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RVOLUTION DIGITALE

NOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS, NOUVEAUX MODLES


CONOMIQUES, NOUVELLES TRANSFORMATIONS

SYNTHSE
La France, tout comme lEurope, a pris un retard
considrable dans ce nouveau monde digital.
Avoir rat ce premier virage est dj lourd de
consquences. Cela le sera dautant plus si lon
nanticipe pas les prochaines volutions. En effet,
la digitalisation nest pas une transformation
ordinaire : cest une mutation longue et profonde
qui limage de llectricit en son temps remet
en cause les rgles du jeu tablies dans la plupart
des secteurs dactivits. Les comprendre et les
anticiper est complexe mais nanmoins vital.

LA LONGUE MUTATION DIGITALE


En moins de dix ans, la digitalisation est devenue
mondiale, intergnrationnelle, mobile, collaborative,
connecte en permanence, connecte aux objets
et surabondante en information. Aucun ralentissement
nest prvoir et le monde aura encore radicalement
chang en 2025 :
La pntration croissante des smartphones
permettra une utilisation gnralise et mondiale
dinternet et des rseaux sociaux par plus de 80% de
la population
Au travers de la domotique, de la voiture ou dautres
quipements (montres, lunettes, ), les objets
connects envahiront tout notre temps disponible,
que nous soyons en dplacement, dans la rue ou en
train de dormir
La progression constante du E-commerce aura
atteint un premier niveau de maturit (15% 25% de
taux de pntration) dans un nombre important de
secteurs, remettant en cause, travers de nouveaux
intervenants, bon nombre de modles de profits et
de situations tablies

ANTICIPER LES NOUVELLES EXPRIENCES


ET COMPORTEMENTS NUMRIQUES
Internet refond un peu plus chaque jour notre quotidien.
De nouveaux usages se diffusent rapidement. Si les

plus jeunes restent prcurseurs, ces nouveaux usages


sont adopts par les gnrations plus sniors avec
un dcalage de six ans. Demain, les dveloppements
technologiques et ces nouveaux usages creront de
nouvelles opportunits. Toutes ces volutions vont
enrichir le primtre digital de lexprience client et
vont continuer modifier les comportements dachat
et de consommation autour de six ruptures :
Une nouvelle demande cre par des offres et des
suggestions ultra personnalises proposes en
temps rel
Une exigence indite de qualit et une sensibilit aux
prix accrue grce laccessibilit de linformation et
au pouvoir de prescription
Un temps disponible connect multipli par six grce
la ralit augmente et aux objets connects
La rinvention des parcours dachat et de
lexprience client la fois virtuelle et physique qui
redfinira le rle des magasins physiques
La poursuite de lacclration des cycles dadoptions
La revanche des industries physiques qui, grce aux
objets connects, vont avoir accs un vaste champ
dopportunits techniques et commerciales digitales

COMPRENDRE LES NOUVEAUX


MODLES CONOMIQUES
La digitalisation rcrit en profondeur les rgles de la
dynamique concurrentielle : grce des plateformes
mondiales sur lesquelles ils construisent un avantage
cot et concurrentiel, les acteurs digitaux ont la
capacit de projeter leur modle sans se soucier des
frontires sectorielles ou gographiques. Si chaque
secteur dactivit a sa spcificit, quelques modles
cls mergent.
Des nouvelles offres technotransparentes
focalises sur la demande latente. Les gagnants ne
sont plus les pionniers technologiques, mais ceux qui
comprennent et rsolvent mieux que les autres les
problmes existants ou latents des clients et qui crent
un lien motionnel avec eux.

Les modles relationnels ou la bataille de la relation


client. De lachat de services/produits lunit, sous
un format prdfini, nous passons progressivement
un accs continu une gamme de contenus trs large,
volutive et sous forme dabonnement.

rythmes et des cultures dentreprises parfois


trs diffrents

Repenser compltement linnovation au moyen


dincubateurs, du recrutement de nouvelles
comptences cls (data analysts, ), de nouveaux
modes de dveloppement et mise en march (test
Les offres autrefois similaires pour tous les clients peuvent
and learn, dveloppement agile, )
tre ultra-personnalises avec un prix invisible
Acclrer la croissance de la nouvelle culture
diffrenci par segment client. La bataille que se livrent
digitale dans lensemble de lentreprise : le digital
les industries physiques et leurs intermdiaires digitaux
bouscule les organisations des groupes dans leurs
dimensions formelles (processus internes, modles
sera centre autour du contrle de la relation client.
RH, gouvernance, ), comme plus informelles
Chaque acteur a aujourdhui des informations que lautre
(modle de leadership, culture, ). Lorganisation
na pas et va sen servir pour mieux recruter, dvelopper
est le premier obstacle la diffusion du digital.
ou retenir les clients plus forte valeur.
Le nouveau monde digital ne doit pas simplement
tre tolr , mais lensemble des collaborateurs
Des modles de croissance acclre. Avec 2,9 milliards
doivent en embrasser les diffrentes dimensions
dutilisateurs dinternet, les modles digitaux sont bien
au travers de leviers appropris (environnement
sr trs fort effet dchelle, dautant plus que les cots
de travail, learning expeditions , exemplarit
de distribution favorisent largement les leaders de chaque
managriale, )
march (taux de conversion trois fois plus importants). La
mise en place de plateformes globales sur lensemble de la
chane de valeur (commerciales, relationnelles, supports) LES TURBULENCES DE LA
permettra de plus en plus de dployer des nouveaux
MASSIFICATION DU DIGITAL
modles de croissance acclre de type franchises.
Nous entrons dans lre de la massification du digital.
A limage de la globalisation de lindustrie il y a dix ans
LIndustrie 4.0 et la production digitale. Dans les dix
(o les premires annes deuphorie ont fait place aprs
prochaines annes, le dveloppement des systmes
2006 des annes de fortes turbulences), les effets
cyber-physiques (CPS), o des lments informatiques
dchelle vont tre de plus en plus forts, les modles
collaborent pour le contrle et la commande dentits
conomiques traditionnels de plus en plus challengs.
physiques, permettra de numriser les processus
industriels et de faire merger des Smart factories ,
Les premiers impacts se dessinent : acclration des
avec des gains de productivit de lordre de 30%.
importations de produits et services par les canaux
digitaux, vitement fiscal dans un monde sans barrire
physique et difficile rguler, basculement brutal de
METTRE EN UVRE LES NOUVEAUX
certains secteurs mettant mal les acteurs traditionnels
MODLES DE TRANSFORMATION
(distribution, voyage, htellerie, loterie, VOD, ).
La transformation digitale nest pas un projet dentreprise Il est urgent pour la France et lEurope dintgrer
de trois ans mais une longue mutation dont lchelle de
maintenant ces nouveaux dfis, de se positionner sur
temps est la dcennie. Les leviers mettre en place sont
ces nouveaux modles conomiques et de constituer
bien diffrents :
des champions globaux capables de se battre dans un
grand supermarch mondial compltement ouvert et
Dcider du modle (intgr ou isol) de
transformation digitale pour savoir grer des
encore largement sous rglement.

SOMMAIRE

INTRODUCTION 5

LA LONGUE MUTATION DIGITALE

NOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS, NOUVEAUX COMPORTEMENTS DIGITAUX

15

Rupture 1 : Une nouvelle demande cre par des offres, des services et des
suggestions ultra personnalises, proposes en temps rel le long du parcours
digital et physique

16

Rupture 2 : Une exigence indite et une sensibilit au prix accrue

17

Rupture 3 : De la connectivit permanente la conqute du temps disponible

17

Rupture 4 : La rinvention des parcours dachat et de lexprience client

19

Rupture 5 : Une simplification qui acclre les cycles dadoption tous early adopters

21

Rupture 6 : LInternet des objets ou la revanche de lconomie du rel

21

NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,


NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES 25
Plus rapide, plus violent

25

Pattern 1 : Innover par la demande latente

26

Pattern 2 : Du transactionnel au relationnel, la bataille de la relation client

27

Pattern 3 : Modles de croissance acclre

29

Pattern 4 : Industrie 4.0 et production digitale

32

TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES

34

Plus quune transformation, une mutation profonde savoir grer sur plus
dune dcennie

34

Question 1 : Quel modle de transformation digitale pour grer des rythmes et


des cultures dentreprises diffrents ?

34

Question 2 : Comment intgrer linnovation entrepreneuriale ?

35

Question 3 : Comment faire voluer les grands groupes ?

37

CONCLUSION : LES TURBULENCES DE LA MASSIFICATION DU DIGITAL

40

INTRODUCTION
La France et lEurope ont pris un retard considrable dans ce
nouveau monde digital. Le niveau de digitalisation en Europe
est significativement infrieur celui de lAmrique du Nord et la
France est en retard par rapport dautres pays europens comme
le Royaume-Uni. Alors que lEurope avait pris une longueur davance
il y a 20 ans lors de linvention du GSM ou le dploiement du DSL,
lAmrique du Nord a su rattraper lEurope et investir chaque anne
bien plus dans ses infrastructures numriques un ratio de un
deux par habitant entre les US et lEurope depuis 2006. Les rsultats
sont sans appel : 80% des principaux sites web sont originaires
des Etats-Unis alors que 81% des utilisateurs sont hors des EtatsUnis (voir Illustration 1). Parmi les 25 grandes socits digitales au
monde, 85% de la valeur de march est amricaine, 13% asiatique et
seulement 2% europenne1 !
Illustration 1 : Nombre de visites uniques mensuelles
EN MILLIONS

Google
Microsoft
Facebook
Yahoo!
Wikipedia
Amazon.com
Apple
Glam Media
Tencent
Baidu.com

Utilisateurs
internationaux
0

400

800

1 200 Utilisateurs US

Source comScore Global, KPCB


1 2013 market value data. Source : FactSet, Google Finance, Morgan Stanley Research.

Avoir rat ce premier virage est trs


inquitant si on considre les nouvelles
rvolutions venir. Les colosses de
linternet et de la nouvelle technologie
US ou asiatiques sont plus imprialistes
que jamais (Google, Amazon, Alibaba, ).
On estime quenviron 50 points de PIB
sont transfrs chaque anne dEurope
aux Etats-Unis avec environ 500 000
emplois en Europe qui nont pas t
crs2. Dici 2020, selon diffrentes tudes,
entre quatre et six millions demplois en
Europe dpendront des investissements
dans les infrastructures digitales et dune
rgulation favorisant ces investissements.
Bien entendu, des entreprises amricaines
ont aussi rat ce virage (Kodak, Blockbuster,
Blackberry, ), mais pour autant, les
nouveaux modles internet native
continuent tre invents aux Etats-Unis.
De nouvelles tendances mergent, qui vont
continuer rebattre les cartes des marchs
dans les annes avenir : linternet des
objets, la virtualisation des rseaux tlcom,
lmergence de plateformes B2B mondiales
(aprs les plateformes B2C), le Big Data et
ses diffrentes applications, lconomie
collaborative, Sur chacune dentre elles,
rares sont les acteurs franais qui ont
dmontr une capacit prendre une place
de leader mondial.
Le Digital pntre tous les secteurs et
va reprsenter une part majeure de

la croissance et de la comptitivit
de demain. Depuis 2007, le volume de
donnes changes sur internet crot
de faon exponentielle. Il impacte tous
les segments de march, B2C et B2B,
sur tout ou partie de la chane de valeur.
Aujourdhui, lconomie numrique
reprsente en France 185 milliards
deuros, soit 6,8% du chiffre daffaires
des entreprises de services (hors services
financiers). A lhorizon 2020, elle devrait
reprsenter 14% de leurs revenus.3
Les gagnants du digital ont t jusqu
prsent internet native . Cela peut
paratre troublant, mais il est impossible
de trouver une seule socit qui aurait
parfaitement russi son virage digital. A
lexception de Netflix qui a su partir de
location de DVD devenir le champion du
streaming tous les gagnants dinternet sont
bien pour linstant uniquement des internet
native . Les recettes de tels succs sont plus
complexes quil ny parat : savoir attirer des
talents, mettre en place une organisation agile
pour acclrer le time to market, tre capable
de nouer des partenariats,
La digitalisation nest pas une
transformation ordinaire : cest une
mutation profonde qui, comme
llectricit en son temps, remet en
cause les rgles du jeu tablies sur
lensemble des secteurs dactivits.

2 Commissariat gnral la stratgie et la prospective 2013, OCDE 2012.


3 Oliver Wyman : Mondialisation des services : dix annes qui vont tout changer. Estimations fonde sur donnes Insee.

CHIFFRES CLS
LA MUTATION
DIGITALE

NOUVELLES EXPRIENCES
CLIENT

80%

des principales entreprises


internet sont amricaines

14%

de temps disponible connect


grce la ralit augmente et
aux objets connects

80%

NOUVEAUX MODLES
CONOMIQUES

40-80%
de part de march des leaders
sur leurs marchs

>

des revenus seront gnrs


par les canaux digitaux sur
lensemble des secteurs de
services en 2020

de population connecte en 2025

de taux de conversion moyen


dun leader par rapport
un challenger

50%

80 Mds

30%

dexportation de services
en 2020

dobjets connects en 2025

de gains de productivit attendus


des usines digitales

17%

230 M

de croissance du E-commerce
entre 2011 et 2016

de nouveaux utilisateurs Internet


chaque anne (3,5 fois le nombre
de franais)

We always overestimate the change that will occur


in the next two years and underestimate the change
that will occur in the next ten. Dont let yourself be
lulled into inaction
BILL GATES

LA LONGUE MUTATION DIGITALE


La digitalisation de notre socit, en moins de dix ans et par vagues successives (voir
Illustration 2), est devenue mondiale, intergnrationnelle, mobile, collaborative, connecte
en permanence, connecte aussi aux objets et enfin surabondante en information.
Quelques chiffres en font une dmonstration loquente (voir Illustration 3) :
Mondiale : 35% de la population utilise internet en 20144 avec une croissance de 17%
par an en Chine et 32% en Inde. Dans ce nouveau contexte, lAsie dominera le commerce
numrique avec prs de 800 milliards de dollars de revenus prvus en 2016 soit 28% du
E-commerce mondial, loin devant lAmrique du Nord (19%) et lEurope (17%). A elle
seule, la Chine reprsentera un march quivalent lEurope
Intergnrationnelle : toutes les gnrations sont concernes. Mme si les nouvelles
gnrations restent lavant-garde, les plus anciens suivent le mouvement rapidement.
Aux Etats-Unis, les seniors (plus de 55 ans) rattrapent largement leur retard et achtent
seulement 25% de moins sur internet que les gnrations suivantes
Mobile : en 2013, les connexions partir dun terminal mobile ont t plus nombreuses
qu partir dun ordinateur classique. On observe aujourdhui un transfert trs rapide
de tous les usages numriques (information, achats ou rseaux sociaux) vers le mobile,
en particulier en Asie. En 2018, ce continent reprsentera 44% dun trafic mobile qui
aura t multipli par dix depuis 2013. Et plus que de E-commerce, il faudra parler
de M-commerce
Collaborative : un des phnomnes les plus marquants des cinq dernires annes a sans
doute t lexplosion de lutilisation des rseaux sociaux. 26% de la population mondiale
appartient dj un ou plusieurs rseaux sociaux. La messagerie sur les rseaux sociaux
dpasse les Emails en volumtrie et en temps pass depuis plus de trois ans. Les modles
conomiques collaboratifs montrent aussi quel point lusage et la valorisation de son
patrimoine prend le pas sur la possession des objets
Illustration 2 : Les vagues de la rvolution digitale
Vague 1
SEARCH

Vague 2
TRANSACTIONNELLE

Vague 3
RELATIONELLE

Vague 4
COLLABORATIVE

Rseaux sociaux
Apps economy

Vague 6
OBJETS CONNECTS

Sharing
economy
Vague 5
RATTRAPAGE DES
EMERGENTS (2014)

Massification
du digital

M-economy
2000

2004
Google
Yahoo

4 Wearesocial 2014.

2008
Amazon
Booking

2011
Trip Advisor
Facebook

2014
Airbnb
Blablacar
Homeaway

Alibaba

Illustration 3 : La digitalisation de notre socit


Mondiale

Intergnrationnelle

REVENUE DU E-COMMERCE
EN MDS US$
800

DPENSE MENSUELLE DANS LE E-RETAIL AMRICAIN


2013, EN US$
100
Asie et Pacifique
CAGR +23%

600

Moyenne : 80 $

75
Amrique du nord
CAGR +11%

400

Europe
CAGR +9%
Chine
CAGR +38%

200

0
2013

2014e

2015e

France
CAGR +8%
2016e

50

25

0
18-34 ans

35-54 ans

Mobile

Collaborative

TRAFIC DE DONNES MOBILES MONDIAL


EN TB PAR MOIS
20

NOMBRE DUTILISATEURS DE RSEAUX SOCIAUX


EN MILLIARDS DUTILISATEURS
2

15

Autres
CAGR +88%

10

Amrique du Nord
CAGR +56%

55+ ans

Europe
CAGR +52%

Asie et Pacifique
CAGR +56%

0
2013

2014

2016

Facebook
0

2006

2018

2010

Twitter
2018e

2014e

Connect en permanence

Connect aux objets

TRANSITION VERS LES OBJETS INTELLIGENTS DANS LE MONDE


EN MILLIARD DQUIPEMENTS
15

PERSONNES ET OBJETS CONNECTS DANS LE MONDE


EN MILLIARDS
50

12

Tablettes
CAGR +12%

40

Laptops
CAGR +40%

30

M2M
CAGR +42%

20

Non smartphones
CAGR -6%

10

Smartphones
CAGR +18%
2013

2014

2016

2018

Objets connects
Personnes
connects

0
1995

2003

2010

2013

2015

2020

Source Cisco VNI Mobile, 2014; Ystat March 2013; Gartner, eMarketer May 2014, Cisco VNI 2014, Planet Retail financial data, Analyse Oliver Wyman

Connecte en permanence : les objets


intelligents (smartphones, tablettes) soit
en passe de dominer le march, passant
de moins de 30% des quipements
mobiles aujourdhui plus de 60% en
2018 et reprsentant la possibilit dune
connexion permanente de plus de 50% de
la population mondiale
Connecte aux objets : en 2018,
les objets connects reprsenteront
20% des quipements intelligents.
Plus tonnant encore, on prvoit que
plus de 50 milliards dobjets seront
connects dici 2020, soit presque dix
fois plus que la population mondiale ! Les
smartphones sont en passe de devenir
la tlcommande universelle des
consommateurs pour de nombreux objets
du quotidien (TV, voiture, thermostat,
machine laver, ). Mais la possibilit
de connecter les objets linternet ouvre
aussi un vaste champ dopportunits
techniques et commerciales pour les
industries. Equips dune puce ou dun
capteur, tous les biens ont dsormais
vocation produire des donnes ou
supporter de nouveaux services et de
nouveaux processus industriels
Sur-abondante en information :
linformation gnre et partage crot
de faon exponentielle (8 Zettabytes en
2015 contre 1,8 en 2013) grce au Cloud.
Cela reprsente une croissance annuelle
de plus de 20% par an sans quaucun
ralentissement ne soit prvu. Google
investit 4 milliards de dollars chaque
anne dans des Datacenters (+25% de
sites en 2013). Toute cette information
disponible offre un large champ
dinnovation dans la comprhension des
comportements des clients B2C et B2B

5 Xerfi : E-commerce companies world 2013.

10

Lre digitale se propage une vitesse


inoue lchelle mondiale. Dans dix ans,
le monde aura encore profondment
chang, au vu dvolutions fulgurantes
dans certains pays.
Quelques exemples (voir Illustration 4) :
La pntration internet a dj atteint
un plateau dans la plupart des pays de
lOCDE (entre 80% et 90%) mais les pays
mergents rattrapent ce retard avec des
taux de croissance de 10% 30% par an
La croissance du E-commerce est trs
dynamique (en moyenne de +17%/an5).
La part du E-commerce reprsentera en
Grande-Bretagne en 2016 12% du PIB, et
23% du commerce de distribution
Le temps pass sur internet via le mobile
est dj plus fort en Inde (2,6h/jour) que
dans la plupart des pays plus matures. La
part de ce temps consacr aux rseaux
sociaux est galement 60% plus leve
dans ce pays quen Allemagne ou en
France, avec une moyenne de 2,4 heures
par jour (tous supports dont mobile)
Les pays mergents achtent dj plus
par mobile que lEurope et les Etats-Unis
(69% des utilisateurs en Chine contre
26% en France)
Sur la base de ces dynamiques actuelles,
nous pouvons entrevoir quelques
caractristiques essentielles du monde en
2025, quil faut considrer ds aujourdhui :
Une utilisation gnralise dinternet et
des rseaux sociaux au niveau mondial
(80%+) acclre par la domination des
smartphones (ou nouvelles gnrations)

Illustration 4 : Usage du digital dans cinq pays


USAGE INTERNET
Ind.
Pntration Internet 12%
(% pop. - 2014)

Chi.
42%

All.
3,8

Temps internet par


utilisateurs ordinateurs
(h/jour 2014)

E-commerce
(% PIB - est. 2016)

E-retail
(% retail est. 2016)

Rseaux sociaux
(% pop. - 2014)

Temps rseaux sociaux


(h/jour -2014)

Fra. All.
3% 4%

Chi. Ind.
3% 5%

Fra.
4,1

US
5%

Ind.
6%

RU
4,2

US Fra. All. RU
80% 83% 84% 87%

Chi.
4,5

US
5,2

Chi.
7%

Fra. US
7% 7%

RU
12%

All.
12%

RU
23%

Ind.
7%

All.
1,4

Ind.
4,9

All.
35%

Fra.
Chi.
1,5

Fra.
42%

Chi.
46%

RU US
56% 57%

RU
1,9

US
2,3

Ind.
2,4

USAGE DE SMARTPHONES
Ind.
13%

Pntration smartphone
(% pop., 2014)

Temps internet par


utilisateurs mobiles
(h/jour, 2014)

Services golocaliss
par smartphone
(% pop., 2014)

All. Fra.
40%42%

RU
All.
1,5

Fra.
1,0

RU
87%

Chi.
1,9

Fra.
All.
88%

Fra.
26%

All.
32%

Ind.
91%

RU
39%

US
46%

US
56%

US
2,4

US
94%

RU Fra. All. US
Recherches produits 73% 74% 76% 77%
par smartphone
(% pop., 2014)
Achats par smartphone
(% pop., 2014)

Chi.
47%

Ind.
95%

RU
62%

Ind.
2,6

Chi.
96%

Chi.
98%

Ind.
54%

Chi.
69%

Pays mergents en avance


sur les comportements
digitaux mobiles

Source Global digital statistics report 2014 weraresocialsg Economist Intelligence Unit BCG report The internet economy in the
G-20 Global Digital Statistics report

11

cette zone de rupture mais beaucoup le


La rvolution des objets connects
seront dans les dix prochaines annes
qui feront intgralement partie de notre
(voir Illustration 8)
quotidien (domotique, montre, lunettes,
voiture, ) envahissant tous les temps
disponibles de notre quotidien, que nous A limage de la globalisation de
soyons en dplacement, dans la rue ou
lindustrie aprs 2006 (quand les effets
en train de dormir
des dlocalisations industrielles ont t
Et surtout une progression
visibles), les premires annes deuphorie
dterminante du E-commerce qui, en
vont faire place des annes de fortes
atteignant un niveau de maturit dans un turbulences sur les modles conomiques.
nombre important de secteurs, remettra
Alors que nous entrons dans cette
en cause la plupart des modles de profits priode, les premiers impacts sont dj
historiques. En observant la pntration
visibles : acclration des importations
progressive dans chaque secteur (sur
de produits et services par les canaux
tout ou une partie de la chane de valeur),
digitaux, vitement fiscal dans un monde
on observe quau-del dun certain seuil
sans barrire physique difficile rguler,
de maturit, gnralement entre 15% et
basculement brutal de certains secteurs
20%, le numrique rebat les cartes car il
atteint le march de masse. La plupart des mettant mal les acteurs locaux (voyage,
marchs ne sont pas encore rentrs dans htellerie, loterie, distribution, VOD, ).
Illustration 5 : Le monde digital en 2025
LE MONDE EN 2014
35%

>80%

Utilisateurs rseaux sociaux


(% population mondiale)

26%

>70%

Souscription smartphone
(% population mondiale)

31%
(mobile
souscription : 93%)

>80%

Objets connects
(milliards)

15

E-commerce G20
(% PIB)

12

LE MONDE EN 2025

Pntration internet
(% population mondiale)

5%

80
>10%

EXEMPLE DU MARCH DU VOYAGE


Le march du voyage et loisirs sest
transform depuis 2005, lorsque la vente de
voyage par internet a atteint 15%-20%, en
raison de lmergence des acteurs en ligne
qui ont pris plus de 20% de la valorisation
totale du march en peine six ans, au
travers de vagues successives.

Illustration 6 : Pntration dInternet dans les ventes de voyages


EN POURCENTAGE
75

50

Vague1
Monte en puissance de marques
digitales en 2005 et 2006 (Booking.
com, Expedia.com, Promovacances
en France), basculement progressif
du pouvoir de ngociation vers ces
nouveaux acteurs
Baisse des ventes et pression sur les
marges, restructuration massive des
rseaux dagences traditionnelles (-40%
aux Etats-Unis en moins de trois ans)
Basculement vers de nouveaux business
models hybrides online/offline
Vague 2
Dveloppement des metaplayers
(Google Hotel Finder, Tripadvisors )
partir de 2008

Point de rupture
Rinvention du secteur
US
25
Royaume-Uni
Allemagne
0

France
2001

2005

2009

2013

2017

Source Oliver Wyman point of view: Digital disruption in travel industry, Euromonitor

Illustration 7 : Evolution du march du voyage


TOTAL DE LA VALEUR CRE
EN POURCENTAGE
100
Online
Tour Oprateurs

75

Vague 3
Explosion de lconomie collaborative
partir de 2011 (AirBnb, HomeAway).
Repositionnement des acteurs
physiques sur des modles de capture
de la relation client (parcours digital,
CRM, fidlisation)

Croisires
50

Autres

Point de rupture
Rinvention du secteur

Compagnies
ariennes low-cost
25

Compagnies
ariennes
traditionnelles

Demain
Dveloppement des plateformes
de distribution asiatiques, ralit
augmente et poursuite du
bouleversement du parcours dachat

0
1980
3 Mds$

Hotels & Resorts


1990
25 Mds$

2000
160 Mds$

2010
300 Mds$

Source Oliver Wyman point of view: Digital disruption in travel industry, Euromonitor

13

Illustration 8 : Pntration du E-commerce en pourcentage des ventes


US

FRANCE
2013

2016

2013

Musique

2016

Voyage

Voyage

Culturel
(livre, musique)

Consumer
electronic

Services financiers
(achats)

Livres (e-books)
Point de rupture
Rinvention du secteur

Jouets/jeux

Point de rupture
Rinvention
du secteur

Culturel
(livre, musique)

Total retail
Eletromnager

Habillement

Beaut/
Healthcare
Auto et
pices dtaches

Alimentation

0%

20%

40%

60%

80%

0%

20%

40%

Source Global digital statistics report 2014 weraresocialsg Economist Intelligence Unit BCG report The internet economy in the G-20 Global Digital Statistics report

EN RSUM
La digitalisation de notre socit, en moins de dix ans,
est devenue mondiale, intergnrationnelle, mobile,
collaborative, connecte en permanence, bientt
connecte aussi aux objets, et enfin surabondante
en information.

La progression constante du E-commerce aura atteint


un premier niveau de maturit (15% 25% de taux
de pntration).

Les premires annes deuphorie ont dj fait place


des annes de fortes turbulences. Les impacts
sur les modles conomiques existants ont entran
Les bouleversements associs cette nouvelle
leurs lots de dlocalisations. Tout laisse penser que
dynamique sont loin dtre termins. Dans dix ans, le
les prochaines annes entraneront un renforcement
monde aura ds lors encore profondment chang.
de ces tendances : acclration des importations de
La pntration croissante des smartphones
produits et services par les canaux digitaux, vasion
permettra une utilisation gnralise dinternet et des
fiscale dans un monde sans barrire physique difficile
rseaux sociaux au niveau mondial par plus de 80% de
rguler, basculement brutal de certains secteurs mettant
la population.
mal les acteurs locaux (voyage, htellerie, loterie,
distribution, VOD, ).
Au travers de la domotique, de la voiture ou dautres
quipements (montre, lunettes, ), les objets
connects envahiront tout notre temps disponible.

14

NOUVELLES EXPRIENCES
CLIENTS, NOUVEAUX
COMPORTEMENTS DIGITAUX
cher, le transfert rcent vers la connectivit
mobile rend laccs linformation
parfaitement fluide et permanent.

Internet refond un peu plus chaque jour notre


quotidien. Il apporte quantit de nouveaux
services ou produits des prix toujours
plus bas, voire gratuits, expliquant des taux
dadoption fulgurants (voir Illustration 7).

Invitablement, ces nouvelles expriences


vont refondre nos comportements : lors de
nos achats, dans nos interactions avec les
autres via les rseaux sociaux, dans notre

Avec 70% des foyers de lOCDE ayant accs


un internet toujours plus rapide et moins
Illustration 9 : Evolution des usages
2000

2014

Musique, films

Achats CD, DVD


Possder
Collection

Abonnement pour
contenu infini
Toujours sur soi

80% de la musique sera


digitale en 2017

Courses, services

Tout faire soi-mme


Perte de temps

Tout par smartphone


Drive
Gain de temps

25% de Drive en 2017


en France

Photos, video notes

Appareils ddis
Dveloppement
Transfert manuel fichiers

Toujours sur soi


Video+photo+notes
Traitement image
en direct

x8 dappareils photos
sur smartphone vs.
march classique

Dplacement

Une voiture par personne


Carte, radio, TV

Apprendre, emploi

Lecture

Maison

On demand cars
Cartes digitales
Trafic temps rel
User generated

10 millions dutilisateurs
de lapplication Waze en
deux ans

Interactif, gratuit
Accessibilit continue
mise jour temps rel
CV en ligne

x7 de membres actifs
Wikipedia en 2013 vs.
Encyclopia Britannica
en 1993

Piles de copies
Acheter au kiosque
Retards

Plus de contenus
Temps rel et global
Accs permanent
Partager

25% de Ebooks en 2017

Chaines Hifi
Boutons on/off

Objets connects : cls,


alarme, thermostat, TV
Efficacit nergtique
Enceintes wifi

x10 de revenu des


thermostats connects
dici 2020 (march de
1,4 milliard)

Ecouter
Classes
Livres
Abonnements
Bourse du travail

Source Navigant, KPCB, analyse Oliver Wyman

15

consommation de contenu et de culture,


dans la faon dont nous apprenons ou
encore dans notre recherche de travail.

Illustration 10 : Usage dinternet par tranche dge


EN POURCENTAGE DE POPULATION (EUROPE 27 PAYS)
100

80

60

16-24 ans
CAGR 4%

40

25-54 ans
CAGR 7%

20

55-64 ans
CAGR 11%

65-74 ans
CAGR 17%
2005

2007

2009

2011

Source Euromonitor, OCDE statlink

Illustration 11 : Usage dinternet et des rseaux sociaux par


tlphone portable
EN POURCENTAGE DE RPONDANTS (ENQUTE, 2012)
100

80

60

40
Usage internet
depuis tlphone
portable

20

0
16-29 ans

30-44 ans

Source Euromonitor, OCDE statlink

45-59 ans

Rseaux sociaux
depuis portable
60 ans et +

Contrairement aux ides reues, ce


phnomne ne concerne pas que la
gnration internet native . Ces
transformations touchent lensemble
des gnrations, mais avec des vitesses
dadoption diffrentes. Si les plus jeunes
restent prcurseurs, ces nouveaux usages
se diffusent chez les gnrations plus
sniors avec un dcalage denviron six
ans. Dun ct, avec 17% de croissance,
le E-commerce des Seniors devient un
segment trs attractif, de lautre 71% des
enfants de moins de 12 ans utilisent dj une
tablette, et reprsentent un nouveau march
considrable (voir Illustrations 10 et 11).
Demain, de nouveaux champs dopportunits
vont natre des dveloppements
technologiques rcents : quil sagisse du
cloud, du big data , des rseaux sociaux,
des services de golocalisation, de lconomie
des apps , des systmes de paiement
mobiles, du scanning/bar code, NFC (Near
Field communication), ou de limpression
3D. Toutes ces volutions vont enrichir le
primtre digital de lexprience client et
vont continuer modifier le comportement
dachats autour de six ruptures.

RUPTURE 1
Une nouvelle demande cre par
des offres, des services et des
suggestions ultra personnalises,
proposes en temps rel le long
du parcours digital et physique
Le digital permet un accs croissant
linformation, une connaissance trs fine
des comportements clients et des points de
contacts beaucoup plus nombreux que par le
pass. Il permet donc une personnalisation
outrance de loffre, du prix et des services.

16

Les suggestions ou promotions peuvent


tre proposes en temps rel grce la
multiplication des points de contacts
via smartphone et tablettes, et demain
grce la ralit augmente et aux objets
connects. Les algorithmes de profiling
qui traquent le comportement digital tout au
long du parcours (pages vues, historiques
dachat, vitesse de dfilement, ) sont dj
trs performants limage du moteur de
recommandations de Netflix (SVOD) dont
75% des vidos vues correspondent des
suggestions personnalises. Demain, grce
la ralit augmente, le parcours digital et
physique convergeront, multipliant dautant
le pouvoir et la pertinence des suggestions
qui, grce au big data , offriront un champ
infini de nouveaux services lis la mobilit,
la golocalisation et linterconnexion en
temps rel de groupes.

RUPTURE 2
Une exigence indite et une
sensibilit au prix accrue
En contrepartie, lexigence est beaucoup
plus forte que par le pass : le rapport de
force entre le client et lentreprise a chang.
Aujourdhui, le pouvoir dinformation, de
prescription, de nuisance et de ngociation
des clients est infiniment suprieur et
communicable en temps rel, via les rseaux
sociaux. Chaque erreur sur les prix ou la
qualit se paye beaucoup plus chre que
dans le pass. Dans le march de lhtellerie
par exemple, dun ct Booking.com avec
540 000 htels disponibles correspondant
lquivalent de 110% du march
amricain donne une visibilit indite sur
les prix et augmente dautant la sensibilit
des consommateurs. De lautre, Trip Advisor
renforce lexigence de qualit par ses
notations : une baisse de la note de 30%
quivaut une baisse de marge de 10% dans

un package dhtel en Europe. Ces nouvelles


rgles du jeu ne sappliquent plus simplement
aux grands sites de lE-commerce mais aussi
de plus en plus au march de proximit :
40% des recherches mobiles sont locales, les
rseaux sociaux y prenant une part majeure
(15% en 2011, +55% par an)6 de par leur
prcision et leur mise jour en temps rel.
Et cette tendance saccentue : en France,
90% des acheteurs internet recherchent
aujourdhui lavis des consommateurs sur un
achat important contre 50% en 2009.7

RUPTURE 3
De la connectivit permanente
la conqute du temps disponible
Avec 42% de franais munis de smartphones,
25% des foyers possdant des tablettes
et 1,5 millions dapplications disponibles,
la connexion digitale et mobile semble
permanente. Aux Etats-Unis, on passe
trois heures par jour sur tablette ou mobile
(80% du temps sur application). Mais cette
connectivit nen est pourtant qu ses
dbuts. Demain, les consommateurs seront
capables de chercher des produits grce
limage, la voix et la ralit augmente. Des
lunettes connectes (type Google glass) ou
des vhicules autonomes ou semi-autonomes
augmenteront le temps disponible connect
en gagnant sur le temps de transport en
voiture (1h20 par jour en moyenne pour les
franciliens) ou dans la rue. Lobjectif nest
plus la permanence de la connexion mais de
pouvoir capter une part maximum du temps
disponible de chaque individu. Un franais
passe en moyenne 1,5 h sur internet par jour.
Entre les transports (1,5 h) ou les 4,5 heures
de temps potentiellement disponible hors
domicile (repas, loisirs hors domicile, sport),
le temps capturable hors des heures de
travail pourrait tre multipli par six dans les
prochaines annes (voir Illustration 12).

6 comScore custom research, 15miles/LBD 2 Local Search Usage Study.


7 Numriques Stephane Richard Grasset 2014.

17

Illustration 12 : Exemple du temps disponible dun tudiant franais


HORS TRAVAIL/TUDE ET SOMMEIL

Internet domicile
hors travail

1,4h
x6

Diminution du temps pass devant la tlvision


Temps accessible
smartphone

3,3h
Tlvision 1,4h

Multiplication du temps consacr internet par 3,1

Loisir domicile 0,7h


Domestique 1,2h
Ralit augmente

Temps accessible
puis ralit augmente/
objets connects

3,3h

Lunettes et objets connects

Autre loisir
hors domicile 1,0h

Repas 2,0h
Sport 0,3h

Temps accessible
transport

1,4h

Voiture connectes

EXEMPLE DES VHICULES (SEMI) AUTONOME


Les vhicules (semi) autonomes et connects vont provoquer une rupture majeure en rvolutionnant le temps dvolu
aux transports et notre rapport lautomobile :
Des services innovants de conducteur virtuel (permettant de dplacer le vhicule dun point un autre sans
chauffeur) rvolutionnent les concepts dauto-partage et de mobilit partage, permettant la cration de nouveaux
schmas logistiques ou encore des solutions pour personnes mobilit rduite
Librs de la conduite, les passagers et conducteurs ont plus de temps disponible pour des services digitaux
Ce qui parat tre aujourdhui de la science-fiction est pourtant en train de se raliser avec, ds 2014, des tests
en cours en Grande-Bretagne ou Singapour, et des initiatives prvoir dans les prochaines annes.
Elles seront sans doute orientes tout dabord vers la conduite assiste ( eye on assistance dans
les bouchons, rgulation de vitesse), puis vers des modles de plus en plus autonomes
( eyes off avec systmes de conduite semi-automatique dans des environnements
spcifiques tels que parking, autoroute ou encombrements urbains). Il est prvu
que trois millions de vhicules semi-autonomes seront vendus en Europe en
2025 (2,7% de la production mondiale), principalement dans le segment
haut de gamme.8
8 Self-Driving Car Outlook 2014 Summit; Press review; Automotive World; analyses Oliver Wyman.

18

RUPTURE 4

ligne de leur cuisine, la cration de listes


de meubles partir du design labor ou la
collecte en entrept, ce afin de fluidifier et
simplifier le processus de vente physique.

La rinvention des parcours


dachat et de lexprience client
De nombreux secteurs font face une rupture
brutale du comportement dachat de leurs
clients et sont obligs de se repositionner
pour viter dtre marginaliss par certains
nouveaux entrants numriques. A chaque fois
le constat est le mme, le client, bien mieux
inform que par le pass et capable dobtenir
une information beaucoup plus prcise sur
le produit ou le service, peut comparer les
prix ou prendre des avis. Ce parcours dachat,
la fois virtuel et physique, complexifie les
stratgies de ventes et redfinit la raison
dtre des rseaux de magasins : sites,
comparateurs, centres dappels dops et
segments afin de convertir des achats
plus complexes et favoriser lupselling/
cross-selling, magasins transforms en
show-rooms, Ces volutions prennent
des formes trs diffrentes par secteur.
Dans le commerce spcialis, des enseignes
comment IKEA encouragent leurs clients
prendre en charge certaines tapes du
processus de vente comme le design en

Les acteurs de limmobilier ou de lassurance


dveloppent des modles commerciaux
multi access (online et offline) avec la
mise en place dans lassurance dagents
sans agences ou dans limmobilier dagents
mandataires en complment de leur site
online et en remplacement des agences
physiques classiques.
Dans lautomobile, les distributeurs
accentuent leurs efforts pour mieux capter
le client sur internet en amont de son
processus dachat (tracking et ciblage
des prospects naviguant sur des sites
thmatiques tiers, exploitation des prospects
internet naviguant sur les sites de la marque
et/ou du rseau et des ventes internet).
Tous dveloppent des processus de vente
qui intgrent et cherchent rendre les plus
complmentaires possible les dimensions
physiques et virtuelles, afin de renforcer la
valeur ajoute des rseaux physiques, face
des clients mieux informs et beaucoup plus
exigeants (voir Illustration 13).

Illustration 13 : Nouveaux parcours dachats dans lautomobile

Traditionnel

Nouveaux
parcours
physiques
et virtuels

PREMIRES IDES

SHORT-LIST DE VHICULES

DCISION SUR MON MOBILE


DCISION DACHATS

Voir le vhicule dans la rue

Brochures

Test chez le concessionnaire

Publicit/spot TV

Discussion avec amis

Discussion amis

Appel concessionnaire

Inspection visuelle

Discussion et achat chez le


concessionnaire

Point de vue sur Internet

Contact avec des vendeurs


mobiles

Concessionnaire
uniquement pour toucher le
vhicule (concessionnaire
peu valoris, 42% acceptent
des services limits)

Mdias sociaux

Mdias sociaux
Information complte sur
Internet

Online test forum


Configuration et commande
en ligne (45% prt le faire*)

* Enqute Oliver Wyman

19

EXEMPLE DE LA GRANDE DISTRIBUTION


Illustration 14 : Evolution de la part de march valeur du drive dans
lalimentaire en France
PART DE MARCH VALEUR
EN POURCENTAGE
10
Hypothse
haute

6
Hypothse
basse

0
2011

2012

2013

2014

2015

Source Kantar Worldpanel

Illustration 15 : Temps pass faire les courses alimentaires, pour un


panier de 75*
TEMPS PASS EN MINUTES
120

90
-41%

60

30

0
Hyper

Drive

* Inclus les temps de trajet, de slection des produits, de chargements des produits et de paiement
Source IFOP, analyse Oliver Wyman

20

Autre exemple souligner, le


dveloppement du drive dans la grande
distribution alimentaire. Ce canal invent
en France il y a une dcennie est devenu
incontournable dans la stratgie des
distributeurs. Les raisons du plbiscite : le
drive est un service gratuit fourni au client
pour lui faire gagner un temps significatif
(-40%) dans ses courses rcurrentes. Les
fonctionnalits des sites et des applications
du drive permettent dacclrer la vitesse de
choix des produits rcurrents sur la base
de lhistorique dachat.
Pour le distributeur, le drive a permis une
stratgie de conqute de part de march
au dtriment des concurrents ne proposant
pas une solution de drive attractive. Il
facilite galement les possibilits de
personnalisation de la relation client,
notamment par la mise en place doffres
promotionnelles cibles. Tout cela a un cot :
en plus de ncessiter des investissements
pour dlivrer le service, les distributeurs
subissent dans le cas des drives accols ,
cest--dire co-localiss avec leurs magasins,
une forte cannibalisation des ventes de ceuxci, rduisant leur rentabilit. Lvolution vers
lomnicanal cre de la valeur pour le client
mais, alors que le nombre de drives gale
dsormais celui des hypermarchs, et que
les opportunits de conqute se rduisent,
les distributeurs doivent encore trouver un
modle oprationnel multicanal rentable sur
le long terme. Et le challenge demain sera de
faire face Amazon Fresh, Google et autres
acteurs dorigines diffrentes.

RUPTURE 5
Une simplification qui acclre
les cycles dadoption tous early
adopters
Les nouvelles applications sont gratuites et
leurs interfaces toujours plus conviviales. En
parallle, les moyens de paiement se sont
fortement simplifis grce aux smartphones
ou la technologie NFC : un mot de passe
et quelques clics suffisent pour acheter
de la musique sur iTunes (soit environ dix
secondes). Le rapport mme aux appareils se
simplifie rapidement avec une convergence
entre les ordinateurs, smartphones,
tablettes, voire lcran TV.
Cette simplicit dusage, dadoption ou
dachat et la capacit en avoir connaissance
grce aux rseaux sociaux acclre
considrablement les taux dadoption :
11 ans pour atteindre le premier million de
clients pour les PC, contre neuf mois pour
Facebook, et deux mois pour Instagram
(voir Illustration 16).
Mais si ces cycles sont plus rapides, les chutes
risquent de ltre encore plus dans le futur.
Par exemple, le paysage des rseaux sociaux
change trs rapidement. Les premiers acteurs
tels que Classmates, Friendster ont disparus
et Myspace, qui a lanc les rseaux sociaux en
2004, na plus que 33 millions dutilisateurs
contre 110 millions en 2007.

tenu de la nature matrielle des produits


vendus et souvent, du barrage que
reprsente la distribution dans les relations
entre les producteurs et les clients finaux.
Ceci nest que provisoire. La possibilit de
connecter les objets Internet ouvre un
vaste champ dopportunits techniques
et commerciales. Equips dune puce ou
dun capteur, tous les biens ont dsormais
vocation produire des donnes ou
supporter de nouveaux services. Cette
rvolution, qui atteindra ses pleins effets en
2025 avec 80 milliards dobjets connects
(et peut-tre 500 milliards en 2030!), va faire
rentrer lindustrie de plein pied lheure
du numrique, et en parallle cranter les
services digitaux dans le monde rel.
Des produits intelligents dialoguant
avec leur environnement. Linternet des
objets permet de nouvelles applications
comme la golocalisation, les alertes, les
analyses de comportement ou encore
la facturation lusage. Airbus a ainsi
dvelopp E-solutions, une srie de
Illustration 16 : Priode pour lobtention du premier
million dutilisateurs
11 ans

7 ans

RUPTURE 6
LInternet des objets ou la
revanche de lconomie du rel
Paradoxalement, les industries physiques
semblent tre premire vue les parents
pauvres de la rvolution digitale, compte-

9 mois
Internet
(annes 80)

PC
(annes 70)

Facebook
(2004)

2 mois

2 mois

iPhone
(2007)

Instagram
(2010)

Source ISC Internet Systems consortium, sites internet des entreprises, Analyse Oliver Wyman

21

services permettant doptimiser le vol et les oprations


au sol (fleet management, engineering, maintenance
preparation, flight operations)9. De la mme manire,
Sanofi dveloppe des solutions Integrated care ,
connects des smart devices qui permettent le
suivi des taux de diabte et le lancement dalertes
automatises aux mdecins. Mais aussi Coca-Cola qui
a connect ses distributeurs de boisson pour optimiser
logistique et maintenance, ou encore bien sr le champ
immense des voitures connectes.
Une gestion optimise des rseaux et infrastructures.
La mise en rseau des objets ouvre la voie des
opportunits nouvelles : soit dinteractions entre
les objets, soit pour la gestion des rseaux avec les
infrastructures intelligentes. Schneider Electric se
repositionne ainsi dans loptimisation des systmes
nergtiques en capitalisant sur les smart grids , qui
combinent les infrastructures lectriques et digitales
pour intgrer et interconnecter tous les utilisateurs
(gnrateurs, oprateurs, vendeurs) afin doptimiser le
rapport entre loffre et la demande et la consommation en
temps rel.
Les applications de ralit augmente mergent,
soutenues par les investissements massifs, entre
autres de Google (intgration homme-machine,
assistants digitaux, maisons et vhicules connectes).
Certains industriels comme BMW, qui quipe ses
mcaniciens de lunettes ralit augmente laissant
voir quelle pice dmonter, leur ont dj trouv des
dbouchs oprationnels.
Des services sur mesure. Cot services, la connexion
des bracelets numriques, des balances ou des
capteurs corporels ouvre le champ une mdecine
digitale prventive beaucoup plus efficace. Les enjeux
sont normes puisque des premires expriences
aux Etats-Unis dmontrent des conomies de 15%
25% dhospitalisation chez certaines catgories de
patients poly-pathologiques. Dans le domaine de
lassurance, les maisons ou les vhicules connects vont
permettre dajuster finement les contrats et les tarifs au
comportement des assurs.
9 AIRMAN-web, par exemple, est une solution qui permet le suivi en direct des
oprations en vol et la correction distance des bugs.

22

EXEMPLE DE LA
VOITURE CONNECTE
DEUX EXEMPLES
DAPPLICATIONS
Une approche scientifique du pricing des
pices dtaches. Les pices dtaches
reprsentent 2% 5% des revenus des
constructeurs automobiles, mais 20% ou
plus de leur marge. Le pricing des pices
dtaches est aujourdhui principalement
gr sur une base cost-plus .
Lexploitation de la grande quantit de
donnes disponibles pourrait permettre de
dvelopper une approche plus scientifique
du pricing, comparable aux pratiques
dans la distribution, en prenant en compte
les volutions de ventes, tendances de
la demande, image de marque, prix et
intensit de la concurrence, services
annexes (packaging, livraison, garantie).
Une meilleure gestion de la valeur
client. Un client priv sur deux change de
constructeur lorsquil renouvelle sa voiture.
La gestion de la valeur client est encore
balbutiante chez les constructeurs, du fait de
la rtention de donnes au niveau du rseau,
et de la faible interaction avec le client hors
priode dachat. Lexploitation des donnes
issues des clients permettrait daugmenter
la valeur de celui-ci et dadapter les points
de contact son profil. Un accs au client
plus simple et pertinent, sur base dune
segmentation fine de la base de donnes et
danalyses prcises des zones de valeur de
chaque segment permet daccrotre le crossselling et danticiper dautant mieux les
besoins clients (renouvellement des contrats
de leasing avant leur fin, ).

Illustration 17 : Taux de pntration des units de connectivit embarques quipant les


vhicules nouvellement assembls
EN POURCENTAGE
100

Amrique du Nord

75

Europe de lOuest
50

Japon
Chine

25

Russie
0

Inde
2005

2010

2015

2020

2025

2030

SEPT GRANDES OPPORTUNITS IDENTIFIES

1
2
3
4
5
6
7

Scurit et assistance
distance

Le services aprs-vente pourrait tre considrablement amlior :


diagnostic distance, appel de secours,

Gestion de flotte connecte

Destin dabord aux entreprises, tableau de bord donnant une vision


densemble des indicateurs de sa flotte

Services de mobilit

La voiture devient une nouvelle plateforme pour offrir de nouveaux


services : comme la recherche de stationnement,

Navigation

Des GPS et systmes daide la navigation (prvision


dembouteillages, )

Infotainment

Au mme titre que le smartphone, la voiture met disposition des


utilisateurs des applications de musique, dinfo,

Assurance

De nouvelles opportunits pour les assurance grces aux donnes


obtenues sur les utilisateurs

Paiement et
services commerciaux

Ces services pourront tre tendus la voiture

Source Just Auto, Analyses Oliver Wyman

23

EN RSUM
NOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS,
NOUVEAUX COMPORTEMENTS DIGITAUX
Internet refond un peu plus chaque jour notre quotidien. De
nouveaux usages se diffusent rapidement et si les plus jeunes restent
prcurseurs, ces nouveaux usages sont adopts par les gnrations
plus sniors avec un dcalage de six ans.
Demain, de nouveaux champs dopportunits vont natre des
dveloppements technologiques rcents et des nouveaux usages
(cloud, big data , rseaux sociaux, golocalisation, NFC,
impression 3D, ). Toutes ces volutions permettent denrichir
considrablement le primtre digital de lexprience client et
vont continuer modifier les comportements dachats et de
consommation autour de six ruptures.

Une nouvelle demande cre par des offres


et des suggestions ultra personnalises
proposes en temps rel

75%
Pourcentage des
slections de Vido (SVOD)
slectionnes grce loutil de
recommandations Netflix

Une exigence indite de qualit et


une sensibilit au prix accrue grce
laccessibilit de linformation et au pouvoir
de prescription

110%
540 000 le nombre dhtels
disponibles sur booking.
com 110% du march
amricain de lhtellerie

Un temps disponible connect multipli


par six grce la ralit augmente et aux
objets connects

x6
De temps disponible connect
grce la ralit augmente et
aux objets connects

La rinvention des parcours dachat et


de lexprience client la fois virtuelle et
physique qui redfinira profondment la
raison dtre des magasins physiques

>8%
La part du drive dans la grande
distribution en 2015 vs. 1,7%
en 2011

La poursuite de lacclration des


cycles dadoption

2 mois
Priode pour lobtention
du premier million
dutilisateur dInstagram

La revanche des industries physiques qui


grce aux objets connects vont avoir
accs un vaste champ dopportunits
techniques et commerciales digitales

80 millards
Dobjets connects en 2025

Source Oliver Wyman research and analysis

24

NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,


NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES
PLUS RAPIDE, PLUS VIOLENT
La digitalisation rcrit les rgles de la
dynamique concurrentielle. Plus rapide,
plus violente, elle se joue des barrires
sectorielles historiques et des frontires
gographiques. Grce des plateformes
mondiales sur lesquelles ils construisent
un avantage cot et concurrentiel, les
acteurs digitaux ont la capacit projeter
leur modle sans se soucier des frontires,
pourvu quils rencontrent une demande.

Illustration 18 : Vitesse de pntration dAmazon-Supply aux US


NOMBRE DE RFRENCES AMAZON SUPPLY MISES EN LIGNE
1 250 000
1 000 000
750 000
500 000
250 000
0

En un an, profitant de son infrastructure


existante dans le B2C, Amazon avec
AmazonSupply sest positionn sur le
march B2B gigantesque des pices
dtaches en mettant en ligne plus
dun million de rfrences avec des prix
extrmement agressifs (voir Illustration 18).
Alors quil avait fallu 45 ans Walmart pour
se dployer sur le territoire amricain, en
moins de 15 ans, Amazon sera capable de
livrer 60% de ce territoire. Et ils ne sont
pas seuls. Tous les grands acteurs du net
ont des taux de croissance entre 10% et
30% par an pour des revenus de plusieurs
milliards (voir Illustration 19).
Si chaque march a sa spcificit, il est
cependant possible de dresser quelques
lignes directrices sur les nouveaux modles
conomiques mergents.

Juin
2012

Janvier
2013

Juillet
2013

Dcembre
2013

SLECTION DE PRODUITS POUR QUELQUES CATGORIES REPRSENTATIVES

AMAZON
(US)

GRAINGER
(US)

MSC
(US)

ANIXTER
(EUROPE)

Abrasifs

15 K

10 K

7K

<1 K

lments
dassemblage

60 K

56 K

~4 K

110 K

Outillage
main

55 K

39 K

7K

1K

Papier

9K

OFFICE
DIRECT (UK)

3K

Note Comparaison dune slction de produits du 15 dcembre 2013

Illustration 19 : Croissance des acteurs digitaux


EN POURCENTAGE
210
35%
120
-97%
Une croissance en gnral rentable
(sauf Amazon) entre 10 et 50%,
mme pour les leaders

90
60
30

-0,3%

19% 11%
8,5%

0,4% 23% 17%

XX%
Marge
Start-up

18%

Leaders
Twitter
Alibaba
Amazon
Ebay
King
Facebook
Netflix
Google
Rakuten
Criteo

25

PATTERN 1

LA TECHNO TRANSPARENCE

Innover par la demande latente

Si les volutions technologiques semblent


au cur de la rvolution digitale, elles
Les gagnants ne sont plus les pionniers
sont pourtant souvent transparentes vistechnologiques, ni ceux qui dtiennent les
-vis des consommateurs. Cette stratgie
plus fortes parts de march, mais ceux qui
focalise sur le client pousse des utilisations
comprennent et rsolvent mieux que les
intuitives favorisant des modles autoautres les problmes ( hassle ) existants
apprenant limage du thermostat
ou latents des clients et qui crent un lien
NEST gommant toute complexit
motionnel avec eux.
dutilisation technique pour le consommateur
(fini les notices dutilisation de dix pages
Pour le consommateur, les avantages lis
aux innovations de la demande sont souvent pour faire fonctionner sa tlcommande).
Par ailleurs, les acteurs sapproprient plus
spectaculaires (voir Illustration 20) :
facilement que par le pass les innovations
Un taxi peut tre command en quelques
du march pour rpondre leurs objectifs.
clics (plus de 50% de gain de temps)
Apple na pas invent les diffrentes
Le drive de la grande distribution sur
technologies de lIPod ou de lIPhone mais a
la base de listes prtablies fait gagner
plus de 41% du temps ddi aux courses capitalis sur sa comprhension des besoins
clients pour crer une offre unique, puis
alimentaires et ce pour un prix similaire
a utilis les innovations technologiques
Lauto-partage ou lAutolib permettent
les plus performantes pour en faire des
dconomiser 90% du cot de
possession dun vhicule
produits iconiques.

Illustration 20 : Avantages lis aux innovations de la demande

26

PROBLMES RSOLUS

VALEUR CRE PERUE

Blablacar

Trouver facilement un vhicule de


covoiturage sans risque

50% dconomie souvent par rapport


au train

Zipcar

Une voiture quand je veux sans les ennuis


(cot, parking, entretien)

90% du cot de possession dun vhicule

Uber/Taxis G7

Un taxi en quelques clics

-40% de temps pour commander un taxis

Booking.com

Toute loffre htelire sur un site

Avec plus de 540 000 htels en ligne,


garantie du choix et de trouver le meilleur
rapport qualit/prix

Netflix

Un film quon me suggre en quelques


clics sans payer chaque fois (quelque soit
mon support)

Offre illimite (25 000 films aux US),


9$ par mois vs. 1 film = 4$

Amazon

Une offre trs large la moins chre sans


avoir chercher ailleurs

Le moins cher (apparemment)

HomeAway

Une maison secondaire sans les tracas

30-40% moins cher que les rsidences


ou htels

Il suffit de dcrypter la valeur ajoute du


produit pour comprendre. La dlocalisation
de lassemblage ( made in china ) qui
ne reprsente que 1% de la valeur gnre
sur son cycle de vie et de la production
(15% de la valeur gnre) laisse 83% de la
valeur ajoute gnre aux Etats-Unis dans
la conception, le design, les commissions
et les services lis aux applications
(voir Illustration 21).

PATTERN 2
Du transactionnel au relationnel,
la bataille de la relation client
Les modles digitaux se sont focaliss
historiquement sur des modles trs
transactionnels (comparaison, transaction,
paiement, distribution). Avec lallongement
du temps de connexion, des modles
relationnels se sont dvelopps (relationnel
contenu, rseaux sociaux, modles
souscription, ) et reprsentent aujourdhui
31% de la valorisation du Top 30 des
entreprises digitales (voir Illustration 22).

ALL YOU CAN EAT


Quil soit dans la vido, les medias, les jeux,
les services IT ou la musique, le digital doit
tre considr aussi comme un levier de
fidlisation et daugmentation du revenu
par client. De lachat de services lunit,
sous un format prdfini, nous passons
progressivement un accs continu une
gamme de contenus trs large, volutive
sous forme dabonnement. Les offres
autrefois similaires pour tous les clients
peuvent tre ultra- personnalises sous des
formats diffrents avec un prix diffrenci
par segment client suivant sa maturit
(prospects/clients existants). Ces modles
sont extrmement fidlisants. Spotify ou
Deezer dans la musique, Canalpay infinity
dans la SVOD sont les exemples les plus
connus. Il en existe bien dautres comme
les nouvelles gnrations de jeux gratuits
fidlisant (King, ) ou les services SaaS10 en
remplacement des logiciels classiques.

Illustration 21 : Valeur gnre par un iPhone


VALEUR AJOUTE PAR PRODUITS ET SERVICES EN $

600 $
Commissions
Fournisseurs dapps

SERVICES*
(20%)
83% de la valeur ajoute
est gnre aux US

Conception Apple (US)


Bluetooth (US)
Assemblage (Chine)
Processeurs (Core)
Camra, GPS (Allemagne)
Autres

TERMINAL
(80%)

13% de la valeur ajoute


seulement lie
la production
20% lis aux services fidlisants

* Revenus gnrs sur trois ans (dure de vie moyenne de liPhone 3GS)
Source Capturing Value in Global Networks Etude University of California-Berkeley, rapports annuels Apple, analyses Oliver Wyman 2010
10 Services as a Software : ces derniers ont t multiplis par cinq en cinq ans et vont constituer un march de 113 milliards deuros en 2015.

27

DES OFFRES ULTRAPERSONNALISES OPAQUES

Illustration 22 : Evolution des modles digitaux


VALORISATION MARCH DU TOP 30 SOCITS DIGITALES (HORS APPLE)
EN MDS$
1 600
Rattrapage pays
mergents

1 200

Collaboratif
800
Relationnel
400

Transactionnel

0
2009

2010

2011

2012

2013

Search
2014e

Source Thomson, Bloomberg, Forbes

EXEMPLE DES MEDIA


Next issue Media est un consortium indpendant destination
des diteurs pour faciliter leur transfert progressif vers le digital
(hebdo, journaux, Ebooks) avec un accs pour 10 15$ par
mois au Top 70 des magazines US (Time, Glamour, Vanity Fair,
People, Fortune, Esquire, The NewYorker, reprsentant 40%
du march magazine). Il comptait 100 000 abonnes aprs
trois mois. Il a permis de valoriser la base de 115 millions de
clients du consortium en facilitant le cross-selling et daccrotre
la fidlit par une rtention complmentaire. Mais surtout, il a
permis de rquilibrer la relation avec les distributeurs dont les
commissions peuvent dpasser parfois 50% du revenu.11

Proposition
de valeur

RPLIQUES EN LIGNE

PORTAILS DE
CONTENUS INTERACTIFS

1-5 titres, rpliques PDF

+70 titres, contenu interactif

Base client

Inchange

+16% taux de conversion

Modle profit

Prix unitaire des contenus


online, avec discount

+12% de cross-selling:
abonnement all you can eat

Fidlit

Inchange

+26% de taux de rtention

Distribution

Leadership des fournisseurs


de Devices

Matrise de la relation et des


donnes clients

11 Oliver Wyman : EDC, Next Issue Media,


New Digital Future for Publishers?

28

En valorisant au mieux la meilleure


connaissance et les comportements clients,
de nombreuses propositions voluent vers
des modles plus robustes afin de coller la
fois la demande tout moment et de sortir
de la concurrence visible des prix. Il ne
sagit plus de vendre un objet, ou des offres
fortement articules autour de marques
avec des tarifs et des promotions publics
pour tre visible du plus grand nombre,
mais de vendre un accs un service, large,
multiformat, multicanal et multimarque, et
ultra personnalisable par le client. Le prix
de cette exprience peut tre ajust de
manire invisible pour des clients et des
prospects spcifiques fort enjeu.
A ce titre, lexemple de la presse magazine
est particulirement intressant. La mutation
vers des modles mixtes digitaux apporte
une valeur insouponne un march
faible marge historique. Contrairement aux
ides reues, loffre digitale en complment
de loffre papier permet de vendre des
services additionnels aux clients pouvant
augmenter le revenu moyen par abonn de
35% sur certains segments. Cela implique
cependant des comptences nouvelles pour
comprendre llasticit au prix et une analyse
prdictive du comportement client le long
de son cycle de vie et sa maturit digitale.

LRE DU DYNAMIC PRICING ET DU


PRIVATE PRICING
Afin de faire face des sensibilits au prix
(lasticit au prix) toujours plus fortes du
fait du niveau lev de connaissance des
consommateurs/clients, les entreprises
dveloppent des mthodes sophistiques de

pricing dynamique. Associs de la microsegmentation/profiling, elles deviennent


un des leviers majeurs de gnration de
revenus et de marge en permettant de
raliser les bons arbitrages partir de
donnes historiques, concurrentielles
et comportementales un niveau de
granularit trs fin et en temps rel.

LA BATAILLE DE LA RELATION CLIENT


La bataille que se livrent les industries
et leurs intermdiaires digitaux sera
centre dans les prochaines annes
autour du contrle de la relation avec
le client. Chaque acteur a aujourdhui
des informations que lautre na pas : les
industriels ou les oprateurs de services ont
potentiellement accs une information
trs dtaille relative aux comportements
ou exprience client (qui sera acclr par
linternet des objets) et sont capables de
dvelopper des services uniques. Les acteurs
digitaux, souvent positionns en amont
du parcours, ont une comprhension des
comportements amont et une vision
concurrentielle beaucoup plus forte. Ils
vont tenter de capturer la relation ds les
premires recherches. De par leur nombre
dutilisateurs, Google, Facebook, Amazon et
mme Twitter menacent, par exemple, les
relations quont les distributeurs physiques
avec leurs clients.
La performance CRM va ds lors devenir
un levier important dans la scurisation
des ventes. La capture de linformation
pertinente pour mieux recruter, dvelopper
ou retenir les clients en fonction de leurs
profils, de leur historique dachats et de la
prdiction de leurs comportements futurs
deviendra cl pour conserver et dvelopper
ses ventes directes.

PATTERN 3
Modles de croissance acclre
MODLES DOMINANTS ET
STRATGIES DE VOLUME
Avec 2,9 milliards dutilisateurs dinternet
et sans doute 4,3 milliards en 2020,
les modles digitaux sont bien sr des
modles trs fort effet dchelle. Cela est
dautant plus vrai que les cots de bande
passante ont t diviss par 40 et ceux de
processing par prs de 6012 au cours des
dernires annes.
Leffet dchelle de la distribution internet
favorise dsormais beaucoup plus les
leaders : the winner takes it all . Les
taux de conversion entre les leaders et les
challengers peuvent varier dun facteur
deux cinq (jusqu 8% pour les grandes
plateformes contre 1,5% pour des acteurs
challengers) ce qui rduit mcaniquement
dautant les cots de distribution. Sil faut
bien sr intgrer les investissements massifs
de SEO et SEM de ces leaders (Priceline
a dpens plus de 1,1 milliard de dollars
en 2013 en achats de mots cls), on peut
estimer que le cot de distribution dun
leader est largement plus faible quun
challenger crant un avantage concurrentiel
croissant au fil du temps (voir Illustration 23).
Cest bien la stratgie de certains acteurs
comme Amazon (et bien dautres, )
dont les algorithmes de prix consistent
gnralement appliquer le prix le plus bas
du march : les rfrences, dont les couloirs
de prix sont prdfinis, sont rajustes
automatiquement par du web scraping
et le systme peut ragir une baisse de
concurrence en moins dune heure.

12 Goldman Sachs 2014: Software and the IoT: Platforms, data, and analytics.

29

Pour augmenter encore leur emprise et


optimiser leurs cots de distribution, ils
dveloppent des places de march par
secteur avec lexigence dune garantie que le
prix soit le moins cher parmi tous les canaux.
Ces avantages structurels aux leaders,
mais aussi le foisonnement des offres et
des sites, concentrent naturellement les
consommateurs vers quelques gagnants.
En bout de course, seuls deux ou trois
acteurs par secteur peuvent survivre avec
des parts de marchs impressionnantes. Ce
qui paraissait impensable dans lancienne
conomie se produit pourtant aujourdhui
dans un monde digital non rgul. Les
grands tats nautorisent pas les positions
dominantes depuis le break-out en 34
socits distinctes de la socit Standard Oil
en 1911, car celle-ci contrlait alors 91% de la
production de ptrole aux Etats-Unis.

Bien quils aient dj des parts de march


sur leurs segments suprieures 50%, ces
leaders continuent, anne aprs anne, en
gagner toujours plus, limage de Google
qui, avec 67% en 2013, a encore progress
d1% en un an.

DES PLATEFORMES SUR TOUTE


LA CHANE DE VALEUR POUR
ACCLRER LE DVELOPPEMENT
Un des lments cls des modles digitaux
consiste donc dvelopper, tester et
renforcer ses plateformes sur sa gographie
dorigine/laboratoire et les dployer au
plus vite au niveau mondial.
Ces plateformes vont bien au-del la de la
sphre classique de la distribution ou de
loptimisation des cots.

Illustration 23 : Modles dominants et stratgie de volume


TAUX DE CONVERSION MOYEN PAR TYPE DACTEUR
EN POURCENTAGE DE VISITEURS UNIQUES
RALISANT UN ACHAT
8

PART DE MARCH DE LEADERS DANS LEUR SECTEUR


EN POURCENTAGE
100

75
x3,5

50

25

0
Plateformes
mondiales
Top 10

Top 25

Plateformes
rgionales
mdianes

Source Wordstream, company information, analyses Oliver Wyman

30

Site de Moteur de Rseaux Plateforme


streaming recherche sociaux de musique
video
Google Facebook iTunes
Youtube

Elles peuvent tre mises en place sur


chaque dimension de la chane de valeur
(plateformes relationnelles, oprations,
services partags, dveloppement) pour
profiter au mieux de tous les leviers digitaux
et aider les quipes physiques rsister aux
nouveaux entrants dans ce contexte ultra
dynamique et sans frontires :
Professionnaliser et renforcer les
expertises/augmenter la fiabilit
et qualit des services internes,
par exemple les plateformes CRM
regroupant les infrastructures, outils et
experts en matire danalyse de donnes
et de savoir-faire de data analysts
Acclrer le dveloppement
international en mettant en commun les
ressources rares par exemple marketing,
data analysts, centrales dachats, centres
dexcellence technologiques permettant
de servir les marchs nayant pas la
taille critique ou ne disposant pas des
comptences locales ncessaires
Sintgrer horizontalement avec des
concurrents pour matriser plus vite un
maillon de la chane de valeur : Microsoft
et Cisco ont rcemment conclu un
partenariat afin daligner et de renforcer
lintgration de leurs produits et de
leurs oprations sur les marchs du
Cloud et des Datacenter ; les acteurs
de la bande dessine ont investi en
commun dans Izneo une plateforme de
distribution mutualise
Limportance des plateformes rside dabord
et avant tout dans leur capacit renforcer
la transformation de loffre de services et du
business model et acclrer le modle de
croissance internationale :
Passer de business models B2B des
modles B2C, permettant de nouer une
relation directe avec le consommateur
final (exemple : dvelopper des
plateformes de livraison domicile
pour les rfrences manquantes
en magasin dans le mtier de la
distribution intermdie)

Passer des modles de franchises/


management ( asset light ) permettant
de limiter les cots dinvestissements
et dacclrer le dveloppement
linternational. Les plateformes de
support aux oprations, laction
commerciale ou la distribution
permettent de rendre tangible la valeur
apporte par le franchiseur. Ces modes
de dtention peu capitalistiques se sont
ainsi dvelopps dans de nombreux
secteurs B2B ou B2C. Ils permettent la
fois dacclrer la croissance des acteurs
dans un march dynamique avec un
modle moins risqu, mais aussi damortir
leur base de cots fixes croissants lis
au dveloppement ncessaire des
plateformes commerciales et marketing
globales (voir Illustration 24)
De nombreux leviers de performance
digitale ne sont pas aujourdhui pleinement
exploits quels que soient les secteurs et
les gographies. Sur ce sujet, la France
a par exemple un retard notable par
rapport aux Etats-Unis avec un diffrentiel
denviron 30%.
Illustration 24 : Rmunration des modles des management/
franchise fees
FEES REMONTS AUX SIGES
EN POURCENTAGE DU CHIFFRE DAFFAIRES
16

12

0
Restauration Services aux
collective
entreprises

Htellerie

Restauration

Services
professionnels

Source Analyses Oliver Wyman

31

PATTERN 4
Industrie 4.0 et
production digitale
Dans les dix prochaines annes, le
dveloppement des systmes cyberphysiques (CPS), o des lments
informatiques collaborent pour le contrle
et la commande dentits physiques,
permettra de numriser les processus
industriels et de faire merger des Smart
factories , avec des gains de productivit
de lordre de 30%.
Dans ces usines, la numrisation complte
de la relation client permettra une production
en flux tendu, sans stock. Dans un certain
nombre de cas, le renouvellement des biens
sera automatiquement propos au client et
lordre de production envoy lusine.
Limpression 3D autorisera la mise en uvre
de sries individualises aux besoins clients.
Ce procd, qui crot chaque anne de
23%, devrait reprsenter un march de 10
milliards deuros dans le monde en 2020
(pour plus de 30% en Europe). Il permet de
rduire la quantit de dchets industriels,
dabaisser les cots de fabrication et de
gagner en flexibilit et en ractivit : chez
Salomon, limpression 3D a permis un gain
de temps de lordre de 30% 50% dans
le cycle de renouvellement des concepts
dinnovation par rapport au recours un
prototypiste extrieur. General Electric
ambitionne de raliser 50% de sa production
mondiale en impression 3D lhorizon 2020.
Une nouvelle gnration de robots
intelligents et doutils de commande
numrique permettront aux chanes de

13 OCDE 2012.

32

production dinteragir et de gagner en


autonomie et en polyvalence. SAP dveloppe
ainsi des lignes de production qui, avec
les mmes tuis en plastique au dpart,
ralisent, au choix, soit des tlcommandes,
soit des enveloppes de tlphone portable.
Enfin, la logistique sera entirement
intgre et connecte aux outils de
production afin dassurer une optimisation
des flux en temps rel. Les produits
contribueront eux-mmes cette efficacit
en adressant alertes et instructions
la distribution (sur leur localisation ou
destination, les oprations ncessaires de
packaging ou de manutention, ).
De nombreux obstacles devront tre
franchis avant que cette usine du futur ne
puisse merger : techniques (systmes
CPS, normalisation, virtualisation,
infrastructures haut dbit, scurit),
stratgiques (redfinition des business
models, investissements) et surtout
humains (comptences internes, rticences
des prestataires). Nanmoins, un pays
comme lAllemagne en a dj fait son cheval
de bataille. Le Gouvernement dAngela
Merkel a lanc un ambitieux plan en ce
sens, bnficiant dune manne publique
et prive de 200 millions deuros. Les
premires applications sont prvues pour
2015 et une migration dici 2025.
Cette mutation est loin dtre acheve. La
pntration digitale dans les entreprises
reste encore faible en Europe. En 2010, en
moyenne 35% des entreprises europennes
de plus de dix personnes utilisaient internet
pour acheter et seulement 18% dentre elles
pour la vente de produits et de services.13

EN RSUM
NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,
NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES
La digitalisation rcrit les rgles de la dynamique concurrentielle :
grce des plateformes mondiales sur lesquelles ils construisent un
avantage cot et concurrentiel, les acteurs digitaux ont la capacit
de projeter leur modle sans se soucier des frontires sectorielles
ou gographiques, pourvu quils rencontrent une demande. Tous
les grands acteurs du net ont des taux de croissance entre 10% et
50% par an, des revenus de plusieurs milliards de dollars et souvent
une bonne rentabilit. Si chaque secteur dactivit a sa spcificit,
quelques modles cls mergent.
Des nouvelles offres technotransparentes focalises sur
la demande latente. Les cartes sont rebattues et les gagnants
daujourdhui ne sont plus les pionniers technologiques dhier mais
les acteurs qui comprennent et rsolvent mieux que les autres les
problmes ( hassle ) existants ou latents des clients et qui crent
un lien motionnel avec eux.
Les modles relationnels ou la bataille de la relation client. Les
offres autrefois similaires pour tous les clients peuvent tre ultra
personnalises avec un prix invisible diffrenci par segment
client suivant sa maturit. La bataille que se livrent les industries
physiques et leurs intermdiaires digitaux sera centre dans les
prochaines annes autour du contrle de la relation client. Chaque
acteur a aujourdhui des informations que lautre na pas et va sen
servir pour mieux recruter, dvelopper ou retenir les clients plus
forte valeur.
Les modles de croissance acclre. Avec 2,5 milliards
dutilisateurs dinternet accessibles, les modles digitaux sont
bien sr trs fort effet dchelle, dautant plus que les cots de
distribution favorisent largement les leaders de chaque march
(taux de conversion trois fois plus importants). La mise en place de
plateformes globales sur lensemble de la chane de production/
valeur (commerciales, relationnelles, supports) permet de dployer
des nouveaux modles de croissance acclre et asset light tels
que les diffrentes formes de franchises.
Industrie 4.0 et production digitale. Dans les dix prochaines annes,
le dveloppement des systmes cyber-physiques (CPS), o des
lments informatiques collaborent pour le contrle et la commande
dentits physiques, permettra de numriser les processus industriels
et de faire merger des Smart factories , avec des gains de
productivit de lordre de 30%.

33

TRANSFORMATION DIGITALE
DES ENTREPRISES
PLUS QUUNE
TRANSFORMATION, UNE
MUTATION PROFONDE
SAVOIR GRER SUR PLUS
DUNE DCENNIE
Aprs dix ans, il est difficile didentifier de
vrais succs de transformation digitale. Il
existe quelques exemples, mais ils sont
finalement assez rares : Apple en est un,
Netflix un autre. La raison en est assez
simple : la transformation digitale nest pas
un projet dentreprise de quelques annes
mais une longue mutation dont lchelle de
temps est la dcennie. Les recettes du succs
sont bien diffrentes.
Face ces dfis long terme, et mme si
certaines volutions paraissent rapides, il
est difficile, voire dangereux, de sappuyer
uniquement sur des bonnes pratiques et
des comptences au sein de son march.
Les dirigeants devront rpondre trois
questions essentielles pour russir leur
transformation digitale.

QUESTION 1
Quel modle de transformation
digitale pour grer des rythmes
et des cultures dentreprises
diffrents ?
MODLE INTGR
Dans les secteurs o la pntration du
digital a atteint un premier niveau de
maturit (15% 25% de pntration
internet), on observe que la plupart des

34

structures oprationnelles digitales sont


intgres dans les oprations historiques.
Cest le cas dans le voyage, larien,
lhtellerie, les jeux en ligne ou les
medias. Publicis, par exemple, a initi sa
transformation digitale il y a plus de dix ans
et le digital reprsente aujourdhui plus de
40% de son activit.

MODLE ISOL
Pour des marchs moins matures, il peut
tre difficile dattirer et de retenir des
talents dans une culture traditionnelle
dont les intrts ne sont pas forcment
convergents sur la faon de construire
une stratgie multicanal ou simplement
de savoir grer dans la dure des rythmes
dentreprises trs diffrents. Certaines
entreprises ont fait le choix de laisser la
structure digitale isole du reste pour en
prserver le dynamisme. Les avantages
dune telle solution sont multiples :
Prserver une culture digitale
permettant dattirer les bons talents
Savoir grer la mutation digitale sur
une dcennie tout en prservant les
canaux historiques
Etre capable dinvestir directement dans
de nouvelles gographies sur un modle
purement digital
Coller la dynamique du march
grce une agilit et une plus forte
autonomie sans tre frein par
les modles oprationnels ou de
gouvernance historiques
Une fois la masse critique atteinte,
pouvoir infuser les bonnes pratiques
dans les structures historiques

Dans lassurance, AXA, avec Axa Global Direct,


gre la fois lensemble des activits digitales
du groupe sur les gographies historiques
mais est surtout le fer de lance de la stratgie
de conqute ( plus faible cot) pour les
gographies mergentes dont la demande se
construit directement en ligne limage du
march norme de la Chine.
Dans la banque, BBVA a cr une Direction
de linnovation digitale qui elle a
notamment confi la responsabilit du
P&L sur un nouveau march, le Chili, o le
Groupe ntait pas prsent. Il en a rsult
la cration dune banque 100% digitale
proposant ses clients de nouveaux services
innovants tels que la possibilit de transfrer
de largent entre des comptes Facebook
(service BBVA Link). Mais cette Direction
travaille galement au dveloppement
dapplications destines lensemble du
Groupe, quelle teste sous forme Beta auprs
dun certain nombre de clients dont elle
recueille les ractions.
La grande distribution, pour laquelle les
enjeux consommateurs mais aussi de
concurrence sont normes, est aujourdhui
la frontire entre les deux modles.
Certains distributeurs ont migr vers
un modle intgr, dautres, les plus
nombreux, pas encore.
Cependant, la ralisation de ltape
suivante reste complique pour ces
modles isols . La diffusion du digital
lensemble de lentreprise, in fine totalement
ncessaire, est un challenge important.

QUESTION 2
Comment intgrer linnovation
entrepreneuriale ?
Il y a 40 ans, les champions de linnovation
taient de grands champions industriels ou
des grandes structures tatiques comme IBM,
Bell, la NASA, DARPA, Ils ont gnr dans
leurs laboratoires un nombre considrable
dinnovations et de brevets que ce soit dans
la cration dinternet, la purification deau, les
nourritures pour enfants ou la communication
satellite. Aujourdhui, les dix principaux
magnas de linternet14, dont beaucoup
nexistaient pas il y a quinze ans, sont valoriss
prs de 1 100 milliards de dollars grce
des innovations majeures. La diffrence ? Ils
ont tous commenc dans un garage ou un
dortoir duniversit il y a quelques annes
Linnovation a chang de visage. Elle est
devenue beaucoup plus entrepreneuriale et
ne ncessite plus de grandes infrastructures.
La plupart du million dapplications mobiles
aujourdhui disponibles ont t cres par des
start-up dont lge ne dpasse pas dix ans.
Partant de ce constat, certains acteurs de
lindustrie et des services ont fait le choix
de repenser en profondeur leurs modles
et ont adopt la dmarche dinnovation
entrepreneuriale . Moins structures, plus
alatoires et itratives, les initiatives dans ce
sens sont nombreuses.
Incubateurs et acclrateurs. De
nombreuses structures ont t cres en
quelques annes par des grands groupes
industriels et de services. Leur objectif avou
est de mieux apprhender les volutions
du march et dtre capable de dtecter
trs rapidement les futurs champions, en
absorbant les business models gagnants et
en internalisant les comptences : Mercks

14 Google, Alibaba, Amazon, Twitter, Netflix, Linkedin, Facebook, Ebay, Priceline, Yahoo.

35

Global Health Innovation Fund, avec un


budget de 500 millions de dollars, a dj
investi dans plus de 20 start-up (Health
informatics, personalized medicine) ;
Michelin, avec la cration de lIncubator
Program Office, ou encore BMW, Deutsche
Telekom ou Orange ont mis en place des
units pour financer des start-up digitales.

ont elles-mmes volu sous linfluence


des acteurs du net pour devenir beaucoup
plus agiles, en impliquant une part plus
importante de lentreprise tous les stades.

Dveloppement agile . Les


entreprises recourent des mthodes
itratives o les spcifications et
solutions voluent travers une
meilleure collaboration des quipes
transverses, allant piocher les
Acqurir les comptences cls. Dans
fonctionnalits de base via API dans des
un contexte o le big data domine,
plateformes standards. Cette approche
la ressource rare est devenue le data
peut rduire de 30% les besoins en
scientist (spcialiste des donns ou
capacits de dveloppement pour le
statisticien capable de grer, analyser
lancement des produits (ex : Paypal), et
des masses colossales de donnes).
a permis des oprateurs amricains du
La course au recrutement des bonnes
cble de passer dun lancement produits
comptences digitales est un autre lment
par mois trois par jour
cl de la stratgie digitale des entreprises.
Lacclration du time-to-market
Dautant plus que les experts anticipent
est rendue possible grce la cration de
un manque denviron 60% des besoins en
petites quipes transverses ( product
data analysts soit 200 000 postes aux
line teams ) responsabilises sur leur
ligne de produits et travaillant sur des
Etats-Unis dici 2020 et un manque de plus
objectifs business court terme, souvent
de 1,5 millions de managers et analystes
trimestriels (ex : HomeAway)
ayant les comptences digitales adquates.
Des nouvelles fonctions mergent,
comme la fonction product marketing
Linnovation par tous pour acclrer les
qui sappuie sur des ressources ddies
cycles. Certains vont au-del et impliquent
pour aligner les objectifs marketing
lensemble de lentreprise voire de la
et produits tout au long du cycle de
communaut dans des modles plus ou
dveloppement : spcifications business,
moins formels. Chez Google, 20% du
interim review(ex : Google)
temps des employs peut tre consacr
Enfin, dautres leviers pour acclrer
des projets personnels, dconnects de
les modes de dveloppements
la responsabilit de la personne, qui, sils
consistent mettre en place des
aboutissent des innovations significatives,
modles de franchise ou des partenariats
sont largement valoriss et rcompenss.
renforcs, voire une cooptition
Les concours dinnovation se dveloppent
(coopration et comptition) avec des
concurrents digitaux
en interne comme en externe : Netflix a lanc
un concours dun million de dollars dans
Test and learn du dveloppement la mise
186 pays avec 40 000 candidatures pour
en march. Comprendre les comportements
amliorer de 10% lefficacit de son moteur
et tester les concepts font partie intgrante
de recommandation.
de certains modles. Lamlioration des taux
de conversion ont amen certains acteurs
Acclrer les dveloppements
informatiques ( la fin des cathdrales ). Les comme Booking.com rserver 10% de ses
stratgies de dveloppements informatiques volumes en test permanent (AB test process).

36

QUESTION 3

DES OPPORTUNITS INDITES DE


FAIRE BOUGER LES ORGANISATIONS

Comment faire voluer


les grands groupes ?

Les opportunits dvolution de


lorganisation offertes par le digital sont
pourtant nombreuses :

La nouvelle re digitale positionne les grands


groupes face des challengers aussi indits

que Google, Amazon ou les Fab Lab15, alors


quils ont hrit de lhistoire des organisations
structures pour standardiser les processus,
rduire le risque et matriser la scurit, le tout
dans une perspective de temps longue.

Avant dtre technique, le dfi de la


digitalisation est donc transformationnel.
Pour tirer parti des opportunits, les
grands groupes doivent laborer une
vision stratgique revisite laune des
enjeux du digital et mettre en uvre une
transformation profonde de lentreprise. Le
digital bouscule en effet les organisations
des groupes dans leurs dimensions
formelles (processus internes, modles RH,
gouvernance, ), comme plus informelles
(modle de leadership, culture, ).

En faisant clater les silos internes,


le digital impose une collaboration
plus troite entre Marketing et CRM,
entre R&D, Marketing et Direction
Industrielle,
En facilitant laccs aux formations
et apprentissages, via le e-learning
et maintenant lmergence des Cooc
(Corporate open online courses). Il en
rsulte des parcours de dveloppement
des comptences plus individualiss et
ainsi plus riches
En favorisant lessor de communauts au
sein de lentreprise. Car la mondialisation
et la connectivit permanente renforcent
paradoxalement le besoin de reformer
des tribus, de retrouver de la proximit et
de lauthenticit au sein de cercles plus
restreints. A titre dexemple, le rseau
social dentreprise de BASF, BASFconnect

Illustration 25 : Evolution des modles de management


ENVIRONNEMENT
STRATGIE

STRUCTURES/
MODES
MANAGEMENT

Environnement
stable

Instable

Stratgie cots

Croissance

Nombreux niveaux
hirarchiques

Hirarchie plate

Silos fonctionnels

RELATIONS
INFORMELLES

Rseaux

Dcisions
centralises

Dcisions
dcentralises
autonomie

Leadership faible

Leadership fort
Fonctionnement en
mode collaboratif
et informel, rseau

Nombreux
processus
formaliss
Dcisions
hirarchiques

Dcisions
participatives

Mcanistebureaucratique

Organismes vivants
(slection naturelle)
LOral, General Electric

Organismes
muts
Clear Channel

Rseaux
neuronaux
Google TO en ligne EU

15 Les ateliers partags de production, ou FabLab, mettent disposition des entrepreneurs, artisans ou particuliers toutes sortes doutils, notamment des machines-outils
pilotes par ordinateur, pour la conception et la ralisation dobjets (prototypes, sries limites ou pices de rechange).

37

compte 35 000 employs enregistrs


(soit prs du tiers de leffectif du groupe),
dont 65% sont galement membres
de communauts, un bon signe de
lutilisation de loutil. Diffrents cercles
existent : communauts dexpertise,
communauts dintrt, communauts
dengagement, cres par lentreprise
elle-mme pour faciliter le dialogue
avec ses employs. Plusieurs centaines
demploys y tiennent leur propre blog
et les dirigeants eux-mmes y partagent
leurs rflexions et sollicitent lavis
des collaborateurs
Mais aussi le dveloppement de
communauts avec le monde
extrieur (clients, prescripteurs,
fournisseurs, partenaires)
En tendant le champ dexprimentation
par la possibilit de tester rapidement
auprs de populations cibles des
versions Beta de futures offres comme
le font les pure-players digitaux avec
leurs employs
En acclrant les processus de dcision
et en rebattant les cartes des rles et
responsabilits dans lentreprise, avec la
mise en place de rseaux auto-organiss
en parallle des structures hirarchiques
(voir Illustration 25)

MAIS SANS SURPRISE,


LORGANISATION EST AUSSI
LE PREMIER OBSTACLE LA
DIFFUSION DU DIGITAL
La complexit des structures, des hirarchies,
des silos, des politiques internes, des
avantages acquis, des processus spcialiss
et les modes de fonctionnement tablis
combattent le changement. Hier, le pouvoir
tait aux mains de ceux, en petit nombre,
qui dtenaient linformation ; demain, et
mme dj aujourdhui, linformation utile
et fiable est beaucoup plus facilement
accessible tous, remettant en cause les
positions existantes.

Il en rsulte une rsistance latente, parfois


une opposition entre les collaborateurs
anciens et les nouveaux venus Internetnative , que lon cherche greffer sur
lorganisation, voire dans certains cas un
rejet pur et simple.

DIFFUSER UNE CULTURE DIGITALE AU


SEIN DE LENTREPRISE
Les managers en sont conscients, lvolution
de la culture dentreprise est cl : 63% des
managers la citent comme le plus important
dfi de la transformation digitale16. Il ne sagit
pas uniquement que le nouveau monde
digital soit tolr par les collaborateurs,
mais que ceux-ci en embrassent les
diffrentes dimensions.
En matire dvolution culturelle en
gnral, et de dveloppement dune
culture digitale en particulier, il nexiste
pas de recette toute prte et unique. Tout
dpend tout dabord du point de dpart :
le got pour la nouveaut, lapptit pour
le changement, ou au contraire laversion
au risque. Il est cependant important de
combiner diffrents types de leviers :
Les comportements : lidentification
et la mise en avant parmi les
comportements existants de ceux qui
sont particulirement en phase avec
une culture digitale et la promotion des
nouveaux comportements dvelopper
(esprit entrepreneurial, transversalit,
travail collaboratif, ouverture sur le
monde extrieur, )
Lexemple : et mme lexemplarit des
dirigeants, eux-mmes sensibiliss aux
enjeux du digital et les communiquant,
linstar dun Jean-Pascal Tricoire chez
Schneider Electric17
Louverture au monde digital :
travers des initiatives de type Learning
expeditions par exemple

16 Etude The 2014 State of digital transformation dAltimeter.


17 Enqute Enjeux les Echos, classant Schneider Electric comme lentreprise la plus digitale du CAC 40.

38

Les processus RH et notamment la


formation : ainsi, plutt que den interdire ou
contrler lutilisation, de plus en plus dentreprises,
lexemple de Dell, forment leurs collaborateurs au
bon usage des media sociaux
Lenvironnement de travail lui-mme, qui
peut sinspirer de celui des acteurs Internetnative : si les locaux des acteurs phares du digital
se distinguent par leur originalit, ce nest pas
quune question de moyen, cest aussi une manire
diffrente daborder lenvironnement de travail.
En mettant en place des espaces physiques
de collaborations informelles, en crant un
environnement fun qui donnent envie leurs
employs de sy impliquer,

AU-DEL DE LA DIMENSION CULTURELLE,


APPRHENDER ET STRUCTURER LA
TRANSFORMATION DANS SON ENSEMBLE
Dans un certain nombre de cas, les grands groupes
devront mettre en cohrence leurs structures et
modes de fonctionnement et les faire voluer vers une
organisation plus horizontale , structure davantage
en rseau, autorisant le dveloppement de business
units autonomes et ouvertes des partenariats externes,
notamment avec des leaders technologiques.
Lvolution des modles RH savrera ncessaire,
notamment pour attirer et retenir les talents cls. Par
analogie avec le parcours client qui analyse en
diffrents points de contact la qualit de lexprience
vcue par le client, la notion de parcours salari
peut tre dveloppe afin de sassurer du bien-tre des
collaborateurs au cours de leur vie dans lentreprise.
Encore une fois les entreprises Internet-native qui
privilgient la dimension user-centric dans leurs
processus internes peuvent tre source dinspiration.
Compte-tenu des enjeux, les dirigeants doivent
mettre en uvre un agenda de transformation digitale
complexe qui ne peut sengager que sur plusieurs
annes. Celui-ci doit tre fond sur une conviction
partage par le Comit de direction du diagnostic et
de la vision et sappuyer sur une mobilisation large
des collaborateurs.

EN RSUM
La transformation digitale nest pas un projet
dentreprise de trois ans mais une longue
mutation dont lchelle de temps est la
dcennie. Face ce dfi long terme, la cl du
succs rside dans la mise en place de leviers
spcifiques :
Dcider du modle (intgr ou isol)
de transformation digitale pour grer
au mieux des rythmes et des cultures
dentreprises parfois trs diffrents
Repenser compltement linnovation au
moyen dincubateurs, du recrutement
de nouvelles comptences cls (data
analysts, ), de nouveaux modes de
dveloppement et de mise en march
(test and learn, dveloppement agile, )
Acclrer la croissance de la nouvelle
culture digitale dans lensemble de
lentreprise : le digital bouscule en effet
les organisations des groupes dans
leurs dimensions formelles (processus
internes, modles RH, gouvernance,
), comme plus informelles (modle de
leadership, culture, ). Les opportunits
dvolution de lorganisation sont
nombreuses, mais sans surprise,
lorganisation est aussi le premier
obstacle la diffusion du digital. Il
ne sagit donc pas uniquement de
sassurer que le nouveau monde digital
soit tolr par les collaborateurs,
mais que ceux-ci en embrassent les
diffrentes dimensions : changement
dans les comportements, les processus,
les modles RH et dans lenvironnement
de travail lui-mme
Enfin, lagenda de la transformation digitale
tant bien souvent complexe, il ne peut
qutre fond sur une vision partage du
comit de direction et engager de faon large
les collaborateurs de lentreprise

39

CONCLUSION : LES TURBULENCES DE


LA MASSIFICATION DU DIGITAL
NOUS ENTRONS DANS LRE DE LA
MASSIFICATION DU DIGITAL
Le march du E-commerce reprsente en
2013 1 010 milliards de dollars avec une
croissance moyenne annuelle de 17%. Le
digital, qui sinsre dans la plupart des
secteurs dactivit, est lui plus difficile
mesurer. Estim aujourdhui environ 5%
du PIB mondial, il devrait en reprsenter en
2025 au moins 10%.
Progressivement, tous les domaines de
lactivit conomique, de la vie sociale,
culturelle et citoyenne sont touchs par
les services numriques que nous utilisons
au quotidien. Tous les pays, toutes les
couches sociales, tous les ges vont accder
aux rseaux dans les dix ans qui viennent
et vont devenir des utilisateurs actifs
et exigeants.

Ces tendances, dj visibles, vont


encore sacclrer grce deux
vagues concomitantes.
Le dploiement des smartphones en cours
dextension et qui va acclrer la connexion
dinternet et donc le E-commerce
(majoritairement M-commerce dans le
futur) avec un phnomne de rattrapage
des pays mergents. Plus de 230 millions
de nouveaux utilisateurs dinternet sont
enregistrs dans le monde chaque anne
(soit lquivalent du march amricain) (voir
Illustration 26).
La maturit des acheteurs en ligne. Plus
les individus achtent en ligne, et plus ils
achtent en dehors de leur pays. Les taux
dimportation peuvent ds lors aller au-del
de 50% comme on lobserve en particulier en
Europe (voir Illustration 27).

Illustration 26 : Evolution des taux de pntration internet G7 et BRICs entre 2008 et 2012
EN POURCENTAGE
100
+3,4%* +1,3%* +4,6%*
+3,1%* +1,2%*
+6,7%*
+19,0%*
+11,2%*

50

+17,5%*

+31,9%*
0

Pntration 2008
GB Fr. US Italie Brsil
All.
Japon
Russie
G7

* Croissance annuelle
Source Data.un.org, Analyses Oliver Wyman

40

Delta pntration
2008-2012

Chine
BRIC
POPULATION

Inde

GLOBALISATION DES SERVICES,


LES NOUVELLES RGLES DU JEU
DE LA COMPTITIVIT

Illustration 27 : Achats en lignes nationaux et transfrontaliers


ACHATS EN LIGNE TRANSFRONTALIERS
EN POURCENTAGE DUTILISATEURS
70

Lconomie digitale va fortement bouleverser


les rgles de la comptitivit. Par exemple,
60
LU
lconomie des services qui reprsentait
50
53% du PIB mondial en 2010 en sera
particulirement affecte. Vus pendant
40
longtemps comme locaux et peu exportables,
AT
30
nombre de secteurs des services vont
FI DK
IE
pourtant pouvoir sexporter demain sur une
20
BE
partie de leur chane de valeur. Largement
FR
NL
10
sous-estimes car plus difficiles mesurer que
UK
EU
ES
DE
PT
les produits de lindustrie (60% des changes
IT
0
de services ne sont pas comptabiliss dans
20
40
60
80
100
0
les statistiques publiques18), il est prvu que
ACHATS EN LIGNE
EN POURCENTAGE UTILISATEURS
ces exportations croissent a minima de 30%
dans les dix prochaines annes. La France,
Source Eurostat, Community survey on ICT 2012
significativement en retrait par rapport aux
Illustration 28 : Exportations de services par pays depuis dix ans
Etats-Unis en 2008 avec seulement 22% de la
part de ses exportations relatives aux services PAR PAYS
EN MDS$
(vs. 28% aux Etats-Unis), rattrape petit petit
2 000
TCAM
son retard et se positionne dj 29% en
03-13
x2,6
2013 (voir Illustration 28).
1 600
Inde

Si on considre lensemble des types


dexportation, il est probable que ces
exportations de services reprsentent plus
de 50% des changes internationaux en
2020. La notion mme de comptitivit
des nations sen trouve bouleverse
avec, par exemple, des dlocalisations
dactivit de services prvoir dans les
prochaines annes.
Alors que la globalisation navait touch
jusqu prsent que lindustrie, avec les
effets que nous avons vus depuis dix ans, les
turbulences toucheront demain lensemble
de lconomie au plus profond des pratiques
des consommateurs et des entreprises.

1 200

+20%

France

+9%

Chine

+16%

800
GB

+7%

All.

+10%

US

+9%

400

0
2003

2005

2007

2009

2011

2013

PART DES SERVICES DANS LES EXPLOITATIONS PAR PAYS


US

ALL

GB

CHINE

FRANCE

INDE

2008

28%

15%

37%

9%

22%

37%

2013

30%

17%

35%

9%

29%

31%

Source Statistiques du commerce international, OMC, International trade center et analyses


Oliver Wyman

18 Etude Oliver Wyman : Mondialisation des services (2011) : Les revenus lis au commerce lectronique sont particulirement difficiles retracer, en particulier pour les
achats effectus sur des plateformes hberges dans certains paradis fiscaux. Dautres chappent mme tout suivi. Tel est le cas des flux de revenus lis aux accords de
roaming entre oprateurs de tlcoms.

41

LES DFIS DE LA FISCALIT DU MONDE DIGITAL


Les acteurs du digital ont la capacit doptimiser leur schma fiscal
beaucoup plus facilement que les industries classiques. Ds lors,
le dveloppement du numrique est porteur de progrs mais met
rude preuve les conomies des grands tats industrialiss.
Si les entreprises digitales ne sont pas les seules pratiquer
loptimisation fiscale, il leur est cependant plus facile de transfrer
leurs bnfices dans les pays fiscalit attractive en y rmunrant
des actifs incorporels dont la valeur est dcuple par leffet dchelle.
Contrairement aux entreprises plus anciennes pour lesquelles
loptimisation fiscale demande des restructurations, lconomie
numrique est organise demble pour tirer le meilleur parti des
disparits de systmes fiscaux entre tats, notamment par le choix
de leur sige (le droit international attribue de pouvoir imposer les
bnfices ltat dans lequel lentreprise a son sige plutt qu
celui dans lequel elle exerce son activit).19

Il ne reste donc plus que quelques annes la France et


lEurope pour intgrer ces nouveaux dfis et se positionner
sur ces nouveaux modles conomiques qui attirent plus
de 50% des investisseurs venture capital aux Etats-Unis
aujourdhui20. Il est grand temps de constituer des champions
globaux capables de se battre dans un grand supermarch
mondial compltement ouvert et encore largement
sous rglement.

19 Actuellement, les grands groupes internationaux de lconomie numrique fonctionnent sur la base
du commissionnement : les revenus gnrs par exemple sur le territoire franais sont perus par
leurs structures bases hors de France, leurs filiales franaises ne payant leur impt que sur une
base gale au cot de fonctionnement de la structure +5 ou 10%. Cet aspect est particulirement
important en matire de commercialisation de contenus numrique (musique, VOD, ebook). Si la
France a pu rattraper son retard en matire de TVA sur le livre lectronique, aucune mesure similaire
na t prise en matire de musique en ligne ou de VOD.
20 OCDE.

42

A PROPOS DOLIVER WYMAN


Oliver Wyman est un des tout premiers cabinets mondiaux de conseil de direction
gnrale avec plus de 3 000 collaborateurs dans plus de 50 villes rparties dans 25 pays sur les
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domaine des Services. Il fait partie de Oliver Wyman Group, ensemble qui regroupe les activits de conseil
du groupe Marsh & McLennan Companies et dont le chiffre daffaires annuel slve 1,5 milliard de dollars.
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