UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INFORME GERENCIAL
Los Escenarios

Autor: Mariela Nez Afanador

Tutor: Jess Gutirrez

Ciudad Bolvar, Octubre 2014

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION
METODOLOGIA
RESULTADOS
Antecedentes de la prospectiva
Breves elementos metodolgicos
Diagnstico Externo desde el enfoque de Planificacin Estratgica
Avanzada
Escenarios
Escenarios Morfolgicos
Escenarios situacionales
Escenarios macroeconmicos alternos
Uso de los escenarios como herramienta tecnolgica
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

INTRODUCCION
Esta sucinta exploracin se ha realizado con el propsito de indagar las
posibles situaciones del entorno de una organizacin, definido como los
escenarios,

pues, apoyndose en los mtodos prospectivos

forma

parte

conjuntamente con el anlisis de tendencias, el de eventos, el de la industria y el

de los competidores, de las

cinco herramientas que se esgrimen para el

diagnostico externo desde el enfoque de la planificacin estratgica de avanzada

de cualquier organizacin, ya sea sta de ndole gubernamental, mercantil, o sin
fines de lucro; utilizadas para detectar amenazas y oportunidades de cualquier
entidad jurdica.
Dicha investigacin se ha elaborado bajo un enfoque cualitativo aplicando el
principio terico de la hermenutica.
Concluyendo que a medida que transcurrimos por el siglo XXI, los gerentes
deben ser personas sensibles donde puedan visualizar las habilidades, destrezas
y potencialidades de su capital humano, motivndolos hacia la consecucin de un
ambiente armnico que logre mantener un estndar de vida cmodo, ligado
directamente con la calidad de trabajo y adems considerar que la apertura de los
mercados, la globalizacin, marc el inicio de una nueva era, donde los clientes
se han tornado mas exigentes y han convulsionado un mercado que era
sedentario e inmutable con el pasar del tiempo.
En virtud de esta turbulencia por la que atraviesan las empresas, stas se
han visto obligadas a buscar nuevos mecanismos que les permitan mantenerse
productivos y rentables concentrando su accionar de acuerdo al entorno.

METODOLOGA.
Este trabajo de investigacin contiene un

enfoque cualitativo y persigue

ilustrar sintticamente sobre el interesante instrumento de Anlisis de

Los

escenarios que es parte integrante de un todo como es el diagnostico externo de

cualquier organizacin y deriva en describir las posibles situaciones del entorno
en las cuales podra ubicarse la empresa en el futuro en un plazo determinado. Y
adems de eso, como instrumento tecnolgico para aliviar las actividades
inherentes a la toma de decisiones y posterior aplicacin de estrategias flexibles
adaptadas al clima de incertidumbre que obliga a considerar tres escenarios
mximos como parte del proceso gerencial.
RESULTADOS.
Antecedentes de la prospectiva.
Pudieran citarse como antecedente histrico de los estudios prospectivos
las profecas y los profetas: su propsito era advertir a la poblacin, directamente
o a travs de sus lderes, sobre futuros sucesos de impacto mayor.
A diferencia de los adivinos, cuyos augurios eran dirigidos a individuos, las
profecas se referan a amplios sectores sociales. Los profetas pretendan lograr
que los lderes sociales emprendieran acciones para que los sucesos previstos, o
sus consecuencias, efectivamente sucedieran o que no sucedieran, o que al
menos fueran paliados. Ello da cuenta de que haba una clara conciencia de que
el porvenir poda ser transformado, de que se trataba realmente de futuros
posibles, ms que de un futuro irremediable, ineludible.
As, siempre fue claro que el hombre se crea capaz de alterar su destino.
Sin embargo, el estudio contemporneo de la prospectiva en realidad emerge
durante la Segunda Guerra Mundial, cuando otros trabajos ms pragmticos y
operativos impusieron la necesidad no slo de conocer las tcticas del enemigo
sino, tambin, sus posibles intenciones y desarrollos futuros. Los estudios
prospectivos surgieron con el objetivo de resolver dudas sobre Qu pretende
alcanzar el enemigo con lo que hace ahora?, cmo anticiparse en
consecuencia?, etctera.

Entre otros actores de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de

Amrica impulsaron la investigacin del futuro a travs del denominado consejo de
guerra (war council), rgano interno del gobierno federal que nucle una
interesante combinacin de acadmicos y emprendedores pragmticos.
Heredera de aquellos avatares y experiencias, hoy, en tiempos de paz, la
sociedad civil norteamericana logr adecuar sus aprendizajes en la materia y
gest la World Future Society como foro para estudiar el devenir de grandes
problemas de inters comn para la sociedad mundial.
Mientras tanto, en Europa, la prospectiva surgi de los trabajos acadmicos
del investigador francs Gaston Berger y de la labor poltica de corte
internacionalista del barn Huges de Jouvenet, creador de la Fundacin
Futuribles.
Esta institucin superpone la visin analtica del investigador y del
intelectual que estudia los escenarios del futuro, con la visin creativa y poltica de
los estrategas, de los gerentes, de los funcionarios y de los gobernantes para
disear (y hasta para construir) futuros convenientes.
Uno de los grupos internacionales e interdisciplinarios ms interesantes
dedicados al estudio del futuro es el Club de Roma. Entre sus aportaciones cabe
citar la aplicacin de modelos matemticos relativamente avanzados para la
investigacin cuantitativa y la visualizacin de la complejidad tendencial del
conjunto de diversas variables que pudiesen entrar en conflicto en el largo plazo.
Breves elementos metodolgicos.
Las tcnicas empleadas en prospectiva de ninguna manera se restringen a
mtodos cuantitativos, sino que aprovechan tambin los cualitativos y los aplican
sistmica y consensualmente.
Ello facilita la generacin de diversos futuros posibles, en gran parte
producto de eventos emergentes o del comportamiento potencial de actores que
pudieran alterar el curso normal de las tendencias.
De esta forma, usando tanto mtodos cuantitativos como cualitativos,
tomando en cuenta las posibles alteraciones a las tendencias y conjugando
ndices de probabilidad con los de deseabilidad, se sustituye simblicamente una

especie de tubo cerrado de probabilidades por algo as como un embudo abierto

de posibilidades. Este embudo puede mostrar claramente una gama de
escenarios futuros debidamente acotados.
Diagnstico Externo desde el enfoque de Planificacin Estratgica Avanzada
Continuamente, la marcha de las empresas se ve afectada a nivel macro y
micro por factores externos como el cambio en la actitud de consumidores,
polticas y regulaciones oficiales, obsolescencia y aparicin de nuevas
tecnologas.
Algunos de ellos impactan su funcionamiento en alto grado, otros de forma
ms atenuada.
Estos cambios pueden realizarse de manera estable, sin que haya muchos
efectos negativos, dinmica o sea con velocidad moderada y de manera turbulenta
como sucede actualmente cuando el efecto de una noticia es olvidado casi
inmediatamente por otra de mayor gravedad.
Tambin conocido como anlisis ambiental o del entorno, puede realizarse a
escala global, nacional, regional, estadal y local; adems en los mbitos:
econmico, industrial, competidores directos y mercados.
Mediante l se pretende detectar amenazas y oportunidades, para ello se
utiliza las siguientes herramientas:
1. Anlisis de Tendencias
2. Anlisis de escenarios (se apoya en los mtodos prospectivos):
Largos, situacionales y macroeconmicos
3. Anlisis de competitividad del sector
4. Anlisis de la Industria y Anlisis Competitivo de la Industria (Modelo de las
cinco fuerzas de Porter)
5. Anlisis de Grupos Estratgicos
6. Anlisis de competidores

ESCENARIOS.
Los escenarios son descripciones simplificadas de las posibles situaciones
del entorno en los cuales podra ubicarse la organizacin en el futuro en un plazo
determinado. Es un instrumento que coadyuva a comprender mejor la posible
evolucin del futuro, de ah la importancia del esfuerzo de la direccin de la
organizacin

para

especificar

dichos

escenarios,

pues,

igualmente

es

trascendental el resultado final, ya que las estrategias dependern de stos,

sujetndose la empresa para dar respuesta rpida y flexible a posibles cambios
del entorno.
No son predicciones del futuro. La realidad futura puede no corresponder
con exactitud a ninguno de los escenarios planteados. La funcin principal de los
escenarios es alertar acerca de posibles eventos que pueden afectar a la
organizacin.
Pueden ser de corto, mediano y largo plazo. El entorno de la empresa
puede ser descrito en trminos de variables econmicas, ambientales, sociales,
polticas y tecnolgicas. No se trata de acertar a la hora de formular el escenario
ms probable.
Lo que se persigue es identificar oportunidades y amenazas para la entidad
y que faciliten la viabilidad de propuestas de estrategia frente a diferentes
situaciones hipotticas.
Los

escenarios

pueden

ser

formulados

para

diferentes

espacios

geogrficos; pueden ser escenarios de pas, globales o continentales, entre otros.

En cuanto a su temporalidad, se producen habitualmente de uno, tres, cinco, diez
y veinte aos de plazo.
El horizonte a adoptar debe coincidir con el del anlisis de la estrategia a
ejecutar.
En cuanto a la metodologa, existen escenarios morfolgicos, situacionales,
alternos e incrementales.

Escenarios Morfolgicos.
Segn Godet (1993), mediante la metodologa morfolgica se puede definir
los escenarios de largo plazo con sujecin a alta incertidumbre; aunque puede ser
aplicado a corto o mediano plazo como una opcin entre varias metodologas
disponibles.

A travs de ste se pueden identificar las distintas variables

relevantes cuyo comportamiento proporciona un perfil del entorno nacional o

global.
Escenarios situacionales.
Este mtodo se crea alrededor de una trama identificando tres tipos de
variables:
o Fuerzas motrices que imprimen dinamismo a la situacin analizada,
pueden ser econmicas, polticas o sociales
o Variables predeterminadas, cuyo comportamiento se considera
previsible, entre ellas, el comportamiento demogrfico, la puesta en
vigencia de tratados internacionales ya suscritos y el agotamiento de
yacimientos minerales en explotacin
o Variables criticas, sujetas a incertidumbre y que determinan la
ocurrencia de los escenarios
Sugiere algunas tramas frecuentes: ganadores y perdedores, desafo y
respuesta, evolucin, revolucin, comportamiento cclico y posibilidades infinitas.
Escenarios macroeconmicos alternos.
Para el horizonte temporal de

corto a mediano plazo se trabaja

generalmente con escenarios macroeconmicos, en los cuales las variables de

desempeo econmico se utilizan para describir el escenario.
En los pases donde la poltica econmica est sujeta a grandes
variaciones, como ha sido el caso de Venezuela, Ecuador y Per en los ltimos
veinte aos, los distintos escenarios responden a diferentes orientaciones de
poltica econmica.

Uso de los escenarios como herramienta tecnolgica.

Los escenarios forman parte de un conjunto de comandos llamados
herramientas de anlisis Y si. El anlisis Y si es el proceso que consiste en
cambiar los valores de las celdas para ver como los cambios afectan el resultados
de las hojas de clculo.
Se puede usar esta herramienta para crear y guardar diferentes conjuntos
de valores y pasar de uno a otro. Tambin se puede crear un informe resumen de
escenarios que combine todos los escenarios en una hoja de clculo.

Por

ejemplo, puede crear varios escenarios de presupuesto que comparen diferentes

niveles de ingresos y gastos y luego crear un informe que le permita comparar los
escenarios en paralelo.
Los escenarios al igual que la tabla de datos toman conjunto de valores de
entrada y proyectan hacia adelante para determinar posibles resultados.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio utilidad-factibilidad.
La utilidad est representada por los seis elementos siguientes:
1. Visualizacin de futuros posibles;
2. Diagnstico del presente desde el futuro;
3. Diseo de un futuro para el futuro;
4. Construccin del mejor futuro posible (futurible);
5. Evaluacin prospectiva (holstica y teleolgica), y
6. Accin permanentemente retroalimentada.
La factibilidad obedece al empleo de enfoque y mtodos adecuados, sus
beneficios dependern de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentacin y del seguimiento.
La buena planeacin prospectiva y correspondiente planeacin estratgica
exigen

contar

con:

conocimientos,

experiencia,

compromiso,

inteligencia,

creatividad, trabajo en equipo, respeto, transdisciplinariedad, multirreferencialidad,

buena voluntad y realismo crtico.
En sntesis, alcanzar el mejor de los escenarios posibles requiere, en primer
lugar, definir claramente lo que se quiere y lo que se puede, fusionndolos
explcitamente.
En segundo lugar, determinar y comprometer, a partir del presente, las
estrategias con las tcticas y los insumos ms convenientes, dentro de lo posible.
Y, en tercer lugar, llevar a cabo lo necesario para alcanzarlo, evaluando
prospectivamente tanto lo alcanzado como cada nuevo presente, conforme el
proceso avanza y reajustando permanentemente los fines y los medios para
actuar en consecuencia, con la debida oportunidad.
Ahora bien, los escenarios como herramienta tecnolgica coadyuvan al
mejor desenvolvimiento de las personas responsables de tomar decisiones para
asumir planes estratgicos dentro de una entidad mercantil donde es ms usual.

Particularmente la autora expresa su alta satisfaccin al saber que cuenta

con un instrumento que la ayudar a optimizar decisiones en base a los
escenarios planteados y finalmente obtener los mejores resultados para las
microempresas que habitualmente gerencia al disear y ejecutar

estrategias

flexibles y eficaces considerando probabilidades de cambio.

En virtud de esta premisa, la autora recomienda la utilizacin de todas las
herramientas de alta tecnologa que puedan contribuir con el desempeo diario de
la gerencia en una organizacin independientemente de su naturaleza.

REFERENCIAS

Francs, Antonio (2006), ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA CON EL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Editorial IESA. p.67 y sig.
Uso de escenarios en Excel, disponible en:
http://office.microsoft.com/eses/excel-help/cambiar-entrevariosconjuntos-de-valoresmediante-el-uso-de-escenarios-HP010072669.aspx#BM1 (consultado 10/10/2014)