Investigacin y

desarrollo de un tablero
w
de mando para la gestin empresarial
basado en el sistema de gestin estratgica
Rornn Belotserkovskiy
Gerencia de Finanzas

Resumen

El Balanced Scorecard es u n sistema de gestin que ofrece una metodologa prctica y estructurada
para dirigir el proceso operativo de una empresa hacia u n objetivo global definido en la visin y
traducido en u n conjunto de indicadores estratgicamente desplegados por toda la organizacin. El
aporte principal del presente trabajo es la investigacin exhaustiva del origen y de losfundamentos
tericos del sistema, ilustrados por una detallada aplicacin prctica que ofrece una visin completa
del proceso de desarrollo, de la implementacin, del uso y de los beneficios que ofrece el Balanced
Scorecard a una organizacin.
Introduccin

a actual era de la informacin ha trado consigo gran variedad

para las organizacionesy para la ciencia administrativa. Las empresas ya no pueden
depender de la constante mejora en la eficiencia operativa, especializacin de funciones o
economas de escala para lograr ventajas competitivas. Los cambios en el entorno
competitivo han puesto bajo fuerte presin los sistemas tradicionales de planeamiento,
control y evaluacin de desempeo empresarial basados en indicadores econmicofinancieros.
I

\'

El concepto del Balanced Scorecard surgi como resultado de un proyecto de

investigacin desarrollado en forma conjunta por Robert Kaplan y David Norton al inicio
de los aos 90. El proyecto se origin con el fin de evaluar la validez de una hiptesis que
Kaplan y Norton compartan con muchos profesionales y ejecutivos de la poca. La
hiptesis sostena que los sistemas de medicin y gestin financiera tradicionales estaban
peligrosamente desconectadosde la realidad empresarial y como resultado no brindaban
informacin suficientemente relevante acerca del futuro de las organipciones. Esto
incumpla con su propsito como herramienta de gestih de riesga m&la incertidumbre

Diciembre 2006

Investigacin y desarrollo de u n tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema de gestin estratgica

Las conclusiones obtenidas como resultado del

proyecto de investigacin realizado por Kaplan y
Norton sirvieron de base para un conjunto de
conceptos que formaron el fundamento de la
primera definicin del Balanced Scorecard como
sistema de gestin y medicin del desempeo
organizacional. Se trat de una respuesta a la
necesidad de crear un marco de gestin estratgica
compatible con la velocidad y las exigencias del
mundo competitivo actual. Para enfrentar los
nuevos retos la solucin tpica de toda organizacin
consista en formular nuevas estrategias y en
redistribuir los recursos con miras a alcanzar una
recin declarada e inspiradora visin. Sin embargo,
el problema para la mayor parte de las organizaciones result ser su grave inhabilidad para ejecutar las
nuevas estrategias exitosamente. Los empleados
escuchaban las nuevas misiones, visiones y
declaraciones de estrategias, pero no comprendan
el significado operativo de las palabras. Se
necesitaba una manera de traducir las definiciones
abstractas en lineamientos tangibles para explicar a
los empleados cmo ellos podran contribuir al xito
de la estrategia organizacional.
El Balanced Scorecard respondi al reto
proporcionando una solucin intuitiva al problema
de comunicacin e implementacin de estrategias.
En un entorno cambiante con cada vez mayor
rapidez el Balanced Scorecard cumple el rol de
proporcionar un marco de estabilidad, y crea una
estructura de alineamiento estratgico constante
que suaviza el impacto de las inevitables
fluctuaciones del entorno competitivo enfocando a
la organizacin en la creacin de valor y apuntando
al xito a largo plazo.

El Balanced Scorecard
Se trata de un sistema de gestin que busca
objetivos ambiciosos, sin resultar por ello
complicado. Se basa en un conjunto de cinco
principios de gestin fundamentales, intuitivos y
enfocados en la estrategia:

frmula que el sistema utiliza como su receta

principal para la implementacin exitosa de
estrategias:
Resultados
- Descripcin de la
excepcionales (1) - estrategia (2)

Gestin de la
estrategia (3)

Los tres componentes de la frmula estn unidos

por una filosofa muy simple:
1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede
medir (2).
2. No se puede medir (2) lo que no se puede
describir (1).

Esta filosofa hace obvias las razones del fracaso

de muchas metodologas de gestin tradicionales
que buscan lograr objetivos difusos tratando de
gestionar recursos no medidos por un sistema
contable tradicional. En trminos muy simples
Balanced Scorecard propone una solucin que parte
desde lo ms bsico, desde la descripcintangible de
los resultados buscados, para construir a partir de
all un sistema personalizado de medicin que es
gestionado sobre la base del liderazgo ejecutivo
necesario en toda organizacin.

Descripcin del sistema

El Balanced Scorecard, a travs de su aplicacin
en una gran variedad de organizaciones, ha pasado
de ser un sistema tctico de medicin de desempeo
basado en indicadores, hasta convertirse en una de
las principales herramientas para el planeamiento
estratgico y los procesos de toma de decisiones
organizacionales. En ese rol, el Balanced Scorecard
llena el vaco que dejan los esquemas de
planeamiento y control tradicionales, cuando el
ambiente impone a las organizacionesrequerimientos con un nuevo y ms rpido nivel de evolucin. El
enfoque de medicin de desempeo del Balanced
Scorecard est siendo utilizado por estas
organizaciones para cumplir con sus procesos
administrativos crticos:

1. Traducir la estrategia en trminos

operativos.
2. Alinear la organizacincon la estrategia.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario
de todos.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5. Dirigir el cambio mediante el liderazgo
ejecutivo.

1. Clarificary traducir la visin y la estrategia.

2. Comunicar y relacionar objetivos y metas
estratgicas.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear
iniciativas estratgicas.
4. Mejorar la retroalimentacin estratgica y el
aprendizaje organizacional.

Los principios sirven para brindar sustento a la

En la Figura 1 se presentan los procesos

Diciembre 2006

Investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema de gestin estratgica

principales del Balanced Ccorecard y se ilustran sus

interrelaciones y componentes mostrando la lgica
del sistema de gestin.
La filosofa del sistema tiene su base en cuatro
perspectivas estructurales que definen la lgica de
su funcionamiento. Todos los aspectos de una
organizacin pueden ser descritos como una

secuencia lgica de interacciones entre cuatro

aspectos fundamentales:finanzas, clientes, procesos
internos y activos intangibles. Dentro de cada una de
las perspectivas se toman en consideracin diversos
conceptos significativospara la cadena de valor de la
organizacin evaluada se@ se muestra en el mapa
genricodelaFigura2.

Clarificar y traducir la
visi6n y l a estrategia

Aclarar la visin de
la organizacin
Lograr el consenso
alrededor de la
visin

Retroalimentacin y
aprendizaje

Comunicar
Comunicar y educar
Establecer metas
Relacionar
recompensascon las
medidas de
desempeo

Balanced
- Scorecard

Alticular la visin
compaltida

Pmveer

retroalimentacin
estratbgica
Facilitar la revisin
de la estrategia y el
aprendizaje

Planifica! y
estableur ob,etivos

Y1 -

Establecer obietivos
Alinear iniciahas
estratsicas
Asignar recursos
~s6blecermarcas

C/

-- --

Figura 1 - Balanced Scorecard como la base estratgica para la accin

Perspectiva

1 Esbs'Bgia de P

Flnanclera

Perspectiva
de Clientes

1
L
Internos

Pmposlcln de Valor para el Cliente

e@ e

Atribuios del Pmducto 1 Sewicio

Relaci6n mn el Cliente

A-

Selecci6n
Adauiiici6n

_L

Portafolio de I+D

Imagen

t- - - - -

Se~uridsdY Salud

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

rinura 2 - Estructura genrica de un mapa estratgico que muestra las cuatro perspectivas
estructurales del Balanced Scorecard
Diciembre 2006

Inuesti~aciny desarrollo de un tablero de mando para la yestin empresatial basado en el sistema de ~ e s t i nestratxica

Aplicacin prctica del Balanced Scorecard

La aplicacin prctica fue desarrollada en una
empresa que se dedica a la prestacin de servicios de
transporte en helicpteros. Su principal fuente de
demanda consiste en empresas petroleras, mineras,
de construcciny de energa.

debe seleccionar la herramienta ms adecuada

segn el conjunto de circunstancias propias de cada
implementacin, siempre con el objetivo de obtener
la informacin necesaria para establecer la visin, la
estrategia y los factores crticos de xito de la
organizacin.

Para el desarrollo de la aplicacin prctica se ha

seguido la filosofa del Balanced Scorecard desde el
primer paso: la definicin de la visin. Debido a que
la visin es la base para todo el sistema, es
fundamental tener una definicin clara y detallada
que ilustre el significado del xito para la
organizacin. Aun si una organizacin ya tiene su
visin definida, es conveniente revisar la misma y
confirmarla con los directivos y altos ejecutivos de la
organizacin.

La visin es el fundamento para todo el proceso

de desarrollo del sistema de gestin. Durante el
curso de la implementacin, la visin se traduce en
una estrategia tangible y se definen los factores
crticos de xito para la empresa. Todo se divide en
perspectivas y se define los indicadores
correspondientes a cada nivel y unidad de la
organizacin.

Para lograr una definicin adecuada muchas

veces puede ser necesario realizar un proceso de
anlisis estratgico de la posicin competitiva de la
empresa. La complejidad del anlisis depende
mucho del nivel de aplicacin de herramientas y
tcnicas administrativas dentro de la organizacin.
En este caso se ha elegido como herramienta
principal el anlisis de las cinco fuerzas de Porter. Se

Para ilustrar el desarrollo de la estrategia se

plantean un par de preguntas. Pregunta uno: "Tres
ranas estn sentadas frente a un lago. Una decide
saltar al agua. Cuntas quedan?". Se podra pensar
que dos, pero la respuesta es tres. Una "decidi"
saltar; no lo hizo. Pregunta dos: "Tenemos tres
empresas con bajo crecimiento. Una decide
revitalizar sus lneas de productos, reforzar los
canales de atencin y replantear la comunicacin
con sus clientes. Cuntas empresas de bajo
crecimiento tenemos?". Exacto.
Tenemos las mismas tres.

Finanzas
Competencias Claves

Accionistas

sta es la diferencia entre

decidir y hacer. Tambin es
importante recordar que desde
su origen militar el concepto de
estrategia se enfoca en la idea de
que cada batalla debe servir al
objetivo fmal que es ganar la
guerra. Traducido esto a un
c o n t e x t o e m p r e s a r i a l , la

Figura 3 -Algunos de los temas considerados para definir la visin

Perrpectivas

I
Visin

,----

Indicadores
Estratbgiws

lndicadores
Operativos

Metas y Planes
de Accidn

Financiera

TI

Aprendizaje y
Crecimiento

Figura 4 -Estructura lgica de implementacin del sistema

Diciembre 2006

Investi~aciny desarrollo de u n tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema d e ~ e s t i nestrat@ca

estrategia es la relacin entre la visin de la

organizacin y los planes operativos que se qecutan
da a da.

Para la implementacin se utilizarn las cuatro

perspectivas definidas por Kaplan (1996) en el
modelo original: Financiera, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Algunas
empresas en situaciones especficas eligen agregar
por ejemplo la perspectiva de Recursos Humanos.
En el caso mencionado, se ha establecido que es
posible manejar el tema satisfactoriamente dentro
de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
debido a que est fuertemente enlazado a la gestin
de la informacin tcnica que se realiza dentro de la
empresa.

El Balanced Scorecard justamente provee el

marco lgico que permite a una organizacin pasar
de decidir sobre una estrategia a ejecutarla. Pero
siempre viene primero la decisin y para ello hay
que tener claros los factores crticos delxito. Sonlos
componentes clave de la estrategia competitiva que
indican a la organizacin en qu se debe enfocar
para alcanzar su visin. La Figura 5 ilustra el rol del
Balanced Scorecard como medio para dirigir la
ejecucin de la estrategia con miras al logro de la
visin organizacional.

'Ser 4 llder de la industa a

nivel latinoamericano brindanda servicios eficientes ain
10s mas altos eatbndares de
seguridad y calidad. siempre
excediendo 18% a~pectativ~s
delosciiente~'

La divisin de la visin y, por lo tanto, de la

estrategiaacorde con las perspectivas seleccionadas,
es fundamentalmente un proceso
que define los aspectos de la
estrategia empresarial
correspondientes a cada una de
las perspectivas que contribuirn
Para lograr la visin se requiere:
a asegurar y a hacer sostenibles
las ventajas competitivas de la
organizacin. Se han definido los
Eficienciaoperaiva
siguientes objetivos estratgicos
Mejora Continua de ia seguridad
(tabla1):
Caiidaddesewicio

.
.
.
.
.

CaiidaddeEmpieados

Para brindarle al modelo la

operatividad y la utilidad del uso
diario, se definen, dentro de cada
objetivo estratgico corresponEjecucin de la Estrategia
diente a cada una de las
Figura 5 - Estructura lgica de las relaciones entre la visin, la estrategia y el
perspectivas, indicadores que
Balanced Scorecard como un medio de ejecucin para lograr la nicin
permitirn realizar el
de la empresa
seguimiento del avance logrado.
Cada indicador va acompaado
El siguiente paso, luego de establecer la de sus metas de corto, mediano y largo plazo,
definicinde la estrategia global de la organizacin, adems de sus respectivos planes de accin.
es seleccionar las perspectivas estructurales que se
El desarrollo de indicadores estratgicos que
van a utilizar y definir los objetivos estratgicos para
cadauna de las perspectivas.
conforman el Scorecard de nivel superior es la

GBStidnd@COnOcimientoS

ResuitadooparaiaoAccianirtaa

Crecimiento de venta y aumento de eficiencia que general

recursos para la renovacin de la flota y la rentabilidad que
esperan los accionistas.
Creciente participacin en el mercado con clientes
exce~cionalmentesatisfechos.

1 Clientes

Procesos Internos

1 Aprendizaje y Crecimiento

Mejora continua en la eficiencia operativa, seguridad y

calidad de servicio

Organizacin
innovadora
con personal de alto nivel de
,
,
conocimiento tecnico v o~erativoen constante desarrollo.

'

'

Tabla 1 - Objetivos estratgicos

Diciembre 2006

Investixacin y desarrollo de un tablero de mando para la yestin empresatial basado en el sistema de ~ e s t i nestratxica

primera aproximacin al uso prctico del modelo. El

Ccorecard o Tablero de Mando de nivel superior es
aqul que contiene los indicadores globales a nivel
de todala organizacin. Los factores crticos de xito
son la base para los indicadores estratgicos que
conforman el Ccorecard de nivel superior. Estos
ltimos deben ofrecer una visin global de la
situacinde la empresa a la luz de su estrategia, y, de
tal forma, deben cubrir todos los aspectos claves de
la operacin. Ms adelante estos indicadores se
precisan y se vuelven ms especficos a nivel de cada
rea, cada departamento y cada trabajador.
Ninguna empresa opera igual, por lo que el
conjunto de objetivos e indicadores estratgicos
mostrado ha sido elegido especficamente para la
empresa seleccionada, sobre la base de la
experiencia con la misma, y del conocimiento
acumulado en las diversas entrevistas realizadas.
Para cada objetivo estratgico es preciso indicar el
tipo general correspondiente (netamente
cualitativo, cuantitativo o combinado) as como la
relacin de sus indicadores especficos. Finalmente
toda la informacin referida a todos y cada uno de
los indicadores involucrados en el sistema se
recolecta en un diccionario de indicadores.

La siguiente figura muestra el resultado de la

investigacin prctica para el caso que analizamos.
Partiendo de una visin organizacional clara y
precisa fue posible definir la estrategia como un
conjunto de factores crticos de xito. En el siguiente
paso los factores crticos de xito fueron traducidos
hacia objetivos estratgicos relacionados con cada
una de las cuatro perspectivas, y siempre tratando
de abarcar toda la amplitud de la cadena de valor de
la organizacin.
El desarrollo detallado de cada perspectiva dei
sistema de gestin es realizado segn la secuencia
lgica de los impactos relativos entre las mismas,
con una proyeccin de abajo hacia amba. Debido a
que el objetivo es establecer un sistema de control
integral, el desarrollo se inicia con la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento que acta como el
fundamento para todas las dems perspectivas. Es la
que tpicamentemenos se controla por su lejana con
relacin a los resultados financieros y tambin por
ser la que mayor impacto puede tener sobre los
mismos. Posteriormente se avanza, segn la
jerarqua de impacto, sobre los resultados
organizacionales, analizando y desarrollando
secuencialmente las perspectivas de procesos

Retorno sobre el Capital invertido

Rentabilidad Operativa
Productividad de Activos
Confiabilidad de las Proyecciones

'Ser el lider de la industria a

nivel latinoamericano brindando servicios eficientes w n
los mas altos estndares de
seguridad y calidad, siempre
excediendo las expectativas
de los clientes"

ingreso por Hora de Vuelo

Situacin de Contratos
Satisfaccin de Clientes
Eficiencia Operativa

Desarrollo de Nuevos Mercados

Mejora Continua de la Seguridad

Calidad de Servicio
Calidad de Empleados

Eficiencia Logstica
Eficiencia del Mantenimiento

Gestin de Conocimientos

Utilizacin de Aeronaves

Resultados para los Accionistas

Seguridad 1 Control de Partidas

Gestin de Personal Operativo

Gestin de Conocimiento
Sistemas de Informacin
Capacitacin del Personal

Figura 6 - Categoras de indicadores estratgicos

Diciembre 2006

Investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema degestin estrat@ca

Flujo de control
de resultados

Aprendizaje y Crecimiento
Figura 7 -Relacin entre las perspectivas del modelo segn elpujo de generacin de
resultados comparado con elpujo de control de resultados.

internos, de clientes y finalmente la perspectiva

financiera.
La perspectiva financiera es la ms visible; pero
tan slo es el tope de la pirmide de gestin
organizacional. Generalmente, cuando algo es
detectado en la perspectiva financiera ya es muy
tarde para tomar algn tipo de accin porque el
origen del problema se dio con mucha anterioridad
enotro nivel.
La lgica del sistema integrado de indicadores
nos debe permitir evaluar y determinar el conjunto
ptimo de resultados que se deben dar en los
diversos procesos (evaluadossegn sus indicadores
respectivos) para que el resultado final (buscado en
la perspectiva financiera) sea el esperado. En una
empresa u organizacin con fines de lucro tpica, el
logro de la visin se mide finalmente a partir de la
perspectiva financiera, en la que un conjunto de
indicadores ilustra claramente el rendimiento de
toda la organizacin.
Una vez que se tiene clara la estructura lgica del
sistema de gestin es preciso pasar a la ltima fase y
detallar la forma en la que ste se integra a la
organizacin existente y aprovecha las iniciativas
que tiene la organizacin, ya sea en desarrollo o en
su cartera de proyectos intemos. Adicionalmente a
una asignacin por reas, departamentos e incluso
personas clave, los factores crticos de xito y sus
respectivos indicadores se relacionan con las
iniciativas y proyectos intemos que se desarrollan
dentro de la organizacin y que muchas veces
trasciendenlos lmites entre las reas.
La integracin del sistema dentro de la
estructura organizacional es fundamentalmente un
Diciembre 2006

proceso que identifica la ubicacin de los factores

crticos de xito dentro de la cadena de valor,
asignndoseal rea correspondientela responsabilidad por la gestin del logro de los objetivos de cada
factor. Los indicadores y sus respectivas metas
sirven para evaluar el progreso hacia cada objetivo y
as, paso a paso, guiar a la empresa hacia su visin
organizacional.

Conclusiones
A lo largo del desarrollo de la aplicacinprctica
se ha elaborado, paso a paso, un sistema de medicin
basado en indicadores, el cual ha sido construido
partiendo desde lo ms fundamental: la visin de la
organizacin. El sistema desarrollado se ha
enlazado a la estructura organizacional mediante el
despliegue de objetivos, acciones e iniciativas
estratgicas a las distintas reas y estructuras que
conforman la empresa. Pero ello no es suficiente
para lograr una operacin eficaz. Asegurar la
continuidad del sistema requiere mucho ms que
slo desarrollarlo e introducirlo a la estructura
organizacional.
El Balanced Ccorecard ms que ser un sistema o
una herramienta de gestin se convierte, en la
prctica, en una filosofa de negocio y como tal debe
ser un proceso continuo, constante y soportado por
la participacin de toda la empresa.
El uso permanente del sistema le permite a la
organizacin controlar la ejecucin de su estrategia,
dinamizar la toma de decisiones, hacer ms eficiente
la asignacin de recursos y brindar prioridades
especficas, tanto a nivel de organizacin como a
nivel individual, dirigiendo a la empresa hacia la
definicin del xito declarada ensuvisin.

Investigaciin y desarrollo de un tablero de mundo para la ~ e s t i nempresarial basado en el sistema dexestin estrat@ca

Bibliografa
Bossidy, L., Charan, R., Execution: The Disciplme of Getting Things Done, Crown Business, New
York, 2002.
Buffett, W.E., Cunningham, L.A., The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate Amenca,
Lawrence A. Cunningham (The Cunningham Group), Boston, 2001.
Collins, J., Good to Great. Why Some Companies Make the Leap.. .and Others Don't, Harper
Collins Publishers, New York, 2001.
Drucker, P., The Effective Executive, Harper Business Essentials, Harper Collins Publishers, New
York, 2002.
Kaplan, R.S., Norton, D.F., The Balanced Ccorecard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston,
2000.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes,
Harvard Business School Press, Boston, 2004.
Minzberg, H., Ahlstrand, B., Lapel, J., Strategy Safari, Free Press, New York, 1998.
Niven, P.R., Balanced Scorecard Step-by-Step:Maximizing Performance and Maintaining Results,
John Wiley &Con Ltd, New York, 2002.
Olve, N.G., Performance Drivers: A Practica1 Guide to Using the Balanced Ccorecard, John Wiley
& Son Ltd, New York, 1999.

Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1998,

Diciembre 2006