UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

SALUD PBLICA

MONOGRAFIA
PLANIFICACION ESTRATEGICA

INTEGRANTES:

ANDRS GARCA RUIZ

MARA JOS QUIMBIULCO
EDISON LPEZ
RUTH GUACHO
KAREN RUSSO
CURSO: SEPTIMO CLINICO
FECHA: 28-11-2014

Quito-Ecuador

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 4
JUSTIFICACIN ......................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ................................................................................................................................. 6
Objetivo General: ...................................................................................................................... 6
Objetivos Especficos ................................................................................................................ 6
ANTECEDENTES:....................................................................................................................... 7
1. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 9
Plan........................................................................................................................................ 9
Estrategia ............................................................................................................................... 9
Elementos de estrategia ......................................................................................................... 9
Planificacin estratgica ...................................................................................................... 10
2. Marco terico .......................................................................................................................... 12
Por qu desarrollar un plan estratgico? ............................................................................... 12
La planeacin estratgica no es una herramienta de manejo de crisis: ................................... 13
Los momentos de la planificacin estratgica:........................................................................ 13
Como empezar la ejecucin de un plan ....................................................................................... 14
Etapas de la planificacin estratgica.......................................................................................... 15
Misin ..................................................................................................................................... 15
Visin ...................................................................................................................................... 17
Ejemplos Misin & Visin......................20
Fase analtica ............................................................................................................................... 19
Anlisis interno ....................................................................................................................... 21
Anlisis externo ....................................................................................................................... 22
Anlisis FODA ........................................................................................................................ 23
Formulacin ............................................................................................................................ 25
Implementacin de objetivos y metas ..................................................................................... 25
Implementacin de estrategias ................................................................................................ 25
QU ES LA IMPLEMENTACIN ESTRATGICA ............................................................... 28
Caractersticas ......................................................................................................................... 28
Necesidades ............................................................................................................................. 29
3

Aspectos administrativos......................................................................................................... 30
Naturaleza de la implementacin de estrategias...................................................................... 30
Formular estrategias implementar estrategias ......................................................................... 31
Actividades para la implementacin de estrategias................................................................. 31
PLAN DE ACCIN .................................................................................................................... 32
ELABORAR EL PLAN DE ACCIN ................................................................................... 32
EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO. .............................................................................. 34
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO .......................................................................................... 35
LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 35
CONCLUSIONES: ..................................................................................................................... 37
RECOMENDACIONES: ............................................................................................................ 38
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................... 40
NETGRAFIA: ............................................................................................................................. 40

INTRODUCCIN
La planificacin en salud
Detenernos un momento en las tareas asistenciales y pensar en la
planificacin y sus procesos, puede parecernos lejano de nuestra realidad
concreta, pero cada uno de nosotros de alguna manera planifica sus
acciones y la de otros, si tiene dudas piense cuantas veces fue influida la
historia de su vida, de su comunidad, de su jurisdiccin, de nuestro pas y
del mundo, por la instrumentacin de planes de distintos sectores sociales.
La situacin de salud de las comunidades, de las familias y de los
individuos, tambin es influida por estos vaivenes, los cuales, muchas
veces, los afectan positiva o negativamente sin que tengan la menor idea de
por qu, desde donde hasta cuando
Es por eso que le proponemos interiorizarse en estos temas, analizarlos con
sus compaeros y tutores para poder evaluar como ciudadano y como
agente de salud, el impacto que los cambios polticos y sociales tienen en
su labor cotidiana. Pero usted, tambin es un actor que puede planificar o
readecuar los planes y programas planeados por otros, a la realidad de su
comunidad. Por ejemplo la efectividad de la poltica de medicamentos,
programa Remediar, confidencialidad del test de VIH, programa de salud
sexual y procreacin responsable, etc.
Consideramos que desde el marco terico desde el cual hagamos el
diagnstico de salud, de la participacin que la comunidad tenga y de los
cursos de accin, posibles seleccionados depender, en gran parte, el
impacto que logremos en la solucin de los problemas detectados.

JUSTIFICACIN
La planificacin estratgica en la salud pblica, como uno de sus ejes
fundamentales/reguladores de la gestin hospitalaria del pas. Permitir
desarrollar en los lderes hospitalarios, destrezas y habilidades que le
permitan alcanzar las metas establecidas de servicio y acceso a la salud
pblica, que demanda la poltica pblica nacional en salud.
Parte fundamental de la planificacin estratgica en la salud pblica es el
codificar los fundamentos de la Planificacin Nacional del Desarrollo y su
vnculo a la Planificacin Estratgica en el Sector Salud, gestionar de
manera eficiente los recursos del Estado en el sector, disear e implementar
estrategias de manejo frente a los recursos pblicos y su optimizacin, y
desarrollar destrezas en la aplicacin de las herramientas de manejo de los
modelos de gestin en el Sector Salud.

OBJETIVOS
Objetivo General:
Conocer la Metodologa de la planificacin estratgica mediante revisiones
bibliogrficas para comprender como se desarrolla una estratgica
organizacional para garantizar el xito en el Sistema de salud.

Objetivos Especficos
Profundizar en el anlisis y discusin de temas de planificacin y
programas de salud con especial nfasis en las mltiples
determinaciones que estos tienen en los sistemas y polticas de salud
pblica.
Promover la utilizacin de la planificacin estratgica en los equipos
de salud.
Conocer las caractersticas bsicas de la estrategia de municipios
saludables.

ANTECEDENTES:
"Enseadle a mi hijo historia, mucha historia, la historia ensea a pensar"
Napolen (1769-1821)
Seguramente encontrar en muchas bibliografas a su alcance y en
diferentes documentos nacionales o internacionales distintos calificativos
referidos a la planificacin.
En una apretada sntesis esperamos pueda reconocer como los conceptos
modificados en el tiempo y con el aporte de diferentes autores
latinoamericanos3 nos ayudan a comprender el porqu del desuso
progresivo de la planificacin normativa y el cambio hacia una
planificacin estratgica que tenga la dinmica social y poltica y la
planificacin participativa cuya importancia se relaciona con el tratamiento
de las comunidades, poblaciones y grupos como sujetos plenos de derechos
que deben ser escuchados y que deben participar de diferentes maneras
para hacer que las propuestas sean viables.
A partir del ao 1960, la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS)
inici el mtodo CENDES, que propulsaba una planificacin basada en un
planificador supuestamente externo es decir capaz de aplicar en forma
objetiva las tcnicas de la planificacin. Estaba basado prcticamente en
la idea de la eficiencia en la utilizacin de los recursos con la intencin de
analizar el costo beneficio para apoyar al proceso de definicin de las
prioridades y de eleccin de tcnicas programticas.

La caracterstica de este perodo fue la planificacin normativa que

apuntaba a lograr un cambio social poniendo nfasis en los fines
perseguidos y en los medios necesarios para obtenerlos. Analizaba lgica y
cuidadosamente un conjunto de problemas y propona objetivos a mediano
y largo plazo.

La planificacin normativa reconoce etapas interrelacionadas: diagnstico,

elaboracin del plan, ejecucin y evaluacin. Estas etapas representan
cortes definidos, lineales y rgidos.
Se basa en una concepcin verticalista, autoritaria, centralista, en manos de
los cuerpos tcnicos.
Se centra en reglas y normas relativamente inmutables y era orientadora de
la accin del Estado en el sector pblico. Pero su carcter centralista y el
escaso inters en la opinin de los encargados de ejecutarla y la escasa
consideracin de los factores mltiples y cambiantes en cada contexto
llevaron progresivamente a su deterioro.
Es en la dcada de los 70 cuando el concepto de la planificacin
evoluciona incorporando la coordinacin de los servicios de salud y la
ampliacin de la cobertura y como ejemplo surge el Plan Decenal de Salud
de las Amricas de 1972.
A su vez, en 1975 el Centro Panamericano de Planificacin de la Salud
(PPPS/OPS) publica un documento titulado "Formulacin de Polticas de
Salud" donde la planificacin se sale del mbito puramente econmico para
entrar en los procesos polticos y sociales esto signific un salto cualitativo
importante de la planificacin en salud en relacin a la propuesta del
mtodo CENDES.
Es en este perodo en el que se comienza a utilizar el enfoque estratgico en
salud.
Fue durante los aos 70 que varios pensadores introdujeron en Amrica
Latina, los conceptos y enfoques de la planificacin estratgica al campo de
la salud.
Movidos por el fracaso de los mtodos de la llamada planificacin
normativa, intentaron desarrollar un pensamiento y una metodologa de
planificacin acorde con las nuevas corrientes de pensamiento que
imperaban entonces, y que produjeron tambin una renovacin en el campo
de la administracin de empresas.
Uno de los aspectos que estaba prcticamente ausente en los modos de
hacer planificacin y gerencia entonces, era la variable poltica. Lo poltico
se consideraba separado de lo tcnico, constituyendo dos racionalidades
que difcilmente se encontraban. Los planes terminaban por ser ms un
8

documento acerca de lo que deba hacerse, que un instrumento til para

quienes deban gobernar el presente. A veces se deca que determinado
plan era bueno, pero que haba fracasado y no haba tenido el apoyo
suficiente de los polticos. El plan dejaba a un lado estas cuestiones de la
poltica
1. MARCO CONCEPTUAL
Plan
El plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar el
resto de niveles de la planificacin para el mismo. Determina prioridades y
criterios, cobertura de equipamientos y disposicin de recursos, su
previsin presupuestaria y horizonte temporal.
Sera el nivel estratgico, con unas metas genricas que dan sentido al resto
de los niveles, de forma que no se hagan actuaciones aisladas sino que
todas tengan una coherencia, una finalidad.
Los planes de proyectos, sin importar qu tan simple sean, son un
elemento clave para poderlos dirigir exitosamente. Son tiles porque
requieren que se piense en todo el proyecto y se pongan los detalles del
proyecto en papel. Cuando son estrictamente respetados y se adhiere a
ellos, los planes de proyecto pueden ayudar a estar ms organizado durante
el proceso de trabajo del proyecto escogido.
Estrategia
La estrategia es el proyecto o programa que se elabora sobre determinada
base, para alcanzar el objetivo propuesto. Una estrategia es, en pocas
palabras, un conjunto de acciones que son planificadas de manera tal que
contribuyan a lograr un fin u objetivo que nos hemos determinado
previamente. Las estrategias no slo son utilizadas en mbitos
empresariales o a nivel organizacional, nosotros todo el tiempo estamos
pensando estrategias para fines cotidianos, por ejemplo cuando utilizamos
tal mtodo de estudio cuando debemos afrontar un examen con apuntes de
muchas hojas.
Elementos de estrategia
Los objetivos deben ser medibles y alcanzables. El primero para saber en
todo momento donde me encuentro con relacin a mi propsito y el
segundo para evitar el derroche de los escasos recursos en algo que no se
lograr. Responde a la pregunta qu quiere la organizacin? o qu quiero
lograr? Para qu lo quiero?
9

Los planes de accin o las acciones se han de traducir en los pasos que se
debern de realizar a fin de cumplir nuestro cometido. Estas acciones
concretas son justamente los proyectos. Estos debern ser realizados con
total apego a los recursos disponibles en plazos claramente definidos y
comandados por un responsable de proyecto.
Ahora bien, la estrategia de una organizacin estar vinculada a la
ejecucin no de una, sino de numerosas acciones. El nmero de proyectos
en una empresa depender del tamao y de su vinculacin con los cambios
internos y externos. Para facilitar la gestin de todos estos proyectos,
muchas veces se desarrolla una gestin de portafolio de proyectos.
La direccin de la empresa dedica muchas horas y esfuerzo a establecer la
estrategia y definir las acciones que se deben realizar para alcanzar sus
objetivos, originndose as los proyectos. Sin embargo, lo ms importante
para la organizacin para el cumplimiento de la estrategia no es la
generacin de proyectos, sino la ejecucin controlada para lograr de cada
uno de ellos el beneficio esperado. Es aqu donde cobra capital importancia
la administracin de proyectos, para saber dnde nos encontramos con cada
uno de ellos, no slo en trminos de los recursos econmicos y tiempo
invertidos en comparacin con el plan, sino del logro de beneficios con
cada uno de ellos para apoyar las metas estratgicas.
As, a travs de una buena gestin de proyectos, programas (conjunto de
proyectos coordinados) y portafolio de proyectos de la organizacin, ser
mucho ms fcil alcanzar las difciles metas trazadas. Cada proyecto
demanda una inversin y se le exigir la aportacin de un beneficio. La
administracin de proyectos permitir ver esto en todo momento a lo largo
de la ejecucin de cada proyecto.
Planificacin estratgica
La planificacin estratgica es el proceso de determinar cmo una
organizacin puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de
trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro.
Mediante la planificacin estratgica se define la estrategia o direccin,
estableciendo las posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos
de accin particulares, a partir de la situacin actual.
Planificar no es adivinar el futuro, sino ms bien, es tomar un conjunto de
decisiones que llevadas a la prctica a travs de la accin, nos permitan
10

acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras,

planificar es determinar con alguna probabilidad dnde vamos a estar en el
futuro, en funcin de las decisiones que tomemos hoy.

La planificacin estratgica en salud se entiende como una forma de

relacionar los problemas y necesidades en materia de salud que
presentan los conjuntos sociales que viven en espacios geogrficos
delimitados, con los conocimientos y recursos institucionales y
comunitarios, de tal modo que sea posible definir prioridades,
considerar alternativas reales de accin, asignar recursos y

11

2. Marco terico
Por qu desarrollar un plan estratgico?
Desarrollar un plan estratgico produce beneficios relacionados con una
gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales lo que va
mejora productiva y mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de
la organizacin
Se ha demostrado que establecer una visin definir la misin, planificar y
determinan objetivos, influye de manera positiva en el desempeo de la
institucin
Una visin atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante
en las personas. Y hay evidencias las empresas que han desarrollado un
plan estratgico sean pequeas o grandes, tienen un mejor desempeo que
las que no han hecho.
La planeacin estratgica permite:

Pensar en el futuro
Visualizar nuevas oportunidades y amenazas
Orientan de manera efectiva el rumbo de la organizacin
Facilitan una accin innovadora de direccin y liderazgo

Es usual que las instituciones pblicas enfrenten variedad de problemas

como financiamientos, reduccin gastos, organizacin personal y procesos,
por lo que la planeacin estratgica es una manera intencional y coordinada
de enfrentar la mayora de problemas crticos.
Una buena planeacin exige conocer ms la organizacin
Mejorar las habilidades de administracin
Actualmente muchos servicios pblicos desarrollan planes estratgicos, lo
que poco a poco se constituye en una forma habitual de identificar el futuro
deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas que
estn sustentadas en el cambio.
Las organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes
estratgicos donde se permite generar y maximizar las competencias
funcionarias, la colaboracin y el respeto, as como normas que se desean
promover.
12

La planeacin estratgica no es una herramienta de manejo de crisis:

Las organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y
amenazas antes de involucrarse en un proceso de planificacin. Planear
cuando se est en crisis no nos puede llevar a un milagro, pero a pesar de
ello se puede hacer planificacin para salir de la crisis. Planes de
contingencia.
Realizar eficaces modelos de procesos de planeacin nos ayuda a superar
los momentos de crisis de mejor manera, hay que tomar en cuenta que en el
mediano plazo la planeacin tiene que generar o al menos permitir liberar
tiempo y recursos.
La restriccin ms grande de la planeacin son los directivos de la
institucin cuando no hay compromiso. Hay muchas organizaciones que
desarrollan planes de manera deficiente pues se proyectan sobre lo que
ocurrir en el futuro.
No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones,
puesto que son circunstancias particulares. Las organizaciones comienzan a
modificar o agregar elementos desde el segundo o tercer periodo de
planeacin despus de haberse familiarizado con un modelo bsico.
Los momentos de la planificacin estratgica:
El proceso de planificacin es una articulacin dinmica de cuatro
momentos que se repiten constantemente, en cualquier orden con distinto
contenido, en distintas fechas y en contextos situacionales diversos. Es
decir que es un proceso sin principio ni trmino definido. Estos momentos
son:
El momento explicativo: que explora la realidad con las formas verbales
"fue", "es" y "tiende a ser".
N: que se concentra en el diseo para proponer como "debe ser" nuestra
realidad y asumir esa norma como un compromiso.
El momento estratgico: que articula dialcticamente el "debe ser" con el
"puede ser".
El momento tctico operacional: que es el momento de "hacer".

13

Estos momentos permiten abordar metodolgicamente los instrumentos

prcticos de la planificacin que le son ms pertinentes pero de ninguna
manera representan cortes tan definidos, lineales o rgidos como sugiere el
concepto de "etapa". Por el contrario el mismo concepto de momento
seala la complejidad dialctica de la dinmica del proceso de
planificacin.
Momento

Momento

explicativo
(debe ser)

(es)

Momento
tctico

Momento
estratgico
(puede ser)

(hacer)

Como empezar la ejecucin de un plan

1. Conformar un grupo de planeacin
El grupo responsable de la planeacin estratgica, sea que cuente o
no con la asesora de un consultor externo puede estar formado por
ms cinco a diez personas, viendo los diferentes factores externos
como el lugar donde se va a conformar el equipo, tambin la
suficiente capacidad de iniciativa para que se pueda llevar a cabo.
Algunas de las caractersticas de un equipo de planeacin son las
siguientes:
Objetivos y metas claras._ entendidas y aceptadas por todos con un
calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado con un tiempo
determinado y un clima de trabajo relajado pero dinmico.
Todos los miembros del grupo son escuchados y sus ideas son
expuestas al grupo, las decisiones sern objeto de reflexin y
profundizacin en busca del consenso.
14

 Las decisiones que se temen debern ser claras, aceptadas por todos
y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos para su
control.
El grupo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante
retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como de los
miembros de la organizacin.
El coordinador o lder del equipo de planeacin acepta su
responsabilidad como tal, pero es su funcin la de tomar todas las
decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de
estimular y proponer medios para que el trabajo se realice
Los miembros del equipo no estn subordinados al coordinador, por
lo que deben sentirse libres de expresar sus opiniones y defenderlas
con todos los argumentos.
2. Acordar algunas estrategias metodolgicas
Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adaptan
algunas estrategias metodolgicas para garantizar la participacin y
eficiencia del grupo.
Si el equipo est compuesto por ms de ocho, diez o doce personas
puede ser conveniente una etapa intermedia que consistira formar subgrupos de tres o cuatro personas, estudiaran las propuestas individuales
y se llegara a un consenso que est acorde a las necesidades del plan
propuesto.

Etapas de la planificacin estratgica

Misin
La Misin establece la razn de ser de una organizacin es decir enuncia el
propsito de la organizacin as como el grado requerido de excelencia
para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo as como tambin
define el que hacer de la organizacin, establece su sentido trascendental y
los objetivos, y articula adems sus principales valores filosficos
identificando los propsitos, fines y lmites del servicio as tambin se la
denomina declaracin del credo , de propsito, de filosofa, de creencias, de
principios empresariales, o declaracin que se expresan en la misin. El
definir la misin de la organizacin obliga a la administracin a definir con
15

cuidado el espacio de su producto o servicio. Esta puede ser tan simple

como responder a la siguiente pregunta:
Cul es nuestro propsito como servicio de hoy y cul debera ser en el
futuro?
Sin embargo no es tan fcil, pues deben acoplarse a las leyes que se rigen
en el instituto y a las exigencias de la sociedad. As tenemos varios pasos
para definir una excelente misin, pues de esta tambin dependern las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin.
Esta declaracin es fundamental puesto que describe el propsito actual y
futuro de la organizacin o empresa en relacin a sus productos, mercados
y cobertura. En otras palabras, la misin debe entregar el marco de
referencia en el cual se desenvuelve la firma u organizacin. Es en este
momento cuando se debe efectuar una definicin de los objetivos generales
de desempeo que se espera de la firma, y que normalmente se expresan en
trminos de crecimiento y rentabilidad por lo cual podemos definir un
procedimiento claro para llegar a definir la misin de la Institucin:
1) Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser.
2) Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3) Distinguir a una organizacin de todas las dems.
4) Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5) Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la
empresa. La misin hace que las actividades de formulacin,
ejecucin y evaluacin de estrategias sean mucho ms fciles.
Existirn varias opciones al platear todos esos tems, sin embargo las mas
asertivas sern las que pertenezcan al contexto social que se est viviendo,
as tambin hay que tener en cuenta que la misin que se genere no vendr
a ser una verdad absoluta, pues ira variando dependiendo de la poca y
servicios que brindaran mientras el instituto va creciendo.
Es importante tener una Misin pues el instituto tendr una frontera a la
cual va a aspirar, sabrn como tomar decisiones correctas al regirse bajos
sus propios lmites.
El propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin
de la organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que
una institucin visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos
de inters
16

Los componentes de la Misin son:

a)
b)
c)
d)
e)

Identidad Institucional: es decir Quines somos?

Principales necesidades para satisfacer: para qu existimos?
Principales clientes y/o beneficiarios: a quines nos debemos?
Principales productos y/o servicios: qu brindaremos?
Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo
lograremos?
f) Principales principios y valores institucionales: Cul es nuestra
filosofa?
Es importante destacar que, con una misin definida claramente, la
respuesta de la organizacin ante situaciones crticas se torna
inmediatamente evidente. Muchas organizaciones tienen declaraciones de
Misin, pero muy pocas realmente creen en ellas, e incluso son menos las
que las aplican. Cuando no se ha definido una Misin, no existe nada que
pueda impulsar la estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la
organizacin, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en todo.
Algunas caractersticas de la Misin son:

Simple, clara y directa

Configurada hacia el futuro, a mediano y largo plazo
Es creble
Tiene alto grado de originalidad
Es nica e inconfundible
Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa
Debe ser revisada constantemente cada 2 o 3 aos

Finalmente es importante sealar que una adecuada formulacin de la

Misin debe ser definida en funcin o desde el punto de vista de las
personas a las que est dirigida o sirve la organizacin.
Visin
La Visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo, a ser
lograda por una organizacin; es decir, constituye una gran ambicin, un
enunciado de la configuracin como una expresin de su desarrollo a largo
plazo. Es decir, la visin es el ideal de la organizacin para el futuro; indica
lo que a la organizacin le gustara ser y cmo quiere ser percibida es decir
es todo aquello que la institucin quiera alcanzar a largo plazo, teniendo
17

claro sus horizontes y buscando la calidad en su servicio. Para ello es

necesario un largo periodo de meditacin en la cual se consideren todos los
puntos positivos y negativos que se avecinan para la institucin, tomando
as las mejores decisiones con creatividad e imaginacin para la
iluminacin del camino, es decir, creando oportunidades donde se veran
debilidades es la escena o imagen futura que una organizacin desarrolla
sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es adems la filosofa
que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se
desea transitar en el largo plazo; es una declaracin permanente que debe
ser observada por todos los integrantes de la organizacin. Por lo general la
Visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la
poblacin objetivo de la institucin, como la imagen objetivo de la propia
institucin.
La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
En ese sentido la Visin define la orientacin que debe tener una
organizacin para llegar a ese sueo que no es posible de realizar
actualmente, sea por falta de recursos y/o capacidades existentes, pero que
seala hacia donde deben dirigirse los esfuerzos para generar los recursos
necesarios y desarrollar las capacidades suficientes.
Elementos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Formulada por los lderes de la organizacin.

Dimensin del tiempo.
Integradora.
Amplia y detallada.
Positiva y alentadora.
Realista -Posible.
Consistente.
Difundida Interna y Externamente.

Los componentes de la Visin son:

Qu aspira a ser la organizacin en el futuro
Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin
Nuevos productos y/o servicios a brindar
Nuevas competencias necesarias a desarrollar

18

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada
dentro de la cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses
comunes, comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y
externamente. El lder de la organizacin tiene la responsabilidad de
comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin,
actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a
corto plazo que estn orientados hacia la visin y que sean coherentes con
la misin, y animar a todo el personal a conjugar su visin personal con la
de la organizacin.
Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas:

Ser clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena
Que describa el futuro
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que este alineada con los valores y cultura de la organizacin
Que est orientada a las necesidades del usuarioMinisterios de salud
Pblica Ecuador ama la vida

19

Ejemplos de Misin y Visin

Ministerios de salud Pblica Ecuador ama la vida
Misin
Ejercer la rectora, regulacin, planificacin, coordinacin, control y
gestin de la Salud Pblica ecuatoriana a travs de la gobernanza y
vigilancia y control sanitario y garantizar el derecho a la Salud a travs de
la provisin de servicios de atencin individual, prevencin de
enfermedades, promocin de la salud e igualdad, la gobernanza de salud,
investigacin y desarrollo de la ciencia y tecnologa; articulacin de los
actores del sistema, con el fin de garantizar el derecho a la Salud
Visin
El Ministerio de Salud Pblica, ejercer plenamente la gobernanza del
Sistema Nacional de Salud, con un modelo referencial en Latinoamrica
que priorice la promocin de la salud y la prevencin de enfermedades, con
altos niveles de atencin de calidad, con calidez, garantizando la salud
integral de la poblacin y el acceso universal a una red de servicios, con la
participacin coordinada de organizaciones pblicas, privadas y de la
comunidad.
Misin y visin de la facultad de psicologa clnica de la Universidad
Central del Ecuador
Misin
Formar profesionales psiclogos clnicos emprendedores para intervenir
con eficacia, eficiencia y tica en la salud mental de personas, familias,
grupos, instituciones y comunidad con conocimientos habilidades y valores
sobre investigacin, evaluacin, prevencin, promocin de la salud,
asesoramiento e intervencin comunitaria.
20

Visin
La Carrera de Psicologa Clnica mantendr el liderazgo nacional en la
formacin de profesionales psiclogos clnicos idneos, responsable,
ticos, prospectivos, con vocacin de servicio comunitario e investigativo y
en capacidad de competir internacionalmente en su actividad profesional
con alto impacto en su reconocimiento social y cientfico.
Fase analtica
Anlisis interno
Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El
anlisis de la realidad interna de la Institucin, tiene por finalidad
definir fortalezas y debilidades. En trminos generales el anlisis
ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los
recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto
de recursos capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse
para generar determinados bienes y servicios. No todas las
organizaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades, al menos
En la misma combinacin, cada organizacin posee por lo menos
algunos recursos y capacidades que las otras no tienen, al menos no
en la misma combinacin. Los recursos son la fuente de las
capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las
aptitudes centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se
integran otros de un modo nico y particular surgen capacidades y
aptitudes centrales
El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros,
los productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas
estratgicas y limitaciones.

Para llevar a cabo un anlisis interno de la organizacin es necesario

estudiar:

a) los factores internos de produccin es decir las capacidades de

produccin, los costos de produccin, la calidad de los bienes o
servicios e innovacin tecnolgica.

21

 b) la organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y

control y la cultura organizacional.
c) los recursos humanos: estudiando la seleccin, capacitacin,
motivacin, remuneracin y rotacin
d) las finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de
endeudamiento, rentabilidad, liquidez y presupuesto.
e) investigacin y desarrollo es decir las innovaciones, patentes y los
nuevos productos.
Anlisis externo
Es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean prximas o
lejanas, que pueden
Tener influencia en la organizacin. El anlisis del entorno o
ambiente externo en el cual se desenvuelven la institucin a fin de
identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras.
El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las
tendencias globales de la sociedad; y el entorno especifico, referido a
las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento
relevante para la organizacin. Se refiere al entorno de la
organizacin institucin, considerando diferentes mbitos: social,
econmico, poltico, tecnolgico y ecolgicos, entre otros
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del
entorno que podan quedar agrupadas en los factores externos del
entorno es decir los polticos, econmicos, culturales, sociales,
tecnolgicos etc. y como ellos influyen y afectan directamente en el
entorno interno.
Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en
el que la organizacin debe tomar posicin estratgica, la eficacia de
su desempeo en la relacin con otras organizaciones semejantes,
las circunstancias externas y las opciones que tenemos.
En resumen, el anlisis externo estudia los factores que estn fuera
de control de la organizacin, tanto en el aspecto del entorno actual
como en el entorno futuro, a fin de descubrir que factores pueden
contribuir a que la organizacin mejore que factores pueden tener
un efecto negativo en la organizacin, ya sea de manera directa o
indirecta.
22

Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situacin actual de la organizacin, logrando obtener de esta manera un
diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Se
sugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de formular
el anlisis de la realidad y en el diagnstico institucional.
A continuacin presentamos una breve definicin de cada variable:
Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organizacin, tales
como capacidades, virtudes o elementos positivos que facilitarn o
impulsarn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir
que son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para
adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social
y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarn o impulsarn el
logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir, incluye las
condiciones, situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales
que estn fuera del control de la organizacin, cuya particularidad es que
son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.
Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organizacin que
dificultarn o impedirn el logro de algn componente de la Misin y/o
Visin. Por tanto, comprenden las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, informacin y tecnologa que se padece.
Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultar o impedir
el logro de algn componente de la Misin y/o Visin; son aquellos hechos
o acciones de actores que forman parte del entorno en que se desempea la
institucin y que constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su

23

Matriz FODA
FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Controlables
FORTALEZAS

No Controlables
OPORTUNIDADES

(+)

(+)

DEBILIDADES

AMENAZAS

(-)

(-)

Ejemplo Matriz FODA

Plan Estratgico para Rafaela (PER) 19972004: Sustentabilidad de la visin.

Creacin de la Subsecretara de Salud y

Ambiente Municipal (dic 2003): salud pblica
como prioridad del programa poltico

Alto nivel de participacin comunitaria

construccin de ciudadana.

Ingreso a la Red Argentina de Municipios y

Comunidades Saludables como miembro
titular

Recursos tcnicos locales altamente

capacitados.

Fortalecimiento de la APS como eje central de la

poltica pblica de salud local.

Trabajo intersectorial e interdisciplinario.

Foro de la Calidad de Vida: regularidad de las
reuniones de manera sostenida.

Realizar evaluaciones de evidencia de

efectividad de las acciones y proyectos
desarrollados.

Alto compromiso y respaldo poltico de las

autoridades locales a la estrategia Municipios
Saludables.

Recursos humanos altamente comprometidos

con la estrategia MCS

Experiencias sistematizadas.

Apoyo y respaldo de la comunidad local y sus

fuerzas vivas

Sentido de identidad y pertenencia local.

Asistencia tcnica y fortalecimiento de los

recursos humanos locales via MSAL

Alianzas estratgicas con Universidades.

Falta de evaluaciones de las acciones

desarrolladas en el marco de municipios
saludables.

Bajo nivel de convocatoria de vecinos.

24

Formulacin
Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misin y los valores
de la institucin, con las grandes directrices o polticas generales, los
objetivos y las metas a lograr.
Esta etapa culmina con la elaboracin de un documento oficial que incluye
los planes de accin que se llevara a cabo en el periodo que involucra la
planificacin.
Implementacin de objetivos y metas
Esta etapa est asociada a la preparacin y puesta en marcha de los
proyectos que constituyen un plan estratgico. Aqu corresponde a definir
los proyectos con sus objetivos y metas, plazos y recursos involucrados
(humanos y materiales), y asignar responsabilidades as como los recursos
para la realizacin de los mismos.
Corresponde tambin en esta fase, definir los indicadores de desempeo
que permitirn evaluar el desarrollo del plan en el tiempo.
Implementacin de estrategias
Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella
definicin que hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: no es
mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma direccin. De eso trata
la estrategia en resumen, de comprometerse con una visin compartida, de
no malgastar esfuerzos por falta de alineacin, de no dejarse ganar por el
desnimo o los intereses mezquinos.
Podramos errar quizs en la valoracin tcnica que hagamos de un posible
escenario o fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad
requerida la importancia de un factor crtico para el xito de un negocio;
nada de esto ser definitorio si hemos revolucionado nuestra manera de
pensar y trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de
conservar nuestra dignidad y motivacin, si todos contamos con espacios
de colaboracin acorde a las capacidades que nos distinguen, si creamos los
procesos de ajuste, comunicacin y aprendizaje necesarios.
As lo reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le basta un buen
rumbo; necesita tambin un equipaje preparado y motivado para la
maniobra..., para la empresa, el frente exterior y el frente interior
constituyen un solo y mismo segmento estratgico. La batalla no puede
ganarse ms que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en
ambos (Godet, p. 62)
25

Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la

equipara con la brecha estratgica. La buena implementacin reclama de
ese recurso clave: la motivacin del ser humano. Nada hacemos con
oportunidades de mercado, volviendo a la idea de la Teora Centrada en los
Recursos, si no contamos con capacidad para aprovecharlas.
La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano,
pero este es un activo sui gneris, que plantea en s un posible problema
pues, lo sabemos, a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de
nuestras capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el
contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra autodecepcin de que las cosas estn bien como estn, nos volvemos autoprotectores, acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras
falsas ideas intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran
nuestras ilusiones consoladoras. Resistimos la prdida de lo que es familiar,
la incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre
quines somos cuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no
nos definen (Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar
contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al
desaliento dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud
Estratgica tan esencial en estos procesos. Implementar la estrategia
implica superar con exactitud estos niveles de resistencias, mayores a
medida que menos participamos en su concepcin y sentimos se amenaza
nuestra actual posicin dentro de la empresa.
Vayamos en busca de una explicacin de base para tanta resistencia,
encontraremos tres rasgos negativos y retrgrados presentes en la empresa
de hoy: Jerarqua, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K.
Cloke (2001) ponen a la gente a dormir y hace difcil que el
comportamiento organizacional sea inteligente, estratgico, integrado y
colaborativo. Bajo estas condiciones es difcil aprovechar las oportunidades
ocultas, reaccionar rpidamente ante los cambios del entorno, extirpar
conflictos sistmicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas
complejos (Goldsmith y Cloke2, p. 167)
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin
autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de
trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia
como un proceso continuo de despertar organizacional.
El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica
tendr que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones
26

significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos.

Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra
muerta.
El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y
consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a
apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar
respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los
valores de pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la
de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a
colaboracin, y de direccin a auto-direccin (Goldsmith y Cloke2,
p.167)
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando
infundimos a su implementacin este giro cultural en las relaciones y
formas de trabajo de la empresa. Implementar no es slo ni tanto
monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en forma aislada
termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso
de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la
estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido estratgico
compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo
de toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos
orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la
calidad de nuestra implementacin. En este sentido es vlida una sntesis
del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente
conjunto de objetivos para una eficaz implementacin de la estrategia.

Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y

relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con
27

autonoma y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la

autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que nos mantenga
atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har que la
estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y
que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa
a su entorno.
QU ES LA IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
La implementacin estratgica es el proceso que pone planes y estrategias
en accin para alcanzar objetivos. Un plan estratgico es un documento
escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos,
pero quedar olvidado sin una implementacin estratgica. La
implementacin hace que se cumplan los planes de la compaa y crtica el
xito, esta consignando quin, dnde, cundo y cmo se obtendrn los
objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en toda la organizacin. La
implementacin ocurre luego de estudiar las condiciones existentes,
realizar anlisis FODA e identificar problemas estratgicos y metas. La
implementacin involucra la asignacin de tareas y lneas de tiempo a
individuos que ayudarn a que la organizacin alcance sus metas.
El objetivo principal de cualquier proceso de Implementacin Estratgica
es lograr que la estrategia definida funcione, convirtiendo el plan
estratgico en acciones y estas en buenos resultados. Es un proceso
complejo ya que involucra a toda la organizacin y en el que es necesario
lograr que toda ella se mueva en la direccin elegida. De nada sirve definir
la mejor estrategia si finalmente sta no se lleva a cabo. Un gran nmero de
fracasos empresariales se producen por la incapacidad de poner en marcha
la estrategia definida.
Caractersticas
Un plan de implementacin exitosa tendr un lder muy visible, como el
CEO, ya que esta persona comunica la visin, el entusiasmo y los
comportamientos necesarios para conseguir logros. Cada uno en la
organizacin debe estar comprometido con el plan. Las herramientas de
medicin de desempeo son de ayuda para promover la motivacin y
permitir seguimiento. La implementacin a menudo incluye un mapa
estratgico que identifica y planea los ingredientes clave que dirigirn el
desempeo. Estos ingredientes incluyen finanzas, mercado, ambiente
laboral, operaciones, personas y socios.
Un error muy comn en la implementacin estratgica es el hecho de no
desarrollar sentido de identificacin en el proceso. Tambin, la falta de
28

comunicacin y un plan que involucre demasiadas cosas son obstculos

comunes. A menudo la implementacin estratgica es demasiado suave,
con poco significado concreto y potencial, o es presentada sin maneras de
seguir su progreso. Las empresas frecuentemente dirigen la
implementacin anualmente, generando que la gerencia y los empleados se
atasquen en operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro
obstculo es el hecho de no responsabilizar a los empleados en varios
aspectos del plan o no brindarles el poder suficiente para realizar cambios
con autoridad.
Necesidades
Para implementar tu estrategia exitosamente, varios tems tienen que estar
en su lugar. Las personas indicadas deben estar listas para ayudarte con sus
capacidades y aptitudes. Necesitas tener los recursos, que incluyen dinero y
tiempo, para implementar la estrategia exitosamente. La estructura de la
gerencia debe ser comunicativa y abierta, con reuniones programadas para
actualizaciones. La gerencia y los sistemas tecnolgicos deben estar en su
lugar para seguir la implementacin, y el ambiente en el lugar de trabajo
debe ser el indicado para que todos se sientan cmodos y motivados.
Las cuestiones principales que se relacionan con la implementacin
estratgica son:

Est mi organizacin alineada con la estrategia?

Tenemos los recursos necesarios?

Nuestra estructura directiva facilita el logro de la estrategia?

Los procesos y procedimientos actuales soportan la estrategia?

Toda la organizacin conoce y comparte la estrategia?

Los equipos tienen la motivacin y competencias necesarias para su

implementacin?

Podemos medir el grado de implantacin de la estrategia?

Tenemos herramientas adecuadas para la toma de decisiones?

En Eurotalent, a partir del trabajo conjunto con nuestro cliente, le podemos

acompaar durante todo el proceso de implantacin, ayudndoles a evaluar
continuamente los resultados y proponiendo los ajustes necesarios para su
correcta implementacin.

29

En concreto, podemos acompaarle interviniendo en:

Disear el Plan de Implementacin que permita declinar las

estrategias definidas y adaptar la organizacin y las personas para
que el resultado sea eficiente.

Desarrollar la cultura corporativa que apoye la estrategia.

Alinear la organizacin a las estrategias.

Disear el plan de comunicacin interna.

Desarrollar el liderazgo estratgico.

Desarrollar las capacidades directivas individuales y de equipos

necesarias para llevar a cabo la estrategia.

Disear los sistemas de compensacin e incentivos ligados a los

objetivos estratgicos.

Disear los sistemas de medida, seguimiento y control.

Aspectos administrativos
Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificacin o formulacin, la implementacin y el control, teniendo en
cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras
empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y
exigencias de un mercado cada vez ms competitivo. La implementacin
de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa,
pero al pice estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la estructura formal e
informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del
liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin estratgica ya que los
resultados positivos o negativos dependen de ello. El proceso de la
administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu
estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil
si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se
han comprometido a contribuir en el xito de la empresa.
Naturaleza de la implementacin de estrategias
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena
implementacin. La implementacin de las estrategias difiere de la
formulacin de las estrategias en varios puntos fundamentales. La
formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de
esta manera:
30

Formular estrategias implementar estrategias

Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en accin.
Es administrar las fuerzas durante la accin.
Es concentrarse en la eficacia
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente intelectual
Es un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades intuitivas y analticas slidas
Requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas cuantas personas
Requiere que se coordine a muchas personas
Actividades para la implementacin de estrategias
Alterar territorios de ventas
Aadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados
Transferir a los gerentes de una divisin a otra
Por lo tanto la Implementacin de la estrategia se debe preparar a la
organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para
acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor
humano, para asumir el cambio.
31

PLAN DE ACCIN
Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los
plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de accin es
una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas
personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de
recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de accin
es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se realizaran las
acciones.
ELABORAR EL PLAN DE ACCIN
El plan de accin es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a
los dems trabajadores comunitarios y a los miembros de la comunidad y
formalizar el grupo llamndolo Comit de planeamiento u otra
denominacin.
El plan lleva los siguientes elementos.
Que se quiere alcanzar (objetivo)
Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos
financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)
Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y
se ha seleccionado la estrategia a seguir.
Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la
definicin de los detalles concretos. El plan de accin es un instrumento
32

para la evaluacin continua de un programa. Es a su vez la representacin

real de las tareas que se deben realizar, asignando responsables, tiempo y
recursos para lograr un objetivo.

Curso de
Accin

del

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms
Conveniente:
a. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de
accin las posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que
poseemos vemos como factibles.
b. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en
estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos
generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha, as como
el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.
c. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica.
d. Dimensiones del Proceso Estratgico
Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial
relacionando la doble dimensin que existe entre el anlisis del medio con
el proceso de toma de decisiones.
Se muestra a continuacin de manera grfica:

33

EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO.

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar,
por parte de los responsables de una organizacin cual ser la estrategia de
la misma durante un perodo de tiempo (generalmente va de 3 a 5 aos).
Una vez que los planes operativos son elaborados deber ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directas,
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y los
procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. NO existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
puede producir.
Donde se debe abarcar cuatro puntos principales y bsicos como son:
OBJETIVOS, que sern los logros que la entidad, espera concretar
en un plazo determinado. Se traducen en metas, dejando tanto claros
objetivos y sus respectivas metas.
POLTICAS, que representaran las paut5as, reglas, formas y
prcticas administrativas especficas que se formulan para estimular
y apoyar el trabajo hacia metas fijadas.
34

 ACCIONES, son actividades que dependen directamente de la

entidad, y que generalmente se llevan a cabo para facilitar la
consecucin de los objetivos, teniendo en consideracin el respeto a
las polticas impartidas.
CALENDARIZACIN, que se encargara de indicarnos los plazos
que dispone la entidad para alcanzar esas metas.
Tanto en la elaboracin como en la implantacin del Plan Estratgico
nuestra figura de consultor aporta valores importantes para el buen fin:
Nuestra amplia experiencia en muy diversos campos incorpora
conocimiento.
Nuestro carcter externo a la compaa incorpora la necesaria
distancia e independencia en el anlisis de la situacin as como en la
bsqueda y definicin de la estrategia.
Nuestro talante negociador puede tambin facilitar el consenso entre
personas y departamentos.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Esta etapa est asociada a la implementacin de herramientas de gestin
que permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan
estratgico, en trminos de cumplimientos de hitos as como de logro de los
objetivos que justificaron su realizacin. El objetivo de hacer seguimiento a
los proyectos de un plan estratgicos radica en que estos procedimientos
aportaran con informacin que sealara que tambin se estn alcanzando
las metas sealadas de la etapa de formulacin de proceso y como se
pueden corregir acciones frente a dificultades o desviaciones que aparezcan
en el camino.
En todo proceso de panificacin estratgica existen ciertos elementos y
definiciones que deben estar presentes para asegurar un mnimo de
coherencia y consistencia.
LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES
Es evidente que el proceso de planificacin estratgica va a ser distinto en
cada entidad, debido a que se trata de realidades diversas, con labores,
usuarios y funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe
una serie de elementos que pueden ser comunes, cualquiera sea la
35

institucin de que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en

recomendaciones.
Por otra parte, todo proceso de planificacin puede tener limitaciones que
es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas
experiencias:
Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios.
La planificacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no
ser utilizados adecuadamente podran ser gastados ms productivamente en
otros objetivos. Antes de involucrarse en un proceso de planificacin
estratgica es bueno preguntarse:
Cules son los beneficios y cules son los costos del proceso especfico
que se quiere implantar?
Si los costos parecen mayores que los beneficios, sera recomendable
postergar el proceso o resolver los problemas que involucran costos al
realizar una planificacin
No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible
buscar inspiracin para decidir el curso de accin propio. Llegado el
momento de escoger, es preferible un modelo sencillo a uno que
aparentemente ofrece mejores soluciones
a una multiplicidad de
problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a
modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer perodo de
planificacin, despus de haberse familiarizado con un modelo bsico En
la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son
los propios miembros de la organizacin, siempre que se d un ambiente
propicio para analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede
desempear adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso,
pero no el de quien est a cargo del desarrollo del plan.

36

CONCLUSIONES:
La planificacin es un instrumento, para dar coherencia a los diversos actos
de gobierno, que se explican por la manera en que han sido configuradas
las razones de inters pblico, que los ciudadanos han incluido en la carta
constitucional que los une y los afirma como nacin.
La nica y exclusiva razn de la planificacin es la de pensar antes de
actuar, o lo que es lo mismo, tomar las providencias del caso para que
dichas razones sean alcanzadas.
La planificacin estratgica es el instrumento de gobierno, que disponen las
sociedades civilizadas, para definir la carta de navegacin de la nacin.
Esta precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones de
inters pblico, que los ciudadanos han invocado, para entregar
atribuciones a los poderes pblicos; y por tanto, define, la estrategia, las
polticas, las metas y los objetivos.
El proceso de la planificacin estratgica es ms importante que los
documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso,
tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organizacin.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores
responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y
evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el
compromiso con los cambios que se requieren

37

RECOMENDACIONES:
Cmo empezar?
Si bien los pasos de una planificacin estratgica son en principio
secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada
nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan
debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la
organizacin, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los
niveles operativos, en un movimiento de ida y vuelta
Conformar un Equipo de Planificacin
El grupo responsable de la planificacin estratgica, puede estar formado
por unas cinco a diez personas adecuando su tamao y caractersticas a las
de la institucin y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como
para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa
como para que exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben
conformar un equipo para conducir este proceso. Depender de la
naturaleza y tamao de la institucin y del estilo de gestin entre otros
factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificacin
estratgica es esencialmente una tarea colectiva.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos
de la institucin o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los
representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institucin o
servicio y los lderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de
los diversos niveles de la organizacin, de sus operaciones y de sus
aspectos ms crticos.
Algunas de las caractersticas de un equipo de planeacin efectivo son
las siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un
calendario de reuniones y tareas efectivas, en un clima de trabajo relajado
pero dinmico.
38

Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al
grupo. Como norma, las decisiones no se deberan someter a votacin, sino
ser objeto de reflexin y profundizacin en busca del consenso.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante
retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros
de la organizacin.
Establecer un Cronograma de Trabajo
Una primera demarcacin que puede darse el equipo de planificacin es la
de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del
proceso: el diagnstico o anlisis de la situacin con su correspondiente
Matriz FODA, la determinacin de la misin del servicio u organizacin, la
definicin de sus objetivos estratgicos y sus correspondientes procesos de
consulta y participacin.
Dado que una de las primeras tareas
-tal vez la ms intensa y que marcar desde un comienzo la calidad de todo
el proceso
-ser el anlisis de las condiciones externas e internas de la institucin, el
equipo de planificacin podr desde ya establecer algunos criterios para su
desarrollo.
Algunas de las preguntas a responder al respecto son:
A quines consultar, hasta qu niveles, cmo, cundo?
Qu forma pueden tomar las consultas: reuniones,
individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?

entrevistas

Quin o quines llevan a cabo las consultas?

Quin o quienes procesan la informacin?
Qu tipo de documentos recopilar?
Con qu frecuencia y por qu medios se comunica al conjunto el camino
ya recorrido?
Cmo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los
participantes en tales ocasiones?
39

Quines, cmo y cundo se toman las decisiones claves sobre las que ya
no se volver atrs?
A travs de qu mecanismos y con cunta premura y oportunidad esas
decisiones sern comunicadas al conjunto?
BIBLIOGRAFA
Godet, M.: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica.
GERPA, cuarta edicin actualizada. Pars, 2000.
Goldsmith, J. y K. Cloke1: El Arte de Despertar a la gente. Cultivando la
Autenticidad y Conciencia en el Trabajo. Publicado por el Centro
Coordinador de Estudios de Direccin (CCED) Ministerio de Educacin
Superior. La Habana, 2002.
Goldsmith, J. y K. Cloke2: El Fin del Management y el Surgimiento de la
Democracia Organizacional. Publicado por el Centro Coordinador de
Estudios de Direccin (CCED) Ministerio de Educacin Superior. La
Habana, 2001.
Sabino, C. (1997) Proyecto de Investigacin Segunda Edicin, Editorial
Episteme, C.A.
OPS. Evaluacin para el planeamiento de programas de educacin en
salud. Serie PALTEX No 18
NETGRAFIA:
http://www.ehowenespanol.com/crear-plan-proyecto-simplecomo_28382/
http://cursoformaciondeformadores.jimdo.com/plan-programaproyecto/
http://definicion.mx/estrategia/#ixzz30EV1fElx
http://www.avanzaproyectos.com/blog/que-es-la-estrategia-y-cual-essu-relacion-con-los-proyectos/
file:///C:/Users/USUARIO/Downloads/MetodologiaIntegradaPE.pdf
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/valencia_ce/Cap3.pdf
http://www.kalidadea.org/kompartiendo/kompartedocumentos/calidad/3.pla
nificacion_estrategica%20CIDEAL.pdf
40