Estudo de Caso

DASA
1. Diagnsticos da Amrica S/A (DASA)1

No incio do ano de 2004, aps uma srie de aquisies bem sucedidas e

abertura de novas unidades nos trs estados em que a empresa estava presente, o
Dr. Caio Auriemo, Diretor-Presidente da Diagnsticos da Amrica S/A (DASA) e o
Sr. Alexandre Saigh, scio do Ptria Banco de Negcios, precisavam

identificar

outra maneira de prosseguir em seu intento de crescimento permanente, de forma

a perseguir a macro-estratgia de tornar a DASA um provedor nacional de
conhecimento e servios em medicina diagnstica.

Alm disso, havia a necessidade de se encontrar uma sada para o Banco

Ptria. Para tanto, estabeleceram a prxima etapa do empreendimento: abrir o
capital da empresa, lanando aes em bolsa por meio de oferta pblica de aes
ordinrias (IPO). Isso possibilitaria obter recursos de capital para os novos projetos
da empresa, estabelecendo um novo mtodo de financiamento no setor e criando
liquidez para participaes acionrias detidas pelo empreendedor Dr. Caio Auriemo
e o fundo de private equity administrado pelo Ptria Banco de Negcios. A
estratgia de crescimento via aquisies se mostrara acertada e necessitava de
novas fontes de financiamento permanente para sua continuidade.

1.1. Histrico do Setor de Medicina Diagnstica no Brasil

As empresas privadas de anlises clnicas existem no Brasil desde a dcada de
1920. Exemplo o Laboratrio Fleury, um dos mais antigos, fundado em 1926. Mas
foi nos anos 70 que a grande maioria delas surgiu. Empresas com estrutura
societria tipicamente familiar, apresentavam, em sua grande maioria, mdicos,
biomdicos ou bioqumicos como seus fundadores e gestores.

A automao foi uma contribuio importante para a disseminao desse tipo

de empresa, proporcionando maior rapidez de resposta s demandas dos mdicos.
Prticas manuais so raras hoje em dia, o que confirma que o setor se desenvolveu
plenamente pela possibilidade de utilizar tecnologia sempre mais avanada

para

realizao de anlises clnicas. Decorre da um melhor controle da qualidade dos

processos de produo e um menor tempo de resposta s informaes necessrias.

Da mesma forma, os diagnsticos por imagem tiveram rpido desenvolvimento

tecnolgico: de exames tipicamente centrados na radiologia tradicional, as tcnicas
foram aprimoradas por meio da engenharia e da fsica aplicadas medicina,
resultando em procedimentos robustos de diagnstico por imagem, sobretudo por
meio da ressonncia magntica e da tomografia computadorizada, ao lado da
ampliao do uso das tcnicas de investigao por ultrassom.

Atualmente, os maiores representantes do setor so as empresas de medicina

diagnstica,

que

ofertam

os

dois

grupos

de

especialidades

mencionados

anteriormente:
Anlises Clnicas: instalao destinada realizao de exames biolgicos,
microbiolgicos,

sorolgicos,

qumicos,

imunohematolgicos,

hematolgicos,

biofsicos, citolgicos, patolgicos ou outros exames, de material ou amostra de

paciente, com a finalidade de fornecer informaes para o diagnstico, preveno
ou tratamento de qualquer doena ou deficincia de seres humanos, ou para a
avaliao da sua sade;
Diagnsticos por Imagem: servios de ressonncia magntica, tomografia
computadorizada,

ultrassonografia,

radiografia,

mamografia,

endoscopia,

colposcopia, densitometria ssea, testes ergomtricos, etc.

A medicina diagnstica pode ser definida como a ponte que liga a pesquisa e o
desenvolvimento de testes diagnsticos sua aplicao na prtica mdica. Segundo
a

Agncia

Nacional

de

Sade

Suplementar,

em

2004

existiam

no

Brasil

aproximadamente 18.000 laboratrios privados de anlises clnicas e de diagnstico

por imagem. Para os laboratrios de anlises clnicas, costuma-se utilizar uma
taxonomia prpria no setor.

Basicamente, existem dois tipos de instituio: o laboratrio clnico, prestador

do servio destinado anlise de amostras de pacientes, com a finalidade de
oferecer apoio ao diagnstico e teraputica; e o laboratrio de apoio, aquele que
executa exames em amostras enviadas por outros laboratrios. So poucos os de
grande porte, se for considerada a mtrica empregada no setor e a quantidade de
exames processados por ms. Na prtica, os empresrios dessa rea consideram
como grande aquele laboratrio que processa mais do que 500.000 exames ao
ms, como mdio aquele que processa entre 100.000 e 500.000 e como pequeno
aquele com capacidade de processamento abaixo dos 100.000 exames mensais.

De maneira anloga poder-se-ia considerar o tamanho de uma clnica de

diagnstico por imagem pela sua capacidade de processamento de exames:
grande, aquela que processa mais de 20.000 exames mensais e pequena aquela
que processa menos de 5.000 exames mensais, segundo entendimentos existentes
na indstria.

A maior parte dos laboratrios consiste de uma ou mais unidades com

presena geogrfica regional, limitada a um nico municpio ou rea urbana
especfica, onde o reconhecimento da marca uma das caractersticas mais
importantes para que esses prestadores de servios mantenham sua fatia de
mercado. O grande nmero de laboratrios atuantes em diferentes especialidades e
segmentos levou o setor de medicina diagnstica a se dividir em trs grandes
linhas de negcio:
Atendimento Ambulatorial: atendimento a pacientes em unidades localizadas
fora de hospitais, onde so coletadas amostras para exames de anlises clnicas.
Aps a coleta dessas amostras, os exames so processados na prpria unidade ou
em uma unidade central; no caso das imagens, estas so capturadas na unidade e
posteriormente interpretadas;
Atendimento Hospitalar: caracterizado pelo atendimento a pacientes em
unidades localizadas dentro de hospitais. O procedimento de anlise e interpretao
das imagens semelhante ao atendimento ambulatorial;
Atendimento a Laboratrios (apoio ou referncia): consiste na prestao do
servio de processamento de amostras de anlises clnicas para outros laboratrios,
que tm restries tcnicas para a execuo de determinados exames, mais raros e
especializados, conhecidos como esotricos.

Hoje tornou-se prtica comum que um mdico solicite exames das duas
especialidades, anlises clnicas e diagnsticos por imagem, em uma mesma
consulta.

Seria

lgico,

ento,

concluir

que

essas

duas

especialidades

se

encontrariam no futuro. O cliente, portanto, procuraria um s local para realizao

de todos os exames necessrios, o que os americanos chamam de one-stop
shopping.

Seguindo essa tendncia, alguns laboratrios de anlises clnicas possuem

capacidade de prestar, adicionalmente, o servio de diagnstico por imagem, o que,
na realidade, constitui uma outra especialidade. Assim, existem trs tipos de
empresas neste setor que, a partir deste ponto, ser designado apenas por
medicina diagnstica: a) as que realizam anlises clnicas e procedimentos de

diagnstico por imagem; b) as que realizam somente anlises clnicas e c) as que

oferecem apenas diagnsticos por imagem, conhecidas comumente como clnicas
de imagem.

Entretanto, em muitos casos, os prestadores de servios ainda se limitam a

realizar exames de anlises clnicas ou de diagnsticos por imagem, sendo comum
a especializao em apenas um grupo especfico de exames, o que torna o mercado
altamente fragmentado, com centenas de empresas prestadoras de servios com
escala limitada.

1.2. A Sade Privada no Brasil

O Brasil o maior mercado privado de servios relacionados sade da
Amrica Latina. Este setor formado por prestadores de servios (incluindo
mdicos, hospitais, clnicas, laboratrios de anlises clnicas e empresas de
diagnsticos por imagem) e financiadores pblicos e privados. O Sistema nico de
Sade (SUS) integra todos os servios de assistncia sade e apoio mdico
populao, tanto os prestados por instituies pblicas das esferas federal, estadual
e municipal, quanto por instituies privadas contratadas com esse objetivo. Em
2004, o SUS era responsvel por cerca de 50% do financiamento desses servios,
atendendo aproximadamente 77% da populao brasileira. J o sistema privado
atendia a cerca de 23% da populao brasileira nesta poca.

Por meio de pagamentos particulares e planos de sade privados, os usurios

financiam uma estrutura de gesto que contrata os prestadores de servio
(mdicos, hospitais e laboratrios) para atend-los. Os planos de sade privados
podem ser divididos em quatro grupos, onde cada categoria possui caractersticas
prprias. No seguro-sade, a segmentao permite acesso a um maior nmero de
prestadores credenciados conforme o tipo de plano contratado. As seguradoras
pagam ao prestador ou reembolsam o segurado por suas despesas mdicas de
acordo com

regras especficas. As organizaes de medicina de grupo e

cooperativas mdicas operam por meio de suas redes prprias ou terceirizadas e

tambm por meio de prestadores contratados. O sistema de autogesto tambm
utilizado por grandes companhias para oferecer assistncia mdica a seus
funcionrios.

O negcio de medicina diagnstica estrutura-se em torno de trs atores

principais: o cliente/paciente, o prestador de servios de medicina diagnstica e a
fonte pagadora. Empresas privadas de medicina diagnstica auferem 90% de suas
receitas, em mdia, de clientes possuidores de planos de sade ou seguros-sade,
individuais ou empresariais; os demais 10% so particulares ou do Sistema nico
de Sade (SUS). Esse perfil de receita prevaleu em 2004 e se manteve durante
muitos anos.

A remunerao pelos servios prestados recebida no do cliente primrio,

aquele que recebe a prestao do servio, mas sim da fonte pagadora, com quem o
paciente mantm um contrato. Estabelece-se assim uma tripla relao de negcios:
a primeira, do cliente com seu plano de sade, ao qual ele paga um valor mensal
que varia conforme os servios que contrata e pela rede de prestadores que aquele
plano possui; a segunda, do cliente com o prestador do servio, que pode ser um
mdico clnico geral, um hospital, um oftalmologista, uma clnica ortopdica ou um
laboratrio de anlises clnicas que, muitas das vezes, de sua livre escolha; a
terceira, entre o plano de sade e o prestador de servio, que remunerado pelo
servio efetivamente executado.

1.3. O Setor de Medicina Diagnstica no Brasil no Final dos

Anos 90
Na metade da dcada de 1990, o setor j demonstrava envelhecimento de
suas prticas empresariais: empresas j maduras passaram a enfrentar, depois de
alguns anos de estabilidade da moeda, uma diminuio do nmero de clientes
possuidores de planos de sade e uma diminuio crescente da remunerao por
seus servios. Alguns movimentos comeavam a aparecer.

Data de 1996 a primeira experincia com a certificao de um laboratrio de

anlises clnicas pela ISO 9000: a do Hospital Israelita Albert Einstein. Uma
verdadeira onda de projetos de certificao de sistemas de gesto da qualidade
tomou conta do pas: at final de 2000, cinquenta dos maiores e mais importantes
laboratrios de anlises clnicas j haviam obtido o certificado ou estavam em vias
de obt-lo. Em 2004, todos os vinte maiores laboratrios clnicos do Brasil j
haviam conquistado a certificao ISO 9000.

Este processo foi uma resposta dos empresrios do setor aos problemas que
enfrentavam, com o objetivo claro de, ao melhorar a qualidade da gesto, obter
menores custos operacionais para compensar as perdas de uma remunerao baixa
e estagnada. So numerosos e conhecidos os casos de empresas deste setor que,
desde ento, passaram a enfrentar dificuldades financeiras e optaram por:

no

recolher

Imposto

Sobre

Servios

(ISS)

municipal,

algumas alegando que tinham carter uniprofissional;

aderir

ao

(REFIS),
junto

Programa

para

aos

de

Regularizao

equacionar

diferentes

rgos

Fiscal

diversos
federais,

do

processos
como

Governo

Federal

administrativos

Previdncia

Receita

Federal;

tomar

emprstimos

continuamente

para

fazer

frente

falta

de

capital de giro ou a retiradas excessivas dos scios.

Somado a isso, ocorreu a mudana do regime cambial do Brasil, o que

acarretou a desvalorizao do real frente ao dlar americano no ano de 1999. Isto
elevou o custo dos insumos para processamento tcnico e diminuiu o poder de
compra

das

empresas

de

medicina

diagnstica

junto

aos

seus

principais

fornecedores, a maioria grandes empresas multinacionais com sede no Brasil e que

importam grande parte dos seus insumos.

Os grandes equipamentos de processamento tcnico de amostras de material

biolgico para anlises clnicas no so de propriedade dos laboratrios; so
cedidos em regime de comodato, atrelado a aquisio de insumos especficos por
grandes empresas farmacuticas, como Abbott, Bayer e Roche. Entretanto, os
equipamentos de diagnstico por imagem de grande porte, tais como tomgrafos,
cintilgrafos e equipamentos de ressonncia magntica, so obtidos por meio de
contratos de arrendamento mercantil (leasing), denominados em moeda norteamericana.

Adicionalmente, algumas empresas demonstraram interesse em encontrar uma

sada para (a) uma descontinuidade sucessria, (b) problemas societrios ou (c)
problemas de agncia. Comuns eram as ocasies em que os empresrios do setor
se encontravam

nos Congressos Brasileiros da Sociedade Brasileira de Patologia

Clnica e Medicina Laboratorial e a uma vez por ano, todos os anos discutia-se
o setor, suas ameaas e oportunidades, as novidades, os movimentos, os fatos
relevantes. Findo o congresso, voltavam para seus locais de origem e tudo voltava
ao cotidiano local.

O mximo que os empresrios do setor se permitiam era, em primeiro lugar,

trocar experincias de cunho operacional, como, por exemplo, formas de gesto de
recursos humanos; compartilhar as compras de alguns itens de consumo direto e,
no exemplo no mais avanado, criar uma empresa nova para processar exames
ditos esotricos. Isto de fato ocorreu: criao do LCA (Laboratrios Clnicos
Associados) em So Paulo, em 2001, em local prximo a Congonhas, formado por
dez outros laboratrios de mdio e pequeno porte e cujo diferencial seria realizar
uma logstica mais rpida pela proximidade do aeroporto.

Desta forma, estava desenhado um ambiente setorial propcio a uma mudana

estrutural. Era um setor conservador, no qual os proprietrios eram todos de
formao mdica ou correlata e que entendiam a sua atividade como tcnicocientfica, na qual a dimenso econmica do negcio era consequncia e no
consistente com o objetivo maior da empresa de criar valor para o acionista. Muitas
dessas empresas eram vistas pelos donos como uma extenso de suas vidas
pessoais: a empresa deveria permitir aos scios a retirada necessria a eles, ainda
que destrusse seu valor.

Propostas empresariais mais modernas eram tidas como no aplicveis ao

setor, sendo at entendidas como arrogantes ou inoportunas, desconsiderando a
histria trilhada ao longo dos anos: a qualidade dos servios e dos laudos
certamente diminuiria quando os laboratrios e as empresas de medicina
diagnstica focassem em obter resultados que criassem riqueza para os seus
proprietrios. Afinal, o foco dessas empresas sempre fora o atendimento aos
clientes.

Neste ponto, importante situar o que ocorreu ao setor nos dois mandatos do
presidente Fernando Henrique Cardoso (FHC), no perodo de 1994 a 2001. O
primeiro governo FHC comeou com um contingente de cerca de 40 milhes de
brasileiros possuidores de um plano de sade, seja individual ou empresarial.
Houve perspectivas de que a economia da sade no esteio do Plano Real
atrasse mais 40 milhes de pessoas, resultando em um contingente de 80 milhes
3

de segurados privados .

Se isso acontecesse, esse acrscimo permitiria s empresas do setor crescer,

organicamente, ampliando sua economia de escala com recursos prprios, fazendo
frente ao rigor que as fontes pagadoras queriam impor, tais como reajustes de

preos dos servios de medicina diagnstica inferiores ao crescimento do ndice

geral de preos.

Ao final do segundo governo FHC, estima-se que restavam no mais do que 37

milhes de brasileiros ainda detentores de planos ou seguros-sade, em sua grande
maioria empresariais, fato que merece registro parte. O que se produziu nesses
o

oito anos foi apenas o marco regulatrio do setor, por meio do Decreto-lei n

9656/98, que impunha restries e dava condies para um maior respeito ao

cliente das operadoras e seguradoras, mas que fez com que grande parte das
empresas deixasse de vender planos individuais, mais difceis de renunciar caso a
operadora no tivesse mais interesse naquele cliente.

O nmero de brasileiros cobertos por planos privados de sade e por planos de

autogesto passou de aproximadamente 36,4 milhes em 2001 para cerca de 38,7
milhes em 2004, equivalente a uma cobertura de cerca de 23% da populao total
4

Estimativas no oficiais indicavam que, em 2004, o setor de medicina

diagnstica respondia por aproximadamente 11% do total do mercado privado de
sade no Brasil. A realizao de exames de anlises clnicas mais freqente e o
preo mdio desses exames inferior ao dos exames de imagem, de maneira que
os gastos com servios de anlises clnicas correspondem a 40% do total do
mercado de medicina diagnstica, sendo os 60% restantes gerados por servios de
diagnsticos por imagem.

As opes aceitas pelos empresrios do setor passavam todas por projetos

prprios de financiamento, desenvolvidos por eles mesmos. Mas como isso teria
sucesso se as empresas estavam sem capital de giro, baixa liquidez, alto
endividamento e sem projetos com valor presente lquido (VPL) positivo? Adquirir
uma outra empresa soava como uma heresia, afinal, aquele mercado era daquele
empresrio, foi l que ele se estabeleceu, a clientela reconhecia seu nome e sua
marca, seu espao estava consolidado h anos. Ningum aceitaria ser comprado. E,
se isso acontecesse, o possvel adquirido no aceitaria tal situao passivamente.
Era esse o cenrio no final dos anos 1990.

1.4. A Medicina Diagnstica no Mundo

Em todo o mundo, a existncia de grupos consolidadores de medicina

diagnstica j era uma realidade; entretanto. Nos Estados Unidos, o modelo se
diferencia um pouco pelo fato de existirem somente dois grandes grupos focados
em anlises clnicas somente. L, em geral, o paciente tem seu material biolgico
coletado no prprio consultrio do mdico que est demandando os exames; o
paciente no sabe para qual

laboratrio a sua amostra ser encaminhada. O

modelo comercial totalmente distinto, no existindo os pontos de atendimento

nas ruas. Nesse caso, os mdicos determinam para qual processador o material
ser enviado, o que caracteriza um tipo de relacionamento de marketing focado no
mdico e no laboratrio.

Esses dois grandes grupos americanos processadores de anlises clnicas so

os dois maiores do mundo na atualidade: o Quest Diagnostics e o Labcorp
Laboratory Corporation of America, empresas com faturamento bruto anual de
US$6 bilhes e US$5 bilhes, respectivamente.

O terceiro maior grupo mundial o Sonic Healthcare, da Austrlia, processador

de anlises clnicas, mas tambm de procedimentos de diagnstico por imagem.
Este grupo j adquiriu empresas correlatas nos EUA e na Inglaterra. Possuem
formato de atendimento diferente do modelo americano, com unidades externas de
captao de material biolgico diretamente dos pacientes. O Unilabs, com sede na
Sua e atuao na Europa, o quinto maior grupo. No Japo encontra-se o BML, o
sexto maior grupo de medicina diagnstica, que oferece tanto anlises clnicas
quanto diagnsticos por imagem.

Poder-se-ia dizer que o modelo brasileiro deveria emular o modelo praticado na

Austrlia. Sabe-se que, no Brasil, a configurao da indstria de medicina
diagnstica j agregava anlises clnicas e diagnsticos por imagem, servios estes
ofertados por meio de marcas de atendimento direto ao paciente em pontos de
coleta externa aos consultrios.

1.5. Surge um Novo Modelo de Negcio no Brasil

Como implantar um novo modelo de negcios no setor? Fundir empresas
mantendo os antigos donos em suas posies j havia sido discutido e pouco se
evoluiu, tendo em vista que a expectativa quanto a quem seria o primeiro
executivo tornou esta hiptese invivel; trazer outros acionistas e investidores
profissionais no parecia razovel e os investidores pessoas fsicas no

enxergavam o setor como estrategicamente interessante ou como gerador e criador

de valor ou de riqueza para os investidores e proprietrios. Era preciso auferir
ganhos com economias de escala, gerando maiores resultados por meio de
aumento de quantidade, sem perda de qualidade e ganhando robustez para exercer
maior poder de negociao com as fontes pagadoras e com os fornecedores.

Por que este setor no poderia se valer de estratgias j testadas em outros

setores da economia? A sade poderia ditar um modelo prprio? Ou deveria seguir
algum caminho j trilhado? Boas empresas para serem adquiridas existiam,
gerando sinergia; prticas de gesto poderiam ser replicadas; adquirir mantendo a
marca poderia contribuir para a fidelizao dos clientes. Restava uma varivel a ser
considerada: um investidor profissional. Faltava ento um investidor robusto que
pudesse entender a oportunidade e o modelo de negcios e compartilhasse viso
estratgica com o empreendedor:
crescer por aquisies, aumentando a sinergia entre negcios;
auferir ganhos de escala e de escopo;
obter financiamento externo em sucessivas rodadas;
criar valor nas decises de gesto e investimento
qualificar o capital humano da organizao;

manter

decises

atual

estratgicas

acionista
por

meio

como
de

um

contralador,
acordo

de

compartilhando
acionistas

governana adequada.

O acionista-controlador do Delboni Auriemo, Dr. Caio Auriemo, discutiu seu

projeto com pelo menos doze representantes de bancos de negcios, gestores de
fundos de private equity e assessores de investimentos de pessoas fsicas. O
escolhido foi o Ptria Banco de Negcios, em 1999. Conhecido como Banco
Patrimnio at 2003, foi o gestor de investimentos escolhido para compartilhar com
o Delboni Auriemo um novo projeto de crescimento nacional em medicina
diagnstica. O crescimento do negcio estaria amparado pelo modelo de PE/VC.

1.6. Do Laboratrio Mdico Delboni Auriemo at a DASA

Durante os primeiros anos da dcada de 2000, empresrios do setor de
medicina diagnstica comearam a entender as aes empreendidas pela DASA:
uma empresa de medicina diagnstica que passava a ser encarada e compreendida
como um negcio como qualquer outro da economia de servios. Era comum ouvir
descrditos e opinies de que a qualidade dos servios fatalmente cairia. Sinal de

10

rejeio por parte de quem no conseguiu antever essa opo empresarial ou

porque no conseguiu adotar o mesmo modelo, o fato que a DASA foi a pioneira
representante do setor como empresa de capital aberto a ter implantado um
modelo de aquisies e consolidao setorial, contando com um profissional com
vasta experincia no setor financeiro como seu primeiro executivo.

A Diagnsticos da Amrica (DASA) hoje a maior empresa prestadora de

servios de medicina diagnstica da Amrica Latina, oferece mais de 3.000 tipos de
exames de anlises clnicas e de imagem, atende , em mdia, mais de 25.000
clientes diariamente (modelo B2C), alm de atuar como laboratrio de apoio e
5

referncia para mais de 2.200 outros laboratrios de todo o Brasil (modelo B2B) .
Em 2004, a DASA estava presente em trs estados brasileiros: So Paulo, Rio de
6

Janeiro e Paran . No segmento de anlises clnicas, as amostras so coletadas nas

unidades de atendimento e analisadas em seis laboratrios centrais. No segmento
de diagnsticos por imagem, os exames so avaliados e laudados por mdicos de
acordo com a especialidade.

A empresa que originou o grupo Delboni Auriemo foi a MAP Mdicos Associados
em Patologia Clnica, fundada em 1961 pelos mdicos Humberto Delboni Filho e
Raul Dias dos Santos. Em 1974, o mdico Caio Roberto Chimenti Auriemo, atual
presidente do Conselho de Administrao da DASA, ingressou na empresa que, em
1985, passou a denominar-se Delboni Auriemo, tambm em decorrncia da sada
de um dos fundadores. O Delboni Auriemo j era considerado, em 1999, um dos
7

dois maiores do Brasil, rivalizando com o Fleury .

O primeiro movimento estratgico para a expanso da empresa deu-se com a

sada do ltimo scio-fundador que ainda remanescia na empresa Delboni Auriemo:
o Dr. Humberto Delboni Filho teve sua participao societria adquirida em 1999
com recursos prprios do outro scio. Estilos, sonhos empresariais e vontades
distintos parecem ter selado o primeiro grande ciclo desta empresa.

O processo de crescimento por aquisies comeou ento pelo Laboratrio

Lavoisier, de So Paulo, em 1999, com a qual ficou caracterizada a estratgia de
segmentao, com a manuteno da marca Lavoisier como uma segunda marca.
Isso se tornaria uma caracterstica comum dos processos posteriores de aquisio
de empresas de medicina diagnstica: a preservao da marca local, aquela que a
populao conhece. Nesse segmento, no se consegue entrar em novos mercados

11

com marcas desconhecidas, primeiro porque a populao local no as conhece

nacionalmente e, segundo, porque as fontes pagadoras no tm interesse e
resistem em credenciar mais um prestador de servios. A segunda marca permite
ainda outra estratgia de negcios: a segmentao da oferta de servios, da a
segmentao

de

clientes

e,

portanto,

segmentao

de

atendimento

determinados planos.

Consequentemente, como remuneraes distintas advm de ofertas distintas

dos servios; fica evidenciado que um cliente de uma marca B adquirida deveria ser
mantido como cliente desta segunda marca, no migrando para a marca A
adquirente. A canibalizao seria evitada quando uma aquisio fosse executada na
mesma cidade.

A experincia da aquisio paulistana moveu a empresa para outras regies: o

o

2 maior mercado foi o alvo seguinte. Duas empresas da cidade do Rio de Janeiro
foram adquiridas: o Bronstein e o Lmina; aquisies relativamente tranquilas, pois
os donos almejavam sair do dia-a-dia, mas com um day after que se mostrou
mais difcil
incorporao

e demorado do que parecia inicialmente. A aprendizagem de

de

uma

adquirida

se

iniciava

nesse

momento:

demisso

de

funcionrios, uniformizao de procedimentos tcnicos e administrativos, alm dos

protocolos mdicos, logstica integrada, plataformas distintas de tecnologia da
informao, equipamentos processadores de anlises clnicas de marcas distintas,
gesto de causas trabalhistas, tributrias e fiscais. Esta poltica confirmaria o
a

modelo institudo por Jack Welch na GE: adquirir sempre a 1 ou a 2 empresa lder
do setor de interesse.

O setor de medicina diagnstica se surpreenderia com a insero de um banco

de

negcios

na

gesto

de

servios

privados

de

sade:

operaes

que

tradicionalmente eram financiadas com capital prprio agora podiam contar com
aporte de investidores financeiros engajados na gesto estratgica do negcio. Essa
estratgia consolidada em 2000 no pde ser acompanhada por qualquer um
dos outros concorrentes de mesmo porte. O diferencial fora alcanado pela opo
de

ter

sido

1 .

As

vantagens

competitivas

produzidas

se

mostrariam

permanentes, j que no surgiu nenhum outro projeto semelhante ou que pudesse

enfrentar esse modelo. Ficou patente que a chave para a questo de crescimento
o financiamento externo robusto, em grande escala e com viso de grandes
operaes: foi o confronto de duas vises muito diferentes dentro do setor de

12

medicina diagnstica. Quem pensa grande, nacionalmente, e quem pensa pequeno,

localmente.

A empresa estava bem posicionada no seu mercado de atuao e o Dr. Caio

Auriemo mostrava viso estratgica clara quanto ao futuro da empresa, ou seja,
transform-la no maior provedor de servios de medicina diagnstica do Brasil,
motivo pelo qual construiu o centro de anlises clnicas em Alphaville, Barueri. Era
patente que o crescimento iria ocorrer tambm por aquisies de redes de
laboratrios independentes em todo o Brasil.

Evento importante ocorreu quando o Dr. Caio Auriemo foi visitar seu filho mais
velho na Graduate School of Business da Universidade de Chicago, onde estudava.
Tendo participado de diversos encontros com representantes de private equity no
Brasil, ele parecia confuso. Como prosseguir num terreno desconhecido? O seu filho
o colocou em contato com um professor da Escola de Negcios de Chicago que lhe
deu uma aula sobre private equity, a sua importncia para a economia americana
e o tamanho dessa indstria. No retorno ao Brasil, as ideias do empresrio estavam
mais sedimentadas e ele se tornou

um interlocutor mais preparado para os

questionamentos dos gestores de fundos de PE/VC locais.

O primeiro passo na estratgia de crescimento foi, ento, selecionar um

parceiro de negcios e investidor de longo prazo. O Banco Ptria, que havia iniciado
o contato com o empreendedor ao final de 1998, foi o escolhido. A partir de julho
de 1999, o Ptria, representado pelo seu scio, Alexandre Saigh, liderando um
conjunto de investidores, adquiriu 63% do capital total, porm o controle continuou
nas mos do fundador, que possua 51% das aes ordinrias. Este era o primeiro
sinal de que o processo de consolidao do setor de medicina diagnstica no Brasil
poderia prosseguir.

Uma nova etapa e um novo modelo de financiamento estava surgindo. Emergia

a DASA, como uma sociedade annima resultante da fuso do Delboni Auriemo com
o Lavoisier, financiada por investimentos de capital dos veculos de private equity
do Banco Ptria. A estrutura organizacional da DASA seria alterada, outros
executivos seriam trazidos do mercado e executivos do Banco Ptria assumiriam
posies relacionadas com funes econmico-financeiras e estratgicas.

A entrada de recursos do fundo de private equity gerido pelo Banco Ptria

capitalizou a empresa possibilitando iniciar um perodo de forte expanso com

13

aquisies de laboratrios diretamente concorrentes ou situados em cidades nas

quais no havia uma concorrncia direta.

1.7. O Ptria Banco de Negcios

O Ptria Banco de Negcios a empresa que sucedeu ao antigo Banco
Patrimnio, que configura-se como um banco de negcios completo, especializado
em assessoria corporativa e gesto de investimentos, esta ltima como sua maior
atuao no momento. Destacam-se entre os seus servios dois principais: (1)
assessoria em fuses, aquisies e reestruturao de empresas, (2) gesto de
fundos de private equity, de hedge funds e de fundos de investimentos na rea
imobiliria e energia. Por meio de aquisies do controle ou de participao
minoritria relevante na empresa investida e atuando como consultor estratgico, o
Banco Ptria se prope a prover capital, gesto e consultoria que possibilitem a
gerao de valor, resultando em aceleradas taxas de crescimento.

Os scios do Ptria acumularam durante suas carreiras slidas experincias

anteriores nos mercados financeiros local e internacional, entre eles, parcerias com
os bancos de investimento norte-americanos Salomon Brothers e Oppenheimer e a
administrao das operaes do J. P. Morgan no Brasil. Em 2004, o Banco Ptria
firmou uma parceria estratgica com o The Blackstone Group, gestora de fundos de
private equity com atuao global, considerada uma das lderes na gesto de
investimentos, com

escritrios em Nova York, Atlanta, Boston, Londres e

Hamburgo. A aliana entre o Ptria e o The Blackstone Group tem por objetivo
oferecer solues em Finanas Corporativas para clientes no Brasil.

No incio de sua atuao em private equity no Brasil (em 1994), o banco

captou recursos de investidores nacionais e internacionais por meio de dois veculos
de investimentos: The Brazil Private Equity Fund L.P., com sede nas Ilhas Cayman
e Patrimnio Brasil Private Equity FIA, sediado no Brasil, com o intuito de investir
em empresas brasileiras de servios, voltadas ao consumidor final. As empresas
que faziam parte do portiflio do fundo em 2004 so apresentadas na Ilustrao 1.

14

Ilustrao

1.

Os

negcios

mantidos

pelo

Ptria

Banco

de

Negcios

em 2004.

Como exemplo da atuao do banco, pode-se destacar o projeto desenvolvido

em 1994, quando o ento Patrimnio iniciou a atividade de private equity por meio
da aquisio de uma participao minoritria na rede de drogarias Drogasil,
assumindo a gesto operacional da empresa por trs anos, com o objetivo de
reestrutur-la e recoloc-la na condio de empresa lucrativa. A partir dessa
experincia, considerada de sucesso pelos scios do banco, em 1997 decidiu-se
iniciar a atividade de administrao de fundos de venture capital e private equity,
criando-se o fundo Patrimnio Brazil Private Equity Fund I, em associao com o
banco de investimento americano Oppenheimer (posteriormente adquirido pelo
Canadian Imperial Bank of Commerce CIBC).

Ao final dos anos 1990, parecia razovel pensar que algo deveria mudar no
setor de medicina diagnstica no pas. Visto que alguns players que nunca haviam
atuado no setor comearam a despontar e a pensar em realizar negcios, dentre
eles o Banco Pactual, o Banco Icatu, a TMG e o Ptria. O Ptria acabou por tornarse o nico investidor lder de private equity no setor de medicina diagnstica e isso
se deveu ao seu entendimento de que era um segmento fragmentado em que a
consolidao poderia gerar grandes sinergias com crescimento. O Ptria se mostrou
interessado nesse segmento de medicina diagnstica por dois conjuntos de
motivos, o primeiro deles de ordem institucional

e o segundo de fundo

mercadolgico, a seguir explicados.

Do ponto de vista institucional, a completa inexistncia de outro player de

private equity com investimento j realizado no setor tornou a entrada menos
incerta do ponto de vista concorrencial. No havia barreiras entrada de
investidores financeiros externos ao setor, nem mesmo ao capital estrangeiro no
modelo private equity. Aliado a isso, o Dr. Caio Auriemo, mostrou-se um
empreendedor de viso estratgica, negociador hbil e flexvel, que entendia que o
setor

necessitava

de

outros

mecanismos

de

financiamento

da

expanso,

diferentemente de outros empreendedores proprietrios de laboratrios que, por

razes j conhecidas, descartavam sua associao com investidores de PE/VC.

Do ponto de vista mercadolgico, merecem destaque o aumento da faixa etria

da populao e o conseqente aumento na expectativa de vida, alm do maior
acesso dos pacientes informao por meio da mdia e maior proteo pelas leis

15

voltadas ao consumidor. Somado a isso, havia uma maior percepo do valor

agregado pelos mtodos de diagnstico e uma crescente disponibilidade de novos
testes de diagnstico precoce; uma maior demanda por testes ditos esotricos, ou
mais complexos, medida que a classe mdica os conhecia melhor, com as
decises mdicas cada vez mais dependentes e atreladas aos exames de imagem.
Finalmente, o desenvolvimento de novos medicamentos aumentou a demanda por
pesquisas clnicas.

Conhecedor desta indstria de servios, o Banco passou a envidar esforos

para viabilizar um dos projetos de maior significado para o banco e seus acionistas.
Alguns de seus funcionrios, diretores e mesmo scios passaram a atuar como
gestores internos na DASA, o que de fato constituiria elemento central para
8

construir a nova modelagem do negcio . Por fim, em funo da carncia de

servios no mercado brasileiro, a existncia de opes reais de crescimento parecia
muito provvel.

A DASA se apresenta hoje como o maior e o melhor investimento realizado

pelo Ptria, sendo tambm o de melhor desempenho financeiro no conjunto de
empresas do portflio do fundo.

1.8. A DASA e seu Modelo de Negcios

A DASA possui os valores caractersticos de empresas que adotaram a
qualidade como princpio de gesto corporativa. A empresa acredita que, para
crescer de modo sustentvel, preciso investir em pessoas e tecnologias que
produzam processos eficientes, capazes de satisfazer aos consumidores. Clientes
satisfeitos geram retorno financeiro, o que permite investir continuamente em
pessoas e tecnologias, completando o ciclo virtuoso da qualidade.

A execuo do modelo parte de um processo primrio, que consiste em

entregar medicina diagnstica sustentado por quatro outros processos, cada um
deles articulados em objetivos e metas:
Atender: processo que objetiva fazer da empresa o fornecedor preferencial
do cliente, seja ele paciente ou mdico, atendendo s suas necessidades com
qualidade e no tempo adequado;

16

 Produzir: processo que consiste em desenvolver e produzir medicina

diagnstica, por meio da utilizao de tcnicas adequadas, seguras e atualizadas
desde a coleta de material at a entrega dos resultados;
Suportar: processo destinado a assegurar qualidade e eficincia s
operaes, garantindo suporte adequado s reas comercial, tecnolgica, de gesto
de pessoas, de qualidade, jurdica, financeira e de logstica e suprimentos;
Inovar: criao de novas tecnologias e processos, tanto para identificar as
demandas quanto as necessidades de clientes (pacientes e mdicos), nas reas de
sade e de gesto.

Tendo o Ptria como investidor, a empresa precisou se valer de modernos

instrumentos

de

gesto

monitoramento

de

processos,

com

base

no

acompanhamento de indicadores de desempenho, como o Balanced Scorecard

(BSC), os quais so utilizados para desenvolver aes de criao de valor dos
negcios. O seu Modelo de Negcios est definido de acordo com a Ilustrao 2, o
qual permite atender melhor s necessidades dos clientes, que abrangem, em
geral, no setor de sade, os pacientes, os mdicos e as fontes pagadoras,
9

destacando-se, portanto as aes adotadas em sua gesto cotidiana .

Ilustrao 2. As estratgias da DASA.

Para cumprir sua macroestratgia de ser um provedor nacional de servios e

conhecimento em medicina diagnstica, a DASA estabeleceu trs pilares de sua
estratgia corporativa:
Prestar servios da mais alta qualidade, com a confiabilidade e a qualidade
necessrias ao tipo de servio prestado, principalmente porque estes dois pontos

17

so as maiores exigncias dos pacientes, dos mdicos e dos planos de sade ao

procurar servios de anlises clnicas e de diagnsticos por imagem;
Expandir o negcio, uma vez que se entende que o mercado brasileiro
proporciona boas oportunidades para a contnua expanso do setor da sade. Para
isso, a DASA declara que pretende crescer por meio (1) de expanso orgnica e (2)
de expanso para novos mercados no Brasil, por meio de aquisies;

Diminuir custos, pois um crescimento contnuo permitir a reduo

permanente de custos e despesas por exame de anlises clnicas e de diagnsticos
por imagem, proporcionando benefcios, tanto para os seus clientes, como para os
seus acionistas.

A empresa considerava, j em 2004, como composto de oito itens o conjunto

de suas vantagens competitivas no-temporrias. Abaixo, so apresentadas as
caractersticas particulares de cada um dos oito, que, analisados em conjunto,
permitem perceber que o foco a melhoria da competitividade:
a)Foco na qualidade e no atendimento classe mdica: alm de possuir as
certificaes

da

qualidade

ISO

9001,

ISO

14001

OHSAS

18001

credenciamento pelo College of American Pathologists (CAP), atualmente a

empresa opera as suas unidades centralizadas de produo de anlises clnicas em
So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Cear e Gois, dentro da metodologia 6 Sigma,
conseguindo patamares de 5,5 Sigma, equivalente a aproximadamente 31,7 noconformidades por milho de exames, comparado com 4,8 Sigma, equivalente a
483 no-conformidades por milho de exames, que a referncia do setor de
medicina diagnstica.
b) Foco no paciente, com a presena em mais de 240 unidades de atendimento
(novembro de 2006) localizadas principalmente nas reas metropolitanas de So
Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Salvador, Goinia, Fortaleza, Florianpolis, Palmas e
Braslia, Cascavel e Foz do Iguau, oferecendo aos seus pacientes: (i) localizaes
convenientes para a realizao de exames; (ii) ambientao adequada, com
servios de apoio e amenidades que incluem freqentemente uma rea de caf e
reas de recreao para crianas; (iii) horrio amplo de funcionamento (horrios
estendidos e, em alguns casos, sete dias por semana) e (iv) menores prazos de
entrega dos resultados.
c) Multi-produto, que vem a ser a capacidade de atender a 100% da prescrio
mdica de medicina diagnstica. As mais de 240 unidades de atendimento so
organizadas em torno de 27 "megaunidades" de atendimento (dados de novembro
de 2006), onde se oferece a coleta de anlises clnicas e a realizao dos exames

18

de diagnsticos por imagem em um s lugar, dentro do conceito do one-stop

shopping.
d)Multi-marcas, que considera a atuao, em cada um dos mercados onde a
empresa atua, com a oferta de 3 nveis de atendimento com marcas distintas
nveis premium, executivo e bsico em linha com a segmentao prpria dos
planos de sade no Brasil. Essas marcas diferem entre si de acordo com os servios
de apoio e amenidades oferecidos e conseqentemente, com o preo cobrado.
Quanto aos servios de apoio prestados aos demais laboratrios nacionais, devido
s caractersticas particulares dessa linha de negcios, a DASA utiliza a marca
lvaro.
e)Presena Nacional, caracterizando as 3 linhas de negcios que permitem
prestar servios nos principais centros urbanos do Brasil, localizados em Estados
que representam, conjuntamente, mais de 65% do PIB brasileiro.
f) Economias de escala e plataforma para expanso, medida que a empresa
expande suas operaes, alcanando crescentes economias de escala, decorrentes
da melhor utilizao de seus ativos fixos e da alavancagem de seu poderoso poder
de compra. Vale ressaltar que o mercado de atendimento a laboratrios muito
beneficiado pelas economias de escala, garantindo vantagens competitivas
empresa.
g)Suporte de conhecimento mdico, pois hoje a prestao de servios de
medicina diagnstica significa no apenas realizar eficientemente as atividades
entre a coleta do material e a emisso do laudo do exame, mas inclui tambm o
suporte aos mdicos na leitura e interpretao dos exames. Faz-se necessria uma
maior interao entre os mdicos solicitantes dos exames e o especialista em
prestao de servios de apoio medicina diagnstica, sendo este ltimo a ponte
entre a pesquisa e desenvolvimento de um teste e a sua aplicao na prtica
mdica.
h)Administrao experiente com histrico operacional de crescimento, a partir
da aquisio e integrao de empresas e expanso de atividades via crescimento
orgnico. A empresa declara que vem obtendo sucesso na integrao das
atividades das empresas que so adquiridas s suas prprias atividades.

Nos anos de 2002 e 2003, a atuao da empresa caracterizou-se por uma

grande expanso orgnica, com a abertura de 25 novas unidades: primeiro, criouse em So Paulo, dentro da marca Delboni Auriemo, os servios Club DA com oferta
diferenciada

de

servios

para

clientes

possuidores

de

planos

de

melhor

remunerao; depois, instalou-se uma pequena operao em Curitiba para se

testar o mercado local, dentro da Santa Casa e, a seguir, adquiriu-se uma pequena

19

operao de servios de imagem no Rio de Janeiro, o Centro Radiolgico da Lagoa

(CRL).

A empresa precisou aprender com as aquisies realizadas at ento, alm de

no contar mais com recursos financeiros para novas aquisies. Nesse ponto,
alguns atores do setor de medicina diagnstica imaginaram que o mpeto de
consolidao havia diminudo, sinal de que as coisas no estavam indo to bem
assim.

O binio 2002/2003 serviu para arrumar a casa, o que permitiu empresa

evoluir em seus processos de certificao da qualidade, ambiental, segurana e
medicina do trabalho. A empresa obteve as seguintes certificaes: ISO 9001 em
2004, ISO 14001 e a OHSAS 18001 em Junho de 2006.

Outros

executivos

entraram

na

empresa

durante

esses

ltimos

anos,

demonstrando o intuito dos acionistas majoritrios em modernizar e profissionalizar

a gesto.

Em 2004, aps dois anos sem fatos relevantes, a empresa deu duas mostras
de sua fora empresarial e institucional: (1) retomaria uma estratgia j
empregada anteriormente, a de aquisies, com a compra de 100% das cotas do
Laboratrio Elkis & Furlanetto, de So Paulo e (2) consideraria uma nova
estratgia, esta muito relevante e com foco no longo prazo: abrir seu capital na
BOVESPA por meio de uma Oferta Pblica de Aes (IPO).

1.9. A Oferta Pblica Inicial de Aes da DASA

Caio

Auriemo

Alexandre

Saigh

debateram

prxima

etapa

do

empreendimento: abrir o capital da empresa, lanando aes em bolsa por meio de

oferta pblica de aes ordinrias (IPO). Isso possibilitaria obter disponibilidade de
recursos para os novos empreendimentos da empresa, ao mesmo tempo em que
estabeleceria um novo canal de acesso ao financiamento via mercado e a realizao
de ganhos para os cotistas dos fundos para o segmento de medicina diagnstica. A
estratgia de crescimento por meio de aquisies se mostrava acertada e
necessitava de capital para sua continuidade. Seriam necessrios aproximadamente
R$100 milhes para a primeira fase desse processo de crescimento.

20

O ano de 2004 se mostrava particularmente interessante para realizar um IPO:

o mercado de aes comportava-se de forma bastante favorvel, com valorizao
significativa dos papis negociados, j que o valor de capitalizao total de mercado
das empresas listadas passou de um ponto mnimo de uma srie histrica desde
1995, de US$ 127 bilhes em 2002, para US$ 234 bilhes em 2003 e US$ 337
bilhes em 2004, US$ 482 bilhes em 2005 e US$ 722 bilhes em 2006. O volume
mdio dirio negociado evoluiu no mesmo sentido, passando de um mnimo
histrico de US$ 197 milhes em 2002, para US$ 272 milhes em 2003, US$ 416
milhes em 2004, US$ 589 milhes em 2005 e US$ 949 milhes em 2006

10

. O

volume de emisses de aes reiniciou uma curva de recuperao, passando,

apenas em ofertas iniciais de aes, de US$1,512 bilhes em 2004, para US$2,117
bilhes em 2005 e US$6,419 bilhes em 2006.

A recuperao do valor e a melhoria da liquidez dos ativos negociados na

BOVESPA favoreceram a realizao de novas emisses de aes em 2004, uma
janela de oportunidade aproveitada por uma srie de empresas que vieram a
realizar os seus IPOs, tais como ALL e GOL em junho, CPFL Energia em setembro,
DASA e Porto Seguro em novembro, reiniciando uma nova fase para as aberturas
de capital em bolsas de valores, proporcionando tambm a obteno de liquidez
dos investimentos de acionistas, inclusive fundos de private equity, que haviam
investido no passado nestas empresas, sob as mais variadas formas.

Percebe-se claramente que no perodo 2002-2004, o mercado de aes

apresentou fortes oscilaes, muito em funo das expectativas incertas dos
agentes econmicos com o governo do Presidente Luiz Incio Lula da Silva. O ndice
BOVESPA atingiu um vale no ano de 2002, mas passou a reagir fortemente desde
ento, atraindo capitais estrangeiros num perodo de alta liquidez internacional,
com forte valorizao dos preos das aes, possibilitando s empresas realizarem
ofertas pblicas. Estas oscilaes podem ser vistas claramente na Ilustrao 3.

21

Ilustrao 3. Evoluo da BOVESPA ao longo do perodo 1999 a 2006.

Fonte: Comisso de Valores Mobilirios (CVM); Conjuntura Econmica

Estatsticas e BOVESPA.
(1) Datas diversas na terceira semana de Dezembro de 2006;
(2) Novembro de 2006;
(3) Fevereiro de 2006.

A DASA, que desde 1999 vinha passando por uma nova gesto coordenada por
seus controladores, inclusive dois executivos egressos do Ptria Banco de Negcios
(um como Diretor Financeiro e outro como Gestor de Planejamento Estratgico),
aproveitou-se bem desta oportunidade, realizando a sua oferta pblica em 2004,
possibilitando a sada parcial dos seus investidores de private equity, assim
tornando-se um caso de sucesso, decorridos apenas 5 anos do investimento inicial.

22

A inteno era captar recursos junto a investidores globais. Para isso, foi
preciso identificar os agentes adequados conduo do underwriting: pela tradio
nesse tipo de situao, foi escolhido como underwriter o UBS Securities Global, cuja
atuao ao nvel mundial o qualificava para tal misso.

Na frente de venda para um grupo estratgico, a DASA sempre se manteve

prxima dos maiores players da indstria, mas naquele momento as conversaes
no estavam avanadas. A DASA precisava avanar em seu projeto de expanso e
no poderia esperar por mais tempo. Para isso, ficava claro que a DASA e o Ptria
precisavam de uma mquina de vendas internacionais, o que UBS tinha. Como
co-lderes dessa oferta pblica, foram escolhidas duas instituies brasileiras, o Ita
BBA e o Unibanco, que j eram os bancos de relacionamento da DASA e do Ptria,
cujo foco seria captar os investidores nacionais.

No lanamento total das aes, a taxa de remunerao dos quatro bancos foi
de 4,78% sobre o montante das vendas. A partir da identificao desses parceiros
internacionais, comeou uma srie de road shows pelo mundo, em particular, EUA e
Europa e no prprio Brasil. Participaram dessas viagens de venda da DASA,
Alexander Saigh, scio do Ptria, o ento presidente executivo da DASA, o diretor
financeiro e o gerente de planejamento estratgico. Esse grupo de executivos da
DASA e do Ptria realizaram aproximadamente 100 reunies em todo o mundo,
num perodo de trs semanas.

Os bancos fizeram a avaliao detalhada da empresa e aps uma srie de

negociaes rduas entre os lados interessados na transao do IPO de um lado,
DASA e Ptria, de outro, os bancos fixou-se a faixa de R$16,00 a R$20,00 por
ao. O fato de a DASA ter como scio o Ptria parece ter facilitado as negociaes:
banqueiro fala melhor com um interlocutor tambm banqueiro. Os bancos
demonstravam uma preocupao com o crescimento continuado do valor da ao,
que poderia refletir mais tarde no follow on, deixando clara a sua inteno de longo
prazo.

Nessas reunies, de uma hora de durao cada, os investidores internacionais

se comportavam de maneira direta e objetiva; j sabiam das informaes
macroeconmicas do Brasil e algumas informaes sobre o setor da sade aqui.
Queriam conhecer o projeto de se construir um grupo de medicina diagnstica no
Brasil e o potencial de crescimento do negcio a longo prazo.

23

Do total de investidores visitados, em torno de 98% colocaram ofertas de

compra das aes; mais de 90% deles declararam que comprariam a ao mesmo
sem saber o seu valor de lanamento final, pois acreditavam que era um timo
empreendimento. O book foi de 10 vezes o tamanho da oferta inicial, o que
provocou um aumento do percentual a ser ofertado no IPO. A oferta adicional de
aes (green shoe) foi realizada na totalidade.

Gestores de fundos mtuos de investimentos importantes e reconhecidos

globalmente, como Fidelity e Oppenheimer, aderiram ao lanamento das aes. Os
fundos estrangeiros de investimentos enxergavam a DASA como a melhor opo de
investimento no setor de sade na Amrica Latina. As negociaes para racionar e
distribuir as propostas de subscrio durante a etapa de fechamento do
bookbuilding foram intensas. Muitos investidores precisavam ser atendidos e os
bancos tiveram duras negociaes para atender o mximo possvel as suas
demandas especficas. A operao parecia mostrar que teria imenso sucesso. A
faixa fora estabelecida e divulgada para os analistas de mercado por meio do
prospecto preliminar no ms de outubro de 2004, seria de R$16,00 a R$20,00.
Encontrou-se o valor da empresa e, em seguida, definiu-se o preo definitivo de
lanamento. Na noite anterior ao IPO, surge o valor final: R$20,00 por ao
ordinria.

Para o sucesso do IPO, contriburam algumas aes de reorganizao

societria, que precisavam ser realizadas, conforme mostra a Ilustrao 4:

24

Ilustrao 4. Estrutura societria da DASA antes do IPO, aps o IPO e

em 2007.

Em agosto de 2004, os acionistas Platypus (grupo de investidores liderados

pelo Ptria) e Balu (holding pertencente ao Dr. Caio Auriemo) detinham,
respectivamente, 63% e 37% das aes da empresa. Nesse momento, as duas
holdings transferiram parte das aes de emisso da empresa para a DASA
Participaes.

Passo seguinte, esses dois acionistas reduziram o capital dessas duas

empresas (Platypus e Balu), mediante a entrega de aes de emisso da DASA aos
seus acionistas, na proporo de suas respectivas participaes no capital dessas
duas sociedades.

Foi objeto da oferta pblica inicial de aes ordinrias em novembro de 2004,

um

montante de 19.016.699

aes, distribudas da

seguinte forma:

uma

distribuio pblica primria de 5.484.187 aes (28,84%) e uma secundria de

13.532.512 aes (71,16%).

Para o mercado brasileiro um total de 11.972.606 aes (62,96%) e para o

mercado americano, um total de 7.044.093 aes (37,04%), sob a forma de ADSs
(American Depositary Shares).

A perspectiva de captao lquida de recursos era de R$126.000.000,00 na

oferta primria, com o objetivo de aumentar o capital. A perspectiva de captao
lquida de recursos era de R$311.000.000,00 na oferta secundria, para adquirir as
participaes de um total de 15 acionistas, o maior deles o Dr. Caio Auriemo, com
uma proporo de 26,64% do total.

As participaes do Dr. Caio Auriemo e do Ptria sempre se mantiveram

proporcionais, nos momentos pr-IPO e ps-IPO. Em 2007, a Balu possui 37% do
capital total, sendo 51% das ordinrias; a Platypus possui 63% do capital,
conforme pode ser visto na ilustrao 5.

25

Ilustrao 5. Composio acionria antes e aps o IPO em 2004.

Fonte: Prospecto de lanamento ( DASA, 2004).
(1) Total de 16 investidores institucionais inclusive o Banco Patrimnio antes
do IPO na BOVESPA em Novembro de 2004;
(2) A diferena entre a quantidade de aes do capital antes e aps o IPO de
6.306.815 aes, mostrando ter havido um

ajuste no volume de aes da

oferta primria, inicialmente prevista para ser de 5.484.187 aes ON.

Nota: o Dr. Caio Auriemo detm 37% da DASA Participaes.

Isso permitiu que o Dr. Caio Auriemo ainda permanecesse como acionista
controlador da empresa. Os acionistas da DASA tiveram facilidade em acompanhar
os trmites de uma negociao desse tipo por conta de j ter sido, ao longo do
tempo, exposta a prticas introduzidas pelo Ptria em seu cotidiano. Alm disso,
em 1999, quando o Ptria comeou a atuar na DASA, foi feita uma due dilligence,

26

que proporcionou um alto grau de transparncia das operaes. O Dr. Caio Auriemo
declara que foi um processo pessoal muito tranquilo.

Com a abertura de seu capital em novembro de 2004, a DASA tornou-se a

primeira empresa da rea da sade do Brasil a estar listada na BOVESPA. A
Ilustrao 6 apresenta o comportamento da ao DASA ON, negociada no
segmento do Novo Mercado, nos perodos que se seguiram ao IPO, comparada a
outras quatro aes de empresas nacionais que abriram seu capital em datas
prximas ao IPO da DASA.

Ilustrao 6. Comportamento da ao DASA ON em D+1, D+7, D+30 e

D+90 do IPO e comparativo com outros quatro IPOS entre 2004 e 2005.

Com essa operao, a empresa arrecadou um montante lquido aproximado de

R$126.000.000,00

na

distribuio

primria

mais

R$311.000.000,00

na

distribuio secundria. Nessas emisses 68% do total das aes vendidas foram
adquiridas por investidores estrangeiros. O valor patrimonial da ao ordinria em
30 de setembro de 2004 era de R$2,70. O preo de emisso foi estabelecido em
R$20,00; ao final do primeiro dia, a ao fechou cotada a R$24,00, 20% acima do
preo de subscrio.

Os recursos obtidos com a emisso primria da oferta teriam destino claro:

40% para financiar investimentos em modernizao e abertura de unidades de
atendimento, 30% para potenciais aquisies e capital de giro em geral e 30% para

27

reduo de dvidas de curto prazo. Os contornos do novo negcio chamado DASA

estavam firmados: captao de recursos de fontes externas internacionais,
participao ativa de investidores de private equity, crescimento por meio de
aquisies, presena nacional, o acionista fundador na funo de Presidente do
Conselho de Administrao e da Diretoria Executiva, gesto integrada de marcas e
economia de escala. Com essa reserva financeira, a empresa poderia empreender
um novo ciclo de aquisies.

1.10. A Governana Corporativa na DASA

Desde abril de 2004, a DASA possui um Conselho de Administrao para
deliberao colegiada, responsvel pelo estabelecimento das polticas gerais de
negcios, incluindo a estratgia de longo prazo. responsvel tambm, dentre
outras atribuies, por aconselhar e apoiar a gesto dos diretores. De acordo com o
Estatuto Social da DASA, esse Conselho de Administrao deve ser composto por
no mnimo 5 (cinco) e, no mximo, 9 (nove) membros, todos acionistas, eleitos
pela Assemblia Geral, para mandato de um ano, sendo permitida a reeleio. A
composio do Conselho de Administrao apresenta-se na Ilustrao 7

11

Ilustrao 7. A estrutura e a composio do Conselho de Administrao

da DASA, no final de 2006.

Os diretores da empresa so seus representantes legais, responsveis,

principalmente, pela administrao cotidiana da firma e pela implementao das
polticas e diretrizes gerais estabelecidas pelo Conselho de Administrao. De
acordo com o Estatuto Social vigente aps IPO, a Diretoria deve ser composta por

28

no mnimo 5 (cinco) e no mximo 9 (nove) membros, todos eleitos pelo Conselho

de Administrao para mandato de trs anos, podendo, a qualquer tempo, ser por
ele destitudos. Atualmente, a Diretoria formada por 8 (oito) membros, eleitos na
reunio do Conselho de Administrao realizada em 29 de abril de 2004, com
mandato at a realizao da Assemblia Geral de 2007. A estrutura organizacional
de primeira linha da DASA est apresentada na Ilustrao 8.

Ilustrao 8. A estrutura a composio da diretoria executiva da DASA,

final de 2006.

A Diagnsticos da Amrica pauta sua gesto por boas prticas de Governana

Corporativa, que possibilitam a profissionalizao, a maximizao do valor e a
perenidade da empresa, a medida que garantem que as aes de todos os seus
executivos estejam alinhadas ao interesse maior da empresa e de seus acionistas.
De

acordo

com

Instituto

Brasileiro

de

Governana

Corporativa

(IBGC),

governana corporativa "o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e

monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, Conselho de
Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal". As boas
prticas de governana corporativa criam mecanismos eficientes para garantir que
o comportamento dos executivos responsveis pela gesto da empresa reflita os
interesses de seus acionistas.

29

A Platypus tem o direito de indicar o diretor financeiro da DASA. A maneira

como o Banco Ptria atua deve tambm ser objeto de anlise: na Ilustrao 9
descreve-se esse mecanismo. Existem quatro etapas principais:

Ilustrao 9. As etapas do processo de monitoramento e criao de

valor do Ptria Banco de Negcios em PE/VC.

a) a governana corporativa e a instalao de mecanismos de gesto mais

eficazes, de forma a garantir a transparncia e a qualidade da nova gesto;
b) a implantao de melhorias operacionais, que pode implicar em mudanas
estruturais importantes, como modelo de gesto, desenho organizacional e
processos de negcio mais robustos e eficazes;
c) crescimento orgnico, derivado da melhor estruturao dos processos
organizacionais;
d) aquisio de concorrentes ou novas oportunidades de negcio em mercados
geograficamente distintos dos atuais.

Para que essas etapas possam se desenvolver a contento, o Banco Ptria se

vale de alguns instrumentos de monitoramento e controladoria estratgica, a
saber:

30

a) alocao de profissionais em funes ligadas aos processos estratgicos de

negcio;
b) auditoria independente para mostrar e garantir a transparncia da gesto
aos seus clientes e acionistas;
c) relatrios gerenciais peridicos, com apresentao dos resultados pelos
gestores de negcios e de unidades de apoio;
d) anlise de novas oportunidades de negcio para aquisies, a partir de
analistas de negcios especialmente selecionados pelo Banco Ptria para tal funo.

A evoluo das aquisies realizadas pela DASA pode ser analisada na

Ilustrao 10, apresentada a seguir; percebe-se que no perodo pr-IPO, a DASA j
havia efetuado 6 aquisies.

Ilustrao 10.

A evoluo das aquisies realizadas pela DASA no

perodo 1999 a 2006, com as respectivas margens de EBITDA ajustadas no

mesmo perodo.

Nas Ilustraes a seguir, esto apresentados os resultados financeiros da

DASA, nesse mesmo perodo.

31

Descrio da Conta

31/12/2003 31/12/2003 31/12/2002

Ativo Total
Ativo Circulante
Disponibilidades
Caixa e Bancos
Aplicaes Financeiras
Crditos
Contas a Receber Clientes
Estoques
Outros
Impostos a Recuperar
Adiantamentos a Fornecedores
Despesas Antecipadas
Outras Contas a Receber
Crditos com Antiga Gesto
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Crditos Diversos
Aplicaes Financeiras
Crditos com Pessoas Ligadas
Com Coligadas
Com Controladas
Adto. Para Futuro Aumento de Capital
Mtuos
Com Outras Pessoas Ligadas
Mtuo com Controladora
Outros
Depsitos Judiciais
Outros
Crdito com Antiga Gesto
Ativo Permanente
Investimentos
Participaes em Controladas
Centro Radiolgico da Lagoa Ltda.
Elkis e Furlanetto Lab. Mdico Ltda.
Outros Investimentos
Outros
Imobilizado
Diferido

511.006
268.444
125.864
2.630
123.234
103.916
103.916
15.125
23.539
16.777
516
901
2.195
3.150
26.389
7.824
7.824
13.420
0
13.420
5.319
8.101
0
0
5.145
3.616
0
1.529
216.173
2.933
2.933
325
2.606
2
2
170.280
42.960

349.298
125.638
28.565
3.414
25.151
72.239
72.239
14.413
10.421
7.424
775
343
1.879
0
17.644
4.997
4.997
9.157
0
6.917
1.287
5.630
2.240
2.240
3.490
3.470
20
0
206.016
2
0
0
0
2
2
141.530
64.484

328.837
109.837
34.949
1.008
33.941
53.787
53.787
9.644
11.457
6.237
495
251
4.474
0
8.280
4.441
4.441
1.061
0
0
0
0
1.061
1.061
2.778
2.738
40
0
210.720
0
0
0
0
0
0
126.367
84.353

Ilustrao 11. Ativo DASA no perodo 01/01/2002 a 31/12/2004.

32

Descrio da Conta
Passivo Total
Passivo Circulante
Emprstimos e Financiamentos
Debntures
Fornecedores
Impostos, Taxas e Contribuies
Imposto de Renda e Contribuio
Social
Impostos Parcelados
Impostos
e
Contribuies
a
Recolher
Dividendos a Pagar
Provises
Dvidas com Pessoas Ligadas
Outros
Salrios, Encargos Soc. e Frias a
Pagar
Passivo
a
Descoberto
em
Controladas
Contas a Pagar por Aquis. de
Controladas
Outras Contas a Pagar
Dvidas com Pessoas Ligadas
Passivo Exigvel a Longo Prazo
Emprstimos e Financiamentos
Debntures
Provises
Proviso para Contingncias
Processos com Depsitos Judiciais
Dvidas com Pessoas Ligadas
Outros
Contas a Pagar por Aquis. de
Controladas
Impostos Parcelados
Resultados de Exerccios Futuros
Patrimnio Lquido
Capital Social Realizado
Reservas de Capital
Reserva especial de gio na
Incorporao
Lucros/Prejuzos Acumulados

31/12/2004
511.006
100.465
25.811
0
20.829
6.049
883

31/12/2003
349.298
84.118
31.874
0
18.075
3.610
0

31/12/2002
328.837
68.651
29.058
0
13.377
3.030
0

1.870
3.296

1.637
1.973

1.390
1.640

0
0
0
47.776
13.992

0
0
0
30.559
11.895

0
0
0
23.186
9.316

2.427

1.097

19.983

8.901

7.841

11.374
0
166.279
105.207
0
29.067
26.204
2.863
0
32.005
19.657

8.666
0
130.592
70.278
0
27.050
27.050
0
0
33.264
20.188

6.029
0
140.444
87.278
0
28.791
28.791
0
0
24.375
18.358

12.348
0
244.262
216.136
52.579
52.579

13.076
0
134.588
27.327
115.743
115.743

6.017
0
119.742
27.327
170.845
170.845

- 24.453

- 8.482

- 78.430

33

Ilustrao 12. Passivo DASA no perodo 01/01/2002 a 31/12/2004.

Descrio da Conta
Receita Bruta de Vendas e/ou
Servios
Dedues da Receita Bruta
Receita Lquida de Vendas e/ou
Servios
Custo de Bens e/ou Servios
Vendidos
Resultado Bruto
Despesas/Receitas Operacionais
Com Vendas
Gerais e Administrativas
Financeiras
Receitas Financeiras
Rendimentos
de
Aplicaes
Financeiras
Variao Monetria Ativa
Juros Ativos
Descontos Obtidos
Variao Cambial Ativa
Outras Receitas Financeiras
Ganhos Operao de Swap
Despesas Financeiras
Despesas de Juros
Variao Monetria Passiva
Variao Cambial Passiva
Outras Despesas Financeiras
Perdas Operao de Swap
Outras Receitas Operacionais
Crditos de Impostos e Contribuies
Outras
Outras Despesas Operacionais
Amortizao de gio
Outras
Resultado
da
Equivalncia
Patrimonial
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
Receitas
Receita de Venda de Imobilizado
Outras
Despesas
Custo da Venda de Imobilizado

01/01/2004 01/01/2003 01/01/2002

a
a
a
31/12/2004 31/12/2003 31/12/2002
479.379

398.197

323.756

- 42.272

- 36.057

- 26.557

437.107

362.140

297.199

- 302.911

- 256.033

- 201.059

134.196
- 150.088
0
- 79.371
- 25.287
6.606

106.107
- 112.594
0
- 49.896
- 21.771
15.420

96.140
- 130.095
0
- 47.786
- 40.464
38.088

5.322

5.765

2.318

16
642
626
0
0
0
- 31.893
- 18.971
- 2.394
- 4.631
- 5.879
0
581
0
581
- 42.765
- 42.765
0

42
1.282
225
8.106
0
0
- 37.191
- 16.819
- 5.161
- 10.904
- 4.307
0
3.354
1.723
1.634
- 43.218
- 43.218
0

0
904
79
22.601
0
12.186
- 78.552
- 18.824
0
- 47.723
- 12.005
0
715
127
588
- 42.560
- 42.560
0

- 3.246

- 1.063

- 15.892
- 2.084
6
6
0
- 2.090
- 12

- 6.487
- 1.995
428
428
0
- 2.423
- 590

- 33.955
- 974
0
0
0
- 974
- 974
34

Outras
Resultado
Antes
Tributao/Participao
Proviso para IR e Contribuio
Social
Imposto de renda
Contribuio Social
Lucro/Prejuzo do Exerccio

Ilustrao

13.

Demonstrativos

- 2.078

- 1.833

- 17.976

- 8.482

- 34.929

- 883

- 643
- 240
- 18.859

0
0
- 8.482

0
0
- 34.929

de

(DRE)

resultados

DASA

no

perodo

01/01/2002 a 31/12/2004.

Para se ter uma ideia melhor de qual foi a mudana no desempenho

operacional na empresa clique nos links abaixo...
Ilustrao 14. Resultados anuais da DASA de 2001 a 2004 e semestrais em
2005 e 2006.
Ilustrao 15. A evoluo da receita bruta no perodo de 2001 a 2006.
Ilustrao 16. A evoluo da margem EBITDA no perodo de 1999 a 2004 e os
correspondentes fatos mais relevantes.

1.11. Consideraes Finais

Com um contingente de aproximadamente 6.000 funcionrios espalhados por
capitais e cidades de oito estados e mais o Distrito Federal, a Diagnsticos da
Amrica S/A opera no setor privado de medicina diagnstica por meio de um grupo
composto por treze marcas distintas, sendo quase todas lderes em seus mercados
locais. Em pouco mais de seis anos, a DASA conseguiu estabelecer um modelo de
negcios inovador no setor da sade privada brasileira.

Aps o IPO, a DASA ficou com a seguinte composio societria:

59,2%

pertenciam

controladora,
Platypus;

com

isso

DASA

participao

determinou

de

uma

Participaes
37%

da

S/A,

Balu

participao

de

de

21,9%

empresa
63%

da

do

Dr.

Caio Auriemo;

37,3%

pertenciam

diversos

fundos

de

investimentos

capitaneados pelo Ptria por meio da empresa Platypus;

os demais 40,8% estavam pulverizados no mercado de aes.

35

Lanada a R$20,00, aps os 7 primeiros dias do IPO, as aes DASA ON

alcanaram uma valorizao de 18%. A empresa realizou 6 aquisies no perodo
de 1999 a 2004 e, por ter obtido um crescimento substantivo por meio de
aquisies, seu caso merece estudo do ponto de vista dos benefcios que essas
aquisies e essa consolidao de negcios pode proporcionar a um conjunto amplo
de stakeholders: pacientes, mdicos, fornecedores, operadoras e seguradoras de
sade e acionistas. Dentro do setor privado da medicina diagnstica e da sade
privada brasileira, a estratgia de crescimento acelerado por meio de aquisies da
DASA primeiramente com o private equity e, posteriormente, com a abertura do
capital

mostrou-se

inovadora,

produtora

de

uma

vantagem

competitiva

permanente.

Notas
[1] Caso elaborado pelos Professores Francisco S. Rodrigues e Wilson T. Nakamura, com superviso do
Prof. Cludio Vilar Furtado para o mdulo universitrio do Programa de capacitao de gestores da
FINEP/Fundao Getulio Vargas, contrato FINEP/ FGV n 30.06.0106.00. Os autores agradecem as
contribuies do Prof. Silvio A. Laban Neto, Leonardo de L. Ribeiro, Sabrina P. Ozawa Gioielli e
Eduardo M. R.. Siqueira.
[2] Existem duas sociedades ligadas s anlises clnicas e medicina laboratorial: a formada
essencialmente por mdicos a Sociedade Brasileira de Patologia Clnica e Medicina Laboratorial
(SBPC/ML) e a outra, formada essencialmente por bioqumicos a Sociedade Brasileira de Anlises
Clnicas (SBAC). Cada uma desenvolve o seu encontro anula de forma independente.
[3] Outros dados podem ser verificados no documento Mos Obra, Brasil, proposta de governo do
ento candidato Fernando Henrique Cardoso Presidncia do Brasil, em 1994.
[4] De acordo com dados divulgados pela Agncia Nacional de Sade (ANS), em setembro de 2005
aproximadamente 75% do total de planos privados de sade mdicos e odontolgicos eram contratados
por empresas, sendo o restante correspondente a planos individuais. O nmero de brasileiros cobertos por
planos privados de sade e por planos de autogesto passou de aproximadamente 36,4 milhes em 2001
para 38,2 milhes em 2005, equivalente a uma cobertura de cerca de 23% da populao total.
[5] At final de 2006, as aquisies no mundo relacionadas com esses seis principais players era a
seguinte: o Quest adquiriu 11 empresas, o Labcorp 13, o Sonic Healthcare 21, o Unilabs 9, o DASA 14 e
o BML 6.
[6] Hoje a empresa est presente no Distrito Federal e em 8 estados brasileiros: So Paulo, Rio de Janeiro,
Paran, Santa Catarina, Cear, Bahia, Gois e Tocantins.
[7] At ento, nem DASA nem Fleury eram empresas de capital aberto, o que dificultava a identificao
da posio de mercado de cada um.
[8] O Ptria possua, ao final de 2006, 11 acionistas e cerca de 60 funcionrios.
[9] O Modelo de Negcios DASA se mantm nessa formatao desde 2003.
[10] BOVESPA. 2007.
[11] Atualmente, o Dr. Caio Auriemo ocupa apenas o cargo de Presidente do Conselho de Administrao.

36