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(El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio.
Barcelona. Paids. 1977)
Annie Brooking
la falta de registro de las patentes en Europa y EE.UU., comparado con Japn. Pero
en realidad, tienen algn sentido estas estadsticas? El registro de una patente es
el objetivo final del I+D (investigacin y desarrollo)? O lo es el desarrollo del knowhow a travs del proceso de realizacin del I+D? Es cierto que una patente otorga al
inventor un monopolio durante un nmero determinado de aos, pero tambin lo es
que para obtener dicho monopolio la invencin tiene que ser revelada, lo que supone
el fin del secreto y que la competencia sepa cmo funciona.
Tabla de clasificacin de registros de patentes (1993)
Alemania
Francia
Reino Unido
Japn
Corea
EE.UU.
48.774
16.040
34.166
380.035
47.344
191.386
Las patentes constituyen una proteccin muy valiosa para los inventores, una
especie de seal de prohibido el paso para los terceros que pudieran violar el
monopolio que la patente garantiza exclusivamente al inventor. Y en el caso de que
alguien ignore la seal de prohibido el paso, hay que recurrir a las acciones
legales, ya sea para que cese en la infraccin o para que pague por el privilegio de
usar la patente. Si el respeto de la patente no viene impuesto por la ley, su valor se
pone en duda de inmediato. Por otro lado, si no se demanda a los infractores, stos
seguirn adelante con sus acciones lcitas. Malas noticias, pues, para el inventor
que no pueda costearse un proceso legal, y ms teniendo en cuenta que, al decir de
muchos, el valor de una patente equivale exactamente a lo que la organizacin est
dispuesta a gastar para hacerla respetar.
Algunas patentes son de vida corta. Para muchas tecnologas, el mercado puede ser
muy reducido. Un buen nmero de las patentes registradas carece del potencial
necesario para generar ingresos para los inventores. Las patentes se pueden
asociar con un ejemplo muy descriptivo: una ratonera para el ratn exigente a la
hora de elegir el queso que ms le gusta!
As pues, cul es el valor de una patente? Y, por qu las organizaciones gastan
miles de dlares anuales registrndolas? Acaso las empresas que registran
muchsimas patentes tienen un extraordinario margen competitivo? Algunas veces s,
como en el caso de la patente de taq. La polimerasa taq es la enzima termoestable
que permite la ampliacin de una secuencia gentica especfica en la conformacin
de las huellas digitales, y que tambin se conoce como polimerasa de reaccin en
cadena. Los derechos tanto sobre la enzima como sobre la polimerasa de reaccin
en cadena eran propiedad de la corporacin Cetus. En 1991 los vendi a Roche por
300 millones de dlares. La industria farmacutica est plagada de casos como ste,
pero otros sectores no siguen su ejemplo. La Comisin Europea, en Bruselas, ha
sealado que el 30% de todo el I+D realizado en Europa est duplicado. Ante estos
datos, por qu las empresas no sopesan las opciones de hacer-o-comprar y la
tecnologa bajo licencia en lugar de redescubrirla? Existen tres posibles respuestas a
esta pregunta. La primera, que no conocen el trabajo que estn haciendo. La
segunda, que la organizacin padece el sndrome de NIA (no inventado aqu), o dicho
en otras palabras, los ingenieros estn convencidos de poder mejorar sobradamente
lo que hicieron sus predecesores. 0 por ltimo, que el know-how desarrollado para la
consecucin de una meta final es tan valioso como la meta en s misma.
Una buena parte de las empresas conceden una extraordinaria importancia a este
ltimo argumento. En nuestra economa basada en la tcnica y los conocimientos, el
valor del I+D debe reexaminarse. Si el know-how es el bien ms valioso, entonces
no nos queda otro remedio que buscarlo all donde reside, es decir, en el interior del
individuo.
Microsoft: una empresa del tercer milenio?
Microsoft es una empresa del tercer milenio, basada en el know-how. Desde que Bill
Gates y Paul Allen la fundaron en 1975, ha crecido a una impresionante tasa media
del 31% anual, con unos ingresos declarados de 7.2 1 0 millones de dlares en junio
de 1995. Su objetivo consiste en distribuir programas de software a usuarios
informticos sin formacin tcnica, y eso es lo que ha venido haciendo desde sus
inicios. Adems, Microsoft tambin es la compaa ms valiosa del mundo. Sin
embargo, su ventaja competitiva procede de su capacidad para disear y crear
software informtico de un nivel de calidad constante, as como para comercializarlo
a travs de su poderosa marca. La grabacin de programas informticos es un arte y
Microsoft ha sido, y sigue siendo, lo bastante atractiva como para captar algunos
profesionales de lite.
Pero, cul es el valor de marca de Microsoft? Muchos diran que el valor reside en
la visin y en la fuerza impulsara de su fundador, Bill Gates. Podra seguir siendo
tan grande sin l? Si el valor de la compaa reside en los individuos, qu ocurre
cuando se marchan de la empresa?
VALOR DE LOS LDERES
En un artculo de 1995, el peridico ingls The Sunday Times hizo un estudio sobre
el valor de algunos de los lderes de empresas de relieve, su remuneracin y su
impacto en la compaa en el caso de cesar en ella por cualquier motivo. Los
resultados demostraron que, para algunos individuos clave, el antiguo refrn de que
nadie es irreemplazable ha dejado de tener sentido.
No existe ninguna duda de que el valor del know-how no est exclusivamente
relacionado con los altos cargos de la compaa, tales como Richard Branson y Bill
Gates. Cada organizacin posee sus propios individuos clave, cuya ausencia podra
tener un impacto negativo en la misma. La cantidad de dinero que una organizacin
gasta en reinventar la pericia es considerable, y va desde el clculo de cmo se debe
hacer algo trivial, como cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes,
tales como deshacerse de residuos industriales.
La prdida de la pericia, es decir, de la tcnica, de los conocimientos, es un enorme
problema que muy pocas empresas han intentado solucionar. Las primeras tentativas
de desarrollo de sistemas expertos -sistemas informticos capaces de emular el
comportamiento, e incluso la tcnica analtica, de un profesional en un campo como
el del diagnstico de defectos- tuvieron un xito muy limitado. Eso fue debido, en
gran parte, a la mala gestin de las previsiones por parte de los investigadores de
sistemas expertos, aunque el concepto se ha probado y ha demostrado su validez.
Es evidente que los sistemas informticos tienen una importante funcin a
desempear, que no es otra que la de seguir la pista de la cultura empresarial a
travs de una Memoria corporativa, y ms teniendo en cuenta que la memoria
corporativa se convertir en un activo clave para la empresa del tercer milenio.
Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una
investigacin reciente, llevada a cabo por la Gottilieb Duttweiler Foundation, el comit
asesor suizo que ha realizado estudios en materia de gestin de conocimientos, ha
revelado que, en la prctica, slo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos
de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todava queda espacio para una
mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen
competitivo, entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar ms eficazmente
los conocimientos internos de la organizacin para hacerlo realidad.
Los
conocimientos son un activo y, al igual que todos los activos, tienen que
administrarse. Imaginemos por un momento cules seran las consecuencias sobre
la situacin de la organizacin si todos los activos materiales, tales como fbricas,
oficinas y mquinas, slo se utilizaran un 20% del tiempo.
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Bill Gates. Presidente de Microsoft
Ingresos de 5.000 millones de dlares anuales
Valor para la compaa:
Est considerado como su general de cinco estrellas y tiene 7.000 millones de
dlares invertidos en la empresa para demostrarlo. Gates tambin est considerado
como el director de compaa ms importante del mundo.
Comentarios:
La prdida de Bill Gates no slo llevara acarreada la de Microsoft, sino que, adems,
podra cambiar la naturaleza de la revolucin de las comunicaciones.
Martin Sorrell. Jefe ejecutivo del grupo WWP
Capitalizacin burstil: 875 millones de libras esterlinas
Valor para la compaa:
Tasada exactamente en 28 millones de libras esterlinas en el caso de conseguir
Un incremento del precio de la accin por encima de 3,4 libras esterlinas y de cumplir
sus objetivos de rendimiento. Paquete de primas aprobado aproximadamente por el
75% de accionistas.
Comentarios:
Menosprecia el viejo dicho segn el cual cualquiera puede gestionar una agencia de
publicidad, y que, por cierto, le cost el puesto a Maurice Saatchi.
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Anita Roddick. Jefa ejecutiva de Body Shop
Capitalizacin burstil: 250 millones de libras esterlinas
Valor para la compaa:
Percibi una modesta cantidad de 142.000 libras esterlinas el ao pasado, pero la
asociacin inusualmente fuerte de Roddick con la cadena de almacenes aadi valor
Activos de mercado.
Activos de propiedad intelectual.
Activos centrados en el individuo.
Activos de infraestructura.
Activos de mercado
Los activos de mercado de una organizacin constituyen el potencial derivado de los
bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado. Entre los numerosos
ejemplos, se incluyen las marcas, la clientela y su fidelidad, la repetibilidad del
negocio, la reserva de pedidos, los canales de distribucin, diversos contratos y
acuerdos tales como licencias, franquicias, etc.
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de todos los tiempos. Al parecer, lo comparten dos personas, y cada una de ellas
slo conoce la mitad de la frmula!
Activos centrados en el individuo
Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad
creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad
empresarial y de gestin encarnados en los empleados de la organizacin. Tambin
incluyen los datos psicomtricos y los indicadores que permiten conocer, ms o
menos aproximadamente, cul sera su comportamiento ante determinadas
situaciones, como por ejemplo en un equipo de trabajo o bajo tensin. Nuestro punto
de vista sobre este particular se basa en que no slo debemos contemplar al
individuo como un ente concreto para el desempeo de una funcin de trabajo
igualmente concreta, sino considerarlo como una entidad dinmica que puede
adaptarse a diversos trabajos a lo largo del tiempo. Una de las responsabilidades de
un buen director consiste en asegurar que cada activo humano tenga
oportunidades de acceso a los mecanismos que permiten al empleado desarrollar al
mximo su potencial dentro de la organizacin.
Importancia de los activos centrados en el individuo
Los activos centrados en el individuo son aquellas cualificaciones que conforman al
hombre y que hacen que sea lo que es. Puede parecer una tontera preguntar por
qu son importantes las personas, pero vale la pena reflexionar un poco sobre ello.
No existe ningn negocio que pueda funcionar sin un mnimo de una persona. Sin
embargo, a diferencia de los activos de mercado, de propiedad intelectual y de
infraestructura, los que se centran en el individuo no pueden ser propiedad de la
empresa. Eso debera ser suficiente como para pensar que reciben un tratamiento
especial, aunque, por desgracia, a menudo no es as.
Es caro contratar, formar y sustentar a las personas humanas, y adems tienen el
derecho a dejar el empleo, a enfermar, a salir de vacaciones y, en general, a poner en
peligro su vida y lesionarse mediante la prctica de una amplia gama de aficiones y
pasatiempos. Cuando aumenta su nivel de competencia y sobresalen en su trabajo,
aprenden ms y se hacen ms valiosos, pero los conocimientos encerrados en la
mente del individuo slo le pertenecen a l, no a la empresa. De ah que sea tan
importante comprender y conocer a fondo las tcnicas, los conocimientos y la pericia
de cada individuo para saber el cmo y el porqu de su vala y qu papel debera
jugar en el seno de la organizacin. Para la empresa, la asignacin ptima de los
puestos de trabajo es fundamental y su objetivo no es otro sino el de obtener el
mximo beneficio de los empleados, lo que debe equilibrarse por medio de la
compensacin -monetaria, profesional, de desarrollo personal y de oportunidades-.
Pero hacer bien todo eso, lleva tiempo. No se trata de considerar nicamente el
coste, sino si la empresa del tercer milenio puede permitirse o no el lujo de no
hacerlo.
Activos de infraestructura
Los activos de infraestructura son aquellas tecnologas, metodologas y procesos que
hacen posible el funcionamiento de la organizacin. Entre otros muchos ejemplos, se
incluye la cultura corporativa, las metodologas para el clculo de riesgos, los
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Concepto Cl 2
El capital intelectual afila la hoja de corte
3. ACTIVOS DE MERCADO
Los activos de mercado son los que se derivan de una relacin beneficiosa de la
empresa con su mercado y sus clientes. Comprenden las marcas, el prestigio, la
repetibilidad del negocio, los canales de distribucin, los derechos favorables de
patente y otros tipos de contratos que dan una ventaja competitiva a la compaa. A
menudo, los activos de mercado constituyen el motivo por el que una empresa es
adquirida por una suma muy superior a su valor contable. Eso sucede cuando unos
terceros se dan cuenta de que una sociedad posee unos activos de mercado que no
estn siendo explotados al mximo y que, con otra estrategia o un equipo directivo
diferente, seran capaces de generar una mayor riqueza a partir de unos activos
infraexplotados.
La adquisicin de Rowntree por Nestl
En su informe para The David Hume Institute sobre la absorcin de Rowntree por
Nestl, Evan Davis y Graham Bannock analizan las razones por las que Nestl opt
por pagar ms del doble del precio cotizado por accin en su adquisicin de
Rowntree. El 23 de junio se hizo pblica la absorcin de Rowntree por Nestl en
2.550 millones de libras esterlinas (3.800 millones de dlares americanos). Nestl
deseaba introducirse en el floreciente sector de los productos que se venden por
unidades, y Rowntree contaba con un grupo de marcas de un xito extraordinario,
entre las que se incluan Kit-Kat, Aero, Polo, Yorkie, After Eiht y Smarties. Uno de
los factores ms atractivos para Nestl era la longevidad de las marcas propiedad de
Rowntrec. Adems, las marcas de chocolate de confitera bien introducidas en el
mercado apenas notan los efectos de la inflacin y pueden utilizarse como capacidad
de negociacin para asegurar la distribucin de otras marcas propias a travs de los
canales de ventas. Para Nestl, el motivo ms estratgico para sumarse a la lucha
por Rowntree era el de ampliar sus intereses en el sector de la confitera,
especialmente en el creciente sector de mercado de los productos por unidades. Ya
en 1987, Nestl se haba marcado como objetivo una alianza con Rowntree, ya que
era la nica va que podra hacer posible la consecucin de sus metas estratgicas,
aparte del desarrollo orgnico -creacin de sus propias lneas de productos por
unidades-, un proceso largo, costoso y de alto riesgo.
Al mismo tiempo, Rowntree tambin estaba intentando expansionarse en otros pases
de la CEE y en los EE.UU. Exista una enorme sinergia entre la necesidad de
Rowntree por ampliar su canal de distribucin y las necesidades de Nestl en el
mercado de los productos por unidades. Cuando Nestl absorbi Rowntree, adquiri
diversos activos de mercado muy valiosos -las marcas Rowntree, su participacin y
su posicin de mercado y la fidelidad de su clientela.
EL PODER DE LAS MARCAS
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A pesar de lo poco prctica que resulta esta situacin, todas las marcas son activos
en pie de igualdad y su valor para la empresa debera medirse, no slo por su valor
de venta o de transferencia, sino a tenor de su capacidad para generar una
ampliacin del mercado, un aumento de la clientela y un incremento de la
repetibilidad de las ventas de productos y servicios. Los propietarios de las marcas
deberan efectuar auditoras de marca con regularidad, y con una mayor o menor
frecuencia dependiendo de la naturaleza del mercado, de la rapidez con la que
cambia y del nmero de competidores que concurren en l, entre otros factores. Las
compaas que no someten regularmente a sus marcas a un chequeo de salud
corren el riesgo de llegar a una situacin en la que dichas marcas se vean
perjudicadas, pasen de moda, queden desplazadas del mercado y, por ltimo, tengan
un impacto negativo en la participacin en el mercado. Este cuestionario de auditora
de marcas puede constituir un buen punto de referencia a la hora de llevar a cabo la
auditora de marcas.
Cuestionario de auditora de marcas
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* En francs rpondez s'il vous plait. Se trata de una invitacin que solicita al invitado que
confirme previamente su cita. (N. del e.)
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RESERVA DE PEDIDOS
La reserva de pedidos es la cantidad total de ventas efectuadas que debern
despacharse o realizarse en el futuro. De manera que un contrato de ser-vicios por 1
milln de libras esterlinas y por un perodo de dos aos es un activo de mercado para
la organizacin. El hecho de que los servicios todava no se hayan prestado implica
el riesgo de que algo pueda salir mal y de que se pierda el contrato, pero si se
dispone de la infraestructura adecuada para identificar y conjurar las situaciones de
riesgo, la reserva de pedidos ser un activo en el sentido ms amplio del trmino, en
cuyo caso habr que establecer los mecanismos necesarios para gestionarla e
incrementarla.
Cuestionario de auditora de reserva de pedidos
Concepto Cl 5
Considerar la distribucin como un activo
EL VALOR DE LA DISTRIBUCIN
Muchas compaas se han ido a pique con fabulosos productos y servicios, porque
carecan de un mecanismo apropiado para introducirlos en el mercado. Un buen
canal de distribucin es un activo sensacional, siempre, claro est, que haya algo
que vender. Cuando una empresa monoproducto no consigue hacer las entregas a
tiempo o planifica incorrectamente el ciclo de vida del producto, su activo ms
importante puede ser, precisamente, su mecanismo de distribucin infrautilizado.
Existen muchos tipos de mecanismos de distribucin, tales como las ventas directas,
el telemarketing, las ventas al detalle, las representaciones, el World Wide Web, ete.
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-la lista sera interminable-. Las empresas del tercer milenio debern encontrar
nuevas vas de introduccin de sus productos en el mercado que sean aceptables
para los clientes. Una fuerza de ventas es un activo muy caro de introducir, de
desarrollar y de mantener. Las empresas de tecnologa siempre han marchado a la
vanguardia por lo que se refiere a la bsqueda de nuevas formas de introduccin de
sus productos en el mercado. Existe una marcada tendencia a separar el desarrollo y
la distribucin del producto y el servicio. Los revendedores de valor aadido, que
operan en mercados verticales, permiten a las empresas acceder a mltiples
mercados en paralelo, sin la necesidad de que sean expertas en todos y cada uno de
dichos mercados. Las compaas de software prefieren utilizar los canales para
mantener una pequea cultura del desarrollo, ya que sta conduce directamente al
proceso creativo del desarrollo de programas informticos. El riesgo de distanciar la
distribucin del desarrollo se traduce en una prdida de contacto con el cliente y sus
necesidades. No obstante, dicho riesgo se puede limitar con un buen equipo humano
de marketing y de desarrollo del negocio.
Cuestionario de auditora de distribucin
COLABORACIONES EMPRESARIALES
Las organizaciones que deciden introducir sus productos en el mercado a travs de
canales externos de distribucin, deben estar en disposicin de colaborar con sus
socios. La capacidad para establecer una colaboracin fluida constituye un activo
empresarial, ya que permite sumar el esfuerzo de los distintos socios en la bsqueda
de una oportunidad de negocio, lo cual no sera posible si cada uno de ellos actuara
por separado. Es muy importante saber qu es lo que hace que una colaboracin
sea satisfactoria. Todas las empresas son diferentes y es esencial conocer cules
son las limitaciones de los socios. En este sentido, es aconsejable auditar las ltimas
seis colaboraciones realizadas por nuestra compaa para ver si existe alguna
tendencia hacia el xito o el fracaso. Durante los tres ltimos aos, The Technology
Broker ha auditado 80 colaboraciones entabladas por uno de sus clientes, y la razn
principal por la que una accin de este tipo puede resultar menos satisfactoria de lo
inicialmente esperado consiste en el choque de culturas corporativas, un tema en el
que profundizaremos ms adelante.
Cuestionario de auditora de colaboraciones
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CONTRATOS DE FRANQUICIA
Cuando pensamos en una franquicia, lo primero que nos viene a la cabeza es
McDonalds o cualquier cadena de empresas de limpieza en seco, pero las
franquicias no tienen por qu limitarse necesariamente a esto. The British Franchise
Association ha publicado esta larga pero completa definicin de franquicia:
Una licencia contractual otorgada por una persona (el franquiciador) a otra (el
franquiciado), que:
a) permite o requiere al franquiciado que administre, durante el perodo de la
franquicia, un negocio determinado, bajo o usando un nombre especfico, que
pertenece o est asociado con el franquiciador; y
b) faculta al franquicador para facilitar ayuda al franquiciado en la administracin del
negocio objeto de la franquicia; y
c) obliga al franquiciador a facilitar ayuda al franquiciado en la realizacin del
negocio objeto de la franquicia (respecto a la organizacin del negocio del
franquiciado, la formacin del personal, la gestin comercial, etc.); y
d) obliga al franquiciado, peridicamente y durante la vigencia de la franquicia, a
satisfacer al franquiciador cantidades de dinero en concepto de retribucin de la
franquicia, o por los productos o servicios facilitados por el franquiciador al
franquiciado; y
e) no es una transaccin entre subsidiarias del mismo holding o entre una persona
fsica y una empresa que se halle bajo su control.
The British Franchise Association
Coca-Cola, Pepsi y 7-Up son productos que requieren grandes cantidades de agua, y
eso hace que el transporte desde las centrales sea muy caro. Coca-Cola, Pepsi y 7Up utilizan el sistema de franquicias como medio de expansin. Los franquiciados
compran el jarabe concentrado, elaboran el producto en sus propias plantas
embotelladoras y lo distribuyen en sus mercados locales.
CONTRATOS DE LICENCIA
Los contratos de licencia abarcan una amplia gama de acuerdos que confieren, a una
parte, el derecho de vender a terceros los productos, servicios o tecnologa de otra
parte, de acuerdo con las condiciones estipuladas en el acuerdo.
Muchas
organizaciones slo se plantean licenciar sus productos o servicios en sus propios
mercados, al considerar que carecen del tiempo o de los conocimientos tcnicos
necesarios para establecer el acuerdo. Como consecuencia de ello, es posible que
una enorme cantidad de ingresos potenciales para la empresa nunca lleguen a
materializarse. Sea como fuere, existen mtodos para evitar una situacin tan
indeseable como sta. La organizacin puede nombrar un director de desarrollo del
negocio, cuya funcin consista en rastrear e identificar las oportunidades de negocio
por cuenta de la compaa o, alternativamente, contratar los servicios de un tercero
especializado en la bsqueda de contratos de licencia favorables. Esta estrategia
resulta especialmente atractiva cuando las organizaciones han desarrollado
tecnologa, mtodos, etc. por s solas, pero tienen la posibilidad de establecer un
sinfn de relaciones no competitivas con socios en diferentes mercados.
CONTRATOS FAVORABLES
Un contrato favorable es aquel que ha conseguido una empresa debido a la posicin
especial o privilegiada que ocupa en el mercado. Podramos citar, como ejemplos,
las piezas de recambio para una mquina determinada que, por una u otra razn,
nadie ms est en disposicin de suministrar, o la publicidad a bajo precio, por el
enorme potencial de compra de algunos de los mayores inversores en publicidad.
Este tipo de contratos constituyen, sin lugar a dudas, una ventaja competitiva, pero
tambin son activos de mercados.
ES POSIBLE CUMPLIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS CON ACTIVOS
CENTRADOS EN EL MERCADO?
Tener muchos activos de mercado es estupendo, pero slo si contribuyen a la
consecucin de las metas empresariales o se pueden vender a cambio de un
beneficio. A la hora de evaluar el capital intelectual de una organizacin, la prioridad
nmero uno es conocer perfectamente los objetivos corporativos, porque, en ltima
instancia, los activos de mercado que carecen de sinergia transmiten una imagen
confusa al mercado y a los clientes, y eso debilita la posicin de la empresa en el
mercado.
Por lo tanto, aunque la compaa disponga de magnficos activos de mercado, a
menos que se puedan usar para alcanzar los fines corporativos y fortalecer la
empresa, es preferible enajenarlos, deshacerse de ellos.
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Marcas de servicio.
Marcas de producto.
Marcas corporativas.
Campeones.
Clientes.
Influyentes.
Fidelidad de los clientes.
Repetibilidad del negocio.
Denominacin social de la empresa.
Reserva de pedidos.
Canales de distribucin.
Colaboraciones empresariales.
Contratos de franquicia.
Contratos de licencia.
Contratos favorables.
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COPYRIGHTS
Los copyrights protegen la expresin de una idea, no la idea en s misma. La
proteccin se inicia cuando dicha expresin se expone de alguna forma tangible,
como por ejemplo por medio de la escritura. En algunos pases, como en el caso de
EE.UU., los copyrights se pueden registrar. La duracin de la proteccin que otorga
un copyright vara de un pas a otro, pero en general se prolonga hasta cinco aos
despus del fallecimiento del autor. Habitualmente, se protegen con un copyright las
obras literarias, las cinematogrficas, las coreografas, las obras pictricas y
escultricas, los diseos grficos y las obras musicales, aunque el software
informtica tambin se puede proteger mediante este mecanismo legal.
El copyright es un activo, ya que las obras mencionadas en el prrafo anterior se
pueden vender, distribuir o licenciar, generando un beneficio para su propietario.
Entre los innumerables ejemplos, figuran los libros, cuyo autor puede autorizar a una
editorial para que publique, comercialice y venda la obra a cambio de unos
honorarios de royalty.
Cuestionario de auditora de copyrights
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DISEOS
La proteccin de diseos vara de un pas a otro, de manera que es muy importante
conocer bien la situacin en el caso de las ventas internacionales. Cada pas puede
otorgar un tipo distinto de proteccin. En el Reino Unido, por ejemplo, los diseos se
pueden proteger de dos formas: diseos registrados y derechos de diseo. Un
diseo registrado, o patente de diseo, concede un monopolio con relacin al
aspecto exterior de un artculo o de un juego de artculos manufacturados a los que
se ha aplicado el diseo -protege el carcter novedoso de los diseos que llaman la
atencin por su apariencia externa-, mientras que un derecho de diseo protege el
diseo o la forma original de un artculo y confiere a su propietario la facultad de
evitar que un tercero pueda copiarlo. Dado que el Reino Unido forma parte de la
Comunidad Europea, cuyo objetivo es el de armonizar la legislacin sobre la
propiedad intelectual en todo el continente, estamos convencidos de que van a
producirse ciertos cambios en Europa con relacin a algunas de estas cuestiones.
Cuestionario de auditora de diseos
MARCAS DE FBRICA
Una marca de fbrica es una marca registrada y asociada a una empresa o a sus
productos, que los distingue de los que son propiedad de terceros. La marca puede
ser una palabra, como por ejemplo un nombre, un rtulo escrito con caracteres
tipogrficos estilizados, una fotografa, un dibujo, un logotipo o una combinacin de
distintos elementos. Los derechos exclusivos sobre las marcas de fbrica se
consiguen mediante el uso continuado y se pueden registrar en la oficina de
patentes. Las marcas de fbrica se usan para proteger marcas comerciales y pueden
convertirse en activos muy valiosos que perduren durante mucho tiempo,
aumentando de valor en el transcurso de los aos.
MARCAS DE SERVICIO
Las marcas de servicio son similares a las marcas de fbrica, excepto en que se usan
para diferenciar los servicios de una empresa de los de otra. Al igual que las marcas
de fbrica, las de servicio se pueden registrar, confiriendo derechos exclusivos a
quienes las han registrado y las utilizan de un modo continuado.
SECRETOS DE FABRICACIN
Un secreto de fabricacin es una parte de informacin que no ha sido desvelada y
que, por lo tanto, no se conoce en el mbito mercantil. Se puede tratar de un invento
sin patentar, de una serie de datos, de un nuevo invento, de un procedimiento, etc.
Los secretos de fabricacin se protegen mediante acuerdos de confidencialidad o de
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no publicacin, en los que suele constar el perodo de vigencia del convenio y las
condiciones bajo las que debe mantenerse el secreto. Hay veces en que las
empresas optan por mantener como secreto de fabricacin una frmula o un
procedimiento, para evitar su publicacin por medio de una patente. Para determinar
si constituye una proteccin ms eficaz el secreto de fabricacin o la patente, hay
que comparar dos riesgos: el que supone la infraccin o la amenaza de la patente
con el de la publicidad del secreto.
Cuestionario de auditora de secretos de fabricacin
KNOW-HOW
El know-how consiste en todo el acervo de conocimientos que posee un individuo
sobre un tema determinado. Algunos conocimientos son relativamente fciles de
explicar (cmo rellenar una orden de pedido), mientras que otros pueden ser mucho
ms profundos (cmo disear las alas de un avin). Tambin pueden ser tcitos, es
decir, difciles de expresar, como en el caso de definir el aroma de un buen vino o la
consistencia de una nueva margarina destinada a la produccin en masa. Los
investigadores de inteligencia artificial se han dedicado a estudiar durante algn
tiempo innumerables cuestiones relacionadas con la representacin computerizada
de todas las formas del conocimiento, y aunque existen algunos sistemas
informticos que hacen gala de una extraordinaria capacidad para el aprendizaje
de conocimientos en diversas aplicaciones, el know-how sigue siendo propiedad del
ser humano. Por este motivo, abordaremos ms a fondo la temtica del know-how al
tratar de los activos centrados en el individuo.
CONTRIBUCIN DE LOS ACTIVOS DE P1 EN LA CONSECUCIN DE LOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS
La realizacin de auditoras de propiedad intelectual (P1) no es algo que se haya
instituido recientemente, ya que la mayora de las empresas necesitan conocer a la
perfeccin sus patentes y sus diseos para poder protegerlos adecuadamente. Sin
embargo, en la mayor parte de las corporaciones el departamento de propiedad
intelectual tiene una funcin protectora y no acta con un enfoque proactivo a partir
de una perspectiva empresarial. Al fin y al cabo, saber que somos propietarios de
una patente no nos servir de mucho si eso no va acompaado de la informacin
relativa a su potencial. En este sentido, es conveniente analizar los diversos
aspectos que conforman una patente, como por ejemplo la recuperacin de la
inversin, el potencial comercial, las ventajas competitivas, etc. Es importante
resaltar que los activos de propiedad intelectual no slo deben considerarse desde
su perspectiva legal, sino que adems deberan reflejar esa raison d'etre.
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Qu es una Xerox?
Elija diez personas al azar y pregnteles qu es una Xerox?. La mayora de ellas
respondern: una fotocopiadora, y aun en el caso de que ninguna de estas
personas sea un informtica, podran aadir: es el lugar donde existe el mejor
laboratorio informtica del mundo, o un sistema informtica que no consigui
triunfar. En efecto, Xerox dispone de un laboratorio informtica de gran prestigio y,
a principios de los aos ochenta, lanz al mercado un importante equipo con mens,
conos, etc., bastante ms completo que el Microsoft Windows o el Apple Macintosh
actuales. No obstante, pese a comercializar esta tecnologa antes que todos sus
eventuales competidores, el equipo nunca lleg a tener xito. Por qu? No es que
no fuera un magnfico ordenador, ya que en realidad lo era, sino que Xerox es una
compaa de fotocopiadores y no una empresa de informtica. Aos ms tarde,
empresas como Sun Microsystems, Apple y Microsoft explotaron una tecnologa
similar y dominaron el mercado. En este caso, a diferencia de Xerox, la informtica s
era su negocio fundamental. Ni siquiera la mejor propiedad intelectual del planeta
lograr generar ingresos si la compaa no est posicionada correctamente en el
mercado para explotarla. En el tercer milenio, asistiremos a un uso creciente de los
ordenadores para manipular informacin. Es evidente que el incremento de las
transmisiones electrnicas y de la publicacin digital de la informacin han influido en
la estrategia de posicionamiento de Xerox, ya que, en la actualidad, es la empresa
documental,, en papel y electrnica por excelencia.
Concepto Cl 7
La propiedad intelectual es una inversin corporativa
Resumen de los activos de propiedad intelectual
Patente.
Copyright.
Derechos de diseo.
Secretos de fabricacin.
Know-how.
Marcas de fbrica.
Marcas de servicio.
31
32
33
PENSAR EN EL INDIVIDUO
Existen muchas formas de pensar en el individuo cuando se intenta determinar su
valor, tanto actual como potencial para la organizacin. Nos referiremos a estos
distintos enfoques como aspectos. Podramos pasar muchsimo tiempo intentando
disear un conjunto de aspectos comunes, capaz de satisfacer las necesidades de
todas las organizaciones, pero ste no es nuestro propsito. Por ahora, nos
limitaremos a perfilar el conjunto bsico que permita, a quienes estn involucrados en
la gestin del capital intelectual, iniciar el proceso de auditora y disear nuevos
aspectos para aadir a su taxonoma y poder adaptar a sus respectivos negocios.
Recomendamos empezar por las categoras que se relacionan a continuacin y que
se amplan ms adelante.
Educacin.
Cualificaciones profesionales.
Conocimientos tcnicos asociados con el trabajo.
Evaluacin y psicometra ocupacionales.
Competencias asociadas con el trabajo.
34
Hay que recalcar que los aspectos del individuo que son interesantes para la
organizacin varan de una empresa a otra y de una poca a otra. Adems, las
personas se desarrollan y cambian, no slo como resultado de la educacin y de la
adquisicin de nuevos conocimientos y de nuevas tcnicas, sino tambin porque
envejecen y adquieren ms experiencia, y su personalidad puede modificarse
ligeramente como el fruto de sus experiencias vitales. Eso quiere decir que cualquier
ejercicio de auditora en la gestin de activos centrados en el individuo tiene que ser
continuado.
EDUCACIN
El trmino educacin hace referencia a la educacin formal que toda persona debera
haber recibido en un centro escolar entre los cuatro y los diecisis o dieciocho aos,
y no debe confundirse con las cualificaciones profesionales que se tratarn ms
adelante. La educacin no prepara al individuo para realizar un trabajo determinado.
Veamos algunos ejemplos de educacin:
Todos los mtodos de comunicacin a travs del lenguaje.
Matemticas.
Fsica.
Qumica.
Historia.
Geografa.
Resolucin de problemas.
Actividades artsticas y creativas.
Socializacin bsica.
La educacin entendida en este sentido constituye los cimientos sobre los que poder
edificar otros aspectos del individuo. La educacin superior aumenta el nivel de
educacin, pero su objetivo prioritario no suele ser profesional.
Cuestionario de auditora sobre educacin del empleado
CUALIFICACIONES PROFESIONALES
Las cualificaciones profesionales se basan en lo que el individuo realiza en su lugar
de trabajo, y le permiten demostrar que comprende y domina las tcnicas y los
conocimientos necesarios para hacer bien su tarea. Estas tcnicas y estos
conocimientos se pueden verificar de muy diversas maneras, desde el examen hasta
35
Viajes.
Informtica.
Decoracin.
Direccin.
Ingeniera mecnica.
Comercio al por menor.
Administracin.
36
El sistema no estaba pensado para crear nuevos cursos, sino para estandarizar los
existentes y establecer unas directrices generales para el diseo de programas
futuros. As pues, aquellos individuos que ya estuvieran en posesin de una
titulacin en, pongamos por caso, ingeniera mecnica, podran, si se fuera su
deseo, homologar dicha titulacin a travs de un NVO. Tambin es importante
sealar que el sistema del NVO consiste en la demostracin de competencias, de
manera que los exmenes son muy poco habituales y se hace un especial hincapi
en los actos prcticos del empleo.
Hasta la fecha, existen 135 instituciones de homologacin, que son responsables de
ms de 800 NVO en una amplia gama de sectores. En junio de 1995, se haban
expedido un total de 885.264 certificados de NVO. El sistema britnico de NVQ no es
nico, sino que tambin funciona en otros pases y con unos principios bsicos
similares, los cuales nos proporcionan una buena base para reflexionar sobre
algunos activos centrados en el individuo.
Cuestionario de auditora de cualificaciones profesionales
37
Los conocimientos tcnicos asociados con el trabajo son aquellos que, a menudo,
desempean una funcin de comprensin y ejecucin de una tarea en un rea
determinada.
Comprenden tres tipos de conocimientos: tcitos, explcitos e
implcitos.
Conocimientos tcitos
Los conocimientos tcitos son aquellos que existen y pueden ser utilizados por los
individuos, pero que resulta extremadamente difcil explicarlos, tanto oralmente como
por escrito. Cuando los registradores de conocimientos trabajan con individuos
que poseen un nivel muy elevado de conocimientos tcitos, las primeras preguntas
relacionadas con su pericia especial suelen tener una respuesta caracterstica:
Bueno, simplemente lo hago,,, acompaada de una mirada no exenta de un cierto
asombro. Un cliente estaba preocupado porque en la empresa slo haba dos
personas capaces de decir cundo una cantidad experimental de una nueva
margarina estara lista para poder empezar a producirse, satisfactoriamente, a gran
escala -y, adems, sin otra ayuda que sus propios ojos-. Por si fuera poco, quedaron
consternados al descubrir que eran incapaces de ensear la tcnica a nadie ms, por
mucho que los aprendices les seguan a todas partes y observaban detenidamente
todo lo que hacan. Cuando los expertos se marcharon de la empresa -sin que nadie
hiciera nada por retenerlos- y los aprendices ocuparon su lugar, no qued otra
alternativa que perder una extraordinaria cantidad de tiempo y dinero, puesto que el
nico modo de determinar si el producto poda o no poda pasar a fbrica, para su
produccin en serie, era la realizacin de una prueba tras otra. Cuando resulta difcil
documentar y grabar los conocimientos tcitos es decir, siempre-, es esencial que la
organizacin sepa quin los posee y se asegure de tratarlo como un activo muy
valioso, puesto que en realidad lo es. Esta clase de activos siempre estn muy
solicitados por los competidores, y si no se nutren con regularidad, pueden
desvanecerse. En mi opinin, los programas de recuperacin pueden echar a perder
activos muy valiosos.
Conocimientos explcitos
Los conocimientos explcitos se pueden documentar por escrito. Estn bien
organizados en el cerebro del individuo y tambin se pueden escribir en forma de
libros, manuales, procedimientos, etc. Entre los ejemplos de conocimientos explcitos
se incluye el manual operativo de una franquicia, ya que todos los conocimientos
operativos relacionados con ella tienen que figurar por escrito y se deben entregar al
franquiciado, inexcusablemente.
Conocimientos implcitos
Los conocimientos implcitos son aquellos que estn ocultos en los procedimientos
operativos, en los mtodos e incluso en la cultura corporativa de la empresa, y, dado
que estn ocultos, el aprendiz o principiante tiene problemas para identificarlos y, por
consiguiente, aprenderlos.
Los individuos que poseen este tipo de conocimientos estn considerados como
verdaderos expertos. A ojos de los inexpertos, parecen tener magia en los dedos y
conocer todo tipo de trucos ingeniosos, atajos y frmulas magistrales para hacer su
38
trabajo. Se trata de esos colaboradores a los que siempre se recurre cuando fallan
los mtodos tradicionales. Identificar y transferir esta clase de conocimientos de una
persona a otra puede ser muy difcil, ya que, con relativa frecuencia, estos individuos
son incapaces de explicar por qu saben que un determinado procedimiento va a dar
resultados. Trabajar con expertos para recopilar y documentar este tipo de
conocimientos es lo que se conoce como registro de conocimientos. Es una tcnica
utilizada a partir de principios de los aos ochenta y cuyo objetivo consiste en
compilar conocimientos expertos para usarlos, posteriormente, en la creacin de
sistemas expertos. Los sistemas expertos son sistemas informticos que emulan los
conocimientos y las tcnicas de resolucin de problemas de un ser humano experto.
Concepto Cl 9
Los empleados ricos en conocimientos aaden valor a la empresa
Sistemas expertos
Los sistemas expertos se han desarrollado durante ms de veinte aos, y tienden a
ser muy eficaces cuando el espacio del problema, o mbito, est limitado y bien
definido. Por ejemplo, elegir una lnea de investigacin determinada, cuando se trata
de diagnosticar fallos en la va frrea, en cuyo caso es posible levantar un muro
alrededor de ese mbito espacial y aislarlo. En cambio, disear un sistema experto
para organizar el personal de vuelo de unas lneas areas resulta mucho ms difcil,
puesto que el problema se halla sometido a un sinfn de restricciones, muchas de
ellas externas, de manera que construir un muro a su alrededor, para aislarlo, es
muchsimo ms complicado. Sin embargo, los sistemas expertos son de un gran
inters para quienes intentan identificar y hacer extensivos los conocimientos
tcnicos y la pericia a toda la fuerza de trabajo. Aunque muchas clases de
conocimientos son, hoy por hoy, inadecuadas para los sistemas expertos y deberan
permanecer en el mbito de la investigacin, tambin existen numerosas aplicaciones
apropiadas para este tipo de sistemas.
Cuestionario de auditora de conocimientos asociados con el trabajo
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Cajas y casilleros
El uso de los test de evaluacin profesional y de personalidad es muy habitual en la
industria, pero resultaran muchsimo ms provechosos si se extendieran a los dems
sectores econmicos. Por ejemplo, un individuo puede incorporarse a una empresa
como tcnico, pasar un perodo de prueba con el fin de confirmar su designacin
para el puesto de trabajo y, por ltimo, ser contratado. Sin embargo, podra tener el
potencial necesario para convertirse en un supervendedor, aunque nunca se le haya
pasado por la cabeza considerar las ventas como una alternativa. Una vez
encasillado como tcnico, el paso a la organizacin de ventas podra ser bastante
complicado, de manera que se queda donde est. El enfoque ms apropiado
consistira en proponerle varios test y seguir adelante con el proceso de seleccin, de
modo que tanto el individuo como la organizacin tuvieran la oportunidad de
contemplarlo en toda su globalidad, y no slo como el candidato que se adaptaba
mejor al perfil requerido en la demanda de trabajo.
Cuestionario de auditora de evaluacin ocupacional
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43
perpetuo. Para evitar esta situacin, el individuo tiene que intentar asociarse con
organizaciones que estn en situacin de ofrecerle un buen asesoramiento y una
buena respuesta sobre sus competencias, para poder planificar su futuro con la
mxima seguridad. En este sentido, no hacer nada tiene el mismo efecto que ignorar
el cuidado y la conservacin de cualquier otro activo valioso, es decir, su devaluacin
y su postrera prdida.
Motivacin y habilitacin
John F. Kennedy convulsion a toda su nacin cuando dijo: No preguntis lo que
vuestro pas puede hacer por vosotros, sino lo que vosotros podis hacer por vuestro
pas. Los empleados quiz deberan hacerse la misma pregunta a s mismos
respecto a su empresa. Sin duda alguna, para aceptar la realidad de las compaas
equipadas para operar en el tercer milenio deber producirse un cambio de
mentalidad en la fuerza de trabajo, y quienes consigan superar la transicin se vern
recompensados en trminos de motivacin y habilitacin, incrementando as su valor
para la organizacin. En realidad, las empresas necesitan ms a sus empleados
valiosos, que stos a aqullas.
Aprendizaje autogestionado
En el tercer milenio, el conocimiento ser el activo ms importante que podamos
tener a lo largo de la vida, y deberamos dedicar una proporcin considerable de
nuestro tiempo a su cuidado, y eso teniendo en cuenta que la mayora de nosotros
gastamos ms en la conservacin de las prendas de vestir o el mantenimiento del
automvil que en educacin, formacin y adquisicin de nuevos conocimientos. La
mentalidad que ha presidido el segundo milenio ha hecho recaer sobre otras
personas la responsabilidad de planificar y costear nuestro desarrollo personal
-padres, sistema educativo, Estado, empresario-. Recientemente, una potentsima
compaa de EE.UU. hizo pblico que pagaba una media de cinco das anuales por
empleado en el desarrollo y la formacin del personal. Eso no basta. Los mtodos
de enseanza convencionales son demasiado caros para empresas como para
realizar una inversin de entre treinta y sesenta das al ao. Afortunadamente, en el
tercer milenio tendremos acceso a una gama fenomenal de mecanismos de
aprendizaje sin necesidad de salir de casa, es decir, va Intemet, a travs de la TV y
del ordenador. Podremos confeccionar a medida nuestros propios programas de
aprendizaje autogestionado, y la cantidad de conocimientos que seamos capaces de
absorber slo estar limitada por nuestra propia voluntad. Con todo, el aprendizaje
autogestionado no tiene por qu ser una experiencia solitaria, sino que resulta mucho
ms enriquecedora si se comparte con la organizacin, la cual puede aconsejar y
retroalimentar al empleado.
Cuestionario de auditora sobre aprendizaje corporativo
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Educacin.
Cualificaciones profesionales.
Conocimientos asociados con el trabajo.
Evaluacin ocupacional.
Psicometra.
Competencias asociadas con el trabajo.
6. ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA
Los activos de infraestructura constituyen el esqueleto y el adhesivo de la
organizacin, fortaleciendo la empresa y creando una relacin estrecha y coherente
entre los individuos y sus procesos. Sin una infraestructura slida, las compaas
entregan productos y prestan servicios de escasa calidad, y, a menudo, los
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La
Filosofa de gestin.
Cultura corporativa.
Procesos de gestin.
Sistemas de tecnologa de la informacin.
Sistemas de interconexin.
Relaciones financieras.
FILOSOFA DE GESTIN
La filosofa de gestin es la forma en la que los lderes de la compaa reflexionan
acerca de su organizacin y de sus empleados, y tiene un efecto de primersimo
orden sobre la cultura corporativa. Las filosofas de gestin cambian con el paso del
tiempo y son un fiel reflejo de los estilos de direccin y de motivacin de empleados.
La filosofa de gestin de la empresa puede estar hecha a medida, reflejando la
filosofa de los lderes clave. de la empresa, como la de Hewlett Packard, por
ejemplo, que ha sido catalogada como la filosofa que rene todos los valores
norteamericanos, aunque tambin pueden existir empresas con filosofas de gestin
desfasaLa cada de Ratners
Ratners era el mayor joyero detallista del Reino Unido y administraba una cadena de
comercios especializada en regalos y artculos de joyera a bajo precio. Gerald
Ratner, su propietario, gan muchsimo dinero con este negocio, muy popular entre la
gente joven y los estamentos sociales menos adinerados. El 23 de abril de 1991, en
una conferencia pronunciada en The Institute of Directors, en Londres, Gerald Ratner
departi con una audiencia de empresarios y lderes de opinin del Reino Unido
sobre algunos de sus productos, manifestando que un estuche, con todo el aspecto
exterior de un libro y con el borde de las pginas ondulado, poda ser de psimo
gusto, pero el ao pasado vendimos un cuarto de milln de unidades -aadi-.
Tambin tenemos licoreras de cristal tallado, con seis vasos a juego y una bandeja
plateada, todo por 4,95 libras esterlinas. La gente me pregunta cmo es posible que
pueda venderlo a un precio tan bajo. Porque es una autntica porquera, les
respondo. Este comentario tuvo un eco extraordinario en la prensa, y no fue de
extraar que, en junio de aquel mismo ao, el Daily Telegraph publicara la cada del
precio de la accin en 35 peniques (casi el 20%) y el descenso de las ventas en un
5%. El grupo neg que aquella observacin hubiese sido el desencadenante del
bajn comercial, pero lo cierto es que los analistas de la ciudad se mostraron muy
escpticos. Nick Hawkins, de Kleinwort Benson, dijo: no hay duda de que los
comentarios influyeron en la venta de algunos productos, sobre todo anillos de
compromiso. Qu motivo iban a tener los clientes para comprarle a alguien que les
estaba insultando? En la actualidad, bajo una nueva denominacin social -Signet
Group plc.- la empresa contina operando. Nadie podra asegurar que la filosofa de
gestin de Gerald Ratner consistiera realmente en enriquecerse a costa de sus
clientes vendindoles porqueras, pero eso fue precisamente lo que mucha gente
dedujo de sus palabras. Cuando se trabaja con clientes, la percepcin puede tener
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mucha ms importancia que la realidad. Sin darse cuenta, Gerald Ratner haba
posicionado su compaa como vendedora de productos de baja calidad.
Algunas filosofas estn muy bien documentadas, como en el caso de la kaizen, la
capacidad de iniciativa y la GCT (gestin de calidad total). A continuacin, vamos a
realizar un breve anlisis de cada una de ellas y a determinar las causas por las que
estn consideradas como activos.
Kaizen
Kaizen significa mejora continua, y es el trmino dado a la filosofa de gestin
japonesa, basada en una mejora ininterrumpida que compromete a toda la
organizacin, desde la alta direccin hasta los trabajadores. En su libro sobre
kaizen, Masaaki Imai afirma que las compaas japonesas han desarrollado una
forma de reflexin orientada al proceso y que han diseado estrategias que
garantizan un perfeccionamiento continuado que implica al personal de todos los
niveles de la jerarqua social de la empresa. El mensaje de kaizen consiste en que
no puede transcurrir un da sin que alguien no haya conseguido algn tipo de mejora
en la compaa. Desde luego, no es una filosofa de gestin habitual en las
organizaciones occidentales, cuyos empleados desconfan del cambio constante y
prefieren mantener el statu quo. Les gusta saber dnde estn y critican los estilos
de gestin que sitan la empresa en un estado de cambio continuado. Las
compaas cuya filosofa de gestin exige la participacin activa de todo el personal,
tienen un activo que la competencia es incapaz de igualar de la noche a la maana.
Concepto Cl 12
Adaptar la filosofa de gestin a las necesidades del mercado
Capacidad de iniciativa
Ya hemos dicho que las empresas del tercer milenio probablemente tendrn una
cultura corporativa cada vez ms participativa y menos autoritaria. Si la cultura de la
compaa es participativa, los empleados debern asumir la responsabilidad de sus
actos y estar autorizados para realizarlos, o lo que es lo mismo, debern tener
capacidad de iniciativa. Un problema muy comn en algunas organizaciones
consiste en que muchos empleados creen que la responsabilidad de la rentabilidad
de la empresa, del control de los gastos, etc., compete a otros. En este sentido, la
filosofa de la capacidad de iniciativa crea un cambio de mentalidad en la fuerza de
trabajo, exigindole que tome impulso para modificar -mejorando- las prcticas
laborales de la compaa. Para algunos de nosotros, eso es contracultural, ya que,
desde nios, nos educaron para hacer lo que nos decan que hiciramos, y no para
tomamos libertades en la confianza de que nuestro comportamiento sera coincidente
con el que esperaban nuestros mayores -a veces, crecer puede ser muy duro!
La iniciativa es un proceso bidireccional: no es suficiente con que los gestores digan
a sus empleados que pueden tomarla y que confen en que las cosas van a cambiar,
sino que la responsabilidad de ponerse en marcha recae en los propios individuos.
Es preferible pedir perdn que pedir permiso. Una fuerza de trabajo con capacidad
de iniciativa constituye un activo extraordinario, y significa que hay individuos, en
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todos los niveles de la compaa, que cuestionan procesos y decisiones, y que hacen
que las cosas sucedan, a diferencia de lo que ocurra antes, es decir, que
permanecan inactivos.
Gestin de calidad total (GCT)
La GCT y el liderazgo eficaz es una filosofa de gestin dirigida a eliminar los puntos
dbiles de la organizacin, considerados como los antiguos mtodos, entre los que
se incluyen los siguientes:
Concepto Cl 13
Convertir en un activo la cultura corporativa
CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa se puede definir a la perfeccin como la forma en la que
hacemos las cosas en la empresa, y comprende todos los valores, hroes, ritos y
rituales aceptados y compartidos por la fuerza de trabajo. La cultura corporativa
mantiene firme la empresa cuando reacciona ante los caprichos del mercado o de
direccin. Una cultura corporativa slida, basada en una filosofa de gestin bien
reflexionada, constituye un activo sensacional. La cultura corporativa se crea en las
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altas esferas de la compaa y casi siempre refleja los valores de sus fundadores.
Existen varios tipos de culturas y cada uno de ellos determina la forma en la que
trabajan y se interrelacionan los individuos: machista, trabaja duro/juega duro, alto
riesgo/alta recompensa, familiar, basada en un proceso, basada en un hroe, basada
en el trabajo en equipo, etc. Los asistentes a cursillos de gestin tambin
describieron sus culturas como empresarial y exquisita, honesta y digna de
confianza, etc. En las grandes organizaciones, los empleados no se dan cuenta de
que su departamento tiene la misma cultura que los dems, lo cual no es de extraar,
ya que en las culturas de grupo cada lder acaba imponiendo sus propios valores.
Cultura corporativa: activo o pasivo?
La cultura corporativa es un activo cuando apoya la consecucin de los fines
empresariales y refleja la filosofa de gestin, pero es un pasivo cuando existe un
desequilibrio entre cultura, objetivos y filosofa de gestin. Pongamos un ejemplo.
Una compaa especializada en informtica, con una cultura basada en un proceso,
est recibiendo constantes varapalos por parte de sus competidores. Es evidente
que se impone un cambio. Los inversores fichan un nuevo JE Oefe ejecutivo), que
decide lanzar al mercado un nuevo equipo en un tiempo rcord, con el fin de
rejuvenecer la vieja lnea de productos. La empresa anda escasa de recursos en I+D
(investigacin y desarrollo) y el flujo de tesorera se halla en muy mal estado. El JE,
de tipo acusadamente machista y autoritario, ordena a la fuerza de ventas que
preanuncie el equipo a los clientes. El equipo tcnico responsable del diseo del
ordenador y del software operativo opina que el JE es un estpido que no tiene ni
idea de lo que supone el proceso de lanzamiento al mercado de un nuevo equipo -y
estn en lo cierto-. De manera que slo trata con ciertos individuos de la compaa y
acomete contra cualquiera que se atreva a apuntar problemas potenciales o a
quejarse. La fuerza de trabajo en pleno est desmoralizada, se respira un aire de
fracaso y algunos empleados abandonan la empresa. Bajo la fuerte presin de tener
que sacar el producto al mercado, a partir de las seis de la tarde el departamento de
I+D es un autntico desierto. Todo el mundo se ha marchado a casa. En realidad, no
les importa si el producto tendr xito o no, porque estn convencidos de que el JE
puede despedirles en el momento menos pensado si as se le antoja. Por fin, el
equipo est listo, pero todo el proceso va muy retrasado con arreglo a lo previsto y el
JE ordena instalarlo en el domicilio de los clientes sin haber sido sometido a todas
las pruebas de rigor. Como es natural, falla. Al final, la empresa declara la
suspensin de pagos.
Una situacin como sta resultara desagradable a cualquier JE, pero lo cierto es que
los inversores eligieron al individuo equivocado para afrontarla. La complejidad del
momento exigla un equipo constructivo, capaz de inspirar a la fuerza de trabajo, es
decir, de alguien dotado de una capacidad especial para conseguir que todos se
comprometieran en el proceso como si les fuera la vida en ello y trabajaran duro
hasta completar la fabricacin de un producto de calidad. Desequilibrio entre la
filosofa de gestin, cultura corporativa y nuevo estilo de liderazgo.
Cuestionario de auditora de cultura corporativa
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Porqu lo son?
Concepto Cl 14
Colaborar para conseguir logros ms importantes
CULTURAS CORPORATIVAS Y COLABORACIN
En el sector industrial, las empresas tienden a agruparse para solucionar un
problema o fabricar un nuevo producto. Esta tendencia demuestra la incapacidad de
las empresas actuales para resolver problemas de gran envergadura, as como un
inters en ampliar las barreras de la compaa para incluir la cadena de
abastecimiento. Las empresas del tercer milenio debern ser capaces de colaborar
para buscar y gestionar negocios, y esa capacidad es un activo. Que dos
organizaciones puedan o no trabajar juntas satisfactoriamente es, en gran parte, una
cuestin de cultura corporativa -no basta con que quieran trabajar juntas-. En sus
cursos sobre colaboracin, The Technology Broker audit ms de 80 colaboraciones
completas con cursillistas que haban sido responsables de la marcha de este tipo de
relaciones interempresariales. La causa principal del fracaso de las colaboraciones
fue un desequilibrio de culturas corporativas. En algunos casos, las culturas son
demasiado diferentes para que dos compaas puedan trabajar juntas, pero
realizando una auditoria con un potencial colaborador antes de embarcarse
definitivamente en el proyecto, es posible hacerse una idea inicial acerca de estas
diferencias. Cuando las dos respuestas a las preguntas coinciden, no hay problema,
pero si difieren, es aconsejable discutir la cuestin.
Cultura corporativa para auditoras de colaboracin
Parte 1 - Estilo y prctica de gestin
Socio 1 Socio 2
1 . Cul es el objetivo principal de esta colaboracin?
Ganar dinero
Desarrollos tcnicos
Estatus
Desarrollo de relaciones
Prestigio industrial
Otros (especificar)
Vital
Muy importante
Bastante importante
Poco importante
No es importante
Otros (especificar)
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Dinero
Estatus
Conseguir el objetivo
Prestigio industrial
Otros (especificar)
Trabajo hecho
Econmicamente
Objetivos logrados
Facturacin
Por empleados
Equipos
Con rapidez
Con lentitud
Otros (especificar)
8. Cmo est organizada la jerarqua corporativa?
Sobre la base del rendimiento
Sucesin por muerte natural
Por antigedad
Otros (especificar)
9. Cmo se recompensa el xito?
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Felicitacin privada
Empleado del mes (o similar) o
No se recompensa
Es lo que se espera
Otros (especificar)
10. Qu imagen da la empresa de s misma al exterior?
La mejor
Profesional
Alta calidad
Bien organizada
Barato/mala calidad
Otros (especificar)
11. Qu trato da la empresa a sus empleados?
Como personas
Como znganos
Como un recurso
Como una fuerza de trabajo
Otros (especificar)
12. Cmo se comporta la empresa cuando las cosas marchan mal?
Despide empleados
Redobla los esfuerzos
No hay ninguna diferencia
Otros (especificar)
13. Cmo se comporta la empresa cuando las cosas marchan bien?
Gasta dinero
Gratifica a todo el mundo
Gratifica a los empleados
Ampla el negocio
Otros (especificar)
14. Cmo se comunica el personal en el trabajo?
Memorandos internos
Reuniones informales
Reuniones formales cuando es necesario
Reuniones peridicas
Otros (especificar)
53
No es importante
Otros (especificar)
16. De qu tipo son los coches de la empresa?
No hay
Pequeos
Grandes
Prcticos
Ostentosos
Sencillos
Otros (especificar)
Parte II. El personal
1. Qu tipo de ropa lleva el personal? e Formal e informal?
A la moda
Clsica
Traje/traje de chaqueta
Pantalones para la mujer
Otros (especificar)
2. Qu tipo de chistes cuentan?
Infantiles
Groseros
Tontos
Racistas/sexistas
Otros (especificar)
3. Defina la relacin entre los empleados y sus superiores.
Formal
Cordial
Informal
Frecuente
Casi nunca se produce
Otros (especificar)
4. Cmo se relacionan los empleados entre s?
Formalmente
Cordialmente
Informalmente
Con frecuencia
Casi nunca
Otros (especificar)
5. Cmo se contrata y se despide al personal?
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Con rapidez
Con lentitud
Entrevista larga
Intemamente
Bajo recomendacin
Otros (especificar)
6. Cmo se recompensa al personal por hacer bien su trabajo?
De palabra
Promocin
Gratificacin econmica
Ms responsabilidades
Otros (especificar)
7. Cul es el perfil caracterstico del buen empleado?
Joven
Maduro
Brillante
Tiene ideas nuevas
Sigue las directrices de la empresa eUn solitario
Sentido del humor
Con orientacin al trato personal
Con orientacin a los resultados
Otros (especificar)
8. Qu opina el personal sobre los negocios en colaboracin?
Buena oportunidad
Emocionantes
Trabajar duro
Nervios
Desconfianza
Otros (especificar)
Por qu?
9.
Largo
Regular
Temprano por la maana
Hasta altas horas de la noche eFines de semana
Horario flexible
Otros (especificar)
10.
55
Ms de diez aos
Otros (especificar)
11. Cunto tiempo realiza cada empleado el mismo tipo de trabajo?
Menos de un ao
Ms de diez aos
Otros (especificar)
12. Los empleados colaboran juntos...
Con regularidad
A menudo
Casi nunca
Nunca
En pequeos grupos
En grandes grupos
Otros (especificar)
13.
El ambiente de trabajo es
Moderno
Tradicional
Agradable
Aburrido
Debera estar mejor decorado
Est bien decorado
Otros (especificar)
14.
Cafetera
Aparcamiento
Otros (especificar)
15.
Formal
Informal
Cordial
Respetuoso
Plagado de palabras soeces
Otros (especificar)
Una vez completadas las dos columnas, fjese en las respuestas que difieren
considerablemente entre una y otra. Estos puntos deberan tenerse en cuenta por si
pudieran originar divergencias significativas en el equipo de gestin. Todo consiste
en identificar las principales cuestiones en las que no coinciden las dos
organizaciones y planificar la gestin del modo ms apropiado.
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SISTEMAS DE INTERCONEXIN
Los ordenadores aislados han dejado de ser un activo, pero su capacidad para
interconectarse con otras unidades y facilitar un rpido acceso a los clientes,
proveedores, otras organizaciones de I+D, bases de datos, etc., ser fundamental
para las empresas del tercer milenio. Las infraestructuras de las comunicaciones se
pueden implantar mediante el uso del correo electrnico o de software, como por
ejemplo el Lotus Notes. Dichos sistemas no slo son ms rpidos que el papel, sino
que eliminan nuestra dependencia del mismo. Las compaas conectadas a Intemet
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pueden comunicarse, a bajo coste, con cualquier punto del planeta. Basta con que el
destinatario tenga acceso a un ordenador. Es difcil calcular exactamente cuntas
personas utilizan, hoy en da, Internet, debido a las direcciones compartidas,
ordenadores, etc. Aun as, la revista britnica .net ha estimado que en febrero de
1996 haba 33,7 millones de usuarios, frente a los 26,2 millones de mayo de 1995.
En opinin de algunos, Internet est destinado a tener el mismo impacto que el que
ha tenido el telfono.
La World Wtde Web
La World Wide Web (WWW) ofrece a sus usuarios la posibilidad de comunicarse
entre s no slo por medio de texto, sino tambin con grficos, animaciones, sonido y
color. La utilizacin de la puede ser un verdadero activo, ya que las organizaciones
pueden editar pginas web, que actan a modo de postes indicadores para terceros
que quiz deseen saber ms sobre los productos y servicios de la empresa, sus
investigaciones o su personal. La WWW puede ser una extensin del marketing
corporativo, de las relaciones pblicas e incluso de los canales de ventas. Se
pueden ofrecer mercancas para su venta y aceptar pagos, y si el gnero es digital
incluso puede entregarse en lo que se ha dado en llamar el espacio de mercado.
Las empresas ya se estn preparando para este nuevo medio de comunicacin, y
tambin los gobiernos. En sus Premios a la Calidad de 1995, la revista britnica
Computing otorg al CCTA -el departamento asesor del gobierno en TI- el Premio de
Oro como Usuario de Internet del ao. El galardn, destinado a las organizaciones
que utilizan Internet para potenciar su eficacia, se lo adjudic CCTA por su servicio de
informacin del gobierno, que da acceso pblico a 80 organizaciones del sector
pblico, 15 departamentos del gobierno, de entre los ms importantes, y 50 agencias
gubernamentales. Siempre que se preste una especial atencin al establecimiento
de un servicio web que refleje la filosofa de gestin, el uso de la web como
mecanismo de comunicaciones puede convertirse en un activo de infraestructura.
Las alternativas son diversas: un servicio de informacin, un sistema de feedback
para clientes, un mecanismo de marketing o incluso un sistema de distribucin.
Teletrabajo
Para muchos de nosotros, la jornada de trabajo est cambiando. Podemos
comunicarnos con nuestros colegas y clientes va e-mail, Internet, web y telfono. No
nos hacen falta secretarias, porque la mayora de nosotros sabemos utilizar un
ordenador personal para redactar la correspondencia, disear y planificar, y con
aplicaciones de grupo, que coordinan el esfuerzo de equipo, incluso podemos llegar
a disear y elaborar productos. Si deseamos ver a nuestros colegas, podemos usar
la videoconferencia o el videotelfono. La necesidad de viajar ha disminuido
notablemente, incluso la de desplazarse a una oficina. Los teletrabajadores, es decir,
aquellos que realizan su tarea lejos de la oficina, permiten a la organizacin reducir el
coste operativo de sus edificios de oficinas -carsimos, por cierto-. As pues, la
infraestructura que fomenta el incremento de la productividad de los teletrabajadores
y que satisface a los empleados constituye un activo. La tecnologa en la que se
fundamenta el teletrabajo hace posible que las comunidades puedan trabajar desde
su propio domicilio, cuando anteriormente apenas eran capaces de soportar la
dureza de un horario de nueve a cinco. Entre los numerosos ejemplos figuran los
59
padres, los minusvlidos y quienes viven muy lejos del centro de trabajo y que, de no
ser as, tendran que realizar largusimos desplazamientos diarios.
Cuestionario de auditora de redes informticas
Concepto Cl 15
La infraestructura de TI es la columna vertebral de la corporacin
60
RELACIONES FINANCIERAS
Las relaciones financieras son un activo, porque cuando la empresa quiere tener
espacio para maniobrar, los contactos favorables con inversores, bancos, etc., se
encargan de proporcionrselo. Las relaciones con inversores son un mecanismo
utilizado por la mayora de las grandes compaas, que intentan tranquilizar a los
analistas industriales dndoles a entender que los cambios en la estrategia son
beneficiosos para el valor global de las acciones. Distanciarse de la comunidad
financiera suele tener consecuencias fatdicas para las empresas, que se traducen en
una cada del valor de las acciones. A las empresas pequeas les compensa
mantener buenas relaciones con los bancos y los ngeles financieros, ya que
pueden ofrecerles todo tipo de asistencia. Quienes establecen una infraestructura
saludable con la comunidad financiera estn desarrollando un activo que est
llamado a seguir dando resultados incluso despus de que se hayan marchado de la
empresa.
Contribuyen los activos de infraestructura al logro de los fines corporativos?
Por ltimo, es importante examinar si la organizacin posee o no los activos de
infraestructura apropiados para conseguir los objetivos corporativos. Es una cuestin
estratgica, de manera que la nueva funcin del gerente de TI ya no es slo de
implementacin, sino de estrategia. Adems, es un trabajo que no tiene fin, puesto
que la infraestructura debe amoldarse a la organizacin para dar respuesta a las
necesidades del mercado. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de dormirse en
los laureles y asegurar que tiene la infraestructura necesaria para conseguir los fines
corporativos, y en el caso de tenerla respecto a los objetivos del presente ejercicio, lo
mejor que puede hacer es estar preparada para modificarla o reemplazarla por otra el
ao prximo.
Resumen de activos de infraestructura
Filosofa de gestin.
Cultura corporativa.
Procesos de gestin.
Sistemas de tecnologa de la informacin.
Sistemas de interconexin.
Relaciones financieras.
61
62
63
Una de las cosas ms atractivas del hecho de trabajar con empresas es que siempre
estn intentando ir a alguna parte, aunque ese alguna parte signifique no moverse
de sitio. En realidad, nada permanece inmvil. El tiempo y el mercado cambian
constantemente y, por lo tanto, tienen que existir en un estado de transicin, y ese
estado de transicin implica una nocin de movimiento, de adnde quieren ir, o lo que
es lo mismo, un objetivo. Las compaas se hallan en un estado de transicin tanto si
lo quieren como si no, viajando por un entorno en continuo cambio -el mercado, la
tecnologa, los competidores, todo-. La funcin del JE consiste en -guiar la empresa
por el interminable estado de transicin, utilizando los recursos de un modo ptimo.
Para el auditor de CI, sa es una visin adecuada del mundo, ya que le proporciona
64
dos componentes esenciales para el anlisis del capital intelectual: una meta y un
estado actual.
Generalmente, el trmino auditora se asocia con el de contabilidad, ya que su
funcin consiste en verificar que las cuentas dan una visin cierta y justa de la
situacin financiera de la empresa. Sin embargo, cuando se trata del capital
intelectual, el trmino auditora se utiliza en un contexto ms amplio: controlar,
observar y supervisar el capital intelectual de una compaa. Los individuos que
realizan auditoras de cuentas disponen de directrices que les sirven de ayuda en la
evaluacin de determinados activos. La superficie de un terreno o de una oficina se
valora a tenor del rea geogrfica, los vehculos tienen un valor contable que
depende del ao en el que se construyeron, los ordenadores se valoran sobre la
base de los aos que llevan en servicio y, adems, se les aplica un coeficiente de
depreciacin. Las auditoras de cuentas no entran en el anlisis de si la flota de
vehculos es o no la ms indicada para el trabajo que realiza la empresa, o si una de
las patentes de la empresa est generando o no su mxima rentabilidad. Sin
embargo, el hecho de que los conocimientos tcnicos y la pericia de un empleado
estn infrautilizados es un tema de gran inters para el auditor de capital intelectual.
Si auditamos el capital intelectual quiere decir que estamos interesados en que los
activos inmateriales alcancen su estado ptimo, lo cual nos lleva a plantear la
pregunta siguiente: cmo sabemos que nuestros activos se estn usando de una
forma ptima?. Pues bien, existen dos vas distintas para darle respuesta. La
primera consiste en abordarla como si se tratara de una cuestin filosfica y emplear
muchsimo tiempo para responderla, lo que no resulta demasiado prctico. La
segunda consiste en definir un estado hipottico -los activos se utilizan
ptimamente- en el contexto de los objetivos de la organizacin. Denominaremos a
ese estado, supervalores.
Los activos inmateriales pueden marcar las diferencias entre una compaa que
opere eficaz o ineficazmente. Analicemos algunos de los problemas siguientes y
cmo debera actuar la empresa para lograr la transicin:
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Cada uno de los ejemplos anteriores requiere el anlisis del capital intelectual de la
compaa, para saber cmo se est utilizando y si es capaz o no de contribuir a una
transicin corporativa.
En general, las auditoras de Cl se emplean para ver si los recursos disponibles estn
correctamente aplicados para realizar la transicin, y para identificar los recursos que
se deberan adquirir con el fin de tapar los huecos. Dado que siempre ser un
objetivo, se puede visualizar un conjunto de activos ptimos, es decir, los mejores
recursos posibles -sin importar que la empresa sepa o no que los posee-. Entre los
diversos ejemplos de conjunto de activos ptimos, figuran los siguientes:
Marca de fbrica y repeticin del negocio
La marca de fbrica es 100% prestigio y la repeticin del negocio es 100% relacin
con el cliente. Eso significa que cada persona que vea la marca de fbrica, la
reconoce, y que cada cliente que haya efectuado una compra, vuelve a comprar. El
hecho de que esta situacin pueda ser inasequible para algunas empresas carece de
la menor importancia, ya que proporciona un enfoque y un medio para medir el
capital intelectual respecto a un objetivo.
FASES EN LA REALIZACIN DE UNA AUDITORA DE Cl
Los activos inmateriales se pueden considerar de cientos de formas diferentes, como
por ejemplo contando el nmero de empleados con un nivel educativo superior o el
nmero de patentes registradas, pero a decir verdad, qu significa eso para
nosotros? Sin una transicin* o un objetivo concretos, no mucho. Las fases
siguientes describen una visin de alto nivel de una auditora de capital intelectual.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Figura7.1. Procesodeauditoradelcapitalintelectual.
66
debera omitirse. En estos casos, tampoco existe flujo de control, lo que nos permite
centramos en lo que hay que hacer con un alto nivel de abstraccin.
El proceso de auditora del Cl supone un proceso de transicin al que la mayora de
las auditoras de Cl se comprometen a dar respuesta. A continuacin, vamos a
examinar la terminologa de la auditora y el propio proceso.
Documentacin de la auditora
La auditora genera una ingente cantidad de informacin y de conocimientos que hay
que documentar y almacenar -desde hace unos cuantos aos, en un sistema
informtica-. En los preparativos para la realizacin de esa actividad, empleamos
una notacin llamada orientacin del objeto. Se trata de una tcnica organizacional
cuyo objetivo consiste en modelar la forma en la que vemos el mundo y que resulta
ideal para representar el capital intelectual, ya que funciona igualmente bien con
objetos simples y conceptos complejos, tales como la representacin del
conocimiento. Al identificar las conclusiones de la auditora con esta notacin,
estamos definiendo, automticamente, la naturaleza del sistema informtico que
potenciar la gestin del capital intelectual.
Para comunicar las conclusiones de una auditora de capital intelectual, empleamos
una terminologa aceptada que vela por la precisin y la exactitud de la
comunicacin. Existen unos cuantos conceptos que guardan relacin con el uso de
la notacin:
Objetos
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Asociaciones y funciones
Las asociaciones permiten vincular objetos de diversos tipos de un modo coherente.
La figura 7.4 muestra dos conjuntos de objetos: uno de cientficos y otro de patentes.
El conjunto de patentes consta de A, B, C, D, E, F y G, mientras que el de cientficos
se compone de Nick, David y Peter. Las lneas indican las asociaciones entre los
elementos de ambos conjuntos: David y Peter son los inventores de la patente G,
Nick y Peter lo son de las patentes B y F, y Nick de la patente A. No existen
asociaciones para las patentes C, D y E.
Figura 7.4. Asociaciones.
Las funciones asignan objetos de tipos distintos entre s. En la figura 7.5 podemos
ver dos conjuntos: departamentos y gerentes. Cada uno de ellos consta de tres
objetos. Las flechas representan una funcin de gestin. Las funciones suelen
implicar una funcin inversa, es decir, que pueden representar todos los elementos
asociados con la gestin que existen entre los dos conjuntos.
Figura 7.5. Funciones.
Tipos de relaciones
Los tipos de relaciones son los que estn compuestos por binomios, parejas unidas
mediante una relacin directa, como si se tratara de un matrimonio. En ocasiones, la
relacin est formada por ms de dos parejas, en cuyo caso se denominan nbinomios. En la figura 7.6 mostramos dos conjuntos: empresa X y empresa Y. En la
primera hay tres objetos (Nik, Bill y Victoria) y en la segunda hay cuatro (Julie, Peter,
Edward y David). Julie, Bill y Nick estn relacionados, ya que estn implicados en la
misma colaboracin, mientras que Edward y Victoria lo estn en una colab oracin
distinta. Las relaciones pueden tener propiedades. As, por ejemplo, la colaboracin
A podra estar clasificada en el puesto 9 y la colaboracin B en el puesto 10.
Figura 7.6. Relaciones.
Subtipos y supertipos
Los subtipos y supertipos son formas de mostrar la generalizacin y la
especializacin y de situar objetos en una jerarqua. Por ejemplo, cuando se trata de
representar a los fundadores de una compaa, en la figura 7.7 se observa que todos
ellos son accionistas, gerentes y empleados de la misma empresa.
68
Estados
Un estado es una coleccin de las asociaciones que tiene un objeto con otros objetos
y tipos de objetos. Por ejemplo, la figura 7.8 muestra el estado de un objeto: la
patente de una ratonera. Este sencillo diagrama nos permite hacer una composicin
grfica del CI, que constituye un modo excelente de comunicar conocimientos
complejos.
Figura 7.7. Subtipos y supertipos.
Figura 7.8. Estados.
Especialistas
en
estrategia
corporativa.
Expertos
financieros.
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Los expertos en recursos humanos son necesarios para programar y evaluar los test
de orientacin ocupacional, as como para ayudar a identificar las tcnicas clave que
debe tener la fuerza de trabajo para que la organizacin pueda conseguir sus fines.
Analistas de conocimientos
Los analistas de conocimientos trabajan con los empleados, en la compaa, para
identificar los activos clave de conocimiento. Son los encargados de planificar y
ejecutar la fase de suscitacin y anlisis de conocimientos del proyecto, detectando
los diferentes tipos de conocimientos que son indispensables para realizar
determinadas tareas.
Expertos en propiedad intelectual
Los expertos en propiedad intelectual son los que evalan la solidez de una patente y
de otras formas de proteccin de los derechos de la propiedad intelectual. No hace
falta que sean abogados especializados en patentes, aunque s es necesario que
conozcan las aplicaciones empresariales dimanantes del hecho de ser propietario de
un certificado de la propiedad intelectual.
Hay que planificar el equipo de auditora de la propiedad intelectual como un
elemento fijo e inamovible, de tal manera que su propia naturaleza multidisciplinaria
permita a cada miembro aprender de los dems durante un perodo de tiempo
determinado. Al fin y al cabo, la organizacin necesita individuos que posean una
mezcla de tcnicas, como por ejemplo marketing, propiedad intelectual y planificacin
estratgica, o propiedad intelectual, finanzas y estrategia corporativa, o recursos
humanos, anlisis de conocimientos y planificacin estratgica. As nace el autntico
profesional del capital intelectual.
Concepto Cl 17
Para auditar el capital intelectual se necesitan equipos multidisciplinarios
Una vez tomada la decisin de realizar la auditora, los motivos de la cual habrn
sido debidamente explicados por la gerencia de la empresa, es el momento de poner
manos a la obra. El proceso que va a seguir el equipo de auditores es el mismo de la
figura 7. 1, y que se repite aqu, en la figura 8. 1.
IDENTIFICACIN DE LA TRANSICIN, OBJETIVOS, MBITO Y LMITES
La transicin es el cambio de estado que requiere la empresa. Entre los ejemplos de
transicin figuran los siguientes:
Concepto Cl 18
La evaluacin contribuye a identificar los activos
mbitos y lmites
71
En principio, la idea de hacer una auditora del capital intelectual puede resultar
sobrecogedora. Eso se debe a que la percepcin inicial que tiene la mayora de los
empleados es que se trata de un ejercicio de enormes proporciones, que implica
auditar la propiedad intelectual de cabo a rabo, con entrevistas y test exhaustivos al
personal, clientes y proveedores, es decir, una tarea interminable.
Una auditora de Cl (capital intelectual) no es un ejercicio a todo o nada y, para que
pueda tener solucin, se deber acotar al mximo el marco espacial del problema.
En realidad, es preferible empezar centrando la atencin en los aspectos importantes
del negocio o en aquellos que, por una u otra razn, no estn funcionando como es
debido. Cuando se dispone de un tema especfico para examinar, la auditora de Cl
resulta mucho ms manejable -aporta enfoques-. Por otro lado, las tcnicas de
resolucin de problemas dan resultados mucho mejores si se define el problema y su
mbito o alcance. El mbito se refiere al mundo en el que habr que considerar el
problema, junto con los activos, los aspectos y sus conductas. El mbito est
rodeado por lmites que restringen el marco espacial del problema. Por ejemplo, la
pregunta podra ser la siguiente:
Cmo podramos obtener ms ingresos?
Existen millones de posibles respuestas a esta pregunta, incluyendo cerrar la
empresa y empezar de nuevo, aunque eso quiz no resulte aceptable para el JE
Oefe ejecutivo) o para los inversores. El mbito se identifica con los lmites si se
ampla la pregunta a:
Cmo podramos obtener ms ingresos en seis meses?
Cmo podramos obtener ms ingresos de nuestra propiedad intelectual sin
contratar ms personal? o
Cmo podramos obtener ms ingresos de nuestros clientes actuales?
Concepto Cl 19
Saber hasta qu punto es ptimo
DETERMINAR EL CONJUNTO DE ASPECTOS PTIMOS
Un aspecto es una faceta de un activo, Los activos tienen mltiples aspectos. El
activo de mercado base de clientes, por ejemplo, tiene los aspectos que se indican
en la figura 8.2.
En el transcurso de una auditora, slo hay que fijarse en los aspectos relevantes de
los activos. Si el propsito de la auditoria es el de evaluar la fidelidad a la marca, es
muy posible que el valor y los dems aspectos de la misma no sean significativos.
Todo consiste en dividir y vencer. La combinacin de los aspectos de los activos
que decidimos examinar en una auditoria es lo que se denomina punto de vista.
Figura 8.2. Aspectos de la base de clientes.
ACTIVO
ASPECTO
SUPERVALORES
MARCA DE FBRICA
VALOR EN DLARES
10 MILLONES DE DLARES
KNOW-HOW
DISEO DE MICROCHIPS
50 EMPLEADOS
% BASE DE CLIENTES
100%
Entre los mtodos de auditora de activos de mercado figuran las encuestas a los
clientes, las entrevistas a los clientes, el anlisis de las cifras de ventas, el anlisis
del coste de las ventas, la investigacin de mercado, la auditora de contratos, el
anlisis de la competencia, la evaluacin del RCI y el anlisis de los pagos. Es muy
posible que el lector conozca perfectamente la mayora de estos mtodos, pero
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aunque a simple vista pueda parecer muy fcil confeccionar un cuestionario o realizar
una investigacin de mercado, lo cierto es que ninguno de ellos suministrar una
informacin til sobre el estado de un activo a menos que el auditor de Cl haga las
preguntas correctas y el mtodo de auditora sea capaz de darles respuesta. Algo
que tambin da la impresin de ser sencillo, pero a decir verdad, la inmensa mayora
de los proyectos que hemos visto son incapaces de conseguirlo. De manera que
cuando se ha diseado una campaa o un cuestionario es fundamental determinar
exactamente qu cuestionario o encuesta Podr suministrar una gran cantidad de
datos, pero una gran cantidad de datos tiles.
Encuesta a los clientes
Existen muchas razones que justifican la decisin de realizar encuestas a los
clientes, aunque slo sea para mantener el contacto con ellos. Un cliente, el JE de
una vieja empresa familiar proveedora de accesorios de odontologa, tena problemas
para determinar si el mecanismo de ventas directas que utilizaba era o no el
apropiado, y qued estupefacto cuando le sugirieron que preguntara a sus
principales clientes, la prxima vez que les viera -aprovechando un almuerzo, por
ejemplo-, si el canal de distribucin que utilizaba les pareca adecuado.
Pero, no suelo almorzar con los clientes -replic.
Ante su respuesta, le aconsejamos que planteara el tema al trmino de una
reunin.
Tampoco me reno con ellos -dijo-. Nunca lo he hecho, ni tampoco lo
hicieron mi padre ni mi abuelo.
Entonces, fuimos nosotros los asombrados.
Las encuestas a los clientes son ideales para determinar la solidez de los activos de
mercado cuando las preguntas son del tipo por qu.
Por qu compran nuestros productos, marcas y servicios nuestros clientes
-proporcionando informacin sobre el posicionamiento, la firmeza y la fidelidad a la
marca, los mecanismos de distribucin, el posicionamiento de la empresa, el impacto
de la publicidad sobre la marca, etc.-. Entre las tcnicas especializadas ms
utilizadas figuran los anlisis de muestreos, los mtodos de seleccin de
encuestados y la fraseologa de preguntas.
Entrevistas a los clientes
Las entrevistas a los clientes estn indicadas cuando se desea obtener un perfil
detallado de los mismos. Las entrevistas abordan las cuestiones que son objeto del
anlisis con mayor profundidad que las encuestas y, a menudo, se graban con un
equipo de audio o vdeo. Los entrevistadores disponen de un juego de preguntas
previamente seleccionadas, cuya respuesta es absolutamente necesaria para el buen
fin del anlisis, aunque eso no quiere decir que se tengan que plantear directamente
al entrevistado. En efecto, las entrevistas libres, en las que el entrevistador sugiere
al cliente entablar un dilogo sobre un tema especfico, pueden proporcionar una
enorme cantidad de informacin. Tambin aqu, un tema puede erigirse en enfoque.
Por lo dems, los entrevistadores con un cierto talento no pierden nunca el control de
la entrevista, aunque a veces pueda parecer que se limitan simplemente a escuchar.
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Las ocasiones de tratar directamente con los clientes siempre son provechosas. Ya
hemos dicho anteriormente que vivimos en una sociedad con un proceso de
envejecimiento cada vez ms acelerado, y una de sus consecuencias es el enorme
porcentaje de conductores de automviles de edad avanzada. En el Reino Unido, el
conductor ms veterano tiene ciento cuatro aos -cada da se desplaza hasta el
trabajo en su propio coche!-. Aun as, los automviles se disean por y para la gente
joven, de manera que la repetibilidad del negocio en este sector del mercado
probablemente depender de hasta qu punto es capaz un conductor de edad
avanzada de abrir la puerta del coche con facilidad, entrar y salir de l cmodamente,
ver bien a travs del parabrisas y accionar el volante sin esfuerzo. Olvidmonos,
pues, de la pletina de casete y CD con diminutos controles de goma -con unos
dedos aririticos, no sirven para nada!
El principal problema que acarrea la utilizacin de la tecnologa de audio y vdeo
consiste en tener que descifrar y analizar una ingente cantidad de material. Los
diseadores de productos y el personal tcnico se deberan implicar a fondo en este
proceso, ya que los resultados suelen ser muy reveladores para los profesionales
tcnicos que casi nunca tienen un contacto directo con el cliente.
Anlisis de los datos de ventas
El anlisis de los datos de ventas es til en algunas situaciones, como cuando se
quiere conocer el porcentaje de negocio repetido, los modelos de compra o el perfil
de la reserva de pedidos, as como cuando se desea calcular la rentabilidad del canal
de distribucin y confirmar o desmentir la eficacia de determinados contratos
(franquicias, licencias, etc.). El anlisis de este tipo de datos responde a las
preguntas que se plantean con un qu?, y de ah que muchas veces sea una fase
previa de las tcnicas de encuesta y entrevista, que dan respuesta a las preguntas
que se plantean con un por qu?. Siempre es interesante comparar los valores
relativos a las ventas proyectadas, la capacidad del canal de distribucin y el cielo de
ventas, sobre todo teniendo en cuenta que en todos los estudios que hemos
realizado existe un desequilibrio entre los tres, lo que conduce a una interpretacin
errnea del rendimiento del canal.
Cuando las cifras no se suman
Una empresa alcanz el 50% de las ventas proyectadas. La reaccin inmediata fue
la de que el canal de distribucin no funcionaba y de que, efectivamente, constitua
un pasivo corporativo en lugar de un activo. El departamento de marketing haba
proyectado unas ventas del 1 0% del mercado, de 1 00 unidades pongamos por caso,
y estaba convencido de que era una cifra modesta. El producto consista en una
pieza de equipo informtica, compleja y cara, que por trmino medio tardaba unos
nueve meses en venderse, a contar desde la primera llamada y hasta el cierre de la
venta. En un momento determinado, un comercial poda gestionar, a la vez, 20
ventas en fase inicial, pero el coeficiente de cierres era del 25%. Adems, para
cerrar 100 ventas, era necesario identificar 400 hipotticos y poner en marcha el
proceso de implicacin dinmica de los mismos en el ciclo de ventas. Si el vendedor
era capaz de gestionar una cartera de 20 hipotticos al mismo tiempo, que tardaban
nueve meses en cerrar el trato, y suponiendo que intentara repescar a los que haban
abandonado el proceso de ventas durante el trayecto, para cerrar la venta de 1 00
unidades, la empresa necesitara 4 o 5 representantes comerciales. En realidad
tena 2, que trabajaban desenfrenadamente. En una situacin como sta, conviene
75
examinar dos cuestiones por lo que se refiere al estado de los activos. La primera es
que el canal de distribucin se hallaba en perfectas condiciones, aunque haba que
ampliarlo, siempre y cuando se pudiera determinar que el otro 5% de participacin en
el mercado era una realidad. La segunda es que el departamento de marketing
estaba haciendo aguas, ya que era incapaz de comprender la logstica asociada al
proceso de venta.
Anlisis del coste de las ventas
El anlisis del coste de las ventas constituye una buena unida de medida cuando hay
que determinar el valor y la eficacia del ca nal de distribucin. Las empresas pueden
seguir varios camino para concretar esta unidad. En estos ltimos aos, algunas ha
elegido mtodos no convencionales para vender sus productos, con un extraordinario
xito por cierto. Dell Computers ha levan tado un valioso negocio vendiendo
ordenadores con las tcnica de venta directa y televenta, al igual que otras muchas
compaas de software, entre las que se incluyen Oracle y Gupta. Es interesante
reflexionar sobre la reaccin que provoc la idea de vender ordenadores y
aplicaciones informticas a travs del telfono, cuando se sugiri por primera vez en
1970.
En los acuerdos de colaboracin empresarial, tales como la licencia y la franquicia,
siempre es aconsejable examinar si el coste de las ventas es elevado. Es evidente
que no todos los negocios generan productos, servicios y propiedad intelectual
apropiados para este tipo de acuerdos, pero si el canal de distribucin constituye un
activo de gran valor, es fundamental conservarlo en ptimas condiciones de
rentabilidad tanto para la compaa como para la fuerza de ventas. Cuesta
muchsimo dinero establecer un canal de este tipo y esperar a que llegue la luna de
miel mientras el personal de ventas se adapta y se logra una reserva de pedidos.
Por otro lado, sin una motivacin y un mantenimiento adecuados puede
desvanecerse de la noche a la maana.
Investigacin de mercados
La investigacin de mercados es la funcin corporativa universal infrautilizada e
infravalorada por excelencia. Es muy poco habitual encontrar empresas que utilicen
este mtodo con asiduidad. La investigacin de mercados es un indicador excelente
a la hora de analizar todos los aspectos de los activos de mercado. Una
investigacin de mercados creativa identifica perfectamente las rfagas, es decir,
esos perodos tensos y llenos de una incontenible emocin que siempre preceden a
la aparicin de una tendencia o de una moda y en los que la mayora de los
indicadores clave son coincidentes. Las compaas que son capaces de identificar
las rfagas poseen una ventaja de mercado francamente inusual.
Reanlisis de Body Shop
Body Shop, fundada por Anita Roddick en marzo de 1976, es un buen ejemplo de
rfaga que dio paso a importantes activos de mercado, en lo que se refiere a
posicionamiento, marca, canal de distribucin y estrategia de embalaje.
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sobre tecnologa, el 78% (39) confirmaron que sus contratos incluan clusulas de
auditora, otorgando el derecho a inspeccionar los libros contables a travs de un
auditor independiente, y el 22% (1 1) no contestaron, aunque lo ms probable es que
todos los contratos las incluyeran.
Aunque un 68% de compaas (34) confirmaron haber utilizado o tener la intencin
de utilizar auditores, y un 41% de ellas (14) expresaron su preferencia por un auditor
especializado en contratos de licencias, las restantes (16), pese a tener contratos
legales caros, preferan recurrir a los contactos informales para recuperar sus
ingresos perdidos. Slo un 26% de las organizaciones encuestadas haban invocado
las clusulas de auditora en alguna ocasin, y solamente un 4% lo haca
habitualmente.
De las empresas que ejercitaban las clusulas de auditora, 6 confirmaron haber
detectado un dficit importante (el promedio estimado de declaraciones que no se
ajustaban a la realidad era del 12,5%). Muchas compaas se resistan a asignar un
valor exacto a las sumas recuperadas, pero lo cierto es que algunas de ellas eran
muy elevadas y llegaban hasta un 20% de los ingresos declarados por royalties. Una
compaa petrolera multinacional mencion el caso de un pago insuficiente superior a
600.000 dlares, mientras que una empresa de informtica afirm haber recuperado
240.000 dlares en una auditora de dos das.
Esta situacin tan singular es el resultado de lo que se ha dado en llamar vaco de
confianza. Tanto el titular de la licencia como su concesionario poseen sus propios
sistemas de control financiero, pero el segundo tiene que confiar en la estructura de
control de la empresa del primero. Un asombroso 86% (43) confiaba exclusivamente
en los datos del concesionario del contrato.
Esta situacin es peligrosa para ambas partes, ya que el titular puede tener un pasivo
que no conoce y el otorgante no saber si el RCI es exacto.
Mtodos para evaluar los activos de propiedad intelectual
La propiedad intelectual es el resultado de un sinfn de factores, algunos de los
cuales reflejan la estrategia corporativa y otros un entusiasmo exacerbado por la
invencin. Entre los diferentes mtodos que existen para auditar los activos de
propiedad intelectual figuran los siguientes: investigacin en un pull de mercados,
anlisis de la competencia, RCI, RCI sobre tasas legales, encuesta orientada al
know-how y anlisis de pagos. Todos ellos se estudian a continuacin.
Figura 8.5. Mtodos para evaluar los activos de propiedad intelectual.
79
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son los temas sobre lo que estn autorizados a hablar libremente y qu es lo que
debe permanecer exclusivamente en el seno de la organizacin? El know-how se
puede proteger como propiedad intelectual mediante pactos de confidencialidad o no
revelacin. Este tipo de proteccin depende del contexto. Es posible que al negociar
con un colaborador potencial sobre una asociacin con fines tecnolgicos sea
necesario el establecimiento previo de un pacto de no revelacin, aunque la
responsabilidad de saber con antelacin que la situacin se debera tratar
confidencialmente y de solicitar asesoramiento jurdico para la redaccin de un pacto
recae en el cientfico. Muchos hombres de ciencia, animados por la posibilidad de
solucionar un problema espinoso con una simple llamada telefnica, quedan
perplejos ante la reaccin del departamento de propiedad intelectual, que considera
la situacin como si se hubiera regalado un activo corporativo, y no como ayuda a un
interlocutor angustiado. Cuanto mayores sean los conocimientos del personal
cientfico y tcnico de la organizacin sobre el mercado y la propiedad intelectual,
tambin sern mayores las posibilidades de proteger el know-how como propiedad
intelectual.
Anlisis de pagos
El anlisis de los pagos realizados en concepto de royalties o de contratos de licencia
constituyen un indicativo del valor de la propiedad intelectual objeto de la licencia.
Cuando se auditan contratos de licencia y de franquicia para determinar el justiprecio
correcto, es aconsejable evaluar los pagos en el contexto del coste de la auditora,
tomando en consideracin el contrato y las oporiunidades perdidas con otros
concedentes y franquiciadores.
Mtodos para evaluar los activos de infraestructura
Figura 8.6. Mtodos para evaluar los activos de infraestructura.
Los mtodos para evaluar los activos de infraestructura son muy diversos, ya que
entre los activos que forman parte de esta categora, algunos son intangibles, como
la filosofa de gestin, mientras que otros son mucho ms tangibles, como en el caso
de las aplicaciones para los sistemas informticos.
Investigacin de modernidad
Al analizar los activos de infraestructura es importante fijarse en lo que ya est
implementado y en lo que sera posible implementar. En el caso de una empresa que
tenga un estilo de gestin trasnochado, por ejemplo, reflejo de un estilo directivo a
distancia (con el mnimo contacto directo posible con los empleados) habr que
analizarla desde la perspectiva de otros estilos de gestin alternativos, para conocer
qu efecto tendran en la organizacin. E algo parecido a los cuestionarios de
encuesta de tipo test que se utilizan cuando se hacen auditoras en un pull de
mercado, en el marco de los activos de mercado. El auditor de CI pregunta: Sera
ms eficaz y ms valiosa esta empresa con otro estilo de gestin?. La comprensin
de la naturaleza del vaco que existe entre la posicin real de la compaa y la que
sera su posicin ptima facilita la clasificacin de los activos al auditor.
82
83
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tarea que se est realizando. En estos ltimos aos, los estndares parecen haber
enloquecido. Quienes pertenezcan al lobby de una organizacin estarn bastante
familiarizados con la circulacin de todo tipo de estndares internacionales:
certificados, premios a la calidad, galardones al empleado del mes, etc., pero si los
estndares no contribuyen a la consecucin de los objetivos corporativos, su valor
como activo ser muy escaso.
Mtodos para evaluar los activos centrados en el individuo
Tan pronto como se asocia el trmino clculo o evaluacin a la palabra personal, los
niveles de adrenalina experimentan una brusca subida. Es una verdadera lstima y
las empresas del tercer milenio se debern esforzar por recanalizar esta situacin tan
negativa y tan absurda. El auditor de Cl tendr que elegir una combinacin de
mtodos, entre los que probablemente se incluyan los siguientes: entrevistas, test y
valoraciones, recoleccin de conocimientos, autoevaluacin, evaluacin gerencial,
evaluacin entre iguales y anlisis del historial.
Figura 8.7. Mtodos para evaluar los activos centrados en el individuo.
86
de dichos conocimientos, de manera que puedan ser compartidos por todos los
empleados de la organizacin.
Figura 8.8. Proceso de transmisin de conocimientos (rediseo del grfico de Maureen Firlej
y Dave Hellens, Knowledge Elicitation, publicado por Prentice Hall, 1 99 l).
Autoevaluacin
Los procesos de evaluacin tienen que estar equilibrados, y de ah que
recomendemos tres tipos: la autoevaluacin, la evaluacin gerencial y, cuando
resulte apropiado, la evaluacin entre iguales. La autoevaluacin da al empleado la
oportunidad de reanalizar el xito conseguido en el desempeo de un empleo
determinado, y se puede realizar sobre la base de criterios adoptados de comn
acuerdo con el mismo. Todo el proceso debera ser participativo y, a ser posible,
reflejar la cultura corporativa de la organizacin.
Concepto Cl 24
La gestin tiene que ser evaluada
Evaluacin gerencial
La evaluacin gerencial es la continuacin de la autoevaluacin y sienta las bases de
la discusin con el empleado. No es fcil resaltar la importancia que tiene conseguir
que estas discusiones se desarrollen en el ambiente y en el tono correctos. Las
empresas del tercer milenio dependern de su capacidad para lograr que las
reuniones entre la direccin y los empleados sean autnticos encuentros de mutuo
descubrimiento y no de evaluacin autoritaria. Las reuniones de evaluacin tambin
constituyen un mecanismo para fomentar la utilizacin de los mtodos de valoracin
profesional como una va de ampliacin del mbito de alcance de las actividades de
los empleados en la compaa y para ayudarles a alcanzar su mximo potencial.
Evaluacin entre iguales
87
88
Durante esta fase, se auditan los aspectos mediante uno o ms mtodos de los que
se han descrito anteriormente a grandes rasgos. Para comprobar los resultados,
podemos elegir ms de un mtodo para auditar un aspecto. As, por ejemplo, si
estuviramos interesados en el valor, podramos escoger el mtodo de actualizacin
de flujos de fondos y el de pull de mercados. Al fin y al cabo, en una situacin del
mercado en la que predominan las ventas, el valor de los activos no equivale al que
haya calculado la empresa, sino a lo que cualquier tercero est dispuesto a
desembolsar por ellos.
DOCUMENTACIN DEL VALOR
CONOCIMIENTOS DEL Cl
DE
LOS ACTIVOS
EN
LINA BASE DE
89
Combinacin
Algunos aspectos estn estrechamente relacionados entre s, y en ocasiones es
imposible contar con un aspecto fuerte si no hay otro que, simultneamente, tambin
lo sea. Este vnculo de aspectos se denomina combinacin. Es importante saber
qu aspectos estn combinados ntimamente y cules pueden ser independientes, ya
que de lo contrario el esfuerzo y el capital invertidos en el fortalecimiento del ndice
de un aspecto pueden ser un desperdicio, a menos que, paralelamente, tambin se
haga un esfuerzo para fortalecer el ndice de otro aspecto. En el ejemplo de la figura
8. 1 0 se pueden apreciar dos grupos de combinaciones. El primero, entre el
potencial internacional, los ingresos derivados de las licencias y el prestigio entre la
clientela. El orden en el que se tiene que fortalecer el aspecto est indicado por el
nmero que figura en la columna de combinacin, de tal modo que el prestigio entre
la clientela debe desarrollarse antes de incrementar el potencial internacional y de
aumentar los ingresos derivados de las licencias. A su vez, este sistema establece
un orden de prioridades para el equipo de CI, que luego podr trabajar con el
departamento de marketng para decidir cul es la mejor manera de dar un nuevo
impulso a cada ndice.
Figura 8.10. Combinacin.
Concepto Cl 26
Seguimiento continuado del capital intelectual
Figura 8.1 1. Control de los aspectos de un activo mediante ndices.
Los grupos de activos se pueden ordenar de esta manera, aunque tambin se puede
clasificar as la totalidad del mercado o el conjunto de activos de la empresa. El
nico peligro derivado del incremento de la granularidad de este punto de vista
consiste en que los aspectos con ndices bajos y una combinacin de uno son tan
endebles como los cimientos de un castillo de naipes, que pueden echarlo abajo en
90
91
92
93
Grandes
Pequeos
Rojo
Anaranjado
Amarillo
Verde
Azul
3
4
1
0
0
12
6
2
2
0
Total
22
El capital intelectual de esta compaa parece estar en bastante baja forma y con
perspectivas de empeoramiento.
Empresas rojas
Las empresas cuyos activos estn situados predominantemente en la zona roja
tambin se hallan en el rea de peligro. Su capital intelectual es muy dbil y tienen
escasas posibilidades de conseguir los objetivos corporativos por s solas.
Dependiendo de la naturaleza de dicha debilidad, habr que tomar medidas
inmediatas, probablemente a corto, medio y largo plazo simultneamente. Por lo
general, exceptuando el crecimiento inorgnico, no suele haber soluciones a corto
plazo para las empresas rojas y, por lo tanto, se debera considerar la posibilidad de
adquirir activos mediante licencias, compra, etc. La debilidad en los activos
centrados en el individuo puede ser el reflejo de una falta de calidad o de
conocimientos tcnicos de la fuerza de trabajo. Aqu, el tiempo es fundamental,
porque las organizaciones que tienen los activos de infraestructura, los de mercado o
los centrados en el individuo en la zona roja es muy probable que carezcan de tiempo
para crecer y de pasar al anaranjado o al amarillo. Las empresas en las que
predomina una propiedad intelectual roja podran decidir la compra de activos o la
adquisicin de derechos de licencia.
Empresas anaranjadas
Las empresas anaranjadas tambin estn excesivamente prximas al rea de peligro
y, al igual que las rojas, no les queda otro remedio que poner en marcha acciones a
corto, medio y largo plazo que les catapulten hacia la zona azul. La ordenacin de
las actividades debe hacerse teniendo en cuenta las combinaciones de aspectos y
determinando el camino crtico relativo al crecimiento del capital intelectual. Es muy
probable que a las compaas dominadas por activos de infraestructura y de mercado
anaranjados se les est acabando el tiempo para crecer orgnicamente, mientras que
aquellas en las que predominan activos centrados en el individuo y de propiedad
intelectual anaranjados an tienen tiempo de contratar nuevos empleados y de
comprar activos o adquirir derechos de licencia.
Empresas amarillas
El amarillo puede ser bueno o malo dependiendo de la direccin en la que se mueva
la tendencia. Las compaas amarillas tienen que poner un nfasis muy especial en
la valoracin, para tener la seguridad de que realmente estn en los linderos de las
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zonas seguras, y saber cules son las tendencias a corto plazo que les condenaran
a retroceder hasta el anaranjado o les permitiran convertirse en verdes.
Empresas verdes
Las empresas verdes estn en bastante buena forma, aunque no han alcanzado sus
objetivos. Si antes eran azules, algn factor ha mermado su capacidad para
mantener aquella posicin. Se han tomado todas las medidas necesarias para
evitarlo? De no ser as, podran pasar al amarillo en breve, y entonces no quedara
tiempo para consolidar la situacin antes de que sta fuera irrecuperable. Las
compaas verdes ya deben haber implantado una poltica de capital intelectual,
realizando auditoras y revisiones con regularidad.
Empresas azules
El azul es el mejor. Las empresas azules han establecido objetivos y los han
alcanzado. Ahora hay que replanificar las metas y crecer. El balance entre el azul y
el verde como consecuencia de la replanificacin de los objetivos es un factor
positivo, siempre y cuando est controlado. Las compaas azules deberan
planificar a medio y largo plazo para expansionar su capital intelectual.
Determinacin de la estrategia de mejora
El modo en que se pueda mejorar un activo depende de la naturaleza del activo y del
aspecto. As, por ejemplo, mejorar el conocimiento de una marca de bebida
refrescante en China podra suponer la utilizacin de diversos mecanismos
promocionales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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estrategia y objetivos hace que la empresa pierda la nocin de los activos que
necesita y de los que podra prescindir. Para disear una poltica de capital
intelectual se pueden realizar diversas tareas, entre las que figuran las siguientes:
98
99
100
101
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Gestin estratgica
La gestin estratgica especializada es imprescindible para identificar y desarrollar
jerarquas de objetivos y para saber cul es la mejor manera de utilizar la filosofa de
gestin, los procesos y la cultura corporativa como capital intelectual. Tambin es
necesaria a la hora de realizar recomendaciones para la reestructuracin del capital
intelectual.
Gestin de la propiedad intelectual
La gestin especializada de la propiedad intelectual es indispensable para determinar
cul es la mejor manera de proteger y de gestionar la propiedad intelectual mediante
las alternativas que ofrece la ley de patentes, evaluar las patentes con conocimiento
de causa, etc.
Gestin de marketing
La gestin especializada de marketing es esencial para identificar las oportunidades
de negocio que se originen en todas las formas de activos de capital intelectual, as
como para idear estrategias, crecer, adquirir y aadir valor a los activos de mercado.
Gestin de la tecnologa de la informacin
La gestin especializada en tecnologa de la informacin se necesita para identificar
cul es la mejor manera de crear sistemas de TI que reflejen con la mxima precisin
los requisitos de infraestructura de la organizacin. Por otro lado, este tipo de
gestin tambin es necesario para evaluar el impacto que tienen los activos de
infraestructura (redes informticas, uso de Internet, etc.) en la empresa.
Gestin de recursos humanos
La gestin especializada en recursos humanos es fundamental para asegurar que la
organizacin contrata, a ministra y ve a por la evolucin de activos valiosos, que se
utilizan de un modo ptimo dentro de la compaa. Adems, es imprescindible para
localizar profesionales externos siempre que sea necesario, ya sea mediante
subcontratistas o empleados a tiempo parcial.
Reclutamiento del equipo de gestin del capital intelectual
La mayora de los conocimientos especializados necesarios ya existen en el seno de
la empresa, pero a la hora de formar el equipo de gestin del capital intelectual es
indispensable realizar algunos cambios. Es probable que estas funciones de
direccin empresarial nunca hayan actuado al unsono para asumir la gestin de
activos inmateriales en este nuevo contexto. Por otro lado, tambin podran
producirse modificaciones en la forma en la que se administran los recursos y
reemplazando, principalmente, las prcticas reactivas por otras proactivas.
Concepto Cl 29
La gestin del CI es un proceso continuado
103
104
Machines who Think, ofrece una visin general -y muy fcil de leer- de la evolucin
de las investigaciones en esta rea durante los ltimos cincuenta aos.
La resolucin de problemas humanos ha sido siempre un marco cientfico muy
atractivo para los investigadores de la IA, ya que constituye la base de la mayora de
los sistemas. Incluso tareas de lo ms trivial, tales como pasar la aspiradora por una
sala, requieren un conocimiento sobre lo que es basura, lo que es mobiliario, lo que
se puede mover, lo que no, cul es el mejor trayecto alrededor de la estancia, etc.
se es el motivo por el cual, en plena era de los microelectrodomsticos, todava no
tengamos robots que nos ayuden en las tareas de la casa. Para construir una
mquina que consiguiera emular -olvidmonos por el momento de sintetizar- la
conducta del hombre, habra que hacer un considerable esfuerzo para comprender
cmo adquirimos, manipulamos y almacenamos los conocimientos. Los sistemas que
lo hacen se denominan sistemas basados en el conocimiento, no porque se limiten a
conservar los conocimientos, sino porque el modo en el que los manipulan en el
interior de la mquina es diferente al funcionamiento de un sistema convencional,
como por ejemplo de control de existencias o de gestin de nminas. Y sa tambin
es la razn por la que el almacn que hemos elegido para guardar los conocimientos
relacionados con el capital intelectual sea una base de conocimientos y no una base
de datos.
Existen dos grupos de investigadores interesados en la gestin de conocimientos: el
primero podra equipararse con la accin de tirar y el segundo con la de empujar
-equilibrio y dinamismo-. Ya hemos hablado de la faccin que empuja -el grupo de la
inteligencia artificial-, que intenta dar respuestas al problema de la gestin de
conocimientos. Los ordenadores son, habitualmente, sus herramientas de trabajo,
para unos porque el mbito del conocimiento es complejo e ingente, y los
ordenadores constituyen una herramienta muy prctica para manejarlo, y para otros
porque su inters radica en construir ordenadores que piensen como el hombre. As
pues, los objetivos de ambos grupos son distintos, pero las investigaciones que
realizan nos acercan cada vez ms a la solucin del mayor de los problemas: cmo
comprender y manipular el conocimiento.
El grupo que tira es el que se mueve en el mbito de la gestin clsica. A sus
defensores les interesa la gestin de conocimientos porque la consideran como un
extraordinario activo corporativo.
Si echamos un vistazo al ndice de cualquier libro titulado Gestin de
conocimientos, enseguida nos haremos una idea acerca del grupo al que
pertenecen sus autores por la forma de abordar el problema: describindolo o
intentando darle una respuesta. La colaboracin entre estas dos comunidades ya se
ha iniciado y entre los numerosos ejemplos podemos citar a Karl Wiig, que dirige su
propia empresa de consultara en gestin de conocimientos en Arlington, Texas
(EE.UU.) y a The Technology Broker, en Cambridge (Reino Unido).
La red holandesa de gestin
En 1994, la red holandesa de gestin, en la que muchas empresas y profesionales
intercambian experiencias en el campo de la gestin de conocimientos, llev a cabo
una encuesta en 80 organizaciones. Su objetivo principal era investigar las
cuestiones siguientes:
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Concepto Cl 30
Utilizar los conocimientos en todos los procesos
CONOCIMIENTOS E INFORMAClN
Antes de entrar en el anlisis ms detallado de la gestin de conocimientos, es
conveniente establecer la diferencia entre conocimientos e informacin. En su
triloga sobre la gestin de conocimientos, Karl Wiig sienta las bases de la reflexin
sobre los conocimientos corporativos. Su definicin ilustra claramente esa diferencia:
Los conocimientos se componen de verdades y creencias,
perspectivas y conceptos, juicios y expectativas,
metodologas y knowhow.
Los conocimientos se
acumulan, se organizan, se integran y se conservan
durante largos perodos de tiempo para estar en
condiciones de ser aplicados a situaciones y problemas
especficos. La informacin consta de hechos y datos que
se organizan para describir una situacin o un problema
determinado.
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108
109
A estas alturas, es muy probable que el lector est empezando a darse cuenta de que
la gestin de conocimientos es una disciplina extraordinariamente amplia, y en
realidad
lo es. Como punto de partida, nunca recomendaramos la implantacin de un
programa de gestin de conocimientos a nivel de toda la organizacin, sino que sera
mucho ms sensato intentar determinar, primero, cules son las funciones cruciales
del conocimiento en el seno de la empresa y, a continuacin, procurar enriquecerlas
o
aumentar el nmero de empleados de la misma que son capaces de ejecutarlas.
Como mnimo, hay que poder identificar y priorizar dichas funciones para garantizar
que la capacidad de la organizacin para llevarlas a cabo no disminuir o se ver
destruida por la aplicacin de programas de recuperacin mal planificados.
Auditora de los conocimientos
Existen numerosos tipos y niveles de conocimientos, demasiados para incluirlos
todos en un libro de esta naturaleza, que slo aborda el tema desde una perspectiva
general. De este modo, cuando se analizan los conocimientos y su gestin en la
empresa desde el punto de vista de la auditora, lo que en realidad se est haciendo
es examinar la naturaleza y el tipo de conocimientos, as como dnde se emplean,
dnde no se emplean o dnde se deja sentir ms su ausencia en la compaa. La
filosofa de gestin y la cultura corporativa de la organizacin influirn directamente
en la cantidad de conocimientos que se filtren por toda la empresa. Las compaas
con una cultura de estilo directivo a distancia fomentarn su divulgacin sobre la
base de una necesidad de saber, mientras que las culturas participativas estn ms
abiertas a hacer extensivos los conocimientos a toda la empresa. sta es una
pregunta que todos los JE tienen que plantearse al gestionar una empresa. Los
trabajadores cultos, con un buen nivel de conocimientos, es ms probable que sean
capaces de actuar inteligentemente que los ignorantes. El reto de la gestin no es
otro que el de identificar los conocimientos ptimos que debe tener un empleado para
realizar el trabajo ptimo.
Documentacin de los conocimientos
Nuestro objetivo consiste en documentar los conocimientos relativos al capital
intelectual, y de ah que recomendemos el uso de los sistemas basados en los
conocimientos. Sin embargo, lo que no forma parte de nuestros fines es la
documentacin de los conocimientos que comprenden una parte de los activos
centrados en el individuo. Por ejemplo, si los conocimientos que necesita una
empresa para funcionar consisten en saber disear aviones, documentaremos
conocimientos relacionados con el diseo de aviones como algo perteneciente a la
empresa -es de su propiedad, su nivel de competencia y rendimiento, etc.-, pero no
documentaremos o modelaremos conocimientos sobre el diseo de aviones por
ordenador.
La memoria corporativa
La memoria corporativa es una entidad orgnica, una forma de vida impredecible y
descentralizada que comprende mltiples memorias independientes que pueden
morir, abandonar el colectivo en cualquier momento y unirse a un competidor o
110
111
a ser muy poco o nada cooperadores por lo que se refiere a compartir conocimientos.
Podemos afirmar que, en el tercer milenio, los trabajadores cuya actividad se basa en
los conocimientos exigirn un nuevo marco laboral, muy diferente al actual. Una
poltica para la gestin de conocimientos debera incluir una priorizacin de los
mismos para su identificacin, as como una declaracin basada en la tica que
permitiera el uso, divulgacin y explotacin de los conocimientos obtenidos del
individuo. El futuro de la gestin de conocimientos aportar una nueva dimensin a
la gestin de la propiedad intelectual.
Figura 10.4. Ilustracin conceptual de la espiral de los conocimientos.
Educacin adicional.
Formacin adicional.
Lectura de libros y peridicos.
Aprendizaje de los medios de difusin y redes
electrnicas.
Aprendizaje en el trabajo.
Aprendizaje a travs de las experiencias.
Investigacin y desarrollo.
Innovacin personal.
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El guerrero: es el rol que pone la idea en accin y que hace todo lo necesario para
alcanzar el objetivo.
El uso de roles contribuye a compartimentalizar el proceso intelectual, que es el que
nos ayuda a evolucionar, en lugar de renunciar a una idea antes de que haya tenido
una buena oportunidad de prosperar.
El poder de la innovacin
En su libro El poder de la innovacin, el doctor Min Basadur de la Universidad
McMaster, Hamilton, Ontario (Canad) y fundador del Centro de investigacin de la
creatividad aplicada, nos plantea un proceso de innovacin circular, de ocho niveles,
llamado Simplex, y que se desarrolla a travs de cuatro fases. Cada nivel est
ocupado por un modelo pensante distinto y cada fase desempea una funcin muy
importante en el proceso de innovacin. El proceso Simplex se nos presenta como
una rueda transformadora que necesita seguir girando para que la empresa rebose
fuerza vital.
Cada uno de nosotros es partidario de una combinacin personalsima de las cuatro
fases Simplex, lo que se conoce como perfil creativo de resolucin de problemas. No
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116
Puntuacin:
Para obtener el resultado de cada columna sume todas las cifras excepto la 1, 2, 5,
10, 14 y 17.
Leyenda:
El resultado de la columna 1 indica la orientacin a utilizar los conocimientos para
solucionar lo problemas a travs de la experiencia (implicacin personal directa).
El resultado de la columna 2 indica la orientacin al uso de los
conocimientos para solucionar los problemas aplicando la
imaginacin (generacin de idesa sin valoracin).
El resultado de la columna 3 indica la orientacin a utilizar los
conocimientos para solucionar los problemas mediante la reflexin
(distante abstracto terico).
El resultado de la columna 4 indica la orientacin al uso de los
conocimientos para solucionar los problemas por medio de la
evaluacin (aplicacin del juicio a las ideas).
Traslade el resultyado de cada columna al eje apropiado de las
coordenadas del grfico inferior.
Figura 11.3. Perfi lcreativo de resolucin de problemas Basadur.
Para desarrolar su perfil creativo de resolucin de problemas, una los puntos 4 con 4
lneas curvas y obtendr un crculo mas o menos deformado. (Si el resultado de las
cuatro columnas coincide, conseguir un crculo perfecto, aunque es poco probable
que sea as.) El cuadrante en el que su perfil es ms dominante indica su orientacin
117
Cada una de las soluciones que exploran les sugiere un sinfn de nuevos problemas
que habr que solucionar. En este cuadrante, el proceso intelectivo incluye la
deteccin de problemas y la deteccin de hechos.
Conceptualizacin
La conceptualizacin mantiene en marcha el proceso de innovacin. Al igual que la
generacin, implica divergencia, aunque en lugar de llegar a la comprensin por
medio de la experiencia directa, lo hace a travs del pensamiento abstracto,
agrupando ideas nuevas, detectando interioridades que contribuyen a definir los
problemas y creando modelos tericos para explicar las cosas. A los individuos y
organizaciones que tienen buenas tcnicas de conceptualizacin les encanta recoger
la informacin dispersa por todo el grfico desde la etapa de generacin y, tras el
oportuno anlisis, lograr entenderla.
Los conceptualizadores necesitan
comprender. Para ellos, una teora siempre tiene que ser clara y precisa bajo la
ptica de la lgica. Slo actan cuando tienen una idea muy clara de la situacin y
cuando el problema o el concepto principal est bien definido. Les desagrada tener
que priorizar, impleOptimizacin
La optimizacin se encarga de llevar un poco ms lejos el proceso de innovacin. Al
igual que la conceptualizacin, prefiere llegar hasta la comprensin mediante el
pensamiento abstracto, pero en lugar de divergir, los individuos que poseen ese estilo
intelectivo optan por convergir, transformando las ideas abstractas y las alternativas
en soluciones y planes prcticos. Confan ms en las ideas analizadas mentalmente
que en la experimentacin prctica de las cosas. Quienes se decantan por el estilo
optimizador prefieren concebir soluciones ptimas para problemas o cuestiones de
escasa envergadura pero bien definidos, as como centrar su atencin en problemas
especficos y revisar grandes cantidades de informacin para detectar @,lo que
falla,> en una situacin determinada. Suelen confiar en su capacidad para realizar
una evaluacin lgica y equilibrada y para seleccionar la mejor alternativa o solucin
para cada problema. Muchas veces se muestran intolerantes con la ambigedad y
no les gusta soar en ideas y puntos de vista tradicionales, o en relaciones entre
las situaciones conflictivas. Creen saber dnde radica el problema. En este
cuadrante, el proceso intelectivo incluye la evaluacin y seleccin de ideas, as como
la planificacin de acciones.
Implementacin
La implementacin completa el proceso de innovacin. Al igual que la optimizacin,
opta por la convergencia, aunque prefiere el aprendizaje a travs de la experiencia
directa en lugar del pensamiento abstracto. Su objetivo es hacer las cosas. Quienes
tienen ese estilo confan ms en experimentar las cosas que en analizarlas
118
mentalmente.
Los individuos y organizaciones con buenas tcnicas de
implementacin prefieren aquellas situaciones en las que, de algn modo, estn
obligados a hacer que las cosas funcionen. No necesitan comprender perfectamente
las cosas para actuar y adaptarse rpidamente a las circunstancias cambiantes, y
cuando una teora no parece ajustarse a los hechos, la descartan de inmediato. Los
dems los consideran entusiastas en la realizacin de su trabajo, pero tambin
impacientes o incluso prepotentes a la hora de poner en marcha planes e ideas. No
dudan en probar tantos enfoques como sean necesarios y en ceirse a ellos cuando
lo creen oportuno para asegurarse de que el nuevo procedimiento quedar
definitivamente implantado. En este cuadrante, el proceso intelectivo incluye el logro
de aprobacin y la implantacin.
En una empresa es necesario que exista un equilibrio entre los cuatro cuadrantes
para que la rueda de la innovacin no se detenga. En el perfil creativo de resolucin
de problemas, cada cuadrante se caracteriza por dos actividades:
Figura 11.5. Correspondencia entre los cuatro cuadrantes y los ocho niveles del proceso de
innovacin Simplex.
Concepto Cl 34
Mantener en marcha la rueda de la innovacin
Este mtodo nos gusta muchsimo, en primer lugar porque hemos descubierto que a
los jugadores de equipo les encanta identificarse con un perfil determinado y, luego,
enjuiciar el valor y la solidez de la capacidad de resolucin de problemas de sus
compaeros, en lugar de descartarlos como hacan antes. Cuando se familiarizan
juntos con el mtodo de los seis sombreros pensantes durante un perodo de
tiempo, los componentes del equipo desean ansiosamente poder disfrutar del lujo de
una tarde creativa y se sienten muy positivos y revitalizados al trmino de estas
sesiones. sta es precisamente la clase de actitud que las organizaciones se
esfuerzan por crear cuando quieren saber lo que deberan hacer para aadir valor a
diversos activos de capital intelectual.
Crecimiento de los activos de mercado
119
Los activos de mercado tienen que alimentarse constantemente para que crezcan.
Es preciso descubrir frmulas innovadoras para aadirles valor, ya que en ltima
instancia los activos de mercado son los que van a reflejar la mayor o menor salud de
la empresa.
Crecimiento de las denominaciones y las marcas
Las denominaciones y las marcas se pueden fortalecer mediante la promocin, la
publicidad, etc. El crecimiento en denominaciones y marcas influye directamente en
la fidelidad del cliente, la repetibilidad del negocio y, por ltimo, la reserva de
pedidos. Las campaas dirigidas a aumentar el conocimiento y el valor de una marca
deben controlarse constantemente a travs de un mtodo de ndices. Los mtodos
de valoracin de marcas que se analizan en el captulo 12 tambin se pueden utilizar
cuando la organizacin est interesada, por cualquier motivo, en vender sus marcas.
Los activos de mercado tambin se pueden incrementar adquiriendo nuevas marcas
y denominaciones, aunque no sera de extraar que en la negociacin de activos de
mercado valiosos las primas fueran desorbitadas, tal y como se demostr en la
compra de Rowntree por Nestl.
Crecimiento de campeones, clientes e influyentes
El aumento de campeones, clientes e influyentes sienta unas bases muy slidas
desde las que se puede fomentar el crecimiento de otros activos de mercado. El
cuidado de los clientes y los programas de satisfaccin de la clientela tambin
contribuyen a ello, al igual que el prestigio de calidad, receptividad y servicio ms all
de las simples visitas de cumplido. Los libros nunca conseguirn ensear a los
ejecutivos lo que hay que hacer para que los clientes se sientan satisfechos o se
conviertan en influyentes, sino que esa informacin tiene que emanar del propio
mercado. En este sentido, es indispensable encuestar peridicamente a la clientela y
a los competidores, controlando de una forma continuada los ndices de satisfaccin
hasta alcanzar el lmite mximo de perfeccin que la empresa pueda conseguir.
Contratos de distribucin, franquicia y licencia
Muchas compaas no aprovechan sus activos, y la mayora de ellas ni siquiera se
molestan en llevar un inventario de activos y de su valor. Para encontrar mecanismos
de distribucin alternativos, habr que recurrir a las tcnicas de brainstorming,
descritas anteriormente en este mismo captulo. Con estos mecanismos, basados en
el anlisis del coste de las ventas y en una base de clientes cada vez ms completa y
sofisticado, quiz se pudieran descubrir mtodos de distribucin menos costosos.
Las estrategias de franquicia han aumentado en estos ltimos aos, y quiz sea
posible incrementar los ingresos analizando qu servicios y productos son
adecuados para una estrategia de este tipo. Tambin es probable que las empresas
no se muestren demasiado entusiasmadas ante la perspectiva de franquiciar, porque
les gusta controlar sus negocios mucho ms de lo que permiten las franquicias, pero
de este modo se puede conseguir un crecimiento mucho ms rpido en un mayor
nmero de zonas geogrficas del que se podra esperar sobre la base de un
crecimiento orgnico.
Se tardan nueve meses en dar a luz,
120
121
122
123
124
La gran apuesta
Para que una colaboracin tenga xito, se debe entender como una gran apuesta.
Eso quiere decir, en el caso de que la colaboracin resulte satisfactoria, que todos los
socios debern tener mucho que ganar, y mucho que perder si fracasa. Cuando una
de las partes asume el riesgo principal, las bases de la colaboracin se debilitan.
125
El objetivo de la colaboracin tiene que ser difano y todos los socios tienen que
suscribirlo. Tambin aqu, en el caso de que una de las partes oculte informacin a
las dems o se guarde un as en la manga, la colaboracin resultar gravemente
perjudicada.
Una cultura propia
Las colaboraciones que mantienen en marcha un equipo humano integrado por
individuos de ms de una empresa y que duran ms de unos pocos meses, tienden a
desarrollar una cultura propia, que suele ser un reflejo de la naturaleza de la
actividad que se est llevando a cabo y de los valores de la gestin del proyecto.
Tambin puede heredar derechos y rituales de sus progenitores, ya que la cultura
del equipo vincula a sus componentes y les da la cohesin necesaria para que la
colaboracin sea un xito. A su vez, esa misma cultura tambin deber combatir los
intentos de interrumpir o dar por terminada la actividad conjunta, aun en el caso de
que parezca estar claramente predestinada al fracaso.
Los objetivos de la colaboracin pueden variar con el tiempo, o incluso desaparecer,
y para tener la seguridad de que una colaboracin no sigue adelante por simple
inercia es conveniente evaluarla con regularidad. El cuestionario en forma de
autotest que se incluye a continuacin, y que hemos denominado evaluador de la
eficacia de las colaboraciones, constituye la base para controlar peridicamente las
colaboraciones empresariales.
Evaluador de la eficacia de las colaboraciones
Gestin
126
Cuestiones culturales
Cuestiones tcnicas
Enumere los objetivos tcnicos que persigue esta colaboracin.
Se han asignado los recursos suficientes para asegurar el xito tcnico del
proyecto?
Direccin.
Jefatura tcnica.
Recursos de hardwarelsoftware.
Se ajusta a la realidad el programa de ejecucin?
El proyecto de infraestructura es adecuado para esta colaboracin?
Anlisis de riesgos
Cules son los riesgos principales que podran impedir que el proyecto
cumpliera el plan previsto?
Enumere los planes de contencin/apoyo para cada riesgo identificado.
Clasificacin
3. Propiedad intelectual
128
4. El acuerdo de colaboracin
6. Estructura comercial
129
valioso. En el mercado reina el conven cimiento de que en una compaa existe algo
ms que activos ma teriales. El problema reside en que el fondo de comercio se
tiende a tratar como una especie de cajn de sastre, de manera que aunque es
posible afirmar que los activos inmateriales de la empresa tienen valor, habitualmente
no se dispone de una lista pormenorizada de ellos. Aun as hay excepciones, sobre
todo por lo que se refiere a las marcas y a las patentes ms destacadas, aunque lo
cierto es que no hace falta ser el propietario de la patente de las anillas de apertura
de las latas de refrescos para considerarlas como elementos de un innegable valor.
Es algo que salta a la vista.
Qu hacen los inversores?
Los inversores siempre han valorado el capital intelectual. Cuando los capitalistas de
especulacin analizan una empresa de riesgo en fase inicial con un propsito de
inversin, no suele haber nada material ni tangible en ella. Entonces, en qu
centran su atencin y cmo toman las decisiones? Los capitalistas de riesgo de hoy
en da se fijan, ante todo, en la gente, despus en la gente y ms tarde en la gente, y
slo en una fase posterior investigan la idea y el mercado. Intentan evaluar el factor
dinmico-viable,> de un equipo especfico de individuos -es difcil encontrar algo ms
intangible que esto-, pero aun as algunos profesionales consiguen un excelente
rendimiento sobre el capital invertido. Cuando un inversor arriesga su capital en un
negocio en marcha, o quiz lo compra, por qu lo hace? En realidad, confa en la
calidad del I+D, en la vitalidad de la propiedad intelectual y en la calidad del equipo
gestor, examinando los sistemas informticos que aportan infraestructura a la
empresa y asegurndose de que cumplen con su funcin, que son modernos, que se
basan en estndares y que son ampliables. Tambin analizan los principios bsicos
y la cultura de la organizacin, intentando determinar el mayor o menor potencial de
xito de un hipottico plan de colaboracin empresarial -las dos culturas
corporativas se adaptaran bien la una a la otra?-. En el caso de que los resultados
hayan sido satisfactorios, se entrevistarn con los clientes clave y deambularn por la
compaa prestando atencin al estado anmico de los empleados y a la lealtad del
personal a la empresa y a su equipo directivo. Finalmente, basndose en toda esta
informacin y en un montn de datos financieros sobre los activos materiales,
tomarn una decisin.
Concepto Cl 38
No todo lo que es valioso es material
Por qu hay que valorar el capital intelectual?
Aunque la valoracin del capital intelectual es una actividad que se realiza desde
hace muchos aos, lo cierto es que slo se utiliza cuando se juzga necesaria a
efectos de venta. El hecho de que una parte muy importante de los activos
corporativos sean inmateriales no significa que no haya que asignarles un valor.
Entre las diversas razones que justifican la valoracin del capital intelectual figuran
las siguientes:
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El enfoque del coste se utiliza para establecer el valor del activo mediante la
determinacin de su coste de reposicin, y parte de la suposicin de que el precio del
nuevo activo es proporcional con el valor econmico del servicio que puede
proporcionar durante toda su vida til. La desventaja principal de este mtodo reside
en la correlacin de coste y valor, un problema muy habitual en las reas
tecnolgicas. Uno de los ejemplos ms comnmente citados sobre este particular es
el intento del gobierno de EE.UU. de construir una aeronave propulsada por energa
nuclear en los aos cincuenta. El coste de este proyecto, finalmente frustrado,
ascendi a muchos millones de dlares, aunque el valor de la aeronave, que no lleg
a volar, fue cero.
Incluso en los casos en los que razonablemente se puede esperar que el coste de
reposicin aporte valor, existe una complicacin adicional. El tasador o valorador
tiene que cuantificar la necesaria reduccin que supone el paso desde el nuevo
estado de la marca del activo de reposicin hasta el estado actual del activo de que
se trate, teniendo en cuenta su vida fsica, funcional, econmica y legal.
Enfoque del mercado
El enfoque del mercado determina el valor de un activo mediante la obtencin de un
consenso basado en la cifra que han acordado asignarle las partes intervinientes en
el mercado. Entre los diversos problemas que plantea este mtodo destaca la
necesidad de que exista un mercado pblico y dinmico, con un registro de
operaciones de cambio de bienes equiparables.
Enfoque de los ingresos
El enfoque de los ingresos centra su atencin en la capacidad para generar rentas
que tienen los bienes que hay que valorar. Los beneficios econmicos futuros se
equiparan al valor actual de los cash flows netos esperados de la propiedad de los
bienes. La cuantificacin de los cash flows futuros debera tomar en consideracin
los activos fijos marginales y las inversiones de capital circulante.
Para calcular el valor actual de los cash flows hay que utilizar un valor de descuento
adecuado del factor. Este factor se puede deducir de un modelo determinado de
coeficiente de ingresos, y en este sentido cada empresa tendr su favorito.
Valoracin de los activos de mercado
Algunos activos de mercado se han valorado desde hace mucho tiempo, y entre los
ejemplos ms destacados figuran las marcas comerciales y las marcas de fbrica.
Pues bien, cabe la posibilidad de que quienes estn interesados en valorarlas
deseen contratar los servicios de un experto en tasacin de marcas. Uno de los
mtodos ms conocidos para la valoracin de las marcas consiste en puntuar siete
factores o atributos de las mismas:
Liderazgo.
Estabilidad.
Mercado.
Internacionalidad.
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Tendencia.
Apoyo.
Proteccin.
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En 1986, una idea extraordinaria vincul este enojoso problema con uno de los
conceptos ms profundos de la matemtica moderna: la conjetura de TaniyamaShimura, denominada as en honor de un joven matemtico japons que decidi
suicidarse, poniendo un trgico fin a su vida. La relacin estableca que si Taniyama
tena razn, tambin era cierto el UTF.
Durante siete aos, Wiles trabaj en su estudio -una pequea buhardilla en
Princeton-. Slo su familia saba que viva all. En junio de 1993 logr su objetivo, y
en una ponencia de tres das de duracin, en Cambridge, esquematiz una prueba
para la conjetura de Taniyama -y con ello, para el ltimo teorema de Fermat.
Pero, de repente, todo se vino abajo. Su colega, el doctor Nick Katz, le solicit una
minscula aclaracin sobre sus argumentos, y lo que al principio era minsculo
acab abriendo una enorme brecha en la prueba. De manera que Andrew Wiles
volvi a retirarse a su buhardilla. Cerr puertas y ventanas. Todo. Todo excepto
Fermat y su ltimo teorema.
Un ao ms tarde, cuando estaba a punto de darse por vencido, tuvo una revelacin.
Volviendo a los principios fundamentales, decidi deshacer el camino andado y
analizar una vez ms la fisura de la prueba, intentando detectar exactamente la razn
por la que no se cumpla. De repente, se dio cuenta de que lo que haba estado
sosteniendo era precisamente lo que solucionaba aquel problema y otra teora que
tambin haba intentado resolver tres aos antes, la de lwasawa. El gran error fue la
clave para recuperar un proceso reflexivo que haba abandonado algunos aos atrs,
y momentos ms tarde, Fermat result probado.
Una de las caractersticas principales de este trabajo es que engloba las ideas de
muchos matemticos, entre los que podramos citar a Klein, Fricke, Hurwitz, Hecke,
Dirichlet, Dedekind, la prueba de Langlands y Tunnell, Deligne, Rapoport, Katz, el
mtodo de Mazur, basado en la deformacin de la teora de las representaciones de
Galois, Igusa, Eichler, Shimura, Taniyama, la reduccin de Frey, Bloch, Kato, Selmer,
Frey, y Fermat. Antes de poder valorar un mensaje, ste debe estar en el lugar
apropiado.
La tecnologa impulsa, pero slo si se es consciente de su existencia
En los inicios de la intermediacin de tecnologa, estbamos convencidos de que
bastaba con recorrer los principales fabricantes de ordenadores y preguntarles qu
tecnologa crean que iban a necesitar, pongamos por caso, en un plazo de uno o dos
aos. Pero en lugar de facilitarnos la lista de la compra, respondieron con otra
pregunta: Qu pueden ofrecernos?. Los cnicos podran justificar esa respuesta
diciendo que en realidad no tenan la menor intencin de revelarnos su estrategia,
pero nosotros no creemos que se fuera el motivo. Saban exactamente lo que
queran hacer, aunque an no haban decidido exactamente cmo. Dependan de la
tecnologa. Por lo tanto, se puede concluir que este tipo de informacin o de
tecnologa slo es valiosa cuando se halla en el lugar y en el tiempo correctos. Es
pura serendipia.
Agrupando bites de conocimiento y creando una memoria
corporativa, podemos empezar a controlar un poco el problema.
Los ICR invierten en individuos
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Por regla general, las valoraciones equiparan el valor de una empresa a su cifra de
ventas del ao anterior o, para los ms optimistas, a la del ao siguiente. En este
caso,'habra que identificar los activos clave, es decir, los fundamentales para el xito
continuado del negocio. Sin duda alguna, algunos de ellos sern empleados, en
cuyo caso se valorar su presencia constante en la empresa, y ese valor se podra
reflejar en contratos laborales ms favorables.
Cuando un capitalista de especulacin invierte en una compaa en plena fase de
puesta en marcha, en realidad est invirtiendo en individuos y en una idea, de
manera que la capitalizacin inicial de un negocio se puede contemplar como el valor
de los individuos en el equipo.
Valoracin del capital intelectual: el camino hacia el futuro
Ni que decir tiene que los activos inmateriales de una organizacin no son
homogneos y, por lo tanto, sera absurdo suponer que un mismo mtodo puede dar
buenos resultados para todos los activos. Por otro lado, es ms fcil valorar algunos
activos, como por ejemplo las marcas de fbrica y las patentes, que el impacto de la
TI o el potencial de los conocimientos. Son muchsimas las variables que hay que
tener en cuenta, aunque eso no debera ser suficiente como para intimidar al auditor
de CI.
Es aconsejable empezar con algo simple, y luego ir progresando
paulatinamente hasta afrontar los desafos ms complejos. Muchas organizaciones
han decidido aceptar el reto y valorar su capital intelectual, y es evidente que en los
dos prximos aos aumentar la masa crtica de expertos. Les mantendremos
informados.
Cuestionario de valoracin del capital intelectual
EPLOGO
Hemos hablado del proceso de identificacin, documentacin, auditora y registro del
capital intelectual. Nuestro mtodo agrupa los activos inmateriales que ya posee la
mayora de las empresas, pero que no consigue gestionar de un modo coherente.
An queda mucho que hacer y que aprender de la investigacin. Necesitamos saber
ms cosas acerca de la gestin de conocimientos y la creacin de memorias
corporativas. Las organizaciones que son conscientes de su capacidad para triunfar
en el tercer milenio estarn presididas por activos inmateriales y, en la actualidad, ya
estn formando sus equipos de capital intelectual.
La auditora de capital intelectual constituye la base del chequeo de la salud
corporativa de las empresas del tercer milenio.
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Concepto Cl 40
El futuro es inmaterial
GLOSARIO
Activo: elemento intangible capaz de aportar valor.
Acuerdo de confidencialidad: sinnimo de acuerdo de secreto de fabricacin.
Acuerdo de no revelacin: sinnimo de acuerdo de secreto de fabricacin.
Alianzas estratgicas: relaciones con otras empresas u organizaciones para
conseguir una posicin favorable en el mercado o para unir los recursos en beneficio
mutuo.
mbito: mundo en el que visualizamos el activo.
Aspecto: atributo de un activo.
Base de conocimientos de CI: lugar en el que se guardan todos los conocimientos y
toda la informacin concernientes a un activo.
Campen: individuo que trabaja en la organizacin de un cliente y que acta como
catalizador de las ventas de los productos y servicios de una organizacin externa.
Canales de distribucin: mecanismo que utiliza una empresa para vender sus
productos y servicios a los clientes.
Clase: conjunto de activos que comparten una misma funcin.
Clasificacin de los activos: organizacin de los activos sobre la base de la
situacin anterior y posterior.
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