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INCENTIVOS SALARIALES

SISTEMAS DE PAGO POR PIEZA (DESTAJO)


Consiste en asignar una tarifa a cada unidad de produccin.
Salario = Np x t

En este tipo de remuneracin el beneficio directo del incremento de la productividad, o el


perjuicio y disminucin son asumidos ntegramente por el trabajador
Dentro de sus caractersticas principales tenemos a:
Fcil de entender y calcular
El trabajador recibe todo el incremento directo de la productividad
Estimula al trabajador a producir ms
Hace al trabajador dueo del puesto , por lo que se opone a cambios en los sistemas
Puede ocasionar bajas en la calidad
250

% SALARIO

200
150
100
50
0
0

50

100

150

200

250

% PRODUCCION

Ventajas

Sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.

Son equitativos

Las recompensas estn vinculadas con el desempeo.


Desventajas
Se pueden obtener salarios excesivos y cambiar los criterios de produccin.
Se dedican a producir (cantidad) sin importarles cumplir con las normas de calidad.
No se da buen mantenimiento a los equipos
Se limitan a realizar solamente su tarea.

CRITERIO GRUPAL.Este criterio lo tomamos en cuenta como principal porque lo importante es la produccin,
mientras ms se produce tenemos mayor incentivo salarial y los beneficiados serian tanto la
empresa como el empleado. Ya que a mayor produccin, mayor sern las ventas y por lo tanto
mayores ingresos, que esto a su vez beneficiara ms al empleado dndole mayor incentivo por
su produccin. Pero siempre tenemos que tener en cuenta las ventajas desventajas de este
mtodo.
SISTEMA DE GANTT POR TAREAS.
En este sistema se garantiza tambin al trabajador un salario base por rendimientos inferiores
a la norma establecida, la cual se fija un poco alta. Cuando el trabajador alcanza esta norma,
automticamente recibe una prima que suele ser del 20% al 30% de su salario base.
Sal. = 1.3Sb + 1.33(He Hr)Sbh
CRITERIO GRUPAL.Ya que en este mtodo no nos regimos por la produccin sino por varios aspectos referidos a
la norma y estndares de calidad. En ese caso se le pagara un sueldo fijo al trabajador y al
momento de alcanzar las normas y estndares de calidad recibir un incentivo del 20 al 30 %.
Metodologa de un sistema de compensacin salarial bajo la gestin del talento
humano.Cmo determinar cunto pagar al personal. En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos
para determinar cunto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la
persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de
produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto
se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la
organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el
puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las
caractersticas o perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto
y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto.
Normalmente, esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin
del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin
puede variar, segn la empresa.
El enfoque de pago por valor de mercado:
Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto
pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo,
si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una pequea empresa,
bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamao
similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen las encuestas de
compensacin. Es muy importante sealar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta
alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendra que ser de empresas de
tamao similar, del mismo giro econmico, de la misma regin geogrfica y los puestos de
contador deberan tener similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los
recursos que administran. Slo de esta manera se tendra certidumbre de que la informacin
que utilicemos estar comparando paquetes de compensacin de puestos de contador
equiparables, es decir, comparables o equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones que
hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el usuario de su informacin,
en caso de que existieran, por ejemplo en este caso, estadsticas de varios puestos de
contador, pueda identificar cul de ellos es el ms similar al suyo y para el cual est tratando
de saber cunto pagar.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar.
Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el
ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qu
calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de contador y, en la
medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin, experiencia y capacidades,

ms competitivo deber ser el nivel(paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante


del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la
compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia.
La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado, tcnicamente conocida como la
mediana (Md); la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la
parte alta del mercado, o tercer cuartl (Q3). Un aspecto tambin muy importante, es identificar
la manera cmo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensacin
que utiliza, es decir, cmo calcula, en su caso, la compensacin base, la compensacin
garantizada en efectivo, la compensacin total, o cualquiera otra estructura de compensacin
que utilice.
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su
nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de
cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a
menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se
quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un
mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este
motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se
requiere, se puede y se quiere pagar (poltica de compensacin de la empresa), se necesita
construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese
rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes
niveles de desempeo del ocupante del puesto. Por ejemplo, vase el rango siguiente:

Puesto
Contador

Poltica de pago
Mnimo
Medio
Mximo
80 %
100 %
120 %

Este rango, cuya amplitud por cierto es la ms comn en nuestro medio, se construye
colocando el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y calculando,
el mnimo al 80 % y el mximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se utilizan
para administrar los sueldos de una organizacin, se le conoce como el tabulador de sueldos.
De esta forma, ahora s se pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del
desempeo de los ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensacin
del personal, como se explica ms adelante.
Es posible que el lector habr observado que este enfoque de paga por valor del mercado hace
mayor nfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y, supone
que el mercado ya refleja aspectos que determinaran, en mayor o menor medida, la equidad
interna de las compensaciones dentro de la organizacin. Sin embargo, cuando los mercados
laborales muestran algunas distorsiones, como es en nuestro medio, este supuesto no siempre
se cumple y el empresario deber revisar hasta dnde las estructuras de compensacin que
surgen de un enfoque del valor del mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable
de equidad interna. Este punto se desarrolla con mayor detalle en el prrafo siguiente.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto:
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Al igual que en el caso
anterior, se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera
identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las
cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades
principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del
puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa
cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los
puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se
tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de
la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas de
compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir sus rangos de
sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para administrar los sueldos del
personal, en funcin del desempeo.

En nuestra experiencia, hemos encontrado que est enfoque, si bien requiere ms tiempo y
esfuerzo para su instrumentacin dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados resultan
de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administracin de la
compensacin, y que se presentaron con anterioridad.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios mtodos. El
fundamento general de estos mtodos radica en identificar "los factores compensables" que
contienen los puestos y estos factores varan segn el mtodo particular que se estudie. Sin
embargo, la mayora los identifican con la preparacin y experiencia laboral previa que exige el
desempeo del puesto; el esfuerzo mental que exige el puesto para enfrentar y solucionar las
situaciones que enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al
manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son operativos, es
decir de fbrica, con frecuencia tambin se incorporan como factor compensable las
condiciones de trabajo especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo fsico,
atmsferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, principalmente. Normalmente, los
mtodos tienen una definicin precisa del factor y una escala que permite apreciar los
diferentes grados del contenido del factor en los puestos y, como consecuencia de estas
apreciaciones, determinar el valor o valuacin total del contenido de responsabilidad de los
puestos. Las principales clases de mtodos de valuacin de puestos, son las de jerarquizacin,
clasificacin, de puntos, factoriales e hbridos.