6150

AceiteToneladas
110
320
390
820

TABLAN30:ProduccinRealdeHarinayAceitedelPrimerTrimestre.

Esteinformenosproporcionalaexistenciarealtantodeharinacomodeaceite
de pescado, el que nos indica una disminucin para los niveles de venta
presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el
aceitedepescado.

7) INFORMESDEEXISTENCIASPRESUPUESTADAS

Harinapescado
toneladas1600
Aceitepescado
toneladas50

valorcostotonelada$

valortotaltoneladas$

106.660

170.656.000

22

1100

TABLAN31:ValorizacindeExistenciasPresupuestadasdeHarinayAceitedelPrimerTrimestre.

130

FIIS|ContabilidadGerencial

8) INFORMESDEEXISTENCIASREAL

Harinapescado
toneladas900
Aceitepescado
toneladas10

valorcostotonelada$

valortotaltoneladas$

190.200

171.180.000

52

520

TABLAN32:ValorizacindeExistenciasRealdeHarinayAceitedelPrimerTrimestre.

Esteinformeestendirectarelacinconelinformedeproduccin,endonde
nos indica que ante una menor produccin, nuestro valor de costo por
toneladaproducidaseincrementasuvalorporlamayorincidenciadelcosto
fijoenelvalorunitario.

9) INFORMEDEVENTASPRESUPUESTADAS
HarinaPescado
Enero
Febrero
Marzo
Total

Toneladas
1200
1390
1500
4090

Venta.Tot.$
215.000.000
285.000.000
319.000.000
819.000.000

Factor
Valoractual.$
1.013
217.795.000
1.008
287.280.000
1.000
319.000.000

824.075.000

TABLAN33:VentasPresupuestadasdeHarinadelPrimerTrimestre.

10) INFORMEDEVENTASPRESUPUESTADAS

AceitePescad
Enero
Febrero
Marzo
Total

Toneladas
86
310
370
766

Venta.Tot.$
15.000.000
45.000.000
49.000.000
109.000.000

Factor
1.013
1.008
1.000

Valoractual.$
15.195.000
45.360.000
49.000.000
109.555.000

TABLAN34:VentasPresupuestadasdeAceitedelPrimerTrimestre.

131

ContabilidadGerencial|FIIS

11) INFORMEDEVENTASREAL
Hna.Pescado
Enero
Febrero
Marzo
Total

Toneladas
279
1150
1590
3019

Venta.Tot.$
68.000.000
280.000.000
380.000.000
728.000.000

Factor
1.013
1.008
1.000

Valoractual.$
68.884.000
282.240.000
380.000.000
731.124.000

TABLAN35:VentasRealdeHarinadelPrimerTrimestre.

12) INFORMEDEVENTASREAL

AceitePescad
Enero
Febrero
Marzo
Total

Toneladas
52
220
113
385

Venta.Tot.$
7.900.000
36.200.000
18.000.000
62.100.000

Factor
1.013
1.008
1.000

Valoractual.$
8.002.700
36.489.600
18.000.000
62.492.300

TABLAN36:VentasRealdeAceitedelPrimerTrimestre.

Estosinformesnosindicanunabajaenelniveldeventas,productodeuna
bajaexistencia,locualconllevaaunmenorvolumendecomercializacin
deestosproductos.

13) INFORMEDEGASTOSPRESUPUESTADOS(Enmilesde$)

Personal
Flota
Total

PAMI
20.383
48.651
69.034

PAMII
21.723
50.658
72.381

PAMIII
18.483
47.276
65.759

PAMIV
27.845
81.701
109.546

PAMV
34.906
120.271
155.177

TOTAL
123.340
348.547
471.887

TABLAN37:GastosPresupuestadosdelosPesquerosdeAltaMar(PAM)enelPrimerTrimestre.

132

FIIS|ContabilidadGerencial

14) INFORMEDEGASTOSREAL(Enmilesde$)

Personal
Flota
Total

PAMI
14.174
42.442
56.616

PAMII
16.099
45.034
61.133

PAMIII
12.656
41.449
54.105

PAMIV
21.008
74.864
95.872

PAMV
27.670
113.035
140.675

TOTAL
91.607
316.824
408.431

TABLAN38:GastosRealesdelosPesquerosdeAltaMar(PAM)enelPrimerTrimestre.

CONCLUSION:
Dados los informes anteriores el presupuesto deber ser drsticamente
modificado(pordisminucinennivelesdeproduccinyventasreales),elque
deberajustarsealarealidadactualdecapturayadecuarlosnivelesdegastos
tantoenpersonalcomodelainfraestructuradelaflota,hastaquelosniveles
decapturasenormalicen(Trminodelfenmenodelacorrientedelnio),y
losingresosvuelvanasuperarloscostosoperacionales.

37. TOMADEDECISIONES:

37.1. INTRODUCCIN
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o
msalternativas.Todosycadaunodenosotrospasamoslosdas y
las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestravida,mientrasotrassongravitantesenella.

Paralosadministradores,elprocesodetomadedecisinessinduda
unadelasmayoresresponsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una


seriedepersonasqueestnapoyandoelmismoproyecto.Debemos
empezarporhacerunaseleccin de decisiones, yestaseleccin es
unadelastareasdegrantrascendencia.

Confrecuenciasedicequelasdecisionessonalgoascomoelmotor
delosnegociosyenefecto,delaadecuadaseleccindealternativas
dependeengranparteelxitodecualquierorganizacin.
Unadecisinpuedevariarentrascendenciayconnotacin.
133

ContabilidadGerencial|FIIS

Losadministradoresconsideranaveceslatomadedecisionescomo
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo
que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasioneshastacmosehar.Sinembargo,latomadedecisiones
sloesunpasodelaplaneacin,inclusocuandosehaceconrapidez
y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
duranteunosminutos.

37.2. LAPENETRACINDELATOMADEDECISIONES
Latomadedecisionesenunaorganizacininvadecuatrofunciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y
control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar


decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las
accionesparacumplirlas.EstoimplicaTomadedecisin.
Culessonlosobjetivosdelaorganizacin,alargoplazo?
Questrategiassonmejoresparalograresteobjetivo?
Culesdebenserlosobjetivosacortoplazo?
Cunaltasdebenserlasmetasindividuales?
Organizacin:Establecimientodelaestructuraquedesempeanlos
individuosdentrodelaorganizacin.
Cuntacentralizacindebeexistirenlaorganizacin?
Cmodebendisearselospuestos?
Quinestmejorcalificadoparaocuparunpuestovacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura
diferente?
Direccin:Estafuncinrequierequelosadministradoresinfluyanen
losindividuosparaelcumplimientodelasmetasorganizacionalesy
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivacinbaja?
Culeselestilodeliderazgomseficazparaunasituacindada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del
trabajador?
Cundoesadecuadoestimularelconflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y
organizacionaldemaneratalquesepuedanlograrlosplanes.
Quactividadesenlaorganizacinnecesitansercontroladas?
Cmodebencontrolarseestasactividades?
134

FIIS|ContabilidadGerencial

Cundoessignificativaunadesviacineneldesempeo?
Cundolaorganizacinestdesempendosedemaneraefectiva?

37.3.

RACIONALIDAD
Anlisis que requierede una meta y unacomprensinclara delas
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un
anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta
deseada,lainformacinnecesariayeldeseodeoptimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la


tomadedecisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin,
ademsdecomprenderlasituacinquesepresenta,debetenerla
capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables,esdecir,aplicarestastcnicasparaencontrarsoluciones
razonables;podemosdecirentonces,quesetratadeunatomade
decisinbasadaenlaracionalidad.

37.3.1.

Racionalidadlimitadaocircunscrita
Accinracionallimitadadebidoalafaltadeinformacin,
detiempoodelacapacidadparaanalizaralternativasala
luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia
humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN
SUFICIENTE,esdecir,escogeruncursodeaccinquesea
satisfactorioolobastantebueno,dadaslascircunstancias.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con
eldeseodesaliradelanteenunaformatanseguracomo
sea posible, la mayora de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los
lmitesdelaracionalidadydeacuerdoconeltamaoyla
naturalezadelosriesgosimplcitos.

37.3.2.

Procesoracionaldetomadedecisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones,
esteescatalogadocomoelprocesoideal.

135

ContabilidadGerencial|FIIS

Ensudesarrollo,eladministradordebe:
1.Determinarlanecesidaddeunadecisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisin.
Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problemaounadisparidadentreciertoestadodeseadoy
lacondicinrealdelmomento.

2.Identificarloscriteriosdedecisin.
Unavezdeterminadalanecesidaddetomarunadecisin,
se deben identificar los criterios que sean importantes
paralamisma.Vamosaconsiderarunejemplo:

"Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios


dedecisindeuncompradortpicosern:precio,modelo,
dosomspuertas,tamao,nacionaloimportado,equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
compradorpiensaqueesrelevante.Existenpersonaspara
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuestodelquedisponen.Paraelotrocompradorlo
realmenteimportanteesqueseanuevo,despreciandoel
tamao,marca,prestigio,etc."

3.Asignarpesoaloscriterios.
Loscriteriosenumeradosenelpasoprevionotieneigual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizarsuimportanciaenladecisin.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar


los criterios, da prioridad a los que por su importancia
condicionancompletamenteladecisin:precioytamao.
Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color,
puertas,equipoopcional,etc.),perosobrepasaelimporte
de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor
tamao al que precisa, entonces nos encontramos con
que los dems criterios son secundarios en base a otros
deimportanciatrascendental.

136

FIIS|ContabilidadGerencial

4.Desarrollartodaslasalternativas.
Desplegarlasalternativas.Lapersonaquedebetomaruna
decisin tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solucin de un
determinadoproblema.

5.Evaluarlasalternativas.
Laevaluacindecadaalternativasehaceanalizndolacon
respectoalcriterioponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de


decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una
de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultanevidentescuandosoncomparadas.

6.Seleccionarlamejoralternativa.
Unavezseleccionadalamejoralternativasellegalfinal
delprocesodetomadedecisiones.Enelprocesoracional,
esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisionesslotiene queescogerlaalternativa que tuvo
lacalificacinmsaltaenelpasonmerocinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos


para poder determinar la exactitud con que este proceso
describe el proceso real de toma de decisiones administrativas
enlasorganizaciones.

Eltomadordedecisionesdebesertotalmenteobjetivoylgicoa
lahoradetomarlas.Tienequetenerunametaclaraytodaslas
accionesenelprocesodetomadedecisionesllevandemanera
consistentealaseleccindeaquellaalternativaquemaximizar
la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma
totalmenteracional:

*Orientadaaunobjetivo.Cuandosedebentomardecisiones,
nodebenexistirconflictosacercadelobjetivofinal.Ellograrlos
finesesloquemotivaquetengamosquedecidirlasolucinque
msseajustaalasnecesidadesconcretas.

* Todas las opciones son conocidas. El tomador de decisiones


tiene que conocer las posibles consecuencias de su
137

ContabilidadGerencial|FIIS

determinacin.Asmismotieneclarostodosloscriteriosypuede
enumerartodaslasalternativasposibles.

*Laspreferenciassonclaras.Sesuponequesepuedenasignar
valores numricos y establecer un orden de preferencia para
todosloscriteriosyalternativasposibles.

37.4. ELPROCESOCREATIVO
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone,encambio,decuatrofasessobrepuestasenteractuantes
entres:1)exploracininconsciente,2)intuicin,3)discernimientoy
4)formulacinlgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en


razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia.
Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya
determinacinmentalesprobablequeseamuyvaga.Sinembargo,
losadministradoresquetrabajanbajointensaspresionesdetiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamentedeproblemasambiguosyescasamentedefinidos.

Lasegundafase,intuicin,sirvedeenlaceentreelinconscienteyla
conciencia.Estaetapapuedeimplicarunacombinacindefactores
aparentementecontradictoriosaprimeravista.Enlosaosveinte,
por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieronlaideadeunaestructuradivisionaldescentralizadacon
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los
principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al
gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas
generales de la compaa el control centralizado de ciertas
funciones.

Fuenecesarialaintuicindedosgrandeslderesempresarialespara
constatarlaposibilidaddeinteraccinentreestosdosprincipiosen
elprocesoadministrativo.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los


individuosladeteccindenuevascombinacionesylaintegracinde
conceptoseideasdiversos.Paraelloesnecesarioprofundizarenel
anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse
138

FIIS|ContabilidadGerencial

mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se


expondrnmsadelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado


sobretododeltrabajointenso.Paradesarrollarunproductotil,un
nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias
muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento
puederesultardelaconcentracindeideasencuestionesdistintas
al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano
lpizypapelparatomarnotadesusideascreativas.

Laltimafasedelprocesocreativoeslaformulacinoverificacin
lgica.Eldiscernimientodebesometersealapruebadelalgicao
de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente
reflexinenunaideaopidiendocrticasalosdems.Laideadela
descentralizacindeBrownySloan,porejemplo,tuvoqueprobarse
enlarealidadorganizacional.

37.4.1. Tcnicasparafavorecerlacreatividad:
Lacreatividadpuedeadquirirse.Esfrecuentequelasideas
creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el
cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente
en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se
centran en las interacciones grupales, mientras que otras
ataen a acciones individuales. En representacin de las
tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms
comunes;lalluviadeideasylasinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para


facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a
quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El
propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de
problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas
soluciones.Loquesebuscaenunasesindelluviadeideas
es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son
lassiguientes:

139

ContabilidadGerencial|FIIS

Nocriticarningunaidea
Mientrasmsextremosasseanlasideas,mejor
Alentarlacantidaddeideasproducidas
Estimularelprogresivomejoramientodelasideas

Lalluviadeideas,lacualponeelacentoenelpensamiento
grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin
embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas
investigaciones demostraron que los indivduos pueden
desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su
partequeelmtodogrupaleseficazenciertassituaciones.
Este puede ser el caso cuando la informacin debe
distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente,espreferibleunadecisingrupalaunaexcelente
decisinpersonal,alaque,porejemplo,podranoponerse
los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una
decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.

Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de


Gordon(dadoquesucreadorfueWilliamJ.Gordon),este
sistema se modific despus y se le llam sinctica. De
acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la
resolucindeunproblema,elcualpuedeinvolucraratoda
laorganizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la


aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la
naturalezaespecficadelproblema.Sufuncinconsisteen
estrecharydirigircuidadosamenteladiscusinsinrevelarel
problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedirqueelgrupollegueaunasolucinprematura.Este
sistemasuponeunacomplejaseriedeinteraccionesparael
surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin
deunnuevoproducto.

140

37.4.2.

FIIS|ContabilidadGerencial

EtapasDeLaTomaDeDecisin
1) Identificacinydiagnosticodelproblema
2) Generacindesolucionesalternativas
3) Seleccindelamejoralternativa
4) Evaluacindealternativas
5) Evaluacindeladecisin
6) Implantacindeladecisin

37.4.2.1. Identificacinydiagnsticodelproblema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con
respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
identificado sedebe realizareldiagnstico yluegodeesto
podremosdesarrollarlasmedidascorrectivas.

37.4.2.2. Generacindesolucionesalternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios
caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.

37.4.2.3. Evaluacindealternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la
adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul
solucinserlamejor?.

Los gerentes deben considerar distintos tipos de


consecuencia.Porsupuestoquedebenintentarpredecirlos
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.Perotambinexistenotrasconsecuenciasmenos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen
unprecedenteyhayquedeterminarsiesteserunaayuda
ounobstculoenelfuturo.

Porsupuesto,noesposiblepredecirlosresultadoscontoda
precisin. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.

141

ContabilidadGerencial|FIIS

37.4.2.4. Seleccindelamejoralternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles
consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de
tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy
importantes.Estosson:maximizar,satisfaceryoptimizar.

9 Maximizar:estomarlamejordecisinposible
9 Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea
mnimamenteaceptableoadecuada,ydeestaformase
satisfaceunametaocriteriobuscado.
9 Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

37.4.2.5. Implementacindeladecisin:
Elprocesonofinalizacuandoladecisinsetoma;estadebe
ser implementada. Bien puede ser que quienes participen
en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensintotalsobrelaeleccindelatomadedecisin
ens,lasrazonesquelamotivanysobretododebeexistirel
compromisodesuimplementacinexitosa.Paratalfin,las
personasqueparticipanenestafasedelproceso,deberan
estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormentehemosmencionado.

Acontinuacincitaremoslospasosquelosgerentesdeben
considerardurantelaplaneacindesuejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la
decisinestfuncionandocompletamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de
flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente
operativa.
Considerarrecursosdisponiblesyactividadesnecesarias
paraponercadapasoenprctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las
etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas
paracadaetapa.

142

FIIS|ContabilidadGerencial

Podemos estar seguros de que cuando una toma de


decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos
problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente
debendedicareltiemposuficientealreconocimientodelos
inconvenientesquesepuedenpresentarascomotambin
verlaoportunidadpotencialqueestospuedenrepresentar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que
losgerentessepregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu


podramoshacerparaimpedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales
podransurgir?
Cmopodremosasegurarnosdequesucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando
sepresentenlasoportunidades?

37.4.2.6. Evaluacindeladecisin:
Evaluarla decisin,formapartedelaetapafinaldeeste
proceso.Serecopilatodalainformacinquenosindiquela
formacomofuncionaunadecisin,esdecir,esunproceso
de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si
la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica
que podemos continuar sin problemas y que incluso se
podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es
negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin
requierademstiempo,recursos,esfuerzosopensamiento
o2)nospuedeindicarqueladecisinfueequivocada,para
lo cual debemos volver al principio del proceso
(re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendramos ms informacin y probablemente sugerencias
que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el
primerintento.

37.5. BARRERASPARALATOMADEDECISIONESEFECTIVAS
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de
decisionesdeseisetapasconstituyenlaexcepcinynolareglaenla
toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos

143

ContabilidadGerencial|FIIS

racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se


asegurandeparticiparenesosprocesossonmsefectivos.

Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos


racionales?Resultamssencillodescuidarlosoejecutarlosenforma
inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las
metasnosehayanidentificadoconprecisin.Quizsnosegeneren
suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta.
Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o
quizs,elmonitoreofueinadecuadooinexistente.Ademsdeque
lasdecisionessoninfluidasporprejuiciospsicolgicos,presionesde
tiempoyrealidadessociales.

Prejuiciospsicolgicos:
Aveceslosencargadosdetomardecisionesestnmuylejosdeser
objetivosenlaformaquerecopilan,evalanyaplicanlainformacin
para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una
racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan
solamenteunoscuantosdelosmuchosprejuiciossubjetivosquese
handocumentado.

Ilusindecontrol:escreerqueunopuedeinfluirenlassituaciones
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas
personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para
vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede
resultarenunfracasoparalaorganizacin,yaquequienestomanlas
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluacinobjetivadelasprobabilidadesdexito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se


formulanopercibenlosproblemasolasalternativasdedecisinya
la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
sobrehechosobjetivos.

Enlatomadedecisinnosedebedesestimarelfuturo.

Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin


relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las
alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y
144

FIIS|ContabilidadGerencial

beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el


considerarnicamentelosdecortoplazopodrainfluirparadejarde
ladoaquellasvariablesdelargoplazo,loquetambinpodraresultar
en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la
desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits
presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la
infraestructuraurbanadecadente.

Muyporelcontrario,delasorganizacionesquedangranvaloralas
consideracionesdelargoplazoparalatomadedecisiones,podemos
citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la


actualidad,elpremioesparalaaccinrpidayelmantenimientodel
paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
concienciapuedenvolverseirrelevantese inclusodesastrosassilos
gerentessetomandemasiadotiempoenhacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del


ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis
exigente(noser demasiado vigilante),suprimirelconflictoy tomar
decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta
formapuedeacelerarlatomadedecisinperoreducelacalidadde
sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de


calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el
ejemplodelascompaasdemicrocomputadoras(unacompaade
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas
diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y
lenta.Lasprimerastuvieronventajascompetitivasimportantes,sin
sacrificarlacalidaddesusdecisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de


microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista,
trabajan con informacin actual o lo que tambin es
denominado informacin de tiempo real, lo que no genera
retrasos.

145

ContabilidadGerencial|FIIS

Soninvolucradaslaspersonasmseficacesyeficientesparala
toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en
personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que
lespermiteactuarconseguridadyrapidez.Valoranlasdistintas
opiniones,estandoconcientesdequecuandolasdiferenciasno
seresuelven,debenoptarporladecisinfinaldeljefe.

38. CUALIDADESPERSONALESPARALATOMADEDECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores
dedecisinseanbuenosomalos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de


analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero
estascuatroconformanlosrequisitosfundamentales.

38.1. EXPERIENCIA:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisionescrececonlaexperiencia.Elconceptodeveteranaenuna
organizacinconaquellosindividuosquetienenelmayortiempode
servicio,sefundaenelvalordelaexperienciayporlotantoreciben
un mayorsalario. Cuandoseseleccionaa uncandidatopara algn
puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conformanlabaseparalaaccinfutura,sesuponequeloserrores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logradosenpocasanterioressernrepetidos.Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de


respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5
aos.Perocuidadoquelaexperienciade10aosnosealadeuno,
repetidadiezveces.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de


decisiones.Cuandounmandoseenfrentaaunproblema,recurrea
su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionconanterioridad.

Parasituaciones malestructuradaso nuevas,laexperiencia puede


acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las
lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo
146

FIIS|ContabilidadGerencial

para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero


tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciarentresituacionesbienomalestructuradas.

38.2.

BUENJUICIO:
Seutilizaeltrminojuicioparareferirnosalahabilidaddeevaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido
comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia
del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejoraconlaedadylaexperiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para


percibir informacin importante, sopesar su importancia y
evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios
paraentenderelproblemaysimplificarlo,sindistorsionarloconla
realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la


informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomadordedecisionesestableceparmetrosconformadospor:los
hechos,lasopinionesyelconocimientoengeneral.

38.3.

CREATIVIDAD:
Lacreatividaddesignalahabilidaddeltomadordedecisionespara
combinaroasociarideasdemaneranica,paralograrunresultado
nuevoytil.

Eltomadordedecisionescreativoescapazdecaptaryentenderel
problema de manera ms amplia, an de ver la consecuencia que
otrospasanporalto.Sinembargoelmayorvalordelacreatividad
est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivoalproblema.

38.4.

HABILIDADESCUANTITATIVAS:
Estaeslahabilidaddeempleartcnicaspresentadascomomtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
147

ContabilidadGerencial|FIIS

decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las


habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicioenelprocesodetomadedecisiones.

39. LIMITANTESPARAQUIENESTOMANDECISIONES
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones,queinhibenalgunasacciones.Losmercadosdecapitalode
productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva
cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios internacionales en las que puede participar una
empresa. Lossindicatospueden derrotarcon xito uncontrato que haya
propuestoladireccin,loscontratospuedenevitardeterminadasacciones
gerencialesylosgerentesylosinversionistaspuedenbloquearunintento
deposesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionarioparalosclientesdeunbanco.Nopodrponerlaenprctica
de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el
visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto.
Puedecomenzarporconvencerasujefe.Luegosujefeyustedtendrnque
enfrentaraunvicepresidenteyprobablementetenganqueposteriormente
venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las
opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar
incluirlasalconceptodesuideaoriginal.Alfinyalcabo,supropuestadebe
seraceptadaysatisfaceratodos.

39.1. Ladohumanodelprocesodediseodelmodelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida
que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems
decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o
menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor
puederepresentarelxitoolaruina,opuederesultarmuydifcilde
reemplazar.Acontinuacin,seincluyenalgunosaforismosprcticosy
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la
administracinaplicada.

148

FIIS|ContabilidadGerencial

1. Triunfarnoessuficiente.Otrostambindebenfracasar.
2. Noesnecesarioapagarlaluzdelotroparaquelapropiabrille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,
TcticasyAlcance.
4. Elproductodeunjugadoresuncomplementodelnuestrosilos
clientesvaloranmsnuestroproductocuandotienenelproducto
delotrojugadorquecuandotienenslonuestroproducto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos
nuestroproductocuandotienenelproductodelotrojugadorque
cuandotienenslonuestroproducto.
6. Elproductodeunjugadoresuncomplementodelnuestrosipara
un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando
tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo
nuestroproveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos


atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del
otro.

39.2. IngredientesDeLaDecisin
Elartedetomardecisionesestbasadoencincoingredientesbsicos:

a) Informacin:Estasserecogentantoparalosaspectosqueestna
favor como en contra del problema, con el fin de definir sus
limitaciones.Sinembargosilainformacinnopuedeobtenerse,
la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cualescaenenlacategoradeinformacingeneral.
b) Conocimientos:Siquientomaladecisintieneconocimientos,ya
sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionaruncursodeaccinfavorable.Encasodecarecerde
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn
informados.
c) Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en
forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las
consecuencias de un malexperimentonosean desastrosas. Por
149

ContabilidadGerencial|FIIS

lotanto,losproblemasmsimportantesnopuedensolucionarse
conexperimentos.
d) Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para
analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazodelosotrosingredientes.Enausenciadeunmtodo
para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos
tambinfallan,entoncesdebeconfiarseenlaintuicin.Algunas
personasserendelaintuicin,perosilosotrosingredientesde
latomadedecisionesnosealanuncaminoquetomar,entonces
staeslanicaopcindisponible.
e) Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de
seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos
paraelbuenjuicio

40. IMPORTANCIADELATOMADEDECISIONES
Esimportanteporquemedianteelempleodeunbuenjuicio,laTomade
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y
consideradoprofundamenteparaelegirelmejorcaminoaseguirsegnlas
diferentesalternativasyoperaciones.

Tambinesdevitalimportanciaparalaadministracinyaquecontribuyea
mantenerlaarmonaycoherenciadelgrupo,yporendesueficiencia.

EnlaTomadeDecisiones,considerarunproblemayllegaraunaconclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
eleccinhasidocorrecta.Dichopensamientolgicoaumentarlaconfianza
enlacapacidadparajuzgarycontrolarsituaciones.

Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la


tomadelasdecisioneseslainvestigacindeoperaciones.Puestoqueesta
esunaherramientaimportanteparalaadministracindelaproduccinylas
operaciones.

Latomadedecisiones,seconsideracomoparteimportantedelprocesode
planeacincuandoyaseconoceunaoportunidadyunameta,elncleode
la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de
este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra
visualizardelasiguientemanera:

150

a)
b)
c)
d)

FIIS|ContabilidadGerencial

Elaboracindepremisas.
Identificacindealternativas.
Evaluacinalternativasentrminosdelametadeseada.
Eleccindeunaalternativa,esdecir,tomarunadecisin.

41. LATOMADEDECISINYSUPUESTAENPRCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente
puedellegaraalcanzarobjetivos,polticasyestrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas


funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones,
porlocualesposibleelaborarunalistadepasosqueseaplicanatodaslas
circunstanciasenlasquesetomandecisiones.

Podemoshablarentoncesdeunprocesobsicoconocidocomoelcircuitoo
pasosdelatomadedecisiones:

41.1. CaractersticaDeLaDecisin
Existencincocaractersticasdelasdecisiones:

1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los


compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro.
Una decisinque tieneunainfluenciaalargo plazo,puedeser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisinconefectosacortoplazopuedesertomadaaunnivel
muyinferior.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin
puederevertirseyladificultadqueimplicahacerestecambio.Si
revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel
alto;perosirevertiresfcil,serequieretomarladecisinaun
nivelbajo.
3. Impacto:Estacaractersticaserefierealamedidaenqueotras
reasoactividadessevenafectadas.Sielimpactoesextensivo,
esindicadotomarladecisinaunnivelalto;unimpactonico
seasociaconunadecisintomadaaunnivelbajo.
4. Calidad:Estefactorserefierealasrelacioneslaborales,valores
ticos,consideracioneslegales, principios bsicosdeconducta,
imagendelacompaa,etc.Simuchosdeestosfactoresestn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si
151

ContabilidadGerencial|FIIS

5.

solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la


decisinaunnivelbajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una
decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin
excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una
decisinquesetomafrecuentementeesunadecisindenivel
bajo.

41.2. Pasosenelprocesodelatomadedecisiones
a) Determinarlanecesidaddeunadecisin:Elprocesodetomade
decisionescomienzaconelreconocimientodelanecesidadde
tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
b) Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la
necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerarunejemplo.

Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de


decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o
ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional,
color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa
que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante
que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciandoeltamao,marca,prestigio,etc
c) Asignarpesoaloscriterios:Loscriteriosenumeradosenelpaso
previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar
cadaunodeellosypriorizarsuimportanciaenladecisin.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los


criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona
completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo
elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo
opcional,etc.),perorebasaelimportedeloquedisponeparasu
adquisicinoesdemenortamaoalqueseprecisaporeluso
que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son relevantes en base a otros de importancia
trascendental.

152

FIIS|ContabilidadGerencial

d) Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de


decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El
tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para
resolverelproblema.
e) Evaluarlasalternativas:Unavezidentificadaslasalternativas,el
tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica
cadaunadeellas.Lasventajasydesventajasdecadaalternativa
resultanevidentescuandosoncomparadas.

La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con


respectoalcriterioponderado.
f) Seleccionarlamejoralternativa(Tomadedecisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del


proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo
tienequeescogerlaalternativaquetuvolacalificacinmsalta
enelpasonmerocinco.Elejemplonosdaracomoresultadola
compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras
marcas.

Eltomadordedecisionesdebesertotalmenteobjetivoylgico
alahoradetomarlas,tienequetenerunametaclaraytodaslas
accionesenelprocesodetomadedecisionesllevandemanera
consistente a la seleccin de aquellas alternativas que
maximizarnlameta.

41.3. TiposDeDecisiones
Lasdecisiones,puedenestardivididasendoscategoras.
a) Decisin Programada: Son programadas en la medida que son
repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha
desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidaddepasarporeltrabajoygastoderealizarunproceso
completodedecisin.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o


procedimientos(pasossecuencialespararesolverunproblema),
unasreglasquegaranticenconsistenciasenlasdisciplinasycon
un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
direccinconcreta.

153

ContabilidadGerencial|FIIS

b) Decisin no Programada: La reestructuracin de una


organizacinocerrarunadivisinnorentable,sonejemplos
de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una
estrategiademercadoparaunnuevoproducto.

42. TOMA DE DECISIONES ENCONDICIONES DE CERTEZA,INCERTIDUMBRE Y


RIESGO
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una
gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implcitos.

Enunasituacindondeexistecerteza,laspersonasestnrazonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacinqueseconsideraconfiableyseconocenlasrelacionesdecausa
yefecto.

Porotraparteenunasituacindeincertidumbre,laspersonasslotienen
unabasededatosmuydeficiente.Nosabensiestossononoconfiablesy
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situacin.Msan,nopuedenevaluarlasinteraccionesdelasdiferentes
variables,porejemplounaempresaquedecideampliarsusoperacionesa
otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
econmico ylas polticasdeesa nacin. Lasituacin polticasuelesertan
voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en
lasmismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en


hechos,perolamismapuederesultarincompleta.Paramejorarlatomade
decisionessepuedeestimarlasprobabilidadesobjetivasdeunresultado,
alutilizar,porejemplomodelosmatemticos.Porotrapartesepuedeusar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradoresatomardecisionesmseficaces.

Distinguirlasbasescuantitativasycualitativasparalatomadedecisiones
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo
hastalosanlisismatemticoscomplejosenelextremoopuesto.

154

FIIS|ContabilidadGerencial

Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una


combinacinquedebautilizarseentodaslascircunstancia.Laseleccines
individual y por lo general est dictada por los antecedentes y
conocimientosdelgerenteyporlosrecursosdisponibles.

1. Basesnocuantitativas:Losmediosnocuantitativossontiles,nosolo
paralosproblemasqueserefierenalosobjetivos,sinotambinpara
losproblemasquetratanconlosmediosdealcanzarlosobjetivos.

En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,


ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la
maneranaturaldetomarunadecisin;existencuatrobases:intuicin,
hechos,experienciasyopinionesconsideradas

2. Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas


presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de
operaciones,comopuedenserlaprogramacinlineal,teoradelneas
de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los
mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazaralbuenjuicio,enelprocesodelatomadedecisiones.

Disponendenumerososmediosdiferentesqueimplicanmediciones.El
desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a
mediadosdeladcadade1940.Esteimpulsosedebiprincipalmente
al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las
computadoras,alintersincrementadoenlasmatemticasaplicadasy
al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos
corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la


tomadedecisiones,elnfasisestenlosmedios,oenlamejormanera
dealcanzarelobjetivoestipulado.

Elresultadofinalometaporlogeneralesdado,porejemplocomo:
Minimizarelcostoparalasactividades.
Maximizarelrendimientototalparalacompaa.

155

ContabilidadGerencial|FIIS

2.1. Opiniones consideradas: Esta base particular se distingue por el


uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y
que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems
existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se
renenestadsticasyserelacionanlasdecisiones.

En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas


queacontinuacinnombraremos:

2.2. Programacin Lineal: Es una tcnica de decisin que ayuda a


determinar la combinacin ptima de recursos limitados para
resolverproblemasyalcanzarlosobjetivosorganizacionales.

Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los


siguientesrequisitos:
a) Tienequeoptimizarseunobjetivo.
b) Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen
relacionesdirectasoenlnearecta.
c) Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las
variables.

Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la


maximizacin de la produccin, minimizar los costos de
distribucinydeterminarlosnivelesptimosdelinventario.

2.3. TeoradeJuegos:Lateoradelosjuegosfuedesarrolladaporlos
cientficosNeumannyMorgenster.

Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se


determina el curso de accin que causar a la compaera A, el
mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus
competidoresejecutenlaaccinmasastutaposibleparaello.En
esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms
beneficiosaparalacompaeraA.Puedenseruntantolimitadoy
enconsecuencialadecisinsebasarenantecedentesdemasiado
estrechos,tambinesposibleexagerarlatradicionalymantener
unestatusqueseademasiadorgido.

Aunqueporlogeneralselesconsideraamaneradeauxiliarenel
entrenamientoadministrativo,losjuegosdelosnegociospueden

156

FIIS|ContabilidadGerencial

considerarsecomountipodetcnicacuantitativaparalatomade
decisiones.

Lasdecisionesseexpresanentrminoscuantitativos,talescomo
un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades
compradas,etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la
oportunidaddemejorarlasaccionesadministrativas.

2.4. LaTcnicaMontecarlo:Esunmtodosimplificadodesimulacin,
pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es
guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la
probabilidaddequeeleventosuceda.

El muestreo al azarseusa parasimularsucesos naturales conel


findedeterminarlaprobabilidaddeloseventosbajoestudio.

Seempleaunatabladenmerosalazarparaobtenerlamuestra
al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que
sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten.

Esteenfoqueesproductivoydiceloqueprobablementesuceder
en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables
existentes.Lasaplicacionesposiblessonmuynumerosas.

Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas


tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de
eventos,queocurranenunprocesodado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas
posibles?

2.5. Lneasdeespera(Filas):Sepresentanproblemasadministrativos
debidoa:
a) Sehaceesperaraempleados,mquinasomaterialesdebidoa
instalacionesinsuficientesparamanejarlosdeinmediato.
b) Ocurrelautilizacindelasinstalacionesamenosdelmximo
acausadelasecuenciadelallegadaderecursosqueemplean
lasinstalaciones.
157

ContabilidadGerencial|FIIS

Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos


excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar
estasprdidaseselobjetivodeestatcnica.
Lasfilasestnrelacionadasconelflujo;Ejemplo:elmaterialque
espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan
crculossobreunaeropuertoenesperadeinstrucciones,incluyen
elflujodelacombinacinydelosmateriales.

3. Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que


hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las
cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomadordelasdecisionesson:

3.1. Experiencia:Eslgicosuponerquelahabilidaddeunmandopara
tomardecisionescrececonlaexperiencia.Elconceptoveterana
enunaorganizacinconaquellosindividuosquetienenelmayor
tiempodeservicio,sefundaenelvalordelaexperienciayporlo
tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidatoparaalgnpuestodelaorganizacin,laexperienciaes
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los
xitosoerrorespasadosconformanlabaseparalaaccinfutura;
se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados
enpocasanterioressernrepetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de


decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o
nuevas.

3.2. Buen juicio y la intuicin: Se utiliza el trmino juicio para


referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente.Estconstituidoporelsentidocomn,lamadurez,la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la
experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se
caracterizaporelusodecorazonadasinternas,alasagallasde
lapersonaquellegaaunadecisin.Lassugerencias,influencias,
preferencias y formato psicolgico del individuo que decide
desempea una parte de mucha importancia; el elemento
subjetivoesvital.
158

FIIS|ContabilidadGerencial

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para


percibir informacin importante, sopesar su importancia y
evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est
influidoinconscientementeporlosconocimientos,entrenamiento
yantecedentespasados.

Porlogeneraleltomadordedecisionesporintuicinobuenjuicio
es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se
mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y
encuentrasolucionesnicasaproblemasdifciles.

3.3. Hechos:Unadecisindebeestarbasadaenhechosadecuados,se
halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin
tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica
que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son
slidaseintensamenteaplicablesalasituacinenparticular.

La informacin como herramienta de la administracin ha


adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea
estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en
granmanera.

La informacin completa y objetiva es un ideal que debe


buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un
gerentesevobligadoatomarunadecisinsintodosloshechos
quepodraconsideraradecuados.

Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva


correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la
informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de
decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza,
totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos
disponibles,porlogeneralserequiereimaginacin,experienciay
conviccionesparainterpretarloshechosensupropiaperspectiva
yusarlosconventajas.

3.4. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de


decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para
lograrunresultadonuevoytil.Eltomadordedecisionescreativo
es capaz de captar y entender el problema de manera ms
amplia,andeverlasconsecuenciasqueotrospasanporalto,sin
159

ContabilidadGerencial|FIIS

embargoelmayorvalordelacreatividadesteneldesarrollode
alternativas.

3.5. Otras Consideraciones Cualitativas: El cientfico de


administracinnoeseldecisor.
El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de
administracinotrasperspectivasnecesariastalescomoaspectos
organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos
y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar
cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas
Chinas")entrelosdistintosdepartamentosdeunaorganizacin.

Al describirlarealidad, debetenercuidadode nointercalar sus


propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si
tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos
denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que
nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a
nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras
nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un
objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho
objetivotengaalgunasimilitudconlosnuestros.

Establecerrelacionesentrelatomadedecisionesyelroldelagerencia
CategorasDePersonasQueTomanDecisiones

SegnEdwardSpangeryMaxNiemeyer,ensupublicacinTypesofMen
(TiposdeHombres),sostienenquealgunaspersonasquetomandecisiones
sontanpredeciblesensuformadesolucionarunproblemaquesepueden
categorizardelasiguientemanera:

LaEconomista,quesloestinteresadaenloqueestilyprctico.
LaEsttica,cuyosmsimportantesvaloresseencuentraenlaarmona
ylaindividualidad,lapompayelpoder.
LaTerica,interesadaeneldescubrimientodelaverdadporsmisma;
enladiversidadylaracionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es
amable,simpticaypocoegosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el
renombre.

160

FIIS|ContabilidadGerencial

La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia


espiritual,lacualesabsolutamentesatisfactoriaparaella;esunaasceta
quebuscalaexperienciaatravsdelapropianegacinydedicacin.

43. IMPORTANCIADELATOMADEDECISIONESENGRUPO
Sibienelsupervisorcasisiempretomalasdecisionessolo,hayocasiones
enquedebeaprovecharlaventajadecontarconsugrupodesubordinados
paratomarciertasdecisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en


grupoocomitsdetrabajo,quedanindividualizadasenelmomentoenque
lasmismaspasanaformarpartedelasbienestructuradasoestndar.

Estadecisionesindividualesogrupalestienencadaunadeellassusventajas
ydesventajas,queinfluyendemaneradeterminanteenelroldelagerencia
denuestrasorganizaciones.

Vamosanalizarlasventajasydesventajasdeltrabajoengrupoocomits:

Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo
logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes
informativasqueunsoloindividuo,independientedelaeducacinyde
laexperienciadeeste.Porlotantolosgrupospuedenofrecermayores
aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
Incrementarlaaceptacindeunasolucinobienlavariedaddepuntos
devista:Muchasdecisionesfracasandespusdeelegidaunaopinin,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin
posible,cadaunodesusintegrantestieneunpuntodevistapropioque
difiere,enciertamedida,deldelosdems,comoresultado,lacantidad
ytiposdeopcionessonmayoresquelosdelindividuoquetrabajasolo.
Laparticipacinengrupofacilitaunaampliadiscusinyunaaceptacin
ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos,
pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada,
seauncompromisodetodounconjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten
una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales
incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su
instrumentacin.

161

ContabilidadGerencial|FIIS

IncrementanlaLegitimidad:Losmtodosdemocrticossonaceptados
por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es
grupal,intervienentodoslosaditamentosdelosidealesdemocrticos.
Sieltomadordedecisionesnoconsultaaotrosantesdetomarunade
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
personaautoritariayarbitraria.
Lasdecisionesgrupalesnotienenlavaritamgicadelaperfeccin,pero
sinlugaradudassonlasmenospeligrosasyporlotantolasquetienen
unmenorniveldeerror.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn
conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la
solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstculosalosquenormalmenteseenfrentalaimplantacindeuna
decisin,confrecuenciadesaparecen,cuandoestaltimaesresultado
delaparticipacindelgrupo.

Desventajas:
Requierenmuchotiempo:Elreuniralgrupotomasutiempo,perocon
una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de
antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la
organizacinynodebesermenordedossemanas).Elresultadoesque
losgruposconsumenmstiempoenalcanzarunadecisinadiferencia
deunsoloindividuo.
Presionesdeaceptacin:Sibiensesuponequetodoslosmiembrosdel
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta
presinparaquetodoelmundoserenayacateelconsensogeneral,
llamado con frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede
provocarqueelgrupopaseporaltounconsejoosugerenciapositivade
algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se
ajustenyadhieranalaopinindelamayora.
Enlosgruposexistenpresionessociales.Eldeseodelosmiembrosdel
grupodeseraceptadosyporlotantoserprotagonistas,puederesultar
en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una
demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo
resultadoquenecesariamentedebeseraceptadoportodosparatener
validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que
compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye,
dndoleungranvaloralosresultados.
162

FIIS|ContabilidadGerencial

ElCompromiso:Enciertasocasioneselgruposeestancaysemuestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
Obligadosatomarunadecisin,sealientaalosmiembrosallegaraun
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente
de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se
subdivideengruposmspequeos,cadaunodeloscualesapoyauna
solucindiferente.

Comolograrquefuncionelatomadedecisionesengrupo
Latomadedecisionesengrupopuedeutilizarseconmuchaeficienciasiel
supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un
segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo
elementosespecficosenquepensarytrabajar,paraquepuedareconocer
sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan
expresarseabiertayfrancamenteyqueestimuletantolosaportescreativos
comolasdiscusionessobrelasfallasoloserroresenquepodraincurrirse.
Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del
PensamientoGrupal.

La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer


felices a todos. Momentos como ste agregan nuevas tensiones y
demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones
difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable.
Adems,esonodemuestraquelagerenciaseavileinsensible.

Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es
como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan,
algunospierdenyotrosempatan.Comoelrepartidordecartas,lagerencia
debe trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el
proceso,algunaspersonassernmsgolpeadasqueotras.

Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil


sentarseacriticarlamaneraenquelaaltagerenciahacelascosas.Tambin
esfcilacusaralagerenciadenopreocuparseporlagente.Cuandoauno
nolegustaloqueestsucediendo,latendencianaturalesbuscaraalguien
aquienculpar.

Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que


ellossloestnhaciendoloquedebenhacer.Esmuycomnpreocuparse
163

ContabilidadGerencial|FIIS

profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que


quieren.

Manejarunacompaa esfcilcuandonosesabecmo, pero muy difcil


cuandosesabe.PricePritchett

44. CONCLUSIN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en
diagramadeunproblemadadopuedetomardiferentesformasypuedeser
unaayudainvaluableparareunirymostrarelproblemaenparticularolos
parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las
probabilidadesydelaestadsticaayudarenlapresentacingrficadeesta
informacin.

Sinembargo,unavezquesehayaprocesadotodalainformacinyalmismo
tiempocomprendidoculessonlosladrillosbsicosparalaconstruccinde
la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un
Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgosnuncatendrxitocomoGerente.UnGerentedebetenerelbuen
juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para
dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la
decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad
personaldelvalorparaaceptarlaresponsabilidaddeunadecisin(seasta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisionesexcelentes.

***

164

FIIS|ContabilidadGerencial

Bibliografa

ROBERTN.ANTHONY:ContabilidadGerencial.NovenaEdicin(1976)

MEIGSR.:ContabilidadlaBasedeDecisionesGerenciales.McGrawHill,
(2000)

EDITORIALJ.C.M.:

C.P.C.JOSCALDERN: ContabilidaddeCostosITeorayPrctica.Lima,

ContabilidadGeneralBsicaEditoresLima,(1997)

(1998)

ROBERTN.ANTHONY:PlanContableGeneralRevisado.Continental
editorial.Espaa.(1996)

165