Toyota Production System

Beyond Large Scale Production

Taiichi Ohno
Eduardo Cerdio Argello
Taichi Ohno es acreditado por el sistema de justo a tiempo. Dice
que el mtodo eficaz de Toyota en sus lneas de produccin es
reducir la lnea de tiempo desde el momento que el cliente hace la
orden hasta el momento que se cobra el dinero, esto se logra
reduciendo los gatos incensarios.
La creacin de la produccin masiva de Toyota naci por Toyoda
Kiichiro, que quera llegar a los niveles de produccin de
compaas americanas. Decan que un trabajador americano
produca 9 veces mas lo que produca un empleado japons, fue
as que imitaron algunos de los mtodos americanos los cuales
no fueron tan eficientes porque la demanda en Japn era mas
baja, es por eso que Ohno busco nuevas formas para incrementar
y mejorar las lneas de produccin.
Otro principio de Toyota es pensar en el cliente, la idea es que es
el consumidor el que pone el precio al producto no la empresa
que lo manufactura, tomando en cuenta la siguiente formula
precio costo = ganancia, la meta esta en aumentar las
ganancias y reducir el costo de produccin.
Empezaron a reducir el costo, incluyendo la nivelacin de
produccin, otra cosa fue el uso de las maquinas, ya no las
ponan en un mismo proceso juntas, lo siguiente fue asignar a
cada operador mas de una maquina. Los trabajadores se
quejaban de ser forzados a ser operadores multi-tarea, pero la
misma idea de no dejarse ganar por los americanos forzaron a los
trabajadores japoneses a evolucionar y adaptaron la idea de un
operador, muchos procesos.
La produccin de Toyota evoluciono con la teora de los 5
porqus, preguntando 5 veces y contestando cada vez, as las
verdaderas causas de los problemas eran resueltas.

Utilizaban este mtodo para cuestionarse y as poder solucionar

problemas con mas eficacia.
Se dieron cuenta de que las maquinas en la produccin de Toyota
automviles no podas detenerlas durante la operacin, o cuando
el producto o la pieza era terminada, fue as que nacieron las
automatizaciones.
La produccin de Toyota elimino los siguientes gastos para poder
mejorar sus procesos. Gastos en sobre produccin, en tiempo de
mano, de transporte, procesos individuales, inventarios, en
gastar en productos deficientes. Eliminando estos gatos podan
incrementar la eficiencia de la operacin por un gran margen a lo
que estaban produciendo antes, para esto Toyota empez a
producir exclusivamente lo indispensable y asi evitar las perdidas
en gastos incesarios.
La segunda etapa fue en crear mtodos de estandarizacin para
cada procedimiento en la planta, Ohno se dio cuenta que los
mtodos de estandarizacin no podan hacerse desde el
escritorio en su oficina, tenan que ser directamente en el piso de
ventas. Crear estos estndares tambin sirvi para detectar reas
en los procesos donde podan hacerse mejoras.
Lo tercero que hicieron fue en crear una mentalidad de trabajo en
equipo, Ohno se baso en la analoga de los equipos deportivos
para crear un mtodo de motivacin para sus trabajadores, un
ejemplo de ello es si un trabajador por algn motivo falta a
trabajar o llega tarde, su compaero de trabajo puede ayudarlo y
empezar el proceso sin el, controlando su maquina y apoyndolo
en su estacin de trabajo sin que el proceso se detenga.
La otra condicin de Ohno fue el manejo de los suministros,
basada en la teora de los americanos de justo a tiempo , esto
quiere decir que los procesos que siguen obtienen solo lo
indispensable de procesos anteriores. En Toyota fue nombrado
Kanban que tambin fue usado para controlar los procesos de
justo a tiempo, lo mas comn de Kanban es un pedazo de hoja
rectangular que incluye informacin de levantamiento, de
transferencia, y de produccin, bsicamente dice al trabajador

cuantas piezas le faltan por levantar y cuantas le faltan por

ensamblar.
La sobreproduccin estaba prevenida tambin por Kanban. Las
siguientes son funciones de Kanban:
Provee informacin de levantamiento y de transporte, informacin
de produccin, previene sobreproduccin y transporte excesivo,
sirve como una orden de trabajo, previene productos defectuosos
identificando el defecto en el proceso, revela nuevos problemas y
mantiene el control de inventario.
Las reglas de uso son las siguientes:
El proceso siguiente recoge el mismo numero de piezas que el
proceso anterior indicado por Kanban, procesos tempranos
producen piezas que seala Kanban, ninguna pieza es efectuada
sin Kanban, los procesos son 100% efectivos de errores,
reduciendo el numero de Kanbas incrementa la sensibilidad.