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Contrôle de Gestion : Gestion prévisionnelle

PLAN
I.
II.

Gestion budgétaire
Gestion de projet

INTRODUCTION
Cadre historique : mouvement développé après la 2ème GM (années 50) mais vraiment répandue dans les années 60/70.
Les 30 première années du 20ème siècle est une période taylo-fordiste = période qui a inventé véritablement la
croissance économique. C’est le début de la production de masse, de la grande entreprise, donc du développement
économique. Période importante car marque le concept de croissance économique. Cette période est donc l’invention
du monde moderne.
Dans cette période de croissance économique, il y a eu des gains de productivité extraordinaire, naissance des usines,
des machines, travail à la chaine, ce qui a permis la production de masse. Avènement des nouvelles machines
électrique, à vapeur, à essence. C’est la période où l’ingénieur est roi. Bond de productivité extraordinaire ce qui a
permis le développement de l’automobile etc.
Mais on ne se préoccupe pas de l’aspect vente. Car la production s’est développée beaucoup plus rapidement que le
pouvoir d’achat.
La première grande crise mondiale (débutée aux USA en 1929 arrivée en Europe en 33) = crise de surproduction. On
confond besoin de la population et pouvoir d’achat (même erreur avec la Russie au début 1990). Ce qui est important
est le pouvoir d’achat et non le besoin.
Cette crise de 29 a eu des conséquences dramatiques et a provoqué une fermeture des frontières en Europe. Pays en
bonne position à l’époque grâce à leurs colonies (Angleterre & France) ils pouvaient donc tout en fermant leurs
frontières continué à commercer avec leurs colonies notamment. En revanche, il y avait des pays qui allaient mal dans
leur situation en particulier l’Italie et l’Allemagne = provoqué monté du racisme et fascisme.
Pour sortir donc de la guerre, on va faire des études pour prévoir ce que peut absorber dans le marché et non pas faire
des prévisions à l’aveugle et donc produire en conséquence. C’est donc la période où se sont développés tous les grands
instituts d’étude. La sécurité sociale et l’assurance chômage sont des dispositifs anti crise = pour enrayer le phénomène
épidémique d’une crise (à l’époque le revenus était strictement lié au travail : pas de travail, pas de revenus = lorsqu’un
secteur est en crise il va y avoir des effets immédiat sur la production et sur la population = CA chute, beaucoup de
stocks donc la crise se propage de secteur en secteur = cercle vicieux = crise de surproduction). Donc on a créé la sécu
et l’assurance chômage = amortisseur de crise. C’est pourquoi on a plus connu de crise de ce type.

Prévoir ce que l’on peut vendre avant de le produire.
Le marketing est le point de départ de la prévision budgétaire car le point de départ d’une gestion prévisionnelle est
l’étude du marché pour prévoir les ventes.
Comment fait-on pour prévoir ?
Pour prévoir l’avenir, on regarde le passé (ce qui a été enregistré) ! On va donc décomposer les évènements (ex : CA) en
3 composantes :
-

La tendance (trend): si le phénomène (ex CA) augmente, diminue, lentement ou rapidement (avec des
graphiques).
Les cycles : il y a des choses qui se reproduisent (effets répétitifs) à intervalles réguliers (ex : les saisons).
Evènement accidentel : évènement non répétitif et imprévisible (ex : tornade, crash boursier…).

On sait manipuler (modéliser mathématiquement) la tendance et les cycles par le fait qu’ils sont réguliers et répétitifs.
L’évènement accidentel est difficile à prendre en compte. Le futur n’est donc jamais semblable au passé. On prend les
1

La gestion budgétaire est donc indispensable pour tous services d’une entreprise.  Les flux de trésorerie sont la contrepartie des flux économique.). c’est ce que l’on vend. Il faut donc être prudent sur les prévisions. Il faut donc pour passer de l’un à l’autre multiplier par le prix unitaire et prendre en compte les conditions d’encaissement. Cette dernière à une particularité = Chaque service possède un budget. C’est à partir de l’utilisation d’objectifs. on enregistrer les ventes et on les encaisses 30 jours après. on réduit seulement l’incertitude. c’est-à-dire on encaisse ou on décaisse de l’argent (chèque.. Ces flux sont enregistrés en unité monétaire à la date d’échéance des encaissements ou décaissements. Le programme enregistre l’échange de biens et services et le budget enregistre l’échange monétaire. 2 . Ex : programme et budget des ventes  Programme Produits P1 P2 … J 300 150 F 200 … Pour passer du programme au budget :: M 400 … A 100 … Nb de vente * prix unitaire 300*20 = 6000  30 jours fin de mois  Budget Produits P1 P2 … J F 6000 … M A … … Du 1er au 30 janvier. Principe : on a un tableau programme et un tableau budget. Le flux de trésorerie est la contrepartie des flux économiques. virement.régularités du passé et on les corrige pour l’avenir avec des calculs plus ou moins sophistiqués. Dans le budget on ne va pas enregistrer des flux économiques mais des flux de trésorerie(mouvement monétaire). donc ici fin février. La différence tient au fait que les 2 vont enregistrer les mêmes ventes de l’année 2013 mais ne vont pas enregistrer les mêmes flux : - Le programme va enregistrer des flux économiques ou flux réels de biens et de services. espèce. de calculs d’écarts d’objectifs qu’il y a eu véritablement un début de contrôle de gestion. Partie 1 : La gestion budgétaire La gestion budgétaire c’est la première grosse technique du contrôle de gestion. ces flux vont être notés à l’unité physique (en nombre) à la date de l’évènement économique (date de la vente). Les budgets existent uniquement sur les budgets opérationnels = ce qui est directement sur la ligne achat-productionvente.

approvisionnement. ils notent ou comptabilisent des flux de trésorerie prévisionnels.  Tous les budgets comptabilisent des flux de trésorerie prévisionnels. on peut prévoir 2-3 lignes. Les budgets de trésorerie sont des budgets de synthèse. on utilise la méthode mathématique de l’ajustement linéaire. Mars 2. encaissements II.Flux du mois I-II . c’est-à-dire remplacer un ensemble de données discontinues. la comptabilité. décaissements III. Le budget administratif (dépenses faites par le secrétariat. Administration P/B ventes Budget TVA P/B production P/B investissement prévision déduction P/B approvisionnement déduction Croissance/ remplacement On appelle ça des fonctions opérationnelles. on va déduire le programme de production. L’écart d’ajustement est défini par les phénomènes accidentels.1.Solde fin du mois Ce tableau s’accompagne du bilan et du compte de résultat prévisionnel. L’administratif est indépendant. investissement. 2013 Intitulé Janvier février I. Entre le programme des ventes et le programme de production on a des stocks. A partir du programme/budget de production (ce dont j’ai besoin) on va déduire le budget des approvisionnements et le budget des investissements (investissements de croissance et de remplacement). on a un bilan et un compte de résultat prévisionnel. Pour extrapoler la tendance. On ajuste le nuage de point avec une droite (y=ax+b). Dans le budget de trésorerie on distingue 3 grandes parties : - L’encaissement (banque) : ventes Les décaissements : salaires. 3 . TVA à payer La situation : combien j’ai sur mon compte. Prévision des ventes La prévision des ventes est une extrapolation du passé (on repère ce qui est régulier dans le passé et on le projette pour l’avenir). Le budget de TVA est un budget « fictif » puisque l’entreprise n’est que le collecteur de l’Etat. Cette extrapolation se fait sur 2 composantes (tendance et cycles). Budget de ventes Le point de départ de toutes démarches budgétaire c’est la prévision des ventes. Ce n’est qu’une estimation qui peut être juste ou complètement fausse.Solde début du mois . discrètes (ou nuage de points) par une fonction mathématique. il collecte sur les ventes et déduit des achats. on le déduit. On appelle ça des fonctions opérationnelles. Tous les budgets sont des budgets de trésorerie. Situation . A partir du programme des ventes. On ne prévoit pas le budget de production. l’informatique…) lui n’est pas proportionnel aux ventes et à la production.

.CA ȳ 12 * CA ajusté extrapolation linéaire (on ajuste la droite pour 2012) * écart d’ajustement * * ȳ1 * ȳi rupture de la tendance 0 08 1 09 2 10 3 11 4 12 5 temps  Le problème c’est que si les circonstances deviennent défavorables il se peut qu’en réalité il y ait une rupture de tendance et la tendance sera inverse. on garde uniquement cette partie là  Toujours faire le nuage de point avant de faire l’ajustement L’ajustement a un intérêt pour le calcul des coûts. .  Si le nuage de point est discontinu. qu’il ne suit pas une droite. N ∑ xi ∑(yi-ȳ)²=0 Yi xi yi xi² ∑ yi ∑ xi yi ∑ xi² a= ∑xiyi-nxȳ ∑xi²-nxi² x= ∑xi ȳ= ∑yi n n ȳ= ax+b b= ȳ-ax Extrapolation linéaire : on prend en compte la tendance 4 . . Il faut toujours en avoir conscience. . . . Ajustement par les moindres carrés : ∑(xi-x)²=0 Xi . on ne peut pas l’ajuster avec une droite. * * * * * * * * On commence l’ajustement à partir d’ici. .

On extrapole donc le CA annuel de 2013. Une variable maitrisée Ex : budget publicitaire Une variable non maitrisée= CA Ici il y a corrélation 2. 1.Le cycle est un évènement qui se reproduit à intervalle régulier.7 T2m/Tmg +30% = coef 1.3 T3m/Tmg T3m/tmg =1 Trimestre moyen : CA annuel/4 METHODE DE PREVISION Tendance pour calculer Le CA 2013 par mois : c’est ce qui nous faut comme budget des ventes. Beaucoup de cycles sont construits de façon parfaitement régulière. ex : vente de parapluies Une variable que je sais prévoir : nb de jours de pluie (météo) La corrélation va se déduire de 2 séries élémentaires Pluie parapluie 22j 40p 12j 25p m1 m2 m1 m2 5 . CA13 * * * y=ax+b où x= CA13 * 13 - On calcule le CA mensuel moyen de 2013 : CA 2013/12 On multiplie par le coef du cycle On peut également utiliser la corrélation. Trimestre moyen Coefficient cycle trimestre T1 Année 2010 2011 2012 T1 moyen T2 T2 moyen T3 T4 T3 moyen T4 moyen T moyen général T1m/Tmg Ex : -30% = coef 0. Une variable que je ne sais pas prévoir. LA CORRELATION On va avoir une variable qu’on maitrise et une autre qu’on ne maitrise pas.

on va l’analyser.Une corrélation de 0. la corrélation est moyenne  à 0. on a construit un système qui peut prévoir et anticiper la fabrication. il y a indépendance totale .95.98. D augmente de 10% Effet de snobisme ou effet Veblen : on prend l’exemple du luxe. la nomenclature c’est toutes les caractéristiques de la pièce. A partir de ces 2 piliers. Es ce que cette corrélation est de bonne qualité ? Pour le vérifier.99. on va utiliser le coefficient de corrélation r= ∑xi-yi-nxȳ Nσxσy σx²= ∑xi²-x² n Interprétation : . la corrélation est bien  à 0. le prix élevé fait toute la valeur. Pour mesurer une variation entre 2 périodes. La gamme opératoire c’est l’ensemble des opérations pour fabriquer le produit. plus le prix va augmenter.Une corrélation devient utilisable à partir de r=0. P ET B DE PRODUCTION On va voir comment on peut programmer la production.5 est inutilisable .Si r<0 alors x augmente et y baisse Ici on définit le + et le – .Si r>0 alors x augmente et y augmente (ou ils baissent) . La base de la gestion de production c’est les nomenclatures et les gammes opératoires.Comment faire un tableau avec les 2 : Parapluie 40p 25p * m2 * m1 Nb de jours de pluie 12j 22j La corrélation est là.Si r=0. la corrélation est très bien L’ELASTICITE Le taux d’élasticité utilise la formule du taux de variation d’un phénomène. On prend en compte que toutes les pièces et toutes les opérations de montage sont standardisées.9  à 0. période 1 et période 2 on fait : (t2-t1)/t1 x100 Elasticité= (variation de x/x)/ (variation de y/y) Elasticité Demande/prix E= (var D/D) / (var P/P) Si E= 1 proportion  P augmente de 10% . plus la demande va augmenter. 6 .Si r=1 il y a corrélation parfaite .

on renforce les branches faibles. dans ce cas-là on réorganise les chaines selon les produits. on peut améliorer la formation par exemple. ventes). qui ne se renouvèle pas. ce sont des programmes opérationnels). Dans certain cas on peut anticiper par stockage mais avoir un délai long entre la commande et la livraison o Le ré-ordonnancement des priorités sur l’échelle de travail. stocker des produits. c’est stocker du temps. quand on arrive au moment fort on peut déstocker. souvent c’est des activités qui ne doivent pas s’arrêter. on a une double représentation. Déséquilibre ponctuel. elles doivent tourner 24h/24h. On va organiser selon les moments de l’année. c’est-à-dire on a des plans de production. c’est-à-dire l’organisation du travail est fait en 3 x8h (3 personnes se succèdent pendant 8h) ou 4x6h ou 2x8h. o On peut utiliser le travail posté. On a trop dépensé de ressources inutiles du côté de E13. Si on a des saisonnalités multiples (avec différents produit).Pour anticiper une forte augmentation ponctuelle 7 . o On peut faire appel à de la sous-traitance ou à du travail temporaire. Dans les moments creux. le nombre d’heures par semaine. On est toujours dans le domaine opérationnel. on réorganise l’échelle en déplacement du personnel ou du matériel. on va produire plus qu’il ne faut et on va stoker. Le moyen le plus facile c’est les heures supplémentaires. qui commence par la programmation (en terme de trésorerie. Il faut des matières quand il faut. où il faut ! A quoi sert des stocks ? (Puisque aujourd’hui on essaie de faire en sorte d’avoir 0 stock) . quand on a un produit en forte demande et un produit en faible demande. les personnes se succèdent. On a 3 types de déséquilibres - - - Déséquilibre structurel : solutions = o investissement en matériel de production. Ce déséquilibre peut se prévoir. Une entreprise peut avoir différents produit qui n’ont pas la même saisonnalité. les creux et les bosses on va les lisser. soit d’unité de production interne (production des ateliers. conjoncturel ou accidentel : solutions= o C’est un déséquilibre à court terme. on va ajuster et réorganise les chaines en fonction de ces produits. il faut anticiper par stockage sur les maillons faibles. on arrive 6jours trop tôt. Déséquilibre saisonnier (cyclique): solutions= o il y a des fortes et des basses activités. o L’annualisation des horaires de travail : par exemple on va plus parler de 35h/ semaine mais on va annualiser. Il faut avoir des branches équilibrées (soit une baisse du rythme pour la branche qui va trop vite ou une augmentation sur celle qui va trop lentement). o On peut essayer d’obtenir des gains de productivité (augmenter la production avec les mêmes moyens) sur les maillons faibles. c’est le plus difficile et le plus coûteux à pallier. On peut retirer du personnel ou du matériel si la branche est trop rapide. on sait quand est utilisé tel ou tel produit REGULATION DES STOCKS L’approvisionnement peut provenir soit des fournisseurs externes.Ensemble des ressources : MRP 1 (MaterialsRequirements Planning): planification des besoins en composants MRP2 (ManufacturingResources Planning) : planification des ressources et fabrication Voir schéma doc Pourquoi y-a-t-il sous optimisation ? Car il y a un déséquilibre entre A31 et A21 (il y a 6 jours d’attente).

 Ce sont des coûts de possession des stocks .  ce sont des coûts de lancement (d’une série en production par exemple) On a 2 variables complètement dépendantes l’une de l’autre.Coûts de commande. la demande est régulière. Avec les coûts d’approvisionnement on peut supprimer les coûts de stockage. la rigidité de la production va s’y opposer. Quels coûts pour un stock? . n=5 SM=100 Coût de lancement mois 8 . coût de capacité maximale et de structure.Le volume (quantité) par commande ou lot de production (noté Q) On intègre la notion de stock moyen (noté SM) = (Stock initial + stock final)/ 2 1000 unites SM= (1000+0)/2 = 500 SM= (500+0)/2 = 250 200 unités SM=(200+0)/2 = 100 Coût de possession 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 C=1000 unités par an n=1 SM=500 n=2 SM=250 On prend en compte qu’on n’a pas assez de place pour 1000 unités. Ces 2 variables par rapport à la consommation de la période (notées Ci) sont : . L’incertitude renvoie également à des variations fortes.- « Stocker des matières.Coûts de stockage avec les locaux (charge. . cela va renvoyer à l’incertitude du besoin en production. ici on est dans une régulation par synchronisation (fonctionner au même rythme) entre la production et la consommation. dotation en amortissement). rails. Pour résoudre le problème entre la consommation et la rigidité de la production. linéaire et homogène. Le stock est un amortisseur entre la production et la consommation. la main d’œuvre. on utilise le stock « tampon » (régule par les différences de production) et on va rendre la production flexible. C’est un modèle où la demande est une droite croissante. on fait donc 2 commandes de 500. Le modèle de Wilson est un modèle qui supprime le problème de gestion des stocks. de contrôle. C’est une façon de réguler les différences de rythme entre la production et la consommation. c’est stocker du temps » Lisser des mouvements saisonniers (ex des jouets l’hiver) La gestion des stocks permet de prendreen compte l’incertitude et l’irrégularité  L’incertitude va se traduire par l’incertitude de la demande.Coûts financier avec les capitaux immobilisés (Besoin en fond de roulement. on va faire correspondre la production à la consommation (être capable d’accélérer et de ralentir la production). robotisation…). Les capacités de production en termes de coût vont se traduire par les coûts fixes.Le nombre de commande sur une période (noté n) . généralement il va être financé par des dettes ou des capitaux propres) .Coûts d’approvisionnement avec le stockage. l’agencement (étagères. de livraison. LE MODELE DE WILSON C’est un modèle simplifié d’optimisation des coûts.

On a des intervalles entre les commandes. On reste ici dans le cadre budgétaire.n= ? = quantité économique n= √[(9000. On utilise .0. on va avoir une augmentation du coût de lancement (coût fixe par commande). Dans le modèle de Wilson on prend en compte le volume/ commande. A l’inverse si le coût de possession baisse. Ici tout est variables.Coût de lancement unitaire : 2300 euros .Coût d’achat unitaire : 110 euros . le coût de possession diminue également. le nombre de commande augmente. 9 . On a pour la valeur de n: coût de lancement+ coût de possession = minimum Coût total Y= n x coût de lancement =a. Dans l’autre modèle on prend en compte le volume de commande avec des intervalles de commande.54 = 3 commandes 9000/3= 3000 unités on fait 3 commandes de 3000 unités MODELE REALISTE D ’OPTIMISATION DES COUTS On est dans un cadre de programme/ budget.2300)]= 2.Taux de possession par euro et par an : 0. Quand on diminue le stock moyen. Parallèlement on a le niveau de stock qui diminue.Vente prévisionnelle : 9000 unités = n.x Coût total Minimum n (donner en valeur) Coût de possession = (consommation x taux de possession annuel)/2n n = CM ( ou C/2n) x taux de possession annuel La fonction du coût de lancement est linéaire et croissante.03 . La seule contrainte c’est qu’on est dans un contexte prévisionnel.Q .110. on diminue donc le stock maximum mais on diminue également le coût de possession des stocks. On aura des prix d’achat différents suivant la quantité.03)/(2. Tout est fixe. l’unité de commande sera le mois. on a une autre formule pour le stock moyen= Consommation de l’année/ 2n La consommation dans les formules est considérée en valeur. plus le stock moyen diminue. Dans le modèle de Wilson.Plus le nombre de commande est élevé. On a : C= nombre de commande (n) x quantité par commande (Q) x valeur unitaire du bien n= √(C x Taux de possession annuel)/ (2 x Coût de lancement) Application : . Par rapport au modèle de Wilson ici ce n’est pas linéaire.la consommation variable (prise en compte de la variation du prix d’achat/ coût = remises sur achat/ sur transport…).

il va y avoir des incidences. Mois g Ci Septembre 1 3200 Octobre 2 22000 Novembre 3 18000 Décembre 4 5000 Quantité 3200 25200 (j’ai groupé 2 mois) 43200 (3mois) 48200 (4 mois) On va décomposer le stock moyen : 3200 SM= (SI+SF)/2= (3200-0)/2=1600 1600 Sept 25200 3200 22000 Sept Oct Ce stock du mois d’octobre. Ici le stock est très important.25 euros Valeur unitaire : 10 euros Combien de mois à grouper je vais commander pour la prochaine commande ? Ce nombre de commandes à grouper est noté g. on va le garder un mois et demi.Application : Ventes prévisionnelles Mois Septembre Octobre Novembre Décembre volume 3200 22000 18000 5000 Coût de lancement unitaire : 3500 euros Taux de possession annuel : 0. 43200 40000 SM sept= (43200-40000)/2 3200 SM oct= (40000-18000)/2 22000 18000 SM nov= (18000-0)/2 18000 SM sept + SM oct + SM nov = 79600 Financement du stock (BFR) qu’on n’utilise pas (par emprunt par exemple) Il existe une astuce qui va permettre de réduire les calculs 10 . Il faut calculer le stock moyen de septembre + le stock moyen d’octobre SM sept= (25200+22000)/2= 23600 SM Total= 34600 SM oct= (22000+0)/2=11000 Ici on ne pondère pas par les jours car c’est les mêmes. Remarque :il y a autant de calcule de stock qu’il y a de mois.

si c’est par trimestre. (g-0.34600= 7207 … CPusept= 333/3200 CPuoct)= 7207/25200 … CTu= CLu+CPu CTu sept= 1.286 0.198 0.194+0.104 0.25 valeur unitaire= 10 CPu 0.1600=333 CP oct = (0.(1-0.298 Dec 2 5000 23000 16500 0.Valeur unitaire du bien.104= 1.152 3437 0.493 SM sept= 0+3200.(2-0.298 11 .104 0.(2-0.139 7207 18000 43200 79600 0.139 … CP= (TP a/12).081 16583 5000 48200 97100 0.25/12).(3-0.425 0.10.420 CTu (coût de transport) 1.5)= 1600 SM oct= 1600+22000.5)= 16500 CLu sept= 3500/18000 CP sept= (0.094 CLuoct= 3500/25200= 0.198 … Re-faire le tableau qu’avec novembre et décembre avec g=1 et 2 et voir si c’est préférable de commander que à partir de novembre.5)= 9000 SM dec= (9000+5000).465 0.(4-0.301 SM nov= (0+18000).10. CP sept= (0.5)=97100 CLu= CL/Q On veut calculer un coût minimum par produit CLu sept= 3500/3200=1.SM Ici on travaille en mois.073 20229 Taux de possession annuel (TPa)=0.194 1875 0.(1-0.149 0.104= 0.094+0.10.104 CTu= 0.384 0.5)= 34600 SM nov= 34600+18000. mois g Ci Q SM CLu CP CPu CTu Nov 1 18000 18000 9000 0.9000= 1875 CPu sept =1875/18000=0.SMg= SMg-1+ Cg. on divise par 4.25/12). c’est le nombre de période dans l’année.25/12).094 333 22000 25200 34600 0.5)=79600 SM dec= 79600+5000.5) SM qui Ligne du dessus correspond àg mois g Sept 1 Oct 2 Nov 3 Déc 4 CL=3500 Consommation du mois Ci Q (cumule SM CLu (coût de CP (coût de Ci) lancement unitaire) possession) 3200 3200 1600 1.

les barrages. importantes et qui gagnent à être bien structurées dans le temps (un plan de formation dans l’entreprise est un projet. Le budget est la traduction de la trésorerie du programme. La gestion de projet est utilisée pour beaucoup de choses qui sont des actions uniques. On ne peut pas se passer de la prévision. directe(ligne bleu à carrefour). 12 . Au cours de 20 dernières années. A cette notion de production de masse. on fait des plans. Différence entre projet processus : le projet est unique (le projet a un résultat prévu mais avec une échéance). Aujourd’hui. du programme. Travailler en équipe (gestion d’équipe) est proche de la gestion de projet. un complément pour la gestion immédiate (en temps réel). Le pilotage est un complément de la gestion prévisionnelle. afin d’arriver à un but. On peut faire une adaptation à la journée. Ce sont des structures transversales car elles traversent des unités de travail. le recrutement massif aussi). la gestion de projet est là pour réduire le désordre. Ceux qui sont à l’origine de la gestion de projet ne sont pas les gestionnaires mais les ingénieurs. Il ne faut pas les confondre avec les services communs qui eux rendent des services à un ensemble d’unité de travail de l’entreprise (ex GRH). qui peuvent être un peu lourdes. Entre la gestion prévisionnelle et le pilotage on peut distinguer une gradation de pilotage et d’adaptation.Partie 2 : La Gestion de projet Le terme transversal veut dire que généralement on va avoir une finalité. on distingue une adaptation à la seconde. des programmes et on exécute. Unique ne veut pas dire nouveau. Ce mode de gestion permet de prévoir. Ce qui est commun c’est un ensemble d’opérations qui s’enchainent pour arriver à un résultat. on va s’adapter le plus vite possible. On va avoir une progression dans le même sens pour arriver à un résultat. Aujourd’hui les grands projets sont principalement les lignes de TGV. Quand une entreprise déménage. La gestion de projet a été utilisée pour les grands projets et la production qui par nature est en mode projet. la notion de projet s’est rependue et trouve toujours plus d’applications. Avec le pilotage on réagit aux signaux de l’environnement. pour l’atteindre on va avoir un flux qui va traverser plusieurs services. alors que le processus est répétitif (production de masse). les aléas. Il faut piloter finement au jour le jour et s’adapter en permanence et le plus vite possible à l’environnement. un budget devient un projet dans lequel on va considérer les moyens. nucléaires. la gestion de projet s’est généralisée a d’autres domaines que les grands projets. La conception d’un produit dans l’entreprise qui fonctionne en cycle et en production de masse est un projet. la construction de satellites… Historique la gestion de projet va se développer pour faciliter la maitrise des grands projets avec des modes de construction qui sont par nature des modes de production de projet. Dans l’entreprise on va analyser le marché. et si on a des signaux. cyclique a été associé dans la même période la gestion prévisionnelle. au mois… il y a des opérations avec une certaine rigidité. la construction descentrales électriques. Le projet est unique mais ça ne veut pas dire que toutes les opérations qui le composent sont uniques. à la semaine. L’idée est de faire participer toutes les fonctions dans la conception du produit. les activités ne peuvent pas être interrompues. les mêmes préoccupations. Notion de pilotage : le pilotage est une innovation dans la gestion prévisionnelle. Réduire l’entreprise à la gestion de production c’est réduire l’entreprise à ce qui n’existe pas. La gestion de projet a débuté pendant la guerre (avec la construction des navires de guerre). Les projets et processus existaient bien avant la gestion de projet. les tunnels. Il faut faire travailler ensemble des gens qui n’ont pas la même vision. c’est entré dans les entreprise qui elles fonctionnent en gestion de processus. Dans les années 90. On a le processus et le projet. puisque la production n’est jamais faite dans l’entreprise (elle est souvent sous-traitée). PERSPECTIVE HISTORIQUE Le domaine d’application a évolué dans l’histoire. il faut donc les prévoir.

L’entreprise est un environnement qui change en permanence et cet environnement est mondial. Pilotage A. Gestion de projet Formalisation (Programme) = référence du contrôle II. On met l’ordre des tâches sur un calendrier. On va représenter le projet en global. elles ne sont pas dans le planning. Au départ on a une formalisation (décrire ce qu’on va faire). Matrices B. c’est la plus importante. elle va se subdiviser dans l’espace et dans le temps. avec la réestimation du coût et des délais) Dans le temps. de délai. On décompose donc chaque partie. Un budget est une image. on va les coordonner dans le temps. on peut commencer par l’ordonnancement. une fois qu’on a l’ordre des opérations on peut faire un planning (un calendrier). Dans l’espace 2. Sur chaque ligne on détaille et on doit avoir le projet complet. Adaptation et mesures correctrices Programmation C. Elle permet d’affecter un groupe de tâche à un service. 1. Le pilotage est un contrôle permanent avec des actions de correction. Dans l’espace 1. I. il faut déterminer ceux qui vont les faire. Pour le pilotage.La réestimation (mettre des moyens supplémentaires. Faire une arborescence plutôt qu’une liste permet de structurer les tâches par niveau et de mieux les décomposer. Constat et contrôle L’ordonnancement B.La gestion de projet vient apporter la dimension de pilotage et la dimension programmation. Arbres I. il faut les répartir. Une fois qu’on a toutes les tâches. C’est beaucoup plus facile à contrôle à la fois la cohérence des tâches et l’aspect complet de toutes les tâches. le décrire et on va le voir sous différents aspects. on a 3 opérations : . La représentation dans l’espace est une représentation à un moment donné (ex : un schéma. Réestimation Tout contrôle exige d’avoir une référence. 13 . Une fois qu’on a les différents éléments. L’arborescence permet de ne pas affecter des tâches une par une. Le but c’est de recenser toutes les tâches sans en oublier. Les arbres a. une image.Le constat et le contrôle (on compare avec le référenciel) . Dans le temps Estimation des tâches A. Si on oublie des taches. Formalisation A. L’arborescence permet de recenser les tâches (faire une liste complète). La référence ici c’est la formalisation du projet. ce qui a des conséquences en termes de retard. L’ordonnancement est un peu partout. un tableau…). on estime la durée des tâches et on affecte des moyens. L’analyse par tâche – WBS (Work Breakdown Structure) Analyse= décomposition WBS est la première opération à faire.L’adaptation (par rapport au constat) et Les mesures correctrices si besoin .

Les descriptions sont donc différentes. 2. Toute description à une finalité. il faut avoir une connaissance du travail et une connaissance des unités de travail capable de l’accomplir. Tous les niveaux de l’arborescence doivent être complets dans les 2 représentations. on va contrôler des résultats intermédiaires. on va construire une représentation pour l’utiliser afin d’arriver à quelque chose. b. on sait qu’il y a un résultat qui a produit une tâche. entre la représentation par tâche et la représentation par résultat. on fait appel aux ingénieurs. Il faut connaitre le domaine de compétence des sous-traitants avec lesquels on travaille. on décrit parce qu’on attend quelque chose. L’utilité n’est pas la même.Pour faire un WBS.  Recenser tous les résultats qui doivent être atteint et les contrôler pour pouvoir faire la suite. L’analyse par résultat – PDS (Product Breakdown Structure) On décompose le projet en décomposant le résultat. faire en sorte qu’il n’y ait pas de défaut. Ce résultat va servir à d’autres éléments de la gestion de projet. on met des points de contrôle sur le calendrier. S’il doit y avoir des rattrapages. Normalement dans la réalité. on va utiliser cet inventaire complet pour ensuite affecter des lots de tâches. Il va servir au niveau de l’ordonnancement à placer les points de contrôle. on n’aboutit pas au même pour 2 raisons : - En principe ces 2 représentations ne vont pas être élaborées par les mêmes personnes. On souligne un problème. La première relation qu’on va faire c’est avec la matrice d’affectation des tâches aux unités de travail. Ce travail se fait en équipe. Cette matrice répond à « qui fait quoi ? ». ça va détraquer la programmation. le découpage de ces lots doivent correspondent aux affectations des unités de travail et aux sous-traitants. il faut alors bien faire du premier coup. Analyse par type de ressources (Unités de Travail) –RBS (Resource Breakdown Structure) Il faut structurer les unités de travail qui vont intervenir. Quand on a les résultats. On peut alors contrôler les résultats dans leur avancement. Unité de travail peut être un service. c. on a une finalité (on poursuit un but). 14 . soit le projet est accompli par un ensemble d’unité de travail sans qu’il y ait de structure hiérarchique. la décomposition structurée est efficace. Une compétence technique est requise. Le projet ne se répète pas. Pour savoir ce qu’il faut contrôlé il faut avoir une connaissance technique du produit. A partir de là. Les matrices (ou tableau) On va établir des relations. n’importe quelles entités. On va réaliser un inventaire complet de toutes les tâches qui composent le projet puisque si on oubli une tâche. On risque d’aboutir à la même représentation. cette utilité va guider la décomposition de l’analyse. Celui qui va construire l’arborescence par résultat doit avoir une compétence technique pour contrôler les résultats. On a soit des équipes dédiées au projet. il faut s’en rendre compte vite.

c’est-à-dire l’une après l’autre. 15 .T ou M. On va utiliser la méthode P. au lieu des croix c’est des coûts. Le premier problème de l’ordonnancement c’est d’optimiser l’ordre des taches. La durée d’une tâche n’est pas une donnée du problème. on peut mettre dans le tableau le pourcentage de capacité. (graphes) Etape de programmation : elle consiste à mettre l’optimisation et l’affectation dans un calendrier.P. en deuxièmes… c’est l’ordre séquentiel. Ce tableau permet de décrire le projet dans l’espace. On va utiliser la méthode Gantt (planning). il est bloqué.E. Il faut déterminer les tâches qui viennent en premières. Pendant le projet. C’est une étape négligée dans l’entreprise. chaque service a une capacité maximale. On peut s’en servir pour gérer les charges des unités de travail. A - B C On a aussi une structure parallèle . - On va avoir une structure séquentielle. Une fois qu’on a la représentation dans l’espace. afin de veiller qu’on n’a pas affecté une tâche qui dépasse la capacité du service. En séquentiel. être seul suffit. L’ordre des tâches est en fonction des moyens. Dans le temps On va distinguer 2 étapes : - Etape d’ordonnancement : son but c’est optimiser l’ordre des tâches et l’affectation des moyens. il peut y avoir des problèmes sur des tâches qui sont terminées depuis longtemps mais qui n’ont pas été réalisées correctement et quand la prochaine personne qui suit continue la tâche. On fait appel au responsable de la tâche pour qu’il rectifie les éléments. L’affectation met en relation très simplement les tâches avec les services (avec les croix dans le tableau). Le premier moment donné c’est lors de la formalisation initiale. Inconvénient : il faut plus de moyens. A B C Avantage : on fait le travail beaucoup plus rapidement. il faut l’a placé dans le temps avec un calendrier. c’est grâce aux moyens qu’on va déterminer la durée des tâches. On raccourcie la durée totale des tâches. Ces 2 méthodes sont complémentaires mais différentes.Unités de travail Service 1 Tâches Service 2 T1 T2 T3 X Service n Sous-traitants Soustraitants n Responsable de la tâche (nom et coordonnées) X Tn La dernière colonne permet d’avoir un contrôle permanent.M.R. on peut faire des tâches en même temps. Il peut y avoir substitution en séquentielle. B. On peut agir sur l’ordre des tâches ou sur les moyens pour mieux optimiser. On peut construire une matrice des coûts.

Barrer la tâche inscrite en 2 dans les 2 colonnes du dictionnaire par antécédent. Elles vont dépendre des moyens qu’on va affecter aux tâches. Tout doit être conforme à cette échéance. Ces contraintes sont les premières à définir. Les dictionnaires de tâches : - - - Dictionnaire général des tâches : premier qu’on va obtenir. Ce dictionnaire c’est la liste des tâches que l’on a à ordonnancer. on ne peut pas recourir à la structure parallèle. On va construire ce dictionnaire à partir du WBS. Il existe également des contraintes climatiques et des contraintes administratives (essentiellement les permis de construire). ce qui va donner une programmation (un planning). on peut faire le graphe sans les délais. ce dictionnaire va nous aider à mettre dans l’ordre les tâches afin de construire le graphe PERT. ça va permettre de dimensionner le projet. Il permet une extraction des tâches à ordonnancer.La gestion de projet ce n’est pas faire le plus de tâches en un minimum de temps. On trouve dans ce le tableau en plus du dictionnaire général. Etre « seul » est une contrainte ici. Elles influent sur la durée du projet et sur la structure des tâches. On entoure les tâches qui n’ont pas d’antécédent dans le dictionnaire par antécédent. on ajoute une colonne dans un tableau). tout doit être fait par rapport à l’échéance. 3. Dictionnaire par antécédents directs : (une fois qu’on a le dictionnaire général. les antécédents. Il y a 3 types de contraintes classées selon la facilité à les contourner : - - - Contraintes d’antériorité fonctionnelles : qu’on ne peut pas bouger. on va à la deuxième étape Si non on va à la première étape Il existe 2 méthodes d’ordonnancement PERT et MPM. pour avoir un aperçu. c’est là qu’il va montrer son intérêt. 16 . 4.Puis on met la durée des tâches. Dictionnaire par niveaux : voir exo TD « application d’ordonnancement ». Contraintes de capacité : elles renvoient à l’affectation des moyens. On n’a pas besoin de délais pour ces contraintes. on va ensuite le transposer sur une autre représentation. On inscrit la première tâche entourée dans la colonne dictionnaire par niveaux. Il y a d’autres contraintes que celle du respect de l’échéance. « Fonctionnelles » fait abstraction de tout ce qui est concret. La plus connue c’est les délais fournisseurs. PERT(Program Evaluation and ReviewTechnical = réunion pour voir où en est l’entreprise) : il optimise l’ordonnancement. Autre tâche entourée ? Si oui. 2. Ces contraintes d’environnement sont des contraintes qui « s’imposent à nous mais on peut essayer de les bouger un peu ». Le but est d’affecter le moins de moyens possible tout en respectant les délais pour arriver à l’échéance prévue. ce n’est pas toujours clair. La gestion de projet c’est affecter le minimum de ressources sous contrainte du respect de l’échéance. Contraintes d’environnement : ce sont des contraintes sur lesquelles l’entreprise n’a pas de pouvoir hiérarchique. il faut finir à l’échéance. On va choisir dans la WBS la partie qu’on veut ordonnancer. Il y a plusieurs étapes : 1. On ne peut pas commencer une tâche sans avoir finir celle d’avant. l’échéance est le plus important. Même si PERT est simple dans sa représentation.Quand cette colonne est faite. Mais pour faire un planning il nous faut une date de fin. Ce sont les principales variables d’ajustement de l’optimisation. Le premier objectif c’est de dimensionner le graphe pour finir à l’échéance mais on peut bouger à l’intérieur du graphe pour optimiser les ressources.On va énoncer les fonctions nécessaires à la construction d’un projet concret. « Antériorité » va fixer ce qui est avant. il ne suffit pas d’aller le plus vite possible. C’est une contrainte qui peut être anticipée. On y trouve le code et l’intitulé de la tâche.

A FAUX B OK OK A 1 B 2 OK 3 La longueur de la tâche n’a aucun rapport avec la durée de la tâche. une flèche correspond toujours à une seule tâche C’est une tâche fictive. Cas d’utilisation des tâches fictives : 1er cas : - Règle : plusieurs tâches ne doivent pas avoir les mêmes étapes de départ ET les mêmes étapes d’arrivée. c’est une relation d’ordre (élément avant ou après). 2ème cas : Tâches A B C D E F A Antécédents A. Il y a des cas où on ne peut pas connecter les tâches entre elles. n° le PERT va toujours de gauche à droite et on évite les tâches verticales. c’est aussi début et la fin de chaque tâche. il y a toujours une étape entre les tâches. B B B. Remarques : Il n’est pas obligatoire que les flèches soient droites. on ne peut pas commencer la tâche B. A B Cette représentation suffit pour représenter une relation d’antécédent. On a le droit de croiser les flèches mais quand on peut éviter. Ce n’est pas une tâche. c’est-à-dire ce qui sépare 2 tâches.C D B C E F 17 .Il y existe 3 Il existe 3 symboles : Il symbolise une étape. la plupart des relations d’antécédent vont être formalisées par la jonction des étapes. on évite. B a pour antécédent la tâche A. tant qu’on n’a pas fini la tâche A. La clarté c’est la qualité du PERT. c’est une relation d’antécédent qu’on formalise Dans PERT. Elle symbolise une tâche.

C’est le cas où une tâche antécédente doit aboutir sur plusieurs étapes. on attend la suite. Voir exo TD page 4 : l’ordonnancement 18 . on fait qu’une étape de début et une étape d’arrivée (pas comme le schéma du dessus) - On regarde dans le dictionnaire par niveau On regarde A puis B … mais on fait toujours que le début de la tâche. Comment construit-on PERT avec les différents dictionnaires et règles qu’on a ? - Sur le graphe. on ne la finie jamais.