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Rsum de mmoire de recherche

07/03/2010

RESUME DE MEMOIRE DE RECHERCHE


Les facteurs de succs de limplantation dun systme de
mesure de la performance dans les organisations publiques

Prpar par :
Juidette El mehdi

12/11/2009

Juidette El mehdi

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SOMMAIRE
INTRODUCTION ___________________________________________________ 3
PARTIE I : LIMPLANTATION DUN SYSTEME DE MESURE DE
PERFORMANCE : UNE INNOVATION ET UN PROCESSUS DE CHANGEMENT 3
CHAPITRE I : LINNOVATION MANAGERIALE___________________________ 4

I. La relation entre les attributs de lorganisation et linnovation _4


II. Les variables modratrices entre les facteurs organisationnels
et linnovation ___________________________________________6
III. Le processus dimplantation dune innovation _____________6
IV. Le systme dinformation : le support limplantation de toute
innovation ______________________________________________8
CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET LES MESURES DE
PERFORMANCES __________________________________________________ 9

I. LES FONDEMENTS THEORIQUES DU MANAGEMENT DU


CHANGEMENT _________________________________________10
II. Les approches des systmes de type Hard et Soft ____10
II.1 Le management du changement selon lapproche des systmes
hard _______________________________________________________ 10
II.2 Le management du changement selon lapproche des systmes soft
____________________________________________________________ 10

III. Les approches du management ________________________11


IV. Les approches contingentes du changement _____________11
V. Les approches du management du changement bases sur les
processus _____________________________________________12
V.1 Le modle de Lewin trois stades : ___________________________ 12
V.2 le modle de Burnes management-choix management-changement ____ 12
V.3 Le modle de processus de Dawson ____________________________ 13
PARTIE II : PROPOSITION DUN MODELE CONCEPTUEL DES FACTEURS DE
SUCCES DIMPLANTATION DUN SYSTEME DE MESURE DE PERFORMANCE
DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ____________________________ 13
CHAPITRE I : LES FACTEURS DE SPECIFICITE DES ORGANISATIONS
PUBLIQUES______________________________________________________ 13
II.1 Les traits partags avec des organisations du secteur priv, mais plus
frquents ou plus marqus _______________________________________ 14
II.2 Les traits spcifiques des organisations publiques __________________ 15
CHAPITRE II : PROPOSITION DE RECHERCHE_________________________ 15

I. Dveloppement des hypothses _________________________16


II. Modle thorique _____________________________________18
CONCLUSION ____________________________________________________ 20
BIBLIOGRAPHIE __________________________________________________ 21

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INTRODUCTION
Les mesures de performance au secteur public ont attir un intrt considrable durant
les annes prcdentes, bien que nombreux chercheurs affirment que le secteur public
na pas fournit defforts suffisants sur les questions de mesure de performance (Lapsey et
Mitchell, 1996). Il existe des critiques avanant que les organisations du secteur public
ont mesur trop de choses et les mauvaises choses (Atkinson et al, 1997) et ont
besoin de sappliquer au moment de lidentification des issues long terme quant aux
missions, objectifs et stratgies (Chow et al, 1998). Dautres auteurs pensent que les
organisations publiques sont sous le sige (Chow et al, 1998,) et quelles ont besoin
dadopter des systmes de mesure de la performance rpondant aux demandes des
diffrentes parties prenantes mieux que ne le fassent les indicateurs souvent mis en
place. Dans ce sens, beaucoup de rformes ont t exprimentes dans le secteur public.
Une littrature de plus en plus abondante a essay de traiter ces rformes sous le
concept du nouveau management public (Hood, 1995).
Lobjectif de cette recherche peut tre formul sous la question suivante : Quels sont
les facteurs de succs dimplantation dun systme de mesure de performance
dans les organisations publiques ? . Pour ce faire, nous allons mobiliser
essentiellement deux champs thoriques : le premier relatif la thorie de linnovation,
nous permettra de dgager un grand nombre de facteurs voqus dans la littrature et
qui sont susceptibles dinfluencer, dune manire ou dune autre, limplantation dune
innovation.
Le deuxime champ thorique fait rfrence au management du changement. Il aborde
limplantation dun systme de mesure de performance comme tant un processus de
changement, et ce selon diffrentes perspectives.
Dans une seconde partie, nous allons prsenter dans un premier chapitre les spcificits
du management public et qui peuvent influencer de faon diffrente limplantation dans
un systme de mesure de performance dans les organisations publiques par rapport au
priv. Dans le deuxime chapitre, nous allons essayer de dgager, travers la revue de
littrature, quelques facteurs de succs dimplantation dun systme de mesure de
performance, regroups dans un modle conceptuel. Ce modle est adapt partir du
modle de Cavalluzo et Ittner propos en 2004.

PARTIE I : LIMPLANTATION DUN SYSTEME DE MESURE DE


PERFORMANCE : UNE INNOVATION ET UN PROCESSUS DE
CHANGEMENT
Dans cette premire partie, il est lieu danalyser deux champs thoriques distincts.
Dans un premier chapitre nous traitons de la revue de littrature relative linnovation.
Dans un deuxime chapitre, nous allons aborder les diffrentes approches qui ont trait
du management du changement.

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CHAPITRE I : LINNOVATION MANAGERIALE


Selon Damanpour 1991, une innovation est dfinie comme limplantation et la mise
en place de nouvelles ides ou comportements. Une innovation peut tre un nouveau
produit ou service, un nouveau processus de production, une nouvelle structure ou un
systme administratif, un nouveau plan ou programme Autrement dit, une innovation
est dfinie comme ladoption dun dispositif, systme, politique, programme, processus,
produit ou service quils soient produits en interne ou emprunts mais qui relatent un
caractre nouveau pour lorganisation qui les adoptent (Daft, 1982; Damanpour & Evan,
1984; Zaltman, Duncan, & Holbek, 1973). Cette dfinition est suffisamment large pour
inclure diffrents types dinnovations qui peuvent toucher toutes les parties de
lorganisation.
Ladoption

dune

innovation

contribue

gnralement

lamlioration

de

la

performance et lefficacit de lentreprise qui la adopte. Une innovation entrane un


changement dans lorganisation, soit en rponse un changement de lenvironnement
interne ou externe, ou soit comme une action dlibre prise pour influencer
lenvironnement. Les organisations adoptent les innovations de faon continue du fait de
la turbulence de lenvironnement mme le plus stable (Hage, 1980).
Dans ce premier chapitre nous essayerons de voir quelle est la relation entre
linnovation

et

les

facteurs

organisationnels

(I),

de

distinguer

les

variables

modratrices (II), de dcrire le processus dimplantation dune innovation (III) et


daborder le systme dinformation comme support incontournable de la plupart des
innovations (IV).

I. La relation entre les attributs de lorganisation et linnovation


Linnovation organisationnelle est sujette de plusieurs influences sur diffrentes
facettes, incluant les individus, lorganisation et lenvironnement (Damanpour, 1991).
Parmi les influences potentielles, les variables organisationnelles ont t les plus tudies
et nombreux auteurs se sont focaliss sur celles-ci pour expliquer les dterminants de
linnovation (Damanpour, 1987; Kim, 1980; Kimberly & Evanisko, 1981).
Damanpour

1991,

met

en

vidence

dans

son

tude

13

dterminants

organisationnels, la majorit tant des variables structurelles incluant aussi des variables
relatives aux processus, aux ressources et la culture.
Le tableau 1 ci-dessous regroupe les relations attendues entre ces dterminants et
linnovation :

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Variables
indpendantes

Relations
attendues

Spcialisation

Positive

Diffrentiation
fonctionnelle

Positive

Professionnalisme

Positive

Formalisation

Ngative

Centralisation

Ngative

Attitude managriale
vis--vis
du
changement

Positive

Satisfaction
managers

des

Positive

Ressources du savoir
technique

Positive

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Les raisons des attentes


Une grande varit des spcialistes essayera
de fournir une large base de savoir
(Kimberley et Evanisko, 1981) et augmenter
la fertilisation des ides (Aiken et Hage,
1971).
La forme des coalitions des professionnels
dans les units diffrencies (Baldridge et
Burnham, 1975) labore et introduit des
changements dans les systmes techniques
des units et influence les changements
dans les systmes administratifs.
Augmente lauto confiance, Encourage
franchir les frontires des activits, et aller
au-del du statut quo (Pierce et Delbecq,
1977)
La flexibilit et la faible importance donne
au travail facilitent linnovation (Burns et
Stalker, 1961 ; Thompson, 1965 ; Aiken et
Hage, 1971). La faible formalisation permet
louverture qui encourage les nouvelles ides
et les nouveaux comportements (Pierce et
Delbecq, 1977).
La concentration de lautorit de prise de
dcision empche les solutions innovantes,
au moment o la rpartition du pouvoir est
ncessaire
pour
toute
innovation
(Thompson, 1965). Un environnement de
travail participatif facilite linnovation en
augmentant la conscience, lengagement et
limplication des membres de lorganisation.
Une attitude positive des managers envers le
changement cre un climat interne favorable
linnovation. Le support managrial
linnovation est trs important surtout au
stade dimplantation o la coordination et la
rsolution des conflits entre individus et
units est essentiel.
La satisfaction des managers dans leur
travail fournit la lgitimit et le savoir dans
laccomplissement des tches, la gestion des
processus politiques et lobtention des
rsultats dsirs (Kimberley et Evanisko,
1981).
Plus les ressources du savoir technique sont
importantes, plus facilement les nouvelles
ides techniques pourront tre assimils et
les procdures de leur dveloppement et
implantation seront atteints (Dewar et
Dutton, 1986).

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Variables
indpendantes

Relations
attendues

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Les raisons des attentes

Intensit
administrative

Positive

Une grande proportion des managers facilite


linnovation puisquune adoption russie des
innovations dpend largement du leadership,
le support et la coordination que les
managers fournissent (Daft et Becker,
1978 ; Damanpour, 1987).

Ressources fixes

Positive

Communication
externe

Positive

Communication
interne

Positive

Diffrentiation
verticale

Ngative

Les
ressources
fixes
permettent

lorganisation de soffrir des innovations,


absorber lchec, supporter les cots des
innovations institues, et explorer de
nouvelles ides en avance par rapport au
besoin actuel (Rosner, 1968 : 615).
La veille environnementale et les activits
professionnelles extra organisationnelles des
membres peuvent apporter des ides
innovantes (Jervis, 1975 ; Miller et Friesen,
1982).
Les
organisations
innovantes
changent les informations avec leurs
environnements de faon efficace (Tushman,
1977).
Facilite la dispersion des ides au sein de
lorganisation et augmente leur quantit
ainsi que leur diversit (Aiken et Hage,
1971). De plus elle cre un environnement
interne favorable la survie des nouvelles
ides (Ross, 1974).
Les niveaux hirarchiques augmentent les
liens dans les canaux de communication,
rendant la communication entre les niveaux
plus difficile et inhibant le flux des ides
innovantes (Hull et Hage, 1982).

II. Les variables modratrices entre les facteurs organisationnels et


linnovation
Damanpour 1991, a examin limpact de 4 variables modratrices entre les facteurs
organisationnels et linnovation : Type de lorganisation, type de linnovation, stade
dadoption et porte de linnovation.

III. Le processus dimplantation dune innovation


Traditionnellement, les recherches sur les innovations ont essay d'expliquer
l'implantation et la mise en place en utilisant la thorie de la contingence [Kwon and
Zmud 1987; Macy and Arunachalam 1995]. Cependant, les tudes rcentes ont reconnu
que l'adoption et l'implantation des systmes d'information est mieux explique en

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tudiant aussi bien le processus que les facteurs spcifiques de contingence (Krumwiede
1996).
Ltude de Cooper et Zmud (1990) a t lune des premires tudes empiriques
avoir

examin

comment

certains

facteurs

influencent

les

stades

dimplantation

diffremment. Ils ont propos un modle compos de six tapes (voir tableau cidessous) pour tudier l'adoption et l'infusion du systme MRP (Material Requirements
Planning)

Description
Etapes

Initiation

Processus

Produit

Etablissement d'un diagnostic des

Un lien est tabli entre la

problmes organisationnels et des

technologie

opportunits et la proposition de

reprsentant la solution et

solutions

les

son

La

l'organisation.

(base

technologies
pression
soit

sur

d'information).

du changement

partir

application

dans

volue

des

organisationnels

d'information

besoins

(pull) ou

des

innovations technologiques (push)


ou bien partir des deux.

Adoption

Les

ngociations rationnelles

politiques

se

poursuivent

et
pour

Une dcision est prise pour


investir

les

ressources

obtenir un support organisationnel

ncessaires

l'adaptation

pour l'implantation de l'application

des efforts d'implantation.

(information technology).

Adaptation

L'application

technologique

est

installe

et

dveloppe,
maintenue.

Des

organisationnelles

procdures
sont

mises

Lapplication technologique
est

disponible

lutilisation

pour
dans

lorganisation.

jour et dveloppes. Des membres


de l'organisation sont forms dans
les nouvelles procdures et dans
l'application technologique.

Acceptation

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Des

membres

de

l'organisation

Lapplication technologique

sont amens utiliser lapplication

est utilise dans le cadre du

technologique.

travail de lorganisation.

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Routinisation

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Lutilisation

de

lapplication

est

Le systme de gouvernance

encourage comme une activit

de l'organisation est ajust

normale.

pour la prise en compte de


lapplication

; l'application

n'est plus alors perue en


tant

que

quelque

chose

hors de l'ordinaire.

Infusion

L'amlioration

de

l'efficacit

de

L'application est totalement

l'organisation

est

obtenue

par

utilise dans l'organisation

l'utilisation de l'application d'une


faon

plus

complte

et

(Sullivan 1985).

plus

intgre et ceci afin de supporter


des aspects plus importants de
travail dans l'organisation.
Tableau 1 : Modle du processus dimplantation dune technologie
dinformation ; Source: R. B. Cooper et R. W. Zmud, 1990, "Information
Technology Implementation Research: A Technological Diffusion Approach,"
Management Science 36 (2): 123-139.

IV. Le systme dinformation : le support limplantation de toute


innovation
Aprs avoir passer en revue quelques tudes empiriques, Kwon et Zmud (1987) ont
remarqu que la littrature sur limplantation des IT a volu dun modle de facteurs ,
o les chercheurs se sont focaliss sur linfluence des facteurs sur le succs de
limplantation des IT, un modle de processus o les chercheurs ont migr dun
modle linaire un modle interactif du dveloppement des IT qui incorpore les
perspectives de plusieurs parties prenantes. Les deux auteurs ont synthtis la littrature
relative limplantation des IT, au changement organisationnel et la diffusion des
technologies pour concevoir un modle dimplantation des IT dont le succs de ses
diffrents stades est influenc par cinq types de facteurs contextuels (voir figure 1).
Kwon et Zmud ont joint le modle des trois stades du changement organisationnel
de Lewin (1952) (dcongeler, changer, et congeler) aux critres traditionnels de succs
de limplantation des IT (acceptation et usage) pour concevoir un modle du processus
dimplantation suivant six stades :

Initiation

Adoption

Adaptation

Acceptation

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Routinisation

Infusion

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Figure 1: Un modle facteur-stade dimplantation dune


technologie dinformation

Les six stades dimplantation


Initiation

Adoption

Adaptation

Acceptation

Infusion

Routinisation

Les cinq facteurs contextuels qui influencent chaque stade dimplantation

Les caractristiques individuelles

Stade dimplantation
T

Les facteurs organisationnels


Les facteurs technologiques
Les caractristiques de la tche

Stade dimplantation
T+1

Lenvironnement externe
Source : Anderson, S. W. 1995. A Framework for Assessing Cost Management System Changes:
The Case of Activity Based Costing Implementation at General Motors, 1986-1993. Journal of
Management Accounting Research 7: 1-51.

CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET LES


MESURES DE PERFORMANCES
Actuellement, plusieurs organisations affichent leur intrt pour les mesures de
performance. Quelles soient publiques ou prives, toutes ont essay dimplanter un
systme de mesure de performance qui soit adapt leurs objectifs et leurs contextes
(Balanced scorecard, tableaux de bord). Malheureusement, la littrature indique que
70% de ces initiatives ont t voues lchec (Bourne et al. 2003). Ce chapitre a
comme objectif daborder limplantation des systmes de mesure de performance comme
un processus de changement, et ce travers la revue de littrature existante dans le
domaine.

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Les auteurs qui se sont intresss la gestion du changement ont abord le sujet
selon

diffrentes

perspectives.

Burnes

(1996),

par

exemple,

divise

la

thorie

fondamentale en trois niveaux; Lcole de perspective individuelle, lcole de dynamique de


groupe et lcole des systmes ouverts. Aprs, il catgorise les approches du changement
en des rubriques selon quil soit planifi ou mergent. Senior (1997) divise les stratgies
de changement en des modles dits hard et dautres dits soft, tandis que Dawson
(1994) affirme que les trois perspectives sont lorthodoxie des textes (Le modle du
changement

trois

phases

de

Lewin

1951

et

lapproche

du

dveloppement

organisationnel), la thorie de la contingence et lapproche par les processus.

I. LES FONDEMENTS THEORIQUES DU MANAGEMENT DU


CHANGEMENT
Selon Burnes (1996) la thorie fondamentale du changement se divise en trois
niveaux: Lcole de perspective individuelle, lcole de dynamique de groupe et lcole des
systmes ouverts.

II. Les approches des systmes de type Hard et Soft


Il existe deux approches distinctes du changement dans la littrature (Senior, 1997 ;
Mc Calman et Paton, 1992), le modle de changement de systme hard (bas sur les
cours de luniversit, Mc Calman et Paton, 1992 ; Flood et Jackson, 1991) et le modle de
changement de systme soft (bas sur le dveloppement organisationnel et la
recherche action).

II.1 Le management du changement selon lapproche des systmes


hard
Lapproche des systmes hard est drive des techniques dveloppes dans les
champs des oprations et du management des systmes (Mayon-White, 1993). Cette
approche est base sur limportance de la logique et de la rationalit comme tant le
meilleur moyen pour le dveloppement des objectifs du changement. Le rsultat est un
modle rationnel trois phases sur lintervention du management du changement, la
dfinition, lvaluation et limplantation.

II.2 Le management du changement selon lapproche des systmes


soft
Les partisans de l'approche du systme soft rejettent le principe que tous les
problmes peuvent tre analyss et les objectifs du changement peuvent tre dfinis de
faon rationnelle. Ils regardent au changement comme un voyage : Le dveloppement
organisationnel concerne le changement de lorganisation dune situation insatisfaisante,
une autre situation via des techniques de changement drives des sciences sociales (Mc
Calman et Paton, 1992).

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III. Les approches du management


De faon simple, le management du changement est un processus trois tapes
(Egan, 1988).
1. Evaluer la position actuelle ;
2. Crer le scnario futur prfr ;
3. Grer la transition entre la position actuelle et le scnario futur.
Cependant, on ne peut pas tre sr que tous les membres de lorganisation seront daccord
avec l'valuation de la position actuelle ou qu'ils admettront le futur scnario ce qui rend la
transition problmatique. Comme lindique Strebel (1996) Pour beaucoup d'employs, y
compris les cadres de niveau intermdiaire, le changement n'est ni recherch ni accueilli. Il
est intrusif et il drange l'quilibre .
La rgle est que le changement fera toujours lobjet dune rsistance (Eccles, 1994 ; Goss,
Pascale, Athos, 1993 ; Kanter, Stein et Jick, 1992). Il est donc important d'assurer
l'engagement du Top management dans le processus de changement. La cration dun sens
de lurgence (Kotter, 1996 ; Conner, 1998 ; Van Buren et Werner, 1996) aidera faire
promouvoir une perception d'importance tel le dveloppement dune quipe de Top
management homogne ou le guidage de la coalition Kotter, 1996).
Les processus de management du changement ont comme perspective de crer une
forte coalition autour de la vision partage du futur et linsatisfaction de ltat actuel de
lorganisation. Ceci est parfois combin avec des actions pour rduire la rsistance au
changement, bien que plusieurs des techniques se concentrent sur la communication de la
raison pour laquelle le changement est ncessaire. Cette analyse saligne parfaitement avec
lune des meilleures formulations du changement organisationnel propose dans les annes
60 par Gleicher d'Arthur D Little (Buchanan, Huczynski, 1997). Largument de Gleicher est
que le changement organisationnel peut avoir lieu seulement quand :
KxDxV>C
K reprsente la connaissance des premires tapes pratiques.
D reprsente lInsatisfaction vis--vis du statu quo.
V reprsente les charmes de la vision du futur.
C reprsente le cot, matriel et psychologique, dentreprendre quelque chose.
Les signes de multiplication dans cette formule sont inclus pour reprsenter le fait que si lun
des facteurs est absent (la valeur gale zro) le changement ne se produira pas.

IV. Les approches contingentes du changement


Les approches de management du changement cites dans la dernire section sont
de nature prescriptive, favorisant souvent le One best way comme vision du
changement. Cependant il serait logique dassumer que toutes les situations ne sont pas
semblables et quelles ne peuvent pas suivre la mme approche de changement. En effet,
Strebel (1996) est all jusquau point de dire : Ceux qui prtendent que le mme type de
mdecine de changement peut tre appliqu, sans se soucier du contexte, sont soit nafs
soit des charlatans .

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Son approche est de catgoriser les approches de changement bases sur deux
composantes du modle force-champ de Lewin (1947), le degr dinfluence des forces
favorisant le changement et le degr dinfluence des forces rsistant au changement.
Dunphy et Stace (1988) affirment que malgr lintrt considrable qua reu le modle de
dveloppement organisationnel de la part des universitaires comme tant un modle
participatif de gestion du changement, les consultants optent pour un changement radical
coercitif. A partir de leur tude de management du changement dans l'industrie australienne,
Dunphy et Stace ont conclu qu'une approche plus contingente tait ncessaire.
Leur typologie est collaborateur/coercitif et incrmental/transformationnel .

V. Les approches du management du changement bases sur les


processus
Les approches de changement par processus voient le changement en termes de
tranches de temps et ses influences sur le processus plutt quun processus prescriptif de
management suivre. En tant que tels, ces approches fournissent un cadre pour analyser
le changement plutt que des conseils purement prescriptifs sur la faon de changer. Trois
approches peuvent tre dcrites, le modle trois stades de Lewin (1951), le modle de
Burnes (1996) Choice-management, Change-management et le modle processus de
Dawson (1994).

V.1 Le modle de Lewin trois stades :


Le modle classique de management du changement de Lewin (1951) repose sur
trois stades : Dconglation, changement et reconglation .

V.2 le modle de Burnes management-choix management-changement


Lun des concepts cls du modle de Burnes (1996) est que le management a plusieurs
choix et n'est pas totalement contraint par son environnement, comme lindique la thorie
de la contingence. En effet, les managers peuvent aussi tenter de changer leur
environnement plutt que de sy soumettre. Ils ont donc plus de libert de choix
lencontre de ce que croit stipule bon nombre dauteurs.
Burnes propose trois processus :
Le processus de choix, concerne la nature, la porte et le centre de la prise de
dcision dans l'organisation.
Le processus de trajectoire, qui est reli la direction passe et future de
lorganisation, et qui est vue comme le rsultat de sa vision, son but et ses futurs objectifs.
Le processus de changement, celui-ci couvre les approches des mcanismes de
changement et ses rsultats.

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V.3 Le modle de processus de Dawson


Comme

dcrit

ci-dessus,

Dawson

(1998)

critique

l'cole

contingente

du

management du changement. Son argument est :


Afin d'expliquer les manires dont le management du changement est form pendant
le processus de la transition, il est ncessaire de dvelopper notre cadre pour analyser le
changement. Une seule faon de faire est de classer les principaux dterminants du
changement et de localiser ces derniers dans le cadre temporel dvelopp ci-dessous. Les
trois groupements majeurs des dterminants utiliss ici sont :

La substance du changement

La politique du changement

Le contexte du changement .

PARTIE II : PROPOSITION DUN MODELE CONCEPTUEL DES FACTEURS


DE SUCCES DIMPLANTATION DUN SYSTEME DE MESURE DE
PERFORMANCE DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES
Dans cette deuxime partie, nous allons aborder tout dabord les spcificits du
management public (Chapitre I) afin dadapter notre revue de littrature dj prsente
pour les besoins des organisations publiques. Dans un second lieu, nous prsenterons
notre modle thorique des facteurs de succs de limplantation dun systme de mesure
de la performance dans les organisations publiques (Chapitre II).
La revue de littrature relative aux rformes administratives montre que cest
surtout sous langle de la performance des organisations publiques que les dbats se
nourrissent et se structurent (Behn, 2003).
En France, lintroduction de la Loi Organique Relative aux lois de finances (LOLF) en
2001 traduit une volution majeure de la gestion publique, dune logique de moyens
une logique de rsultats (ou de performance).

CHAPITRE
I:
LES
FACTEURS
ORGANISATIONS PUBLIQUES

DE

SPECIFICITE

DES

Selon Gibert (1980), les organisations publiques constituent un ensemble dont le


contenu est flou et dont lhtrognit est grande. LEtat, les collectivits locales et les
tablissements publics, font partie lvidence de lensemble des organisations
publiques . Pour le reste des organisations, il est fortement recommand dtre prudent
dans lattribution du qualificatif public . Les utilisations de critres bien dtermins
pour dfinir les organisations qui sont publiques donne des rsultats diffrents. Certains
retiennent comme critre la possession du capital. Cependant, ce critre demeure peu

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tranchant dans le cas des organisations considres comme publiques et oprant dans un
environnement forte concurrence. Si le critre retenu est le mode de dsignation des
dirigeants, il convient denglober dans lensemble organisations publiques des
organismes de droit priv, mais aussi et symtriquement den exclure des organisations
de droit public dont les dirigeants sont lus comme cest le cas pour les chambres de
commerce.
Il est donc important de bien dfinir lensemble organisations publiques , et de
mettre en relief les facteurs de spcificits de ce type dorganisations.
Selon Gibert (1980), certains traits ne sont pas vraiment spcifiques aux
organisations publiques mais ils y sont plus frquents ou plus marqus que dans la
plupart des organisations prives.

II.1 Les traits partags avec des organisations du secteur priv, mais plus
frquents ou plus marqus
II.1.1 Une taille importante
Les organisations publiques se caractrisent trs souvent par une taille importante.
Elles comptent en leur sein certains des plus grands investisseurs du pays, mais surtout
elles se caractrisent par des effectifs en personnel trs levs.

II.1.2 Une activit de service


La plupart des organisations publiques ne fournissent pas leurs consommateurs
ou usagers des biens matriels, mais plutt des services intangibles. Dans le cas des
services, la dfinition mme du produit est parfois difficile et la maitrise de la qualit
revt une importance particulire.

II.1.3 Un financement extraordinaire


Les organisations publiques les plus types : administrations dEtat, tablissements
publics caractre administratif, collectivits locales, se situent pour lessentiel de leurs
activits hors march. Elles ne vendent pas leurs produits leurs consommateurs ou
usagers et le financement de leurs activits est assur par un procd exorbitant du droit
commun : le prlvement autoritaire que lEtat, sous les noms dimpts ou de taxes,
exerce sur les capitaux, les revenus ou les transactions. Ce financement est assur sans
rfrence directe aux services quelles rendent.
Par ailleurs, comme lont fait remarquer Anthony et Hertzlinger, la dichotomie
production/mode de financement, risque de modifier totalement lattitude devant un
accroissement de la demande.

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Nombreux sont les chercheurs qui ont dsign la maximisation du profit comme
tant la diffrence majeure entre le secteur priv et public (ex : Boland et Fowler, 2000)
et par consquent le manque dun rsultat travers lequel la performance sera mesure
dans le secteur public.

II.2 Les traits spcifiques des organisations publiques


II.2.1 Le systme juridique
Ladministration se soustrait au droit commun dans le mme temps quelle impose
ses gestionnaires des contraintes particulires.
Ladministration proprement dite, nest pas soumise au droit de travail, le rgime de
son personnel est dfini, thoriquement du moins, de faon unilatrale et non
contractuelle, les contrats quelle passe avec ses fournisseurs chappent au droit priv,
sa responsabilit est soumise des rgles spcifiques, etc.

II.2.2 La dpendance vis--vis du pouvoir public


Toutes les organisations publiques sont sous la dpendance dune autorit
politique ; ministre, maire, prsident de communaut urbaine, etc.
Cette dpendance est directe, hirarchique dans le cas des administrations dEtat
ou des administrations municipales, elle est indirecte, elle sexerce par le biais dune
tutelle dans le cas des tablissements publics et des entreprises publiques.

II.2.3 Les interactions entre organisations publiques


La coutume est de souligner que la diffrenciation des administrations est trs
pousse et quelle a comme corollaire, la multiplicit des intervenants dans tout problme
dune certaine importance. Cette multiplicit est symbolise par le nombre parfois
considrable de contreseings, qui marquent la coresponsabilit des ministres dans
llaboration de tel ou tel dcret.

CHAPITRE II : PROPOSITION DE RECHERCHE


Dans ce second chapitre, nous allons dvelopper nos hypothses (I) partir du
champ thorique dj prsent (linnovation, le changement et le management public).
Ensuite nous prsenterons notre modle thorique (II) que nous avons adapt pour nos
besoins partir du modle de Cavalluzo et Ittner (2004). Enfin, nous donnerons un bref
aperu sur la mthodologie (III) que nous comptons suivre ultrieurement afin de vrifier
notre modle thorique, notamment dans le cadre dune thse de doctorale.

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I. Dveloppement des hypothses


A travers une revue de littrature prcise, nous allons tenter de formuler nos
hypothses

afin

de

mettre

en

relief

les

diffrents

facteurs

qui

influencent

le

dveloppement et le succs dun systme de mesure de performance dans le secteur


public.
Capacits des systmes dinformation
Dans leur revue de la littrature concernant limplantation des technologies de
l'information (IT), Kwon et Zmud (1987) indiquent que les aspects technologiques
influencent considrablement le succs de limplantation.
H1. Le dveloppement des mesures de performance et ses rsultats sont ngativement associs aux problmes
dobtention des donnes ncessaires d'une faon fiable, rentable et au moment voulu.
Choix et interprtation des mesures de performance
Une deuxime issue technique traite dans la littrature de mesure de performance
est la capacit de dfinir et valuer les mesures qui capturent les actions dsires et les
rsultats.
H2. Le dveloppement des mesures de performance et leurs rsultats sont ngativement associs aux difficults de
choix et dinterprtation des mesures de performance appropris.
Le soutien du top management
Les facteurs techniques sont attendus comme ayant une influence significative sur
limplantation des innovations de mesure de performance, pourtant leur impact peut tre
considr comme secondaire par rapport celui des facteurs organisationnels (Shields et
Young, 1989). Shields (1995), par exemple, affirme que le soutien du top management
l'innovation est crucial au succs de limplantation du moment que les directeurs peuvent
focaliser les ressources, les buts, et les stratgies sur des initiatives qu'ils considrent
comme ralisables, limitent les ressources aux innovations quils ne soutiennent pas, et
fournissent l'aide politique requise pour motiver ou mettre de ct les individus ou les
coalitions qui rsistent l'innovation.
H3. Le dveloppement des mesures de performance et leurs rsultats sont positivement associs au soutien du top
management.

Autorit de prise de dcision


Kwon et Zmud (1987) indiquent qu'un deuxime facteur organisationnel important dans
le succs de limplantation dun SI est le niveau de la responsabilit des employs.

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H4. Le dveloppement des mesures de performance et leurs rsultats sont positivement associs au degr de
l'autorit accord aux managers pour prendre des dcisions bases sur linformation issue des mesures de
performance.

La formation
Un troisime facteur organisationnel qui est suppos influencer limplantation et les
rsultats des innovations de mesure de performance est le degr de fourniture des
ressources et de la formation pour soutenir limplantation (Kwon et Zmud, 1987 ; Shields
et Young, 1989).

H5. Le dveloppement des mesures de performance et leurs rsultats sont positivement associs au degr de
formation fournie aux managers.

Le systme de rmunration
Le lien entre le systme de rmunration et le systme de mesure de performance a t
largement abord dans la recherche en comptabilit. Cependant, il reste toujours dans
son tape embryonnaire dans la littrature relative aux systmes de mesure de la
performance.

H6. Le dveloppement des mesures de performance et ses rsultats sont influencs par lutilisation du systme de
mesure de performance pour la rmunration des employs mais dune manire indtermine.

Exigences lgislatives
La thorie institutionnelle suggre un quatrime facteur organisationnel qui peut tre
particulirement appropri au succs de limplantation dans les organisations publiques :
si l'innovation de mesure de performance est mise en application en rponse ou non aux
mandats lgislatifs ou aux exigences (Brignall et Modell, 2000 ; Covaleski et Dirsmith,
1991; Scott, 1987).

H7. Les systmes de mesure de performance qui sont mis en application pour tre conformes aux conditions lois
sont positivement associs au dveloppement des mesures de performance.
Le degr de dveloppement du systme de mesure et ses rsultats
Les dfenseurs des rformes du secteur public attestent que la seule prsence dun
reporting et dinformations sur la performance orientes vers les rsultats entrane une
amlioration de la prise de dcision par les gestionnaires des organisations publiques
(Cavalluzo et Ittner, 2003).

H8. Le dveloppement du systme de mesure de performance influence positivement les rsultats de ce systme

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II. Modle thorique


Notre modle propos sinspire du modle dj propos par Cavalluzo et Ittner en
2004. Notre apport serait de classifier les facteurs de succs de limplantation en trois
catgories : Les facteurs techniques, les facteurs organisationnels et les facteurs
environnementaux. En outre, nous tenterons denrichir les facteurs organisationnels.

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Exigences lgislatives (+)

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Le support du Top management (+)

Autorit de prise de dcision (+)

La formation (+)

La relation avec le systme de


rmunration (?)

Facteurs
environnementaux

o Limites relatives aux informations


issues du systme dinformation (-)
o Difficults de slection
et dinterprtation des mesures (-)

Facteurs
organisationnels

Facteurs
techniques

Le dveloppement du
systme de mesure

Le degr de dveloppement
des mesures

Les bnfices
perus

Lutilisation
des mesures

LAccountability

Rsultats

Figure 2 : Modle conceptuel des facteurs de succs dimplantation dun systme de mesure de performance dans un milieu public, adapt de
Cavalluzo & Ittner ,2004

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CONCLUSION
Le dveloppement des mesures de performance pour contrler les organisations du
secteur public a t caractris dans les annes 80 et 90 par des soucis croissants en
matire de probit fiscale et de reddition des comptes, souvent rsumes par les trois
Es : Economie, Efficacit et Efficience (Modell 2004). En rponse aux contraintes
croissantes et aux accusations de l'inefficience, la comptabilit est devenue de plus en
plus importante comme dispositif lgal (Hopwood, 1984 ; et Lapsley, 1996). Ceci
concide avec l'introduction des nouvelles technologies de contrle intgrant les
mesures de performance tel que la gestion par les objectifs.
Cette recherche a comme objectif de dlimiter quelques facteurs de succs
dimplantation dun systme de mesure de performance dans les organisations publiques
franaises. La dtermination des facteurs de succs de limplantation a t ralise en se
basant sur la revue de littrature relative linnovation, le changement et la rforme
dans le secteur public.

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