Comunicaciones y Rightsizing

Basf encontr el salvavidas en tiempos difciles

Luego de cuatro aos de prdidas, BASF Qumica Colombiana S.A. (*) logr que su recurso humano recuperara la
credibilidad en la estabilidad de la compaa al poner en marcha una estrategia de rightsizing basada en la comunicacin.
Gracias a ella en el rea de plsticos la productividad alcanz en 154%.

Por gestionhumana.com
16 de noviembre de 2000
Tiempo estimado de lectura: 6 minutos
"El cambio es nuestra constante fue la premisa sobre la que BASF Qumica
Colombiana S.A., a travs de un trabajo en equipo, construy una dinmica y
slida estrategia de comunicaciones que le permiti dejar atrs una poca de crisis
para darle paso a una etapa de reactivacin econmica. Contar con una fuerza de
trabajo entusiasta y comprometida se convirti en una pieza clave en este proceso.
Luego de que los indicadores de productividad de la empresa reflejaran cuatro
aos consecutivos de prdidas, el cierre de la planta principal, con sede en
Medelln, se hizo inminente. Aunque la reduccin de personal haba sido gradual,
al momento del cierre, 200 fue el nmero de empleados que se vio afectado por la
decisin, de los cuales el 10 por ciento fue trasladado a la planta de BASF en
Bogot. Esto signific para el recurso humano de la organizacin la prdida de su
segundo hogar, cuenta Mara Jos Jaramillo, quien sirvi por dos aos a esta
compaa como encargada del rea de Relaciones Pblicas.
Un cambio en las condiciones econmicas del negocio, resultado de la apertura,
gener que las multinacionales empezaran a crear unas mega plantas. BASF
Qumica Colombiana S.A. por no presentar unas necesidades tan grandes en esta
materia, al encontrarse en un pas no industrializado como lo es Colombia, no tuvo
otro remedio que tomar esta determinacin. Sin embargo, junto con ella se abord
el tema de la confianza, de manera que tanto los clientes internos como externos
se sintieran seguros y no se generara un ambiente de incertidumbre frente a la
permanencia de la empresa en el mercado.

Ficha tcnica

Comunicaciones
En este artculo encontrar:
- La estrategia utilizada por Basf
para superar una poca de crisis.
- Cmo las comunicaciones internas
juegan un papel fundamental en las
estrategias de crisis.
- Cmo Basf retom si ritmo orginal
y logr una reactivacin econmica.

En este tipo de situaciones lo que sucede es que los empleados pierden la confianza , se desmotivan y bajan la
productividad, entonces empiezan a buscar para dnde irse. Lo importante en estos casos es hacerlos parte del proceso,
involucrarlos en la problemtica de la empresa para que sientan que pueden participar en la bsqueda de soluciones,
cuenta Mara Jos.
Reglas claras, triunfo seguro
As, el primero de enero de este ao, con la llegada del nuevo director general, comenz el cambio. Al ocupar su cargo,
Claudio Eberling vio la urgencia de implantar una estrategia de rightsizing (1), por medio de la cual fuera posible aliviar el
mal ambiente que presentaba dentro del personal luego del cierre de la planta. Lo ms claro en todo este proceso es que
haba un rumbo marcado y con un solo destino: eliminar la incertidumbre y para hacerlo era necesario que la informacin
fluyera verticalmente de manera que no se diera paso a los rumores que tanto afectan a una organizacin en momentos de
crisis.
Un estrategia de rightsizing basada en la comunicacin fue la clave al momento de aliviar el impacto que haba
causado el cierre de la planta en los empleados.
Lo importante en BASF es que la comunicacin se trabaja con el director de la
compaa y est enmarcada dentro del grupo staff, por lo que la alta gerencia ejerce
una gran influencia en el manejo de la comunicacin interna. Esto se debe a que
desde arriba es ms fcil percibir todas las fallas que se presentan y es posible tener
una visin ms amplia de los problemas que surgen. Para BASF era importante
hacerle sentir al capital humano de la compaa que la decisin de la gerencia frente
a este proceso de cambio era real y comprometida, dice Mara Jos Jaramillo.
El primer paso para lograrlo consisti en inyectarle un aire renovador a las
instalaciones de la empresa, pues se concluy que su apariencia fsica estaba muy
olvidada. Aunque en esto se invirtiera poca plata y se tratara de detalles muy
pequeos, como crear una sala de descanso y colocar mquinas dispensadoras, esto
signific para los empleados una seal clarsima de que la organizacin estaba
cambiando y de que la alta gerencia se estaba preocupando por su bienestar, porque

se sintieran cmodos en su espacio de trabajo, explica Mara Jos.

El segundo paso fue convocar a una reunin con todos los empleados de la compaa, en la que el nuevo director, a travs
de un discurso claro y directo, plante abiertamente los cambios que se estaban realizando y lo que los empleados podan
esperar de dichos cambios, de forma que sus expectativas no chocaran con las de la compaa.
Para este propsito se cont con la participacin de seis equipos de servicio al cliente que, con el apoyo de algunos
consultores, trabajaron de manera interdisciplinaria en busca de crear sus propias comunicaciones, pero siempre
manteniendo una identidad y una relacin entre la informacin emitida y el fin ltimo de la organizacin.
Que la totalidad del personal conociera la gestin de cada una de las reas y no slo la suya propia fue uno de
los objetivos primordiales.

La misin que deban asumir estos equipos no era fcil. Durante los ltimos periodos, la evaluacin anual de desempeo no
arroj los resultados esperados. Todo apuntaba a unas deficiencias claras en la comunicacin interna de la organizacin.
Eran pocos los empleados que conocan realmente las funciones del total de las reas de la empresa y los frutos que
generaba cada una de ellas. Las deficiencias en el servicio, la ausencia de credibilidad frente el destino de la empresa por
parte del personal y la desconfianza frente al bienestar del cliente y al trabajo de reestructuracin eran palpables, por lo que
pronto se concluy que la falla no provena de otro lugar diferente al interior de la organizacin.
El trabajo en equipo de estos grupos estuvo enfocado a crear un modelo de comunicaciones que hiciera las veces de
sistema sanguneo que irrigara y oxigenara de informacin valiosa y con un ingrediente de motivacin a todas las reas de
la compaa. Buscar que las relaciones fueran ms horizontales y que se eliminara la estructura tradicional de pisos se
convirti en el lema de este cambio.
Cura para el corazn
A travs de una campaa de valores los equipos comprometidos rescataron el sentido de pertenencia de los empleados al
tocar su lado afectivo. Era importante hacer que las palabras pasaran a la accin, por lo que la visin, la misin y los
objetivos de la empresa empezaron a verse por todos lados. Ahora, los implementos de primera mano reglas, portalpices,
separadores de libros, descansapantallas, etc.- llevaban inscrita la razn de existir de BASF Qumica Colombiana S.A.
Difundir la visin, la misin y los objetivos de la organizacin de manera novedosa signific un factor de gran
motivacin para el recurso humano.
Esta estrategia cont con la colaboracin de todos los departamentos, inclusive el de
industria, el de crdito y cobranza y el de logstica; su nico fin era que los empleados
se sintieran motivados a cumplir esos tres principios de los que tanto se habla en las
organizaciones, pero que pocas veces se convierten en realidad, cuenta Mara Jos.
La estrategia tuvo tanto xito que pronto todos estos elementos pasaron a ser parte
de la identidad corporativa de la compaa, lo que en gran parte se debi, segn ella,
a que contar con la opinin de los empleados en los proyectos que se propone
implementar, a travs de una retroalimentacin, constituye un xito asegurado, pues
no se trata de un valor impuesto.
Lo mismo sucedi con los dems herramientas de informacin utilizadas para
soportar este modelo de comunicaciones. La Intranet y el correo electrnico interno
pasaron a ser los mejores aliados en este proceso. Mientras que antes tocaba
valerse de los memorandos y los boletines para estar informados, hoy se cuenta con
la posibilidad de enviar un correo con copia, lo que agiliza mucho ms el flujo de informacin, cuenta Mara Jos.
La Intranet para nosotros es el primer medio informativo dentro de la compaa, es como el libro gordo de Petete. Esta
herramienta le permite a los empleados tener acceso a toda la informacin que sobre la compaa necesita saber, dice
Paola Falla, encargada del montaje de la Intranet de BASF.
Hoy en da, segn los datos que maneja el rea de informtica, se calcula que la tercera parte de la compaa consulta
diariamente la Intranet, gracias a que el grupo de trabajo encargado de su montaje se ha concentrado en introducirle
fotografas y un diseo dinmico y agradable que hace que esta herramienta se parezca a una web externa y, por lo tanto,
que los empleados se sientan motivados a usarla.
Una imagen vale ms que mil palabras

Segn, ngela Ramrez, asistente de tecnologa, la Intranet ha sido un soporte

indispensable al momento de mejorar la calidad del servicio. Como todo el mundo
sabe, de contestar una llamada amablemente o despectivamente puede depender
que un cliente se lleve una buena o mala impresin de la empresa. Ahora, a travs de
la Intranet, aseguramos que esta imagen sea positiva, pues quienes atienden el
telfono tienen la posibilidad, a travs de esta red interna, de darle al cliente la
informacin que solicita en tan slo segundos. All se puede encontrar el nombre de
la persona que se busca, el rea en la que se desempea, el cargo que ocupa y su
extensin telefnica. As mismo, si una persona que llama est interesada en conocer
el nombre de algn producto, sus componentes y la funcin que tiene, la misma
recepcionista puede proporcionar esta informacin.
A estos dos medios se suma la presencia de Reporte BASF, un peridico de
distribucin electrnica con las ltimas noticias de inters a nivel interno, que se
actualiza semanalmente y que circula a travs de la Intranet; BASF informacin, que
contiene informacin traducida sobre la gestin y los logros de BASF en los 170 pases en los que tiene sedes, as como de
los 8.000 productos que maneja en el mundo; Flash informativo, que contiene el resumen de noticias y los flashes
informativos de ltimo momento, y, por ltimo, una revista trimestral que tiene una proyeccin ms hacia los clientes
externos y que contiene la ltima informacin sobre BASF aqu en Colombia.
Sin embargo, el uso de estos medios tecnolgicos no deja de intimidar a las personas. A veces, las barreras como la falta
de voluntad de los empleados por aprender las nuevas formas de comunicarse y el aferro a los valores y costumbres
tradicionales constituyen un obstculo en el xito de la gestin comunicacional, comenta Mara Jos.
Pero adems de ellos, BASF implement otra estrategia de gran utilidad a la hora de hacer sentir al capital humano de la
compaa parte importante de este proceso. Relaciones Pblicas consider indispensable poner en marcha un programa de
sugerencias y propuestas que le permitiera a los empleados dar voz y voto sobre las decisiones que influyeran en el destino
de la compaa. Por esto, el 15 por ciento del capital que la compaa ahorra es destinado a este programa.
La idea surgi luego de notar que BASF Alemania y Japn haban alcanzado resultados satisfactorios al invertir en su
recurso humano. Alemania, al emplear un milln de marcos (casi un billn de pesos) en premios para los empleados que
promovieran el trabajo en equipo y crearan nuevos productos. Japn, al recibir y acatar el 100 por ciento de las sugerencias
de sus empleados. BASF Colombia ha acogido el 85 por ciento de las sugerencias.
Despus de la tormenta viene la calma
Para comprobar los resultados alcanzados durante todo este proceso de cambio se realizaron unas encuestas a los clientes
internos y externos, que le dieron a la gestin de relaciones pblicas un puntaje entre 5 y 7 puntos sobre 10.
Era una realidad que an faltaba agilizar procesos relacionados con el alto endeudamiento al que se haba enfrentado la
compaa durante la poca de crisis y que ajustar el inventario era una tarea de constante dedicacin y cuyos resultados se
daran a largo plazo. No obstante, la estrategia de comunicacin ya poda considerarse un xito y esto lo corrobor el hecho
de que a los seis meses de implantada la productividad y la reactivacin de las ventas, as como el desarrollo de los
productos se dispararon en todas la reas, inclusive una de las cinco reas de produccin de BASF (plsticos) alcanz el
154 por ciento de productividad.
Con un 154 por ciento de productividad, el rea de plsticos demostr que la reactivacin y el desarrollo de los
productos se haba disparado y que la gestin de la oficina de comunicaciones haba sido un xito.

Los resultados empezaron a concretarse en cifras y en la actitud de los empleados. Segn cuenta Mara Jos Jaramillo,
luego del proceso la gente se senta ms comprometida, ms entusiasmada frente a su trabajo, senta las ganas de
participar y la necesidad de aportar a la compaa lo mejor de s mismos. Esto, enseguida se vio reflejado en la
productividad (rapidez en la entrega de productos) y en las ventas (satisfaccin de los clientes externos gracias a la
optimizacin del servicio).
Luego de luchar contra viento y marea por su recurso humano, BASF fue premiada con la mejor recompensa: una
tripulacin firme y dispuesta a enfrentar la ms fuerte tempestad en momentos en que la marea sube sin previo aviso y a
vigilar atentamente la proa de su barco de manera que no pierda el rumbo y llegue a su destino final.