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ENIM - 2 anne 2008/2009

Cration dentreprises
Professeur M. Najib EL OUALIDI
Universit Mohammed V Rabat Souissi
Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales

EL OUALIDI 2009 - eloualidi@online.fr

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QUELQUES PRECISIONS

Objectifs du cours
Organisation gnrale du cours
Prsentation & attentes
Rfrences bibliographiques

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OBJECTIFS
Identifier et saisir les impacts et enjeux de la
cr
cration d
dentreprise
Identifier le processus d
dune cr
cration
dentreprise
Identifier et saisir les m
mthodes et pratiques
li
lies une d
dmarche de cr
cration d
dactivit
activit

Comprendre et tre sensible aux enjeux de


laccompagnement la cr
cration d
dentreprise.

Cration dentreprise

Plan

Bibliographie indicative
1. APCE. Crer ou reprendre une entreprise. Paris : les Editions dOrganisation. 2003 (16me
dition), 655 p.
2. ARMAND, Paul. Crez votre entreprise. Paris : Top Editions, 1998. 160 p.
3. BERNASCONI, Michel, MONSTED, Mette. Les start-up high-tech. Paris : Dunod, 2000. 231 p.
4. BLAIS, Robert, TOULOUSE, Jean Marie.Entrepreneurship Technologique : 21 cas de PME
succs. Montral : Les ditions Transcontinentales inc. 1992. 412 p.
5. BLOCH, Alain, MANCEAU, Delphine. De lide au march. Paris : Vuibert, 2000. 404 p.
6. BONNAMY, Philippe. Laventure de la cration dentreprise. Paris : les ditions demos, 2003.
176 p.
7. CARRIER, Camille, FOURCADE, Colette. Entrepreneuriat et stratgie des PME : recueil de cas.
Sainte Foy (Qubec) : Presse de luniversit du Qubec, 1998. 293 p.
8. CESBRON, Christian, STERIN, Anne-Laure. Sinstaller son compte. Paris : Delmas, 2002,
2me dition. 366 p.
9. COURRENT, Jean Marie, SAMMUT, Sylvie. Elaborer son dossier financier de cration. Paris :
Dunod, 2000. 251 p.
10.DAVIER, Maldoror. Russir sa start-up aprs la start-up mania. Paris : Dunod, 2001. 272 p.
11.DESCHAMP, Brangre, PATUREL, Robert. Reprendre une entreprise : saine ou en difficult.
Paris : Dunod. 2001.
12.DESSEIGNE, Grard. La cration dentreprise. Paris : PUF, Que sais-je ?, 1998. 94 p.
13.DOLLINGER, Marc. Entrepreneurship : strategies and ressources. Upper Saddle River :
Prentice Hall. 1999. 562 p.
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Bibliographie indicative
14. DORE, Pierre, LETARTRE, Jean-Pierre, ROYER, Jean-Franois, TASSI, Jacques. Quattendezvous pour entreprendre ? La russite des entrepreneurs. Paris : Maxima, 1999. 348 p.
15. FAYOLLE, Alain. Entrepreneuriat : apprendre et entreprendre. Paris : Dunod. 2004.
16. FAYOLLE, Alain. Le mtier de crateur dentreprise. Paris : Editions dOrganisation. 2003.
233 p.
17. FILLON, Louis-Jacques. Raliser son projet dentreprise. Montral (Canada) : Les Editions
Transcontinental inc. 1999. 460 p.
18. FORTIN, Paul. La culture entrepreneuriale un antidote la pauvret. Montral (Canada) :
Les Editions Transcontinental inc. 2002. 248 p.
19. GASSE, Yvon, DAMOURS, Aline. Profession Entrepreneur. Montral : Les ditions
Transcontinentales inc. 1993. 142 p.
20. HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique
dentrepreneuriat. Paris : LHarmattan, 1999. 256 p.
21. HERNANDEZ, Emile-Michel. Lentrepreneuriat : Approche thorique. Paris : LHarmattan.
2001.270 p.
22. HISRICH, Robert D., PETERS, Michael P. Entrepreneurship, Paris : Economica, 1991. 585 p.
23. JULIEN, Pierre Andr, MARCHESNAY, Michel. LEntrepreneuriat. Paris : Economica, 1996.
112 p.
24. LEGER JARNIOU, Catherine. Raliser ltude de march de son projet dentreprise. Paris :
Dunod, 2000. 244 p.

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Bibliographie indicative
25. LOCHARD, Jean, GILBERT, Dominique. Crer, reprendre, grer une petite entreprise. Paris : Editions
dOrganisation. 1997. 160 p.
26. MAITRE, Bertrand, ALADJIDI, Grgoire. Les Business Models de la Nouvelle Economie. Paris : Dunod,
1999. 233 p.
27. MARION, Stphane, NOEL, Xavier, SAMMUT, Sylvie, SENICOURT, Patrick. Rflexion sur les outils et les
mthodes lusage du crateur dentreprise. Les Editions de lADREG. 2003. http://www.editionsadreg.net
28. MARCHESNAY, Michel. Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources
Comptences un essai de praxologie. Les Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net
29. MOSCHETTO, Bruno-Laurent. Le Business Plan. Paris : Economica. 2002, 2me dition. 222 p.
30. MONTEBELLO, Michel. Creation dentreprise : conaissance et analyse strategique. Paris : Economica.
2004.
31. PAPIN, Robert. Stratgie pour la cration dentreprise. Paris : Dunod, 2003. 10me ditions. 692 p.
32. PENDELIAU, Guy. Le profil du crateur dentreprise. Paris : LHarmattan, 1997. 232 p.
33. SAMMUT, Sylvie. Jeune entreprise : le phase cruciale du dmarrage. Paris : LHarmattan, 1998. 188 p.
34. VERSTREATE, Thierry. Entrepreneuriat : connatre lentrepreneur, comprendre ses actes. Paris :
LHarmattan, 1999. 207 p.
35. VERSTREATE, Thierry (ed). Histoire dentreprendre : les ralits de lentrepreneuriat. Caen : ditions
ems Management & Socit, 2000. 298p.
36. VERSTREATE, Thierry. Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme domaine de recherche. Les
Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net
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Quelques adresses Internet utiles


www.APCE.com : site le plus complet sur la cration dentreprises en France.
www.actinbusiness.com : site qui propose de nombreux liens avec des
organismes partenaires de la cration
dentreprises.
www.entrepreneuriat.com : site de lAcadmie de lEntrepreneuriat, vous y
trouverez notamment de nombreux liens avec des
sites trangers spcialiss dans lenseignement de
lentrepreneuriat.
www.entrepreneurship.qc.ca : site de la fondation de lentrepreneurship qui a
pour mission de promouvoir lentrepreneurship au
Qubec et de produire des outils lintention des
entrepreneurs.

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Introduction gnrale

La cration
dentreprise comme
rponse aux dfis
conomiques.

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Des dfis conomiques,


dans un contexte de mondialisation !
La mondialisation a t une source dterminante de changement, un
catalyseur des transformations conomiques et sociales.
La croissance conomique et l'innovation sont la fois les moteurs
stratgiques et les fruits de ce processus. L'nergie combine de ces forces
interdpendantes a induit des gains conomiques et sociaux, mais aussi
des risques et des cots d'ajustement non ngligeables.
Tous les pays ne sont pas prpars au mme degr recueillir des gains et
engager les ajustements ncessaires.
La mondialisation ne s'est pas joue chances gales.

Des dfis conomiques,


dans un contexte de mondialisation !
L'conomie mondiale est en passe de raliser une trajectoire de
croissance sans prcdent.
Avec un taux de croissance annuelle de prs de 3.2 % depuis 2000,
elle a affich ces cinq dernires annes une progression plus forte
que durant toute autre priode de cinq ans depuis la Deuxime
Guerre mondiale.
La croissance tant estime prs de 5 % pour 2006 et 2007
Certains groupes de rflexion privs affirment que la production
mondiale pourrait connatre l'une des dcennies les plus fastes
jamais enregistres.

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Des dfis conomiques,


dans un contexte de mondialisation !
Le plus surprenant, l'conomie mondiale est dsormais entrane
par une nouvelle et puissante turbine : les conomies mergentes.
Selon plusieurs experts, la Chine et l'Inde, comme d'autres pays en
dveloppement, sont en mesure de donner l'conomie mondiale
sa plus forte impulsion depuis la rvolution industrielle.
La participation de ces pays aux flux conomiques plantaires s'est
accrue un rythme remarquable, si bien qu'ils reprsentent
aujourd'hui plus de la moiti du PIB mondial (mesur parit de
pouvoir d'achat), 43 % des exportations mondiales et prs de la
moiti de la consommation mondiale d'nergie.

Des dfis conomiques,


dans un contexte de mondialisation !
La Banque mondiale et le FMI estiment qu'en 2006 les
pays en dveloppement ont affich une croissance quasi
record de 7 %.
En 2007 et en 2008, leur taux d'expansion devrait
dpasser 6 % par an, contre une croissance du PIB de
2.7 % dans les conomies dveloppes.

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Des dfis conomiques,


dans un contexte de mondialisation !
D'aprs une analyse rcente parue dans The
Economist, si ces tendances perdurent, "on
estime que dans 20 ans les conomies mergentes
reprsenteront prs des deux tiers de la
production mondiale (toujours parit de
pouvoir d'achat)".

Moralit !
L'extrapolation est une entreprise risque, mais il
semble bien que les conomies "mergentes" finiront
par merger vritablement.
Il nous incombe de relever le dfi de la croissance dans
la stabilit et de gagner le pari de l'ordre conomique
mondial.

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et pourquoi la cration dentreprise ?


Actuellement, la cration dentreprise est
regarde comme source potentielle de
croissance et demplois

et pourquoi la cration dentreprise ?


Il convient de rappeler deux postulats de base
emprunts Michel Godet :
C'est l'entrepreneur qui cre l'activit et c'est
l'activit qui cre l'emploi.
Ce sont les hommes et leurs organisations qui
feront la diffrence entre les territoires.

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et pourquoi la cration dentreprise


?
Les conomies modernes se
construisent avec des ides autant
qu'avec du capital et du travail.
Un impratif : laborer soigneusement la
bonne stratgie, en chassant toute
improvisation.

En guise de conclusion !
A chacun son chemin: avec des moyens
modestes, on peut commencer par le
transfert de technologie et la recherche de
partenaires et de distributeurs... c'est la
stratgie de grow as we go (grandissez
votre rythme).

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S6 OPTION FE Anne Universitaire 2008/2009

Cration dactivits gnratrices


de revenus
Travail d
dinvestigation et de recherche sur le
terrain (cf. Th
Thmes choisis)

Professeur Najib EL OUALIDI


Anne : 2008-2009
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Plan

Plan

Vos conclusions :
Ce quil faut faire :

Ce quil faut viter :

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La cration dactivit :
Le systme de gestion de la
petite entreprise en phase de
dmarrage

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La cration dactivit : Le systme de gestion de la petite


entreprise en phase de dmarrage
Selon la littrature, la russite de lentreprise nouvelle peut tre relie
un ensemble de facteurs :
Lentrepreneur
:
rseau
personnel,
dapprentissage, contrle de la situation,
gestion du temps, etc.

exprience,
capacit
qualits managriales,

Environnement Activits : tude de march, utilisation de


professionnels, gestion efficace de linformation, dveloppement de
rseaux et de partenariats, approche march, etc.
Ressources financires : prise de risques modrs, fonds propres
suffisants, etc.
Organisation : savoir faire des employs, capacit dlguer,
partage de la dcision, etc.
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La cration dactivit : Le systme de gestion de la petite


entreprise en phase de dmarrage

Les facteurs lorigine de lchec de lentreprise peuvent tre


prsents selon une mme typologie :
Lentrepreneur : manque dexprience, manque de comptences,
manque de motivation, formation insuffisante, etc.
Environnement Activits : niche stratgique impropre, insuffisance
de diversification de la clientle, stratgie de distribution inadapte,
difficult de ciblage de la clientle, gamme de produit trop troite, etc.
Ressources financires : insuffisance de fonds propres, manque de
liquid, mauvaise gestion du BFR, etc.
Organisation : quipe inefficace, manque desprit dquipe, manque
de cohsion, etc.
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La cration dactivit : Le systme de gestion de la petite


entreprise en phase de dmarrage
Il serait dangereux de vouloir donner trop de sens ses rsultats,
tout du moins pris sparment.
Ils ont par contre lintrt de mettre en vidence les variables cls
du systme de gestion lentreprise nouvelle :
lentrepreneur ;
les ressources financires ;
lenvironnement ;
lorganisation ;
les activits.
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La cration dactivit : Le systme de gestion de la petite


entreprise en phase de dmarrage
Le systme de gestion finalis de la petite entreprise en phase de dmarrage

Ressources financires

Cr

Environnement

lit
bi
i
d

Faisabilit

Entrepreneur
Lgitimit
M

is
si
on

Vision

Activits

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Al
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ca
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n

Culture
Organisation

r
ie
t
M
Sylvie SAMMUT 1998

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La cration dactivit : Le systme de gestion de la petite


entreprise en phase de dmarrage
Dans cette approche du systme de gestion de lentreprise nouvelle
dveloppe par de Sylvie Sammut, lentrepreneur occupe une place centrale :
le systme est finalis par lexpression des buts de lentrepreneur.
Ce systme est pentapolaires, ses constituants principaux (entrepreneur,
organisation, activit, environnement, ressource financires) sont interrelis
par des lments intermdiaires ( crdibilit, lgitimit, faisabilit, mission,
allocation, mtier, vision, culture).
Dans la phase de dmarrage lentrepreneur est confront une multitude de
problmes dintensit plus ou moins grande. Il sagit alors :
de comprendre comment les problmes senchanent dans le temps ;
de savoir quels sont les lments dclencheurs de la transformation et
de lvolution du systme de gestion.
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La cration dactivit :
Apports de lapproche par scnarios
Cette approche permet :
de mieux connatre les facteurs influents sur cette tape du cycle de vie de
lentreprise ;
aux dirigeants de mieux situer le parcours de leur jeune entreprise et de se
remettre priodiquement en question ;
de tirer des conclusions quant laide qui pourrait tre apporte aux jeunes
entreprises et privilgier la mise en uvre de scnarios de dmarrage
matriss au travers dun scnario de dmarrage planifi et/ou progressif.
Elle nous amne proposer une approche de ltude dun projet de cration dactivit
construite autour de 3 phases devant dboucher sur llaboration dun plan daffaires :
I.

Dfinition du projet

II.

Lanalyse stratgique

III. Lapproche oprationnelle


Conclusion : Le plan daffaires

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La dfinition du projet de cration


dentreprise

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La dfinition du projet de cration dentreprise

Lobjet scientifique tudi dans le champ de


lentrepreneuriat est la dialogique individu/cration de
valeur (Bruyat 1993)
Le principe de dialogique signifie que deux ou plusieurs
logiques sont lies en une unit, de faon complexe
(complmentaire, concurrente et antagoniste) sans que
la dualit se perde dans lunit. Cette dialogique sinscrit
dans une logique de changement.
lindividu est une condition ncessaire pour la cration
de valeur, il en dtermine les modalits de production,
lampleur Il en est lacteur principal. Le support de la
cration de valeur, une entreprise par exemple, est la
chose de lindividu
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La dfinition du projet de cration dentreprise


Lentrepreneur, cest lindividu ou la petite quipe en train de crer de
la valeur nouvelle (une innovation et/ou une nouvelle organisation),
individu sans lequel cette valeur ne serait pas cre (Fayolle 2005)
Au dbut il ne sagit que du projet dun individu ou dun entrepreneur
potentiel, cest--dire dune personne qui engage une rflexion, voire
qui ralise les toutes premires dmarches et activits antrieures la
cration juridique de lentreprise.
Au dbut du processus on a donc :
INDIVIDU

CREATION DE VALEUR

Cependant, lorsque le projet se met en place il contraint peu peu son


crateur.

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La dfinition du projet de cration dentreprise


La cration de valeur, par lintermdiaire de son support,
investit lindividu qui se dfinit pour une large part, par rapport
lui. Elle occupe une place prpondrante dans sa vie (son
activit, ses buts, ses moyens, son statut social), elle est
susceptible de modifier ses caractristiques (savoir-faire, valeurs,
attitudes) (Bruyat 1993)
nous avons :
CREATION DE VALEUR

INDIVIDU

Lindividu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une


innovation) mais il est galement contraint et faonn par
lobjet quil construit :
INDIVIDU CREATION DE VALEUR
Laboutissement du processus dpend donc, en large partie, de la
capacit de ces deux composantes dialoguer entre elles de
faon constructive, pour donner naissance une entreprise
nouvelle.
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La dfinition du projet de cration dentreprise


Ceci suggre une bonne adquation homme / projet au regard des
caractristiques environnementales et temporelles lintrieur desquelles
sinscrit le processus de cration.

ENVIRONNEMENT
PROJET

TEMPS

PROCESSUS

CREATEUR
ENVIRONNEMENT
La cration dentreprise comme un systme ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)

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16

La dfinition du projet de cration dentreprise

La phase de dfinition du projet a pour objectif :


de prciser le projet personnel du candidat entrepreneur ;
de clarifier les principales caractristiques du projet dactivit ;
de mesurer ladquation homme / projet au regard des
spcificits de lenvironnement et de lespace temps dans
lequel sancre le processus de cration.

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Page 38

La dfinition du projet de cration dentreprise

I.

La dfinition du projet personnel


I.

Le potentiel individuel

II.

Les motivations

III.

Les contraintes

IV.

Les conditions de la cration

II.

La dtermination du projet dactivit


I.

Caractriser lide

II.

Dfinir les couples produits / march

III.

Inventorier les clients possibles

IV.

Analyser les contraintes

V.

Dfinir le calibre du projet

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17

La dfinition du projet personnel

La dfinition du projet personnel, passe par :

une approche du potentiel individuel ;

la prise en compte des motivations ;

une analyse des contraintes ;

un examen des conditions de mise en uvre.

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Le potentiel individuel

Au regard de tout ce que rclame un projet pour tre conduit


correctement, le porteur doit possder la fois :

une personnalit, dont les traits les plus marquants


seront adapts ou pas aux qualits quil est ncessaire
de possder pour mener bien le projet ;

une

capacit

entrepreneuriale,

cest

dire

une

capacit personnelle daction, de rsistance physique,


de

solidit

psychologique,

de

dbrouillardise,

de

capacit rebondir et faire face lchec, etc. ;


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18

Le potentiel individuel

des

connaissances

et

comptences

techniques,

commerciales, relationnelles, de gestionnaire, etc. qui


savreront adaptes ou manquantes pour les besoins
du projet ;

une exprience, une histoire : qui seront plus ou


moins proche du projet.

A loccasion dune cration, les connaissances et lexprience


acquises demandent, bien souvent, tre compltes par une
formation adquate.
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Le potentiel individuel

Quels sont les atouts et faiblesses de la personne par rapport aux


lments de base du projet ?
La rponse cette question renvoie diffrents points :
Quoi ?

Le produit / la prestation

A qui ?

Les clients

O ?

La localisation

Ce qui existe

Les concurrents

Pourquoi ?

Je peux prendre du chiffre


daffaires aux concurrents
ATOUTS

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FAIBLESSES

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Les motivations

Quelle est la motivation personnelle pour mettre en uvre


une ide ?
On ne cre pas une entreprise et/ou on ne dveloppe pas
une nouvelle activit sans raison.
Le crateur ne se pose pas assez souvent cette question :
pourquoi est-ce que je veux crer ?
Il y a souvent plusieurs motivations qui, consciemment ou
inconsciemment, poussent faire aboutir son projet.
Certaines raisons seront un gage de succs alors que
dautres motivations risquent au contraire de se rvler
nfastes pour la bonne prparation du projet.
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Les motivations

Une trs grande diversit de situations entre choix et


contraintes :
crer pour rsoudre un problme personnel ;
crer pour dvelopper une entreprise ;
crer pour vivre un partenariat.

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20

Les motivations

Est-ce que la cration dentreprise est la formule la mieux


adapte la recherche de la personne ?
Deux grands types de mobiles :
1. des mobiles caractre positif ;
2. des mobiles caractre ngatif.
Selon les situations, dautres solutions peuvent parfois tre
envisages :
recherche dun emploi ;
recherche dun emploi valorisant le projet ;
dpt de brevets et cession de licences dexploitation.
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Les motivations

Quest ce qui soutien la motivation ou la rflexion ?


Les reprsentations du monde entrepreneurial sappuient
sur des vcus trs disparates :
lhistoire personnelle permet de construire des points
de repres plus ou moins solides ;
beaucoup de mythes sont vhiculs, le principe de
ralit doit prdominer ;
ne pas hsiter confronter ses visions au point de vue
dentrepreneurs en activit.
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21

Les motivations

Quelle est la solidit de cette motivation ?


Des indicateurs sur lintensit de la motivation :
le temps dj consacr au projet ;
les dmarches entreprises ;
ltat davancement du projet.

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Les contraintes

Quelle est la disponibilit personnelle et professionnelle du


moment ?
Il est ncessaire dintgrer des contraintes en terme :
de dlais ncessaires pour passer laction ;
de limitations dactions attaches des engagements
contractuels, juridiques, lgaux et rglementaires.

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Les contraintes

Quelle est la matrise des savoirs ?


Un certain nombre de donnes relatives aux conditions
dexercice du mtier doivent tre prise en considration :
le savoir-faire ;
lenvironnement du savoir-faire ;
la connaissance dun mtier et de son environnement ;
la connaissance dun march.
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Les contraintes

Quelle est la surface financire personnelle ?


La capacit dinvestissement personnelle du porteur de
projet va interfrer sur le dimensionnement du projet :
les disponibilits financires ;
les revenus ncessaires.

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Les contraintes

Quelle est la situation personnelle du moment ?


La situation personnelle du moment peut tre source de
contraintes en terme :
financier : le minimum de revenus ncessaire pour le
foyer, les charges fixes mensuelles ;
gographique : habitation, relation, rseaux personnels ;
de disponibilit : organisation interne, les enfants.

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Page 52

Les contraintes

Lentourage est il inform du projet ? Quel rle peut jouer lentourage dans llaboration et
la mise en uvre du projet ?
Ladhsion de lenvironnement familiale est importante en terme de projet partag :
acceptation des contraintes : horaires, manque de disponibilit, incidences
financires ;
acceptation des risques : financiers, remise en cause dun plan de carrire, etc.
Le soutien familial peut se traduire par :
une participation directe llaboration du projet ;
une aide la rflexion ;
un soutien financier ou logistique.

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Page 53

24

Les conditions de la cration

Quelles sont les autres personnes informes et intresses par le


projet ?
Trois questions doivent guider lanalyse des personnes runies
autour du projet :
quel rle vont elles pouvoir jouer ? (soutien psychologique,
partenaire client/fournisseur, sous-traitant, associs, etc.) ;
quest ce qui les motive ? (participer au projet, un march,
des synergies industrielles commerciales, le potentiel financier,
etc) ;
quest ce que cela dmontre ? (validation, crdibilit du projet
et du porteur de projet).
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Page 54

Les conditions de la cration

Quelles sont les caractristiques, les comptences, les aptitudes des


personnes prtes simpliquer efficacement dans le projet ?
Un projet se construit la plupart du temps autour dune quipe prise
au sens large. Il faut tudier :
ladquation des motivations ;
la complmentarit des comptences runies ;
le partage des valeurs ;
la rpartition des rles.

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25

Donc, quels

COMPORTEMENTS,
ATTITUDES
ET PERSONNALITE
DES CREATEURS DENTREPRISE ?

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Synthse

Inventaires des
Aspects positifs

Inventaires des
Aspects ngatifs

Personnalit
Potentiel
Connaissances
Savoir faire
Exprience professionnelle
Motivations
Attraits/blocages
Disponibilit

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26

Synthse

Inventaires des
Aspects positifs

Inventaires des
Aspects ngatifs

Capacit/incapacit
Environnement personnel
Rseau personnel
Partenariats
Moyens disponibles
Sant, aptitude physique

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Vos conclusions :

Ce quil faut faire :

Ce quil faut viter :

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27

CONCLUSION
ce que vous avez retenu de la formation?
ce que vous avez dcid de mettre en uvre ?
ACTION

DELAI

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Page 60

Caractriser lide
Ce nest quune fois cette vision a priori du projet ralise que le travail sur la
validation de lide peut commencer.

Utilit : besoins auxquels


le projet rpond

Caractristiques du
produit ou du service
envisag

IDEE

Les moins

Usage, mode de
fonctionnement

Les plus

Avantages concurrentiels
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Page 61

28

Conclusion

Au terme de cette phase de dfinition du projet il est


ncessaire de prendre position sur son devenir :
Les

donnes

runies

autour

du

projet

sont-elles

suffisamment solides pour nous laisser penser quil peut


tre, sous rserve dun certain nombre de conditions qui
devront tre prcises au travers dune tude plus
dtaille, tout la fois : faisable, viable et rentable ?
Y a-t-il une bonne adquation homme / projet ?

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Conclusion

Caractriser le projet

Technologie
Savoir faire
Ressources
Mobilisables

Opportunit

Verrouillage
Juridique
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29

Conclusion : Analyse de la cohrence globale


Savoir faire
Projet
Activit

Potentiel entrepreneurial

Configuration de dmarrage

Motivations

Comptences expriences
ressources

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Objectifs sur 3 ans

Verrouillage
Juridique

Opportunit

Ressources
Mobilisables

Hommes

Page 64

Lanalyse stratgique
1.Faire ltude de march
2.Ltude de la demande
1.Analyse de la demande actuelle
2.Les facteurs influenant la demande
3.Lvolution de la demande
3.Ltude de loffre
4.Lintensit concurrentielle
1.Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
2.Le pouvoir de ngociation des clients
3.La menace des produits de substitution
4.La menace des nouveaux entrants
5.La rivalit entre firmes
5.La concurrence
6.Les facteurs cls de succs
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30

Lanalyse stratgique
- Un double objectif :
1.identifier les opportunits de dveloppement dont peut
bnficier la firme ;
2.reprer les menaces ventuelles dont il faut se prmunir.
- Elle doit permettre :
1.de bien connatre et comprendre lenvironnement, le march
de lentreprise ;
2.de prparer et justifier les orientations stratgiques.

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Page 66

Lanalyse stratgique
La ralisation de cette analyse suppose la dfinition pralable du projet dactivit
permettant de dfinir, a priori, avec plus ou moins de prcisions :
le mtier de lentreprise : ce que lon veut faire ;
ce que lon va vendre ;
le besoin auquel on entend rpondre ;
qui le produit ou le service est destin ;
comment se caractrise les clients potentiels ;
qui seront les principaux concurrents ;
quelles sont les caractristiques de loffre des concurrents (produits, prix),
leurs moyens daction (commercial, communication) ;
o lentreprise est susceptible de sinstaller ;
comment le produit ou le service doit tre distribu ;
Quel positionnement lentreprise est-elle susceptible de retenir compte tenu
des caractristiques de son offre et du porteur ou des porteurs du projet.
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31

La dfinition de facteurs cls de succs


A lissue de la phase danalyse stratgique le crateur doit tre
en mesure de dterminer et dnoncer les principaux facteurs
cls de succs (FCS) dterminants pour le succs de son
entreprise.
Ces FCS peuvent tre trs diffrents dun secteur lautre.
Ce sont des comptences ou des ressources de toutes
natures, que doit imprativement possder lentreprise pour
pouvoir

atteindre

ses

objectifs

et

tablir

une

position

concurrentielle durablement dfendable.


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Page 68

Conclusion

Suite cette phase danalyse, il est rare que le projet soit dvelopp
tel quil avait t prvu lorigine.
Des correctifs vont tre gnralement apports en fonction des
informations collectes sur :
le produit ou la prestation ;
la cible client ;
les actions commerciales ;

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32

Conclusion

Affiner le projet en fonction des informations collectes :


faire linventaire des points faibles ou des risques
faire linventaire des points forts ou facteurs de succs
concevoir les corrections pour :
* rduire lisser ou supprimer les points
faibles ou les risques
* amliorer les points forts et exploiter les
facteurs de succs
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Vos conclusions :

Ce quil faut faire :

Ce quil faut viter :

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33

CONCLUSION
ce que vous avez retenu de la formation?
ce que vous avez dcid de mettre en uvre ?
ACTION

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DELAI

Page 72

Lapproche oprationnelle
I . Lapproche commerciale
1.
Dfinir la stratgie commerciale
2.
Prparer le plan daction commercial
II. Ltude organisationnelle
1. Les hommes et les quipes
2. Ltude des moyens ncessaires
A. Les ressources humaines
B. Limplantation
C. Les moyens de production
D. Les moyens matriels dexploitation
E. Les lments incorporels
F. Le choix de la forme juridique
G. Les fournisseurs
H. Les sous-traitants
III. Ltude
1.
2.
3.

financire
Le compte de rsultat
Le plan de trsorerie
Le plan de financement

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Page 73

34

Principes et techniques
comptables

QUEST CE QUUN BUSINESS PLAN ?

Ralisations

Prvisions

Informations
comptables

Business Plan

LE BUSINESS PLAN EST A LAVENIR


CE QUE LA COMPTABILITE EST AU PASSE
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Page 74

NE PAS CONFONDRE BUSINESS-PLAN ET BUDGET

CRITERE DE
DISTINCTION
HORIZON
OBJET

CONTENU

BUSINESS-PLAN

BUDGET

MOYEN TERME

COURT TERME

EXPLORER ET FIXER
DES STRATEGIES

MISE SOUS CONTROLE


DE LA GESTION DE
LENTREPRISE

PREVISIONS GLOBALES
COUVRANT PARFOIS
PLUSIEURS HYPOTHESES

PROVISIONS DETAILLEES
NE COUVRANT QUUNE
SEULE HYPOTHESE

NIVEAU DIMPLICATION 1 A 2 NIVEAUX


DANS LENTREPRISE
HIERARCHIQUES

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PLUSIEURS NIVEAUX
HIERARCHIQUES

Page 75

35

POURQUOI UN BUSINESS PLAN ?

LE BUSINESS PLAN DE CREATION


LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION COURANTE
LE BUSINESS PLAN DES OPERATIONS EXCEPTIONNELLES
LE BUSINESS PLAN OUTIL DE SYNTHESE MANAGERIALE

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Page 76

LE BUSINESS PLAN DE CREATION

TYPE
Cration dune entreprise

UTILITE
Valider la faisabilit financire du projet
Convaincre de futurs actionnaires
Obtenir des financements

Reproduction dune
entreprise

Grands Projets

En plus des buts ci-dessus, dfinir la dotation


en capital de la filiale

Mesurer la rentabilit spcifique du projet


Mettre en vidence quelle sera terme la
situation globale de lentreprise si elle lance
le projet

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Page 77

36

LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION


COURANTE

COORDONNER LACTION A MOYEN TERME


FOURNIR UNE PREVISION GLOBALE ET COHERENTE
COMMUNIQUER A LINTERIEUR DE LENTREPRISE
MESURER LES DERIVES ET METTRE EN UVRE LES ACTIONS
CORRECTIVES
PREVOIR ET COORDONNER LES ACTIONS DES FILIALES

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Page 78

LE BUSINESS PLAN DES OPERATIONS


EXCEPTIONNELLES
TYPE
Opration dacquisition cession
Entre dun partenaire
financier
Transmission familiale dune
entreprise

UTILITE
Base de dtermination de la valeur objective de
lentreprise acqurir ou cder
Base de dtermination de la valeur dune
participation minoritaire
Base de dtermination de la valeur de lentreprise
devant servir :
- dsintresser les hritiers non intresss par
lentreprise
- attribuer lentreprise ou la majorit de son
capital ceux qui en assureront la direction

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37

DEMARCHE GENERALE DE CONSTRUCTION DU


B.P

Connaissances
des tendances lourdes

Connaissances
des marchs

Connaissances des comptences


de lentreprise

Analyse de la position
stratgique
Choix dune stratgie
Quantification
des ressources
Etudes des moyens
pour se procurer
des ressources

Volont des actionnaires

Business - plan

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Page 80

EXEMPLE DE PLANNING DES REUNIONS

OBJET DE LA REUNION

PARTICIPANTS

- Lancements

Toutes les personnes concernes

- Finalisation tapes 1 3

Responsables

- Mise en commun tapes 1 3

Tous

- Analyse stratgique (synthse)

Tous

- Choix dune stratgie

Comit de direction

- Premier projet de business

Comit de direction plus les

plan et modifications

DATE

actionnaires

stratgiques
- Prsentation du BP dfinitif

Tous

- Diffusion du BP

Direction

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38

NOMBRE DE BP EN FONCTION DHYPOTHESES EXPLORABLES

EXEMPLES DHYPOTHESES

VALEURS POSSIBLES

NOMBRE DE B.P

Chiffre daffaires

90 - 100 - 110

Taux de marge

28% - 24% - 25%

Sous-traitance

Oui - Non

18

Nouveaux investissements

Oui - Non

36

Embauche de personnel

Oui - Non

72

Taux de frais financier

10,5% - 11% - 11,5%

216

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Page 82

ANALYSE DE LA DYNAMIQUE DUN SECTEUR DACTIVITE

Nouveaux
Nouveauxentrants
entrants--Menace
Menace
nouveaux
nouveauxcomptiteurs
comptiteursqui
qui
dstabilisent
dstabilisentune
uneprofession
profession

Clients
Clients
Pouvoir
Pouvoirde
dengociation
ngociation
et
position
et positionde
deforce
force

Fournisseurs
Fournisseurs
Pouvoir
Pouvoirde
dengociation
ngociation
et
position
et positionde
deforce
force

Secteur
Secteurdactivit
dactivit
Intensit
Intensitde
dela
lacomptition
comptition
entre
les
entreprises
entre les entreprisesdu
dusecteur
secteur

Menace
Menacedarrive
darrive
de
deproduits
produitsou
oude
deprocds
procds
de
desubstitution
substitution

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Modification
Modificationdu
ducadre
cadrejuridique
juridique
ou
ourglementation
rglementation

Page 83

39

PROCESSUS DE CONSTRUCTION DUN BUSINESS-PLAN

Priode 1

Priode 2

Compte
de rsultat
prvisionnel

Compte
de rsultat
prvisionnel

Tableau
de financement
prvisionnel

Bilan
dpart

Bilan
prvisionnel

Tableau
de financement
prvisionnel

Bilan
prvisionnel

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PROCESSUS DU CHOIX DES HYPOTHESES DEFINITIVES

Plan
- Bilan
- Compte de rsultat
- Flux

Validation
- Rentabilit
- Scurit

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Nouvelles hypothses
- Stratgiques
- Oprationnelles
- Financires

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40

Vos conclusions :

Ce quil faut faire :

Ce quil faut viter :

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CONCLUSION
ce que vous avez retenu de la formation?
ce que vous avez dcid de mettre en uvre ?
ACTION

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DELAI

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41

MERCI DE VOTRE PARTICIPATION


AU REVOIR
ET BIENTT !

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AU REVOIR
ET BIENTT !

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Pourquoi couter ?
Regarder les images suivantes, et crivez pour chacune ce quelle vous
inspire :

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Pourquoi couter ?
Notez ce que vous voyez dans cette image :

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Pourquoi couter ?
Observez limage suivante :

Est-ce quelle est stable ou en mouvement ?


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Pourquoi couter ?
Observez les deux cercles au centre,

Lequel est plus grand, Celui du gauche ou de droite ?

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