MINISTRIO DA EDUCAO

Universidade Federal de Ouro Preto

Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo

Organizao e Administrao II PRO244

Gabriel Mnaco
Lucas Faria
Mariana Matos
Thiago Brito
Vinicius Thebaldi
Pamela Costa

Operao Bear-Hug Estudo de caso da IBM sobre Inovao

Ouro Preto
2014

Sumrio
1.! Introduo ............................................................................................................. 2!
2.! Tomando as Rdeas ............................................................................................. 3!
2.1! O que diziam os Experts? ..................................................................... 3!
2.2! Lou entra em Cena ............................................................................... 4!
3.! Operao Bear-Hug .............................................................................................. 5!
3.1! As Primeiras Medidas ........................................................................... 5!
3.2! Estancando o Sangramento & Mantendo a Viso ................................ 6!
3.3! Criando Uma Equipe de Lderes ou, Deixando um Legado .............. 6!
4.! Lies Aprendidas................................................................................................. 7!
4.1! Resultados da Iniciativa ........................................................................ 7!
4.2! Sobre Cultura Corporativa .................................................................... 8!
4.3! Liderando com Princpios ..................................................................... 8!
5.! Consideraes Finais............................................................................................ 9!
6.! Referncias ........................................................... Error! Bookmark not defined.!

1. Introduo
No incio da dcada de 1990, a gigante IBM tinha acertado uma parede. A
empresa perdia dinheiro tanto quanto mercado, vtima de novas tecnologias voltadas
aos computadores pessoais, PCs, que se contrapunham aos mainframes vendidos
pela empresa quase centenria. Wall Street j se preparava para a diviso da
gigante, e Louis Lou Gerstner chegou chefia da empresa para levar a diante essa
tarefa. A primeira ao que Gerstner tomou foi de fazer com que a empresa
retomasse o foco de seus produtos e servios: o cliente. Numa operao que
mobilizou todos os setores da Big Blue, Gertsner fez com que todos os seus
executivos viajassem em torno de todo o globo para reestabelecer laos com seus
clientes. Os resultados mudaram radicalmente a empresa e, eventualmente, a
tornou uma das empresas mais valiosas do mundo. A operao foi batizada de
Operation Bear-Hug em relao ao abrao de urso; uma iniciativa nica de ttica
de primeiros 100 dias que executivos da Fortune 500 empregam.

2. Tomando as Rdeas
Em janeiro de 1993, a IBM anunciou que John Akers, o ento CEO, iria
aposentar e que um comit de busca havia sido formado para encontrar candidatos
internos e externos. Historicamente, a gigante sempre optou por tecnologistas, ou
at mesmo executivos internos, que conheciam profundamente a empresa. O comit
havia relatado que tinham e manteriam uma mente aberta na escolha do prximo
CEO; o importante que o candidato deveria ter provado seu valor e ser fonte de
gerenciamento e mudana.

2.1 O que diziam os Experts?

Incontveis relatos foram feitos por parte de Wall Street e o Vale do Silcio
sobre o caso da IBM na poca. Era tido como fato: a IBM seria uma fora extinta na
indstria. A Microsoft, desde o incio da dcada de 1980, Bill Gates vem tomando
conta do setor e PCs estavam substituindo fortemente os gigantescos mainframes.
Alguns escritores chamavam a IBM de brontossauro, em analogia ao gigantesco
dinossauro que se move lentamente, no dinmico, e est fadado extino.
Essas anlises eram vendidas por milhares de dlares a empresas de consultoria de
Wall Street.

Figura 2.1: Exemplo de salo com um computador tipo mainframe na dcada de 1970.

2.2 Lou entra em Cena

Lou Gerstner foi relutante em aceitar o cargo na IBM. Seu motivo maior para
recusar a chefia era de que ele no se considerava apto para chefiar uma empresa
em que se necessitava de tecnologistas no comando. Lou tinha experincia de
marketing pela McKinsey e foi CEO da American Express. Contudo, Lou no era um
expert em TI, mas ele havia sido um consumidor energtico pelos servios de TI
tanto verdade que ele j possua um PC, coisa que seu antecessor John Akers,
no. Aps longas reunies, Gerstner aceitou o cargo.
Em seu primeiro dia como sendo CEO da Big Blue, Lou observou o primeiro
grande equvoco da empresa: executivos com incontveis assistentes. Tais
assistentes eram gerentes que se destacavam dentre o meio da empresa,
chamados de AAs. Esses assistentes possuam mais tarefas administrativas e at
mesmo secretariais. O novo CEO observara que os AAs eram extremamente
organizados, faziam anotaes, observavam tudo e a todos, e, esperanosamente,
aprendiam algo. O que eles no faziam era interagir com os consumidores, no
aprendiam das filosofias internas e as entranhas da companhia, muito menos
desenvolviam competncias de liderana.

3. Operao Bear-Hug
No final do primeiro ms em cena, Lou fez uma reunio com os executivos.
Aps uma anlise feita pelo CEO, ele chegara a concluso que existiam reas
problemticas na empresa:

Perda da confiana do consumidor, piorada por avaliaes horrveis

sobre a prestao de servio;

A pressa sem sentido para a descentralizao, com gestores

implorando para a central torna-los subsidirios da empresa;

Questes sobre a ineficincia de reparos nas unidades;

Tenses gigantescas na organizao entre quem controlava processos

de marketing e processos de venda;

Sistemas confusos e controversos de medio de desempenho;

Incontveis alianas sem sentido com outras empresas.

Definido o problema, fcil de perceber que a maior engodo da empresa era

sua relao com o consumidor. Implementando a Operao Bear Hug mudaria a
situao e daria frente para incontveis decises.

3.1 As Primeiras Medidas

Com seu conhecimento de relacionamento com consumidores, Lou, como
primeira medida de mudana, reduziu os preos dos mainframes. Em seguida, o
CEO vendeu o riqussimo acervo artstico entre outros bens improdutivos da
empresa. Mas sua maior escolha e deciso foi: no dividir a IBM.
Para retomar ao crescimento, Lou deu maior nfase numa rea que a
empresa tinha como insignificante: a consultoria. Gerstner concluiu que o maior
problema era que ele no conseguia usar os equipamentos da melhor forma; para
isso, ele retomou a iniciativa de que os clientes precisavam entender como integrar
seus sistemas, unir suas diversas ferramentas adquiridas da IBM e outras empresas,
adquiridos nos ltimos tempos. De fato, ele no era um tecnologista.

3.2 Estancando o Sangramento & Mantendo a Viso

Em meados de 1993, a necessidade de agir e de forma coordenada era
aguda. Empregados queriam que seu novo lder agisse, fizesse qualquer coisa, para
lhes dar um senso de direo. A mdia havia perdido a pacincia, e atacava
constantemente a empresa por mais corretos ou incorretos que suas anlises
tivessem sido feitas. No final dos 100 primeiros dias de Gerstner, as aes da
empresa havia cado em 6%. Para o CEO era hora de ir ao pblico para lhes contar
as mudanas por vir. Seriam estas:

Manter a companhia inteira;

Mudar os fundamentos dos modelos econmicos;

Reengenhar a forma em que faz-se negcios;

Vender bens improdutivos para gerar caixa.

Nessa poca, Gerstner garantia ao seus maiores consumidores que, naquele

momento, um consumidor estava comandando da empresa.

3.3 Criando Uma Equipe de Lderes ou, Deixando um Legado

Enquanto o ano de 1993 estava se concluindo, Lou deu maior ateno s
suas equipes em geral, os maiores gerentes da empresa, e seu Conselho
Administrativo.
O intuito de Gerstner era o seguinte: quando aposentar, deixar seu legado
sob o comando de algum de dentro da IBM, e tambm todas as frentes de todos as
unidades de negcios. Em seu livro, Who Said Elephants Cant Dance, Lou diz que
seria muita ingenuidade por parte dele acreditar que poderia importar uma gama de
profissionais de fora da empresa para salv-la. Para o inovador, existiam muitos
empregados extremamente capacitados e talentosos, mas se ele no desse a eles
uma oportunidade de mostrar servio, eles levariam seu talento para outro lugar.
Em uma reunio com mais de 50 executivos da IBM, Gerstner informou que
queria cada um fosse visitar ao menos 5 clientes da empresa nos prximos 3 meses.
A ordem era clara: os executivos eram para ESCUTAR, mostrar ao consumidor
que a IBM se importava com ele, e tomar ao quando necessrio. Alm disso,
para cada executivo, suas equipes, contando com mais de 200 pessoas, deveria
fazer o mesmo. As instrues dadas pelo CEO eram para os executivos escutarem
6

bem s necessidades do consumidor e relatar tudo isso diretamente a ele. Gerstner

queria relatrios curtos de duas pginas e que enviassem para outros membros da
IBM que poderiam melhorar o servio prestado ao consumidor.
Sob o comando de Gerstner, o CEO iria averiguar e analisar dando total
ateno ao o qu que os maiores executivos da empresa estavam fazendo, e os
responsabilizando pessoalmente pelo desempenho.

4. Lies Aprendidas
4.1 Resultados da Iniciativa
Segundo Nicholas Donofrio, que comandava as operaes de mainframe da
IBM na poca, a Operao Bear Hug conseguiu trs coisas: reestruturou a IBM
conforme suas razes que focavam no cliente; deu a Gerstner com inteligncia bruta
e insights do mercado; e deu um senso de que lderes ele havia herdado ao entrar
na IBM. Segundo Donofrio, o fato de aglomerar informao j tornara bem sucedida
a iniciativa. Ao conversar com os melhores clientes da empresa, Gerstner conseguiu
adquirir maior conhecimento tcnico da empresa coisa que esses lderes tinham e
que Lou, no e isso tornou possvel para Gerstner enxergar as fraquezas da IBM,
to como uma ideia das foras estratgicas.
A maior informao que Lou havia adquirido quando implementou a Operao
Bear Hug fora a dessatisfao dos consumidores com os produtos adquiridos de TI.
Na mesma linha de discurso, no qual Gerstner famosamente anunciou que a
empresa no precisava de uma viso nova naquele momento to quanto
necessitava melhor execuo e foco nos consumidores, ele astutamente apresentou
ao pblico as sementes da grande viso da IBM: de que a IBM continuaria um total
provedor de servios, mas o que os consumidores pedem da IBM que ela seja
uma empresa total provedora de servios a IBM, segundo Lou, iria continuar
fazendo isso e construir as habilidades para conseguir realizar tudo isso.

4.2 Sobre Cultura Corporativa

Nos anos de 1990, quando uma pessoa ou ouvia IBM, quais palavras ou
imagens que ela teria em mente? Talvez seriam, computadores grandes, PCs, e
ThinkPads. Inevitavelmente eles tambm imaginariam, empresa gigante,
conservadora, confivel, pessoas de terno.
O interessante que esse final se refere no ao produto e servio, mas s
pessoas e cultura da empresa. A IBM um tanto nica nesse quesito: ela to
reconhecida por sua cultura quanto por seus produtos e servios.
Segundo os memoirs de Gerstner, ele passou incontveis anos como CEO de
trs grandes empresas. Antes de chegar IBM, Lou poderia afirmar que a cultura da
empresa era mais um aspecto de uma gama de elementos to importantes para
uma empresa juntamente com viso, estratgia, marketing, finanas, etc. Poderia
listar cada elemento positivo e negativo da cultura de cada companhia no que se
refere a sucesso de mercado. As descries, segundo Lou, estariam corretas, mas
ele ressalva um perspectiva que ele estaria errado.
Em seu tempo na IBM, Gerstner observara que a cultura da empresa no
um aspecto do jogo a cultura da empresa o jogo! No final das contas, uma
organizao no nada mais que a capacidade coletiva de suas pessoas para
criarem valor. Viso, estratgia, marketing, gerenciamento de finanas qualquer
sistema de gerenciamento podem te guiar pelo caminho certo por algum tempo.
Mas nenhuma empresa seja privada, governamental, da rea de sade, qualquer
empreitada humana ter sucesso a longo prazo se esses elementos no estiverem
enraizados em seu DNA.

4.3 Liderando com Princpios

Observadores focados em hardware e software muito provavelmente no
deram muita ateno questo de solues dita por Gerstner. De fato, durante a
dcada seguinte, a IBM mudou sua nfase para dar soluo de alto padro para
seus clientes na forma de consultoria de ponta e projetos estratgicos de integrao
entre hardware/software.
No memoir de Gerstner, ele assegura que o mundo dos negcios no sobre
modismos ou milagres. Existem fundamentos que caracterizam empresas de
8

sucesso e executivos de sucesso: so focados, so surpreendentes na execuo,

eles esto repletos de liderana pessoal.
Se no imutveis, estes trs so pelo menos consistentes, atravs dos altos e
baixos dos ciclos econmicos, atravs de mudanas na liderana de qualquer
instituio em particular, e por meio de revolues tcnicas, como ns
experimentamos com a Internet. Eles se aplicam a empresas de todos os tamanhos
e tipos: grandes e pequenas empresas, de capital aberto e organizaes sem fins
lucrativos, universidades e, em parte, os governos.

5. Consideraes Finais
A inovao tomada pelo CEO, Lou Gerstner, reformou a forma de se fazer
negcios. Com as mudanas implementadas pela Operao Bear Hug, a IBM
conseguiu retomar ao crescimento e voltar a ser uma das empresas mais valiosas
do mundo segundo a Fortune 500. Com o enfoque nos clientes, a inovao de Lou
criou uma nova cultura na empresa, que j de extenso uso em diversos setores
produtivos. Um grande resultado da Operao foi a criao de conselhos de CIOs
(chief information officers) tais conselhos so compostos por clientes, em que a
IBM periodicamente busca para discutir tendncias no mercado e as suas
necessidades alm de como a IBM pode ajud-los para que seus clientes tomem
vantagem sobre a situao. Uma de suas mais novas iniciativas o programa
Smarter Cities que integra tecnologia no desenvolvimento urbano, integrando
infraestrutura e a populao. Ao focar no demand-pull a IBM criou excelncia para ir
muito alm do dever de servir seus clientes.

6. Referncias
GERSTNER, JR., L. Who Says Elephants Cant Dance? Nova Iorque: Perfect
Bound, 2002.
HARNISH, V. The Greatest Business Decisions of All Time. Nova Iorque:
Fortune, 2007.

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