UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE

MANAB

FACULTAD DE CIENCIAS INFORMTICAS

TEMA:
Delimitacin del Campo del Gerente
La Cultura Y Entorno De Las Organizaciones
MATERIA:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PERTENECE A:

MERA GUARANDA YANDRY XAVIER

PROFESOR:
EC. SAUL MURILLO
CURSO:
OCTAVO NIVEL A 1ER PARCIAL

FECHA:
LUNES, 27 DE OCTUBRE DEL 2014

Contenido
Introduccin............................................................................................................................... 2
Desarrollo. .................................................................................................................................. 3
Generalidades de Administracin. ....................................Error! Bookmark not defined.
Los gerentes. .......................................................................Error! Bookmark not defined.
La administracin............................................................................................................. 3
Qu hacen los gerentes? ...............................................Error! Bookmark not defined.
Roles del gerente. ..............................................................Error! Bookmark not defined.
Habilidades Administrativas. ..........................................Error! Bookmark not defined.
Cambios en el Trabajo del Gerente. ..............................Error! Bookmark not defined.
La organizacin. .....................................................................Error! Bookmark not defined.
Por qu estudiar administracin? ...............................Error! Bookmark not defined.
La realidad del trabajo ......................................................Error! Bookmark not defined.
Recompensas y desafos del gerente ...........................Error! Bookmark not defined.
Conclusiones........................................................................................................................... 12
Recomendaciones. ................................................................................................................ 12
Bibliografa ............................................................................................................................... 13

Introduccin
En la actualidad se conoce a la administracin de empresas como el conjunto
de conocimientos pertenecientes al campo de las ciencias sociales que estudia
la direccin y el funcionamiento de todo tipo de organizaciones: privadas,
pblicas y Organizaciones No Gubernamentales.
Scott Kerslake est consciente de la importancia que tiene la cultura para su
organizacin.
Ha creado una cultura en la que a los empleados les gusta estar juntos y se
apoyan. Tambin est al tanto de las dificultades que enfrenta su organizacin
al tratar de gobernar esta cultura interna, en particular si la empresa crece.
Pero cul es el impacto real de un gerente, como Scott, en el xito o el
fracaso de una organizacin? En la siguiente seccin vamos a explorar esta
importante pregunta.
Para ello analizaremos los aportes tericos relacionados con nuestra disciplina,
con foco en los siguientes conceptos clave: El gerente, La cultura de

la

organizacin, Cultura de la organizacin actual y su influencia en los gerentes.

Desarrollo.
EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBLICO?
La idea que domina la teora de la administracin y la sociedad en general es
que los gerentes son los responsables directos del xito o el fracaso de una
organizacin. Llamamos esta idea la hiptesis del gerente omnipotente. En
cambio, algunos observadores aseveran que buena parte del xito o el fracaso
de una organizacin se debe a fuerzas externas que no estn bajo el control
del gerente. Esta postura se denomina hiptesis del gerente simblico.
Vamos a profundizar en las dos nociones para tratar de clarificar cunto crdito
o culpa deberan recibir los gerentes por el desempeo de su organizacin.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Sabemos que todos tenemos una personalidad nica, un conjunto de rasgos
relativamente permanentes y estables que determinan la forma en que nos
conducimos y nos relacionamos con los dems. Cuando decimos que alguien
es cordial, franco, relajado, tmido o agresivo, describimos rasgos de
personalidad. Las organizaciones tambin tienen una personalidad y la
llamamos cultura.
Qu es la cultura de la organizacin?
En Payless Shoe Source, con matriz en Topeka, Kansas, entienden qu es la
cultura de la organizacin. Como la mayor vendedora de calzado del mundo, la
empresa es muy vulnerable a los ataques de dos rivales, el do dinmico de
las ventas: Wal-Mart y Target. Para estar preparados, los gerentes de Payless
saban que tenan que cambiar la cultura de la compaa para hacerse ms
enrgicos, creativos y capaces de correr riesgos. En la junta anual de ventas
de la compaa, mandaron a los gerentes de distrito a que recorrieran los
alrededores en plan de merodeadores y que encontraran ciertos tesoros, por
ejemplo un camin de bomberos con escalera (que un equipo hall y llev),
cepillos de fregar para hospitales y un camin de Federal Express. Los equipos
tuvieron que fotografiarse junto a ciertos objetos cargando pollos de plstico. Y
todo esto en el plazo de dos horas. Por qu? Para demostrar a los gerentes
que podan trabajar juntos y encontrar soluciones creativas incluso en
condiciones de la mayor premura. Aunque una excursin de merodeadores no

puede por s sola establecer tal cultura, s fue un paso en la direccin de una
forma de pensar crucial para que Payless siguiera creciendo.4
Qu es la cultura de la organizacin? Es un sistema de significados e ideas
que comparten los integrantes de una organizacin y que determina en buena
medida cmo se comportan entre ellos y con la gente de afuera.

Culturas dbiles y fuertes

Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya algn punto comn
entre ellas depende de factores como su tamao, antigedad, rotacin de los
empleados y fuerza con que se origin la compaa. Algunas organizaciones
no dejan en claro qu es importante y qu no, y esta falta de claridad es
caracterstica de las culturas dbiles. Ah no es probable que la cultura ejerza
mucha influencia en los gerentes. Pero casi todas las organizaciones tienen
culturas moderadas o fuertes. Hay un acuerdo relativamente general sobre lo
que es importante, lo que define el buen comportamiento de los empleados, lo
que se requiere para salir adelante, etctera.
Qu impacto tiene una cultura fuerte en una organizacin? En un estudio se
encontr que los empleados de organizaciones con culturas fuertes estaban
ms comprometidos, culturas fuertes.
Culturas en las que los valores fundamentales estn muy arraigados y
difundidos. Con la empresa que los empleados de organizaciones con culturas
dbiles. Las organizaciones con culturas fuertes tambin aprovechan sus
actividades de reclutamiento y socializacin para fomentar la dedicacin de los
empleados.8 Hay cada vez ms pruebas de que las culturas fuertes se
relacionan con alto desempeo organizacional. 9 Es fcil entender por qu una
cultura fuerte favorece el desempeo. Despus de todo, cuando los valores son
claros y aceptados, los empleados saben qu tienen que hacer y qu se espera
de ellos, as que pueden actuar rpidamente para resolver los problemas y con
ello evitan que el desempeo disminuya.
El inconveniente es que una cultura fuerte impide a los empleados ensayar
nuevos mtodos, en particular durante periodos de cambios acelerados.
El origen de la cultura.
El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a
nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este
tema. Las primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores,

creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se

vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en
el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin
que se da dentro de una empresa, a travs de una objetivacin social. No
existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y
oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen
que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez
categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el
diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque
se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin en el campo de la
comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento de desarrollo
de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a
las actividades organizativas. Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito
terico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de
pensamiento respecto a la cultura organizacional:

La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida

organizacional:

una

variable

influyente

en

el

comportamiento

empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los conflictos o
el liderazgo (algo que se tiene).

La que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica):

conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin
compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La
cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que
simblicamente

constituye

la

organizacin

(algo

que

se

es)

(monografas.com, s.f.).
Cmo se sostiene la cultura de una organizacin.
Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prcticas de la
organizacin. Por ejemplo, durante el proceso de seleccin de empleados
los gerentes juzgan a los candidatos no slo de acuerdo con los requisitos
de los puestos, sino tambin por su capacidad de ajustarse a la
organizacin. Al mismo tiempo, los solicitantes adquieren informacin sobre
la organizacin y deciden si es que les gusta lo que ven. Los actos de los
directores tambin tienen efectos importantes en la cultura de la

organizacin. A travs de lo que dicen y hacen establecen normas que se

filtran a toda la organizacin. Esto puede tener un efecto positivo en la
disposicin de los empleados, por ejemplo, a correr riesgos o a prestar un
servicio excepcional a los clientes. El director ejecutivo de IBM, Sam
Palmisano, quera que los empleados apreciaran el trabajo en equipo, as
que decidi tomar varios millones de dlares de su bono de 2003 y
repartirlos entre sus ejecutivos basados en el espritu del trabajo en equipo.
Si uno dice que prefiere los equipos, tiene que estar en un equipo.
(ROBBINS, 2005).
Cmo aprenden la cultura los empleados
La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras. Las ms
importantes son las:

Ancdotas

Los ritos

Los smbolos

Materiales

El lenguaje.

Cmo afecta la cultura a los gerentes

La cultura de una organizacin es especialmente importante para los
gerentes, porque define lo que pueden hacer y lo que no. Las limitaciones
rara vez son explcitas. No se ponen por escrito e incluso es improbable que
se enuncien de palabra. Pero estn ah y todos los gerentes aprenden
rpidamente qu hacer y qu no hacer en su organizacin. Por ejemplo, los
siguientes valores no estn escritos en ninguna parte, pero todos proceden
de una organizacin real. (ROBBINS, 2005).

Cultura de la Organizacin Actual y su influencia en los

Gerentes.
Nordstrom, la cadena de tiendas departamentales, es reconocida por su
atencin a clientes. Las innovaciones de Nike en tecnologa de zapatos de
carrera son legendarias. Toms of Maine se conoce por su compromiso de
hacer las cosas de manera tica y espiritual. Cmo se han ganado estas
organizaciones tal reputacin? Su cultura ha cumplido una funcin crucial.

Veamos cuatro temas actuales de la cultura que deben considerar los

gerentes: crear una cultura tica, crear una cultura de innovacin, crear una
cultura sensible a los clientes y promover la espiritualidad en el centro de
trabajo. (ROBBINS, 2005).
Cultura tica.
El contenido y fuerza de una cultura influye en el clima tico de una
organizacin y en el comportamiento de sus miembros dentro de la tica.
Una cultura organizacional que con toda probabilidad conforme estndares
ticos es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, moderada
agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados. Los
gerentes en dicha cultura tienen apoyo para correr riesgos e innovar, se
desalienta que entren en competencia por nada, y ponen atencin a como
se logran las metas tanto como cules son las que se logran. Una cultura
organizacional fuerte tendr ms influencia en los empleados que una dbil.
Si la cultura es fuerte y da apoyo a estndares ticos elevados, debe de
tener una influencia poderosa y positiva en el comportamiento de los
trabajadores. (http://cursoculturaorganizacional.weebly.com/, s.f.).
Cultura de innovacin.
Para implementar esta cultura es necesario identificar personal a diferentes
niveles de la organizacin con el perfil adecuado para aceptar innovacin
como un modo de vida, que se conviertan en los agentes de cambio y
ayuden a establecer una red distribuida dentro de la organizacin que
implemente y ponga en prctica la innovacin. Un punto importante a
reconocer es que no todos dentro de una organizacin van a aceptar este
cambio y, a decir verdad, no es necesario que todos lo adopten; pero si es
necesario lograr una masa crtica que sostenga la institucionalizacin de la
cultura. El ambiente ideal para innovacin no solo contempla recursos y
estructuras organizacionales, sino tambin con el apoyo moral que permita
a todos a tomar mayores riesgos, que le permita experimentar para
encontrar las soluciones nuevas y novedosas y permitir la implementacin
directa de ellas. En pocas palabras, la direccin debe aceptar un mayor
nivel de toma de riesgo, de fallas durante el proceso de experimentacin y

de implementacin directa sin que requiera de aprobacin gerencial en

muchos de los casos. (Rios, s.f.).
Cultura sensible a los clientes
De las investigaciones se desprende que siempre estn presentes seis
caractersticas.34 La primera son los propios empleados. Las buenas
organizaciones de servicio contratan empleados sociables y cordiales. En
segundo lugar hay pocas reglas, procedimientos y normas rgidas. Los
empleados de servicio deben tener la libertad para satisfacer los difciles
requisitos del servicio a clientes. La tercera caracterstica es el uso de
empowerment. Los empleados con empowerment tienen que decidir a
discrecin qu se necesita para satisfacer a los clientes. La cuarta es saber
escuchar. En las culturas sensibles a los clientes, los empleados tienen la
capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envan los clientes.
La quinta es la claridad de funciones. Los empleados de servicios son
enlaces entre la organizacin y sus clientes, y esto puede generar
ambigedades y conflictos, lo que reduce la satisfaccin laboral e incluso
entorpece el rendimiento del servicio. Las culturas sensibles a los clientes
aminoran la incertidumbre de los empleados en cuanto a sus funciones y
sobre la mejor manera de desempear sus puestos. (ROBBINS, 2005).
Espiritualidad y cultura de la organizacin.
El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a nuestros anlisis
previos de temas tales como valores, tica, motivacin, liderazgo y balance
entre el trabajo y la vida personal. Las organizaciones espirituales se
preocupan de ayudar a las personas a desarrollar y lograr todo su potencial. En
forma similar, es probable que las organizaciones involucradas con lo espiritual
se aboquen directamente a enfrentar los problemas creados por el conflicto
entre el trabajo y la vida personal.
Qu es lo que diferencia a las organizaciones espirituales de sus contrapartes
no espirituales? Aunque las investigaciones al respecto son preliminares,
nuestra revi-sin identific cuatro caractersticas culturales que tienden a ser
evidentes en las empresas espirituales:

Un sentido intenso de propsito. Las organizaciones espirituales

construyen sus culturas alrededor de un propsito significativo. Aunque las

utilidades son impor-tantes, no son los valores principales de la organizacin.
Las personas quieren estar inspiradas por un propsito que piensan es
importante y benfico.

Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la

con-fianza mutua, honestidad y apertura. Los gerentes no tienen miedo de

admitir sus errores. El presidente de Wetherill Associates, empresa exitosa de
distribucin de autopartes, dice, "Aqu no decimos mentiras, y todos lo saben.
Somos espec-ficos y honestos acerca de la calidad y lo adecuado que es el
producto para las necesidades de nuestros clientes, aun si sabemos que ellos
no detectaran nin-gn problema".

Prcticas humansticas de trabajo. Estas incluyen horarios flexibles de

trabajo, premios basados en el grupo y la organizacin, disminucin de las

diferencias salariales y de estatus, garantas de los derechos del trabajador
individual, dar poder a los empleados, y seguridad en el trabajo. Por ejemplo,
Hewlett-Packard ha establecido licencias temporales a travs de retiros
voluntarios y acortamien-to de la semana de trabajo (compartido por todos), y
tiene retiros a largo plazo por medio de jubilaciones y compras anticipadas de
acciones.

Tolerancia a la expresin de los empleaos. La caracterstica final que

diferencia a las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no inhibe

las emociones de los empleados. (cursoculturaorganizacional., s.f.).

ENTORNO
Cualquier que se pregunte por el efecto del ambiente externo en la
administracin debe considerar lo siguiente:
La divisin Cadillac de General Motors ha visto que sus compradores se
llenan de canas. El comprador de un coche nuevo tiene ahora, en promedio, 55
aos. Para compensar esta tendencia demogrfica, los directores de la
compaa quieren atraer a una nueva generacin de compradores.

 Los fabricantes de cinta aislante tuvieron que multiplicar por cinco su

produccin en la primavera de 2003 para satisfacer la demanda de los
estadounidenses nerviosos por proteger su hogar de posibles ataques
terroristas.
Ambiente externo de las organizaciones
Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de
recursos provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen
diversos autores, representa todos aquellos elementos y factores que pueden
influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que
denominamos entorno inmediato y entorno general. El entorno inmediato y
general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actan sobre
una institucin, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para
adaptarse

los

frecuentes

rpidos

cambios

que

se

presenten.

(http://www.gestiopolis.com/, s.f.).
Influencia del entorno a los gerentes.
Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real
o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los
tericos y los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder, que lo
consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a
modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como
destructivo. Seala que, para entender el poder, "podemos analizar diferentes
modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuacin.
-Poder y dependencia.
En este modelo se explica el poder, como expresin de la dependencia entre
las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre
este ltimo. Es lo que plantea Fisher en su anlisis sobre "El Poder de
negociacin", que le sirve de base para proponer la tecnologa del MAAN
(Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).

-El poder como factor de intercambio.

En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general
de una relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia".
Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que
domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el
cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos
desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la
asignacin de recursos valiosos. Minztberg coincide con esto, cuando expresa:
"Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos
y compaeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas
actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la
reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra el
juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones
asimtricas de reciprocidad, como por las de dependencia".

Conclusiones
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
En las empresas el gerente es aquella persona que se encarga de administrar,
dirigir y a su vez tomar las decisiones pertinentes cuando las diferentes
situaciones lo ameriten.
Como podemos ver, van de la mano una de la otra, ya que en su conjunto
forman lo que llamamos Administracin de Empresas.

Recomendaciones.
La organizacin es tan importante como necesaria para sentar las bases de un
correcto manejo de la empresa. Una mala estructuracin se puede traducir en
un entorno de caos y falta de eficiencia en todos los niveles de la firma, por ello
se debe evitar que esto suceda.
Poner Lderes al mando. Probablemente la dimensin de su empresa haga
necesario tener una persona a la cabeza ciertas reas, departamentos o
procesos. Si la empresa es pequea y tiene pocos empleados, estos podran
ser dirigidos por un solo jefe o gerente, pero si la compaa es de
considerables magnitudes ser mayor el nmero de gerentes con los que
deber contar para un manejo eficiente de todos los recursos, considerando
que existirn tambin mandos intermedios.
Una buena organizacin ser una referencia permanente de actuacin tanto
para los titulares de la empresa como para los gerentes y colaboradores. Una
empresa organizada puede conseguir las metas propuestas.

Bibliografa

Coulter, R. (2005). Administracion. Mexico: PEARSON EDUCACIN.

Linkografias
Estrada, L. (s.f.). Porque estudiar Administracin? Obtenido de
http://www.consejosgratis.es/por-que-estudiar-administracion-deempresas/
Garcia, M. (s.f.). Administracion. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos14/administracionempresas/administracion-empresas.shtml
Wikipedia. (s.f.). Gerentes. Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente