UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

Filial BARRANCA

TALLER DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

DOCENTE: DR
ALUMNO:
CICLO: IX

PRESENTACIN

En el Presente Trabajo se Realiza un Diagnostico a la Empresa UNIN DE

CERVECERAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A., lo cual para la
realizacin del diagnstico se parti desde origen mismo de la empresa, de su
misin visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias
necesarias para lograrlas.
Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los
objetivos y lineamientos de la empresa.
Las estrategias hacen referencia a cmo lograr un objetivo, y estas deber ser
lo ms eficiente posible.
Lo cual como bien sabemos toda organizacin dispone de unos recursos
limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de
maximizar sus utilidades.
Ahora, veremos paso a paso, el diagnostico que realizamos a la Empresa
UNIN DE CERVECERAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.

INDICE
INTRODUCCION
1. ANALISIS PRELIMINAR
1.1. Descripcin de la empresa
1.2. Inicios
1.3. Datos Generales de la empresa
1.4. Calidad de pensamiento estratgico
1.5. Perfil de formacin de estrategias
1.6. Modelo de liderazgo y organizacin
2. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
2.1. Anlisis del entorno general
3. ANALISIS DEL ENTORNO SECTORIAL
3.1. Identificacin de grupos estratgicos
3.2. Anlisis de las 5 fuerzas del sector
4. ANALISIS INTERNO DEL NEGOCIO
4.1. Descripcin del principal competidor
4.2. Anlisis funcional
4.3. Anlisis de la cadena de valor
4.4. Anlisis de los recursos internos
4.5. Anlisis de las capacidades internas
5. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
5.1. Matriz DAFO
5.2. Matriz de crecimiento-participacin del BCG
5.3. Matriz alternativa del BCG
6. ANALISIS FINANCIERO
7. ESTUDIO DE EFICIENCIA
8. CONCLUSIONES
9. RECOMENDACIONES
10. BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

Este documento se realiz con el objetivo de plasmar un diagnstico

empresarial hecho para la UNIN DE CERVECERAS PERUANAS BACKUS
Y JOHNSTON S.A.A., en el cual se pretende mostrar a los propietarios de la
empresa sus fortalezas y oportunidades para que las perfeccione an ms, y
sostenga a lo largo del tiempo dichas ventajas y a la vez identificar

las

debilidades y amenazas del negocio con el fin de brindarle un plan de mejora

en el que se detallen actividades especficas por rea para superar dichas
desventajas.

El trabajo est compuesto en dos partes, los cuales son un anlisis externo y
un anlisis interno, el anlisis externo consiste en resumir y exponer los
aspectos econmicos, sociales, culturales, ambientales, etc. Que no dependen
directamente de la empresa, es decir dar una idea general del entorno de la
empresa, y el anlisis interno es un detalle de la organizacin y funcionamiento
de cada una de las reas de la empresa. Al final de resumir ambas partes se
brindan un plan de mejora con sus respectivas recomendaciones.

Este documento fue realizado como monografa para culminacin de estudios,

durante 4 meses que dura un cuatrimestre, debido a este cort tiempo no se
pudo profundizar ms en cada rea de la empresa y por la tanto las
recomendaciones son tiles pero no bastan. Sin embargo es importante
mencionar que fue hecho con la mayor disposicin posible y la informacin
plasmada es veraz.

1. ANLISIS PRELIMINAR
1.1 Descripcin de la empresa
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., tiene como
actividad econmica principal, la elaboracin, envasado, venta, distribucin y
toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas,
bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Est organizado corporativamente,
conformado
por
veintisiete empresas,
que
siguen
los
criterios
de integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos
y servicios.
1.2 UNIN DE CERVECERAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.,
INICIOS
1879:
El origen de Backus. El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el
que los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad
estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac,
la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
1954:
Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios
peruanos Liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la convierten en
la Cervecera Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de
nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido.
1993:
Inauguracin Planta de Ate Esta importante inversin permiti contar con la
capacidad instalada necesaria para la expansin del mercado cervecero,
convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.
1994:
Se adquiere Compaa Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las
acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su
principal competidor por ms de un siglo, adems de ingresar al mercado de
aguas y gaseosas del pas.
1996:
Creacin de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. Con una visin de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el
negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecera Backus y Johnston
S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su denominacin
creando a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la
empresa cervecera ms importante del Per.

2000:
Se adquiere Compaa Cervecera del Sur del Per S.A. En el ao 2000,
Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del
Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compaa capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.
2002:
El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de
Backus Fortalecindonos al convertirla en parte de una importante
transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversin en sectores
que no constituye el core business con la finalidad de consolidar el negocio
cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.
2005:
SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusin del Grupo
Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial,
con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas.
El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi su participacin
accionaria en Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a
SABMiller plc.
2008:
Record de ventas y consolidacin del portafolio de marcas El Grupo
Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidacin de su portafolio de marcas a
travs de una acertada estrategia de segmentacin, posicionamiento y
mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
2014:
Backus recibi cuatro galardones en la categora de empresas
anunciantes En la ltima edicin de los Premios ANDA 2014, donde
estuvieron presentes las ms importantes empresas del pas, Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. obtuvo cuatro premios en la
categora de empresas anunciantes y se coron como la ganadora de la noche.
Su marca Pilsen Callao, recibi tres reconocimientos en las categoras de:
Mejor marca en comunicacin integrada productos, Mejor marca en el uso
de medios digitales productos y Mejor marca anunciante, siendo este
ltimo premio el ms importante de la gala.
El premio ANDA a la Mejor marca en comunicacin integrada productos, fue
otorgado a Pilsen Callao por la campaa Trae a tu pata, que lanz con
ocasin de su 150 aniversario; y el premio ANDA a la Mejor marca en el uso
de medios digitales productos lo recibieron por su campaa No estamos
locos, somos patas. Adicionalmente, Pilsen Callao fue reconocida con el
premio ANDA a la mejor marca anunciante por el excelente desempeo
durante el ltimo ao.

1.3 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Denominacin
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S. A. A., podr girar con la
denominacin abreviada de Cerveceras Peruanas Backus S.A.A.
Direccin, telfono y fax
Domicilio: Nicols Aylln 3986, Ate - Lima
Telfono: (01) 311-3000
Fax: 311-3059
Constitucin e inscripcin en Registros Pblicos
Cervecera Backus & Johnston S.A., hoy Unin de Cerveceras Peruanas
Backus y Johnston S.A.A., se constituy el 10 de mayo de 1955, asumiendo el
activo y pasivo de la Organizacin Backus & Johnston Brewery Company
Limited, fundada en Londres el 13 de setiembre de 1889 y que, a su vez,
adquiri, de los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, la fbrica de
cerveza establecida en el distrito de Rmac el 17 de enero de 1879.
Por escritura pblica extendida ante el Notario Pblico de Lima, doctor Felipe
de Osma, el 31 de diciembre de 1996, se formaliz la fusin por absorcin de
Cerveceras Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A.
(CNC), Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Cervecera del Norte S.A.,
mediante la absorcin de estas tres ltimas empresas, que fueron disueltas sin
liquidarse.
En cumplimiento de la Ley General de Sociedades, la Organizacin adecu su
pacto social y su estatuto social a los requisitos de esta normativa, mediante
Escritura Pblica del 18 de febrero de 1998, otorgada ante el Notario Pblico
de Lima, doctor Felipe de Osma.
Como consecuencia de su adecuacin a la actual Ley General de Sociedades,
Backus adopt la forma de sociedad annima abierta, que en la actualidad
mantiene.
Por escritura pblica del 8 de noviembre de 2006 y escritura complementaria
del 12 de febrero de 2007, expedida ante el Notario de Lima, doctor Eduardo
Laos De Lama, Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
absorbi por fusin a la Compaa Cervecera del Sur del Per S.A., Vidrios
Planos del Per S.A., Inmobiliaria Pariachi S.A., Muoz S.A., Corporacin
Backus y Johnston S.A., Backus & Johnston Trading S.A., Embotelladora San
Mateo S.A., Inversiones Nuevo Mundo 2000 S.A. y Quipudata S.A. Por este
acto, Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. asumi el
pasivo y el activo de las empresas absorbidas, las que se disolvieron sin
liquidarse. Esta fusin figura inscrita en las partidas registrales de todas las
sociedades participantes de la fusin.

La sociedad se encuentra inscrita en la partida electrnica 11013167 del

Registro de Personas Jurdicas de Lima y Callao.
Grupo econmico
La sociedad forma parte del grupo econmico SABMiller, cuya actividad
principal es la fabricacin de cerveza.
Denominacin y objeto social de las principales entidades

DIRECTORIO
Alejandro Santo Domingo Dvila
Francisco Mujica Serelle
Manuel Romero Caro
Carlos Bentn Remy
Alex Paul Gastn Fort Brescia
Juan Carlos Garca Caizares
Luis Eduardo Garca Rosell Artola
Pedro Pablo Kuczynski Godard
Felipe Osterling Parodi
Jos Antonio Payet Puccio
Carlos Alejandro Prez Dvila
Karl Gunter Lippert
Jonathan Frederick Solesbury
Grant Harries
Andrs Mauricio Peate Giraldo
Fernando Martn Zavala Lombardi

Presidente 2002
Gerente Mayo 2008
Director 2004
Director Setiembre 2004
Director Abril 2008
Director 2003
Director Diciembre 2005 hasta Febrero 2013
Director Mayo 2008
Director 2004
Director Diciembre 2005
Director 2002
Director Enero 2011
Director Julio 2011
Director Enero 2013 hasta Octubre 2013
Director Febrero 2013
Director Noviembre 2013

PLANA GERENCIAL
Grant Harries Administrador de Empresas Gerente General Enero 2013 a Octubre 2013.
Fernando Martn Zavala Lombardi Economista Gerente General Noviembre 2013 a la
fecha.
Luis Eduardo Garca Rosell Artola Ingeniero Industrial Gerente de Ventas Enero 2010
a Mayo 2013.
Rodrigo Ivn Meja Miranda Psiclogo Gerente de Ventas Junio 2013 a la fecha.
Augusto Rizo Patrn Bazo Especialista en Transportes Gerente de Distribucin Abril
2006 a la fecha.
Bret Rogers Administrador de Empresas Gerente de Recursos Humanos Marzo 2006 a
la fecha.
Rolando Ramn Caro Hrter Ingeniero Qumico Gerente de Manufactura Marzo 2011 a
la fecha
Luis Felipe Cantuarias Salaverry Abogado Gerente de Asuntos Corporativos Febrero
2010 a la fecha
Ral Ferrero lvarez Caldern Economista Gerente de Finanzas Mayo 2010 a la fecha
Gustavo Noriega Bentn Administrador de Empresas Gerente de Logstica Agosto 2011
a la fecha
Julian Coulter Licenciado de Economa y Negocios Gerente de Marketing Agosto 2012
a la fecha
Fernando Jos Alegre Basurco Ingeniero Industrial Gerente de Planeamiento
Estratgico Noviembre 2013 a la fecha

1.4.

Calidad del pensamiento estratgico

Para evaluar la calidad del pensamiento estratgico de la empresa se ha
realizado el cuestionario que se muestra a continuacin.
CUESTIONARIO
PREGUNTA

VALORACION
1

En esta empresa existe un plan estratgico formal donde se recogen las grandes lneas de
accin que afectan a sus diferentes unidades organizativas
En esta empresa existe un propsito organizativo expresado documentalmente en trminos de
objetivos a largo plazo, planes y programas de accin, as como de prioridades en la asignacin
de recursos
la empresa conoce cules son sus competidores y es capaz de anticiparse a sus movimientos
y a los cambios del entorno, al mismo tiempo que reconoce sus fortalezas y debilidades
Existe un alto grado de identificacin de los miembros de la empresa con los fines, objetivos y
estrategias de la misma
La empresa reconoce adecuadamente los segmentos de mercado en los que opera, as como
aquellos en los que se plantea su posible entrada
Se cuenta con un departamento interno responsable de asesorar metodolgicamente a la
empresa en el proceso de planificacin estratgica

Se ha contestado a las preguntas basndonos en los conocimientos que la

empresa hace pblicos o deja patentes indirectamente en sus decisiones y
actuaciones, para aquellos donde no se dispona de informacin suficiente se
ha preferido otorgarle una posicin intermedia (ni de acuerdo ni desacuerdo). El
cuestionario ha quedado de la siguiente manera:
RESUMEN DE RESPUESTAS DADAS
1

NIVEL MUY ELEVADO

NIVEL ELEVADO
NIVEL MODERADO
NIVEL BAJO
NIVEL MUY BAJO

Como podemos ver en las mayoras de las preguntas tiene un nivel muy
elevado, por lo que se deduce que en esta empresa se realizan procesos de
direccin estratgica altamente desarrollados, lo que se traduce en la
utilizacin habitual de las herramientas incluidas en esta metodologa. Ante
esta situacin, recomendaremos seguir con la utilizacin del modelo de
direccin estratgica, supuesto se han logrado las ventajas competitivas que
justifican su adopcin.

1.5.

Perfil de formacin de estrategias

Para evaluar el perfil de formacin de estrategias de la empresa hemos
realizado el cuestionario siguiente el cual se ha contestado a las preguntas
siguiendo el mismo criterio que para el anterior cuadro (calidad del
pensamiento estratgico).
El cuestionario ha quedado de la siguiente manera:
CUESTIONARIO
PREGUNTA

VALORACION
1

Los objetivos y estrategias pueden ser considerados como el resultado de los procesos
de negociacin que tienen lugar entre diferentes colectivos o grupos
Las acciones estratgicas que se adoptan responden bsicamente a la perspectiva o
visin a largo plazo del mximo responsable acerca del futuro deseado
La estrategia surge a partir de un patrn de acciones consecuencia directa de
decisiones tomadas en el pasado
La estrategia est basada en un proceso formal disciplinado orientado al logro de la
total especificacin de los cursos de accin a seguir en la empresa
La estrategia es principalmente un vehculo de cambio que se traduce en la generacin
de nuevos cursos de accin
La estrategia es abierta y ampliamente comunicada, tanto internamente a la
organizacin como externamente a los grupos de intereses relevantes.

Las conclusiones que se extrajeron de este cuestionario son las siguientes:

1. El tipo de estrategia seguida por la empresa es bsicamente de carcter
deliberada.
2. El tipo de estrategia adoptada es fundamentalmente de ndole formal.
3. El proceso de formacin de las estrategias que la empresa ha adoptado
obedece a un planeamiento explcito (claro).
4. Las estrategias seguidas son ajustadas a posibles cambios futuros, tanto a
nivel interno como externo a la empresa.

1.6.

MODELO DE LIDERAZGO Y ORGANIZACIN

Nuestra visin
Ser la compaa peruana ms admirada, as como un importante contribuidor
de valor y reputacin para SABMiller, todo esto a travs de:
> Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a travs de
nuestro portafolio de marcas.
> Ser el mejor socio de nuestros proveedores.
> Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolla y retiene talento.
> Ser un actor ejemplar en la sociedad.
> Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.
Nuestros valores
> Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.
> La responsabilidad es clara e individual.
> Trabajamos y ganamos en equipo.
> Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
> Nuestra reputacin es indivisible.
Nuestra misin
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera
opcin de nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales
invoquen un fuerte sentido de peruanidad.
Metas del negocio
Alta y consistencia rentabilidad durante los prximos 3 aos que exceda la
norma internacional y que est basada en nuestra habilidad de aprovechar
factores internos y externos.

2. ANLISIS DEL ENTORNO

2.1.

ANALISIS SECTORIAL

La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a

patrones climticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los
meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen
coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son
las Fiestas Patrias en julio por ejemplo, as como diversos eventos
promocionales, etc.

Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que

requiere de altos volmenes de produccin y comercializacin que permitan
generar economas de escala.

El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento

del PBI global y es muy sensible a la evolucin de la capacidad adquisitiva de
la poblacin (efecto cclico). A mediano plazo, muestra perspectivas favorables
sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje de poblacin
joven, la alta concentracin de la poblacin en zonas urbanas, el bajo consumo
per cpita, etc.

Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a

las Ventas (IGV) de 16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promocin
Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).

Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares

latinoamericanos, ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene
un nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa ms
grande de Brasil tiene una facturacin de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto).

El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo,

llegando a representar menos del 2% de las ventas nacionales.

El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para

nuevos competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversin que
implica implementar todo un sistema de distribucin y produccin, los
elevados aranceles, y la importante inversin para introducir una nueva marca.
Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para competir con
un eventual competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus
reducidos costos operativos y su importante integracin vertical

2.2 DESCRIPCIN DEL SECTOR

La industria cervecera peruana est integrada por el Grupo Backus subsidiaria
del grupo anglo sudafricano SABMiller, Ambev Per subsidiaria de la
holding belga brasilea estadounidense Anheuser Bush Inbev,y Ajegroup
propiedad del Grupo Aaos. Adems, existen otros pequeos productores
locales como Cervecera Amaznica, el Grupo Torvisco y cerveceras
artesanales.
Grupo Backus es lder en el mercado cervecero nacional, cerrando el ao 2013
con una participacin en volumen de 95.8% y una capacidad instalada de
produccin de cerveza de 14.5 millones de hl por ao.
Cervecera Backus es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte,
centro y sur del pas. Cervecera San Juan abastece al mercado en la regin
amaznica. Aunque cada marca juega un rol en cada territorio, en general,
Backus comercializa Cusquea, Miller y Peroni en el segmento Premium,
Pilsen Callao en el segmento medio alto, Cristal en el segmento medio, Barena
para el segmento de consumidores jvenes, y marcas regionales como Pilsen
Trujillo, Arequipea y San Juan. Asimismo, cerveza Cusquea cuenta con sus
extensiones: Cusquea de Trigo, Cusquea Red Lager y Cusquea Malta, las
cuales se encuentran en el mercado de manera permanente.
Ambev Per, con una participacin de 4.0% en el ao 2013, cuenta con una
planta cervecera en Huachipa (Lima) con una capacidad de produccin de un
milln de hl de cerveza al ao y adems es duea de Embotelladora Rivera,
que tiene una planta de gaseosas en Sullana (Piura) y una flota de distribucin.
Asimismo, cuenta con distribucin directa en Lima, Chimbote, Piura y Trujillo, e
indirecta en el resto del pas. La empresa produce la marca Brahma, orientada
al segmento de jvenes de ingresos medios y bajos, e importa Corona Extra y
Stella Artois, las cuales compiten dentro del segmento Premium.
Ajegroup, con una participacin de 0.1% en el ao 2013, cuenta con una planta
de cerveza en Huachipa (Lima) con una capacidad instalada de
aproximadamente 800,000 hl anuales. La empresa produce la marca Club,
bebida de malta con contenido alcohlico, en el segmento de bajos ingresos,
envasada tambin en PET y dirigida al pblico joven. Adems, cuenta con la
marca Franca, que est dirigida al segmento de ingresos medios; y Tres
Cruces, dirigida al segmento Premium. Ajegroup utiliza la misma red de
distribucin que posee para sus bebidas gaseosas.
Las ventas de cerveza importada representan menos de 1% de las ventas
realizadas por las cerveceras establecidas en el pas. Por su parte, las
exportaciones de cerveza representan menos de 1% de la produccin nacional.
Los principales destinos de las exportaciones son Chile, Reino Unido y Estados
Unidos.
En lo que se refiere a la demanda, el consumo per cpita local se ubica en 45
litros anuales, an inferior al consumo de otros pases como Brasil, donde se

consume 70 litros, Estados Unidos, donde se consume cerca de 76 litros, y

algunos pases de Europa que consumen hasta 145 litros al ao.
Variables exgenas
No existen variables exgenas que puedan afectar la produccin o
comercializacin de nuestros productos, en la medida que contamos con
fuentes seguras de abastecimiento de materias primas, insumos y materiales.
Todas nuestras marcas, as como los activos que sustentan el sistema de
distribucin (inmuebles, vehculos y sistemas), son propios y nuestra relacin
con los distribuidores est respaldada contractualmente en forma adecuada. Es
as que, el sistema de distribucin est enfocado en mejorar la atencin de los
clientes, optimizar recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que el
sistema de reparto est orientado a brindar seguridad a travs de los
proveedores que son responsables del transporte a nivel nacional.
Por otro lado, nada hace prever la modificacin de la poltica arancelaria, ni
coyunturas polticas que puedan implicar cambios en las reglas de juego
vigentes, entendindose como tal el sistema legal y econmico que
actualmente sustenta nuestras actividades.
Para el ao 2014, se espera que la economa mundial se recupere luego de
cuatro aos de desaceleracin continua, pasando de expandirse 2.9% en 2013
a 3.3% en 2014. El mejor panorama sugiere que la economa mundial
finalmente est saliendo de una lenta y larga recuperacin despus de la crisis
financiera global. El balance de riesgos es ms positivo en comparacin con
inicios de 2013 debido a una disminucin en el ajuste fiscal de Estados Unidos
y a la emersin de la recesin en la Eurozona; sin embargo, el principal factor
de riesgo para el crecimiento de 2014 es el desempeo de la economa de
China. Al igual que en 2013, se espera que los pases desarrollados, liderados
por Estados Unidos, vuelvan a contribuir con la mayor parte del crecimiento
mundial, en parte por la menor contribucin de China y los problemas
estructurales que otros emergentes, como Brasil e India, actualmente enfrentan.
En cuanto a la regin Latinoamrica, se espera un crecimiento dbil de 2.9%
motivado por la desaceleracin del comercio mundial, las condiciones
financieras ms difciles y mercados de productos bsicos menos favorables.
Las proyecciones para el Per son buenas, siendo considerado el segundo
pas de la regin que registrar mayor avance econmico; se espera que el PBI
peruano crezca a un ritmo de 5.5%, solo superado por Panam, cuya
economa crecer 7.3%. La inversin crecer a tasas bajas durante la primera
mitad del ao, para luego mejorar gradualmente. Se espera que los costos de
financiamiento an en niveles altos, la cada en el precio de los metales, y la
depreciacin del tipo de cambio generen un entorno de negocios an
complicado para las empresas. A raz de lo anterior, el ritmo de crecimiento del
empleo ser moderado, implicando un menor crecimiento del consumo de las
familias. Adems, se espera una moderacin en los precios, principalmente en
alimentos, debido a mejores condiciones de oferta. Un crecimiento menos
robusto de la demanda interna debera limitar las presiones de demanda sobre
los precios, lo cual limitara riesgos por esta va, con excepcin de posibles

choques de oferta externos. En lnea con lo anterior, se proyecta que la

inflacin del pas sea de 2.4% en 2014.
En ese contexto, la poltica monetaria ser expansiva, priorizando el uso de la
tasa de encaje para promover el crecimiento del crdito.
Adicionalmente, en un eventual escenario de volatilidad en los mercados
financieros, continuara interviniendo en el mercado cambiario mediante la
venta de dlares para evitar una depreciacin brusca del nuevo sol.
Aspectos econmicos
En relacin al estado de resultados, UCP Backus y Johnston increment sus
ingresos brutos (netos de impuesto) en 2.1%. Los costos de ventas crecieron
0.1% y los gastos operacionales lo hicieron en 1.6%.
Como consecuencia de la eficiente gestin de la empresa, el resultado
operativo creci 4.4%, alcanzando la cifra de S/. 1,207 millones. El resultado
neto de impuestos ascendi a S/. 916 millones, 3.5% menor que el obtenido en
el 2012.
En relacin al balance general, la Organizacin mantiene importantes niveles
de solidez con un bajo nivel de endeudamiento.
Responsabilidad social y desarrollo sostenible
En lnea con nuestras 10 Prioridades de Desarrollo Sostenible, que son parte
integral del modelo de gestin de nuestra empresa, durante el 2013 seguimos
trabajando a travs de alianzas estratgicas con nuestros grupos de inters.
Las principales actividades realizadas durante el 2013 fueron:
> Continuar con nuestra campaa Solo+18: Promoviendo la Venta
Responsable, que en esta segunda fase promovi el uso del DNI para comprar
o vender una bebida alcohlica.
> Seguir trabajando con nuestros clientes para promover la comercializacin
responsable de nuestros productos.
> Participar como aliados del Ministerio de Transportes y Comunicaciones en la
campaa Cambiemos de Actitud que busca promover la seguridad vial.
> Continuar con la implementacin del programa Desarrollando la Raza
Celeste.
> Fortalecer nuestra participacin en las alianzas Water Futures con GIZ y
Aquafondo con The Nature Conservancy y con otras instituciones que buscan
promover la gestin sostenible de los recursos hdricos.
> Lanzar el programa regional 4e, Camino al Progreso que busca desarrollar
las capacidades y competencias de los bodegueros.

> Continuar con el desarrollo de las cadena productiva con pequeos

agricultores de maz amarillo duro de los valles de Jequetepeque y Barranca,
haciendo mejoras importantes con el fin de reducir los costos de logstica y
mejorar la utilidad e ingresos de los productores.
> Continuar nuestro trabajo en los proyectos arqueolgicos Huaca de la Luna y
Piramides de Tcume y ejecutamos el segundo ao del proyecto Incremento
del empleo a travs del desarrollo turstico en Andahuaylillas, Huaro y Urcos Quispicanchi, Cusco.
> Mantener el liderazgo en la aplicacin del mecanismo de Obras por
Impuestos, firmando cuatro convenios con Gobiernos Locales y Provinciales
para ejecutar obras de inversin pblica de alto impacto social para las
comunidades en Arequipa, Cusco, Trujillo.
Principales reconocimientos
La Organizacin obtuvo importantes reconocimientos durante el 2013, como el
reconocimiento de PwC y Revista G de Gestin por ser una de las 10
empresas ms admiradas del Per, por segundo ao consecutivo; el
reconocimiento Merco & Diario Gestin por estar dentro de las cinco empresas
con mejor Reputacin Corporativa y dentro de las tres empresas con mejor
Gobierno Corporativo; el premio Social Investment Pioneer Award 2013 en la
categora de Negocios Inclusivos por el Programa Progresando Juntos con
Proveedores de Maz Amarillo Duro; el reconocimiento al Programa Huaca del
Sol y de la Luna otorgado por el Shanghai Archaeology Forum (SAF) para los
10 principales proyectos de investigacin arqueolgica, y por el Ministerio de
Cultura, por el valioso aporte en el campo de conservacin del patrimonio
arqueolgico; el Premio Per 2021 a la Responsabilidad Social y Desarrollo
Sostenible de las Empresas en la Categora Ambiente, otorgado al centro de
distribucin bioclimtico en Piura; entre otros.
Objetivos para el ao 2014
Continuaremos enfocados en generar mayor valor para nuestros consumidores,
trabajadores, accionistas y comunidad. El portafolio de marcas seguir siendo
la prioridad para ser ms competitivos dentro de un marco de disciplina
financiera. En ese sentido, hemos establecido los siguientes objetivos
principales:
> Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas
- Nuestro objetivo es que nuestros productos sean la primera opcin de
consumo, por lo que continuaremos ofreciendo un portafolio balanceado de
marcas, empaques y precios que se ajusten a las diferentes ocasiones de
consumo.

- Lanzaremos nuevas propuestas en las categoras de cerveza y bebidas no

alcohlicas soportadas por mayor capacidad de produccin y a travs de
innovaciones en productos, empaques, procesos y formas de atender el
mercado, brindando as mayores alternativas a nuestros consumidores.
- Continuaremos enfocndonos en desarrollar portafolios regionales de marcas,
para satisfacer las preferencias de los clientes y consumidores en las distintas
regiones del pas.
- Fortaleceremos el segmento Premium y continuaremos desarrollando el
segmento Super Premium, buscando capturar nuevas ocasiones de consumo.
- Continuaremos en la lucha contra el mercado informal de bebidas para
proteger las categoras en las que participamos y ampliar el mercado potencial.
- En suma, buscamos el aumento de penetracin y la captura de nuevas
ocasiones de consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol
responsable.
> Desarrollo del punto de venta
- Optimizaremos nuestra cartera de clientes a travs de una segmentacin de
canales basada en tipo de negocio y oportunidades regionales, de manera que
logremos una mejor atencin directa al mercado, generando vnculos ms
estrechos con nuestros clientes y consumidores. Asimismo, capacitaremos a
nuestros distribuidores asociados para garantizar un crecimiento sostenible en
todo el mercado.
- Fortaleceremos el Nuevo Modelo de Servicio, rediseando mejores paquetes
de servicio ad-hoc a nuestros clientes e implementando estndares de
ejecucin que contengan herramientas de medicin efectivas, a fin de cubrir las
necesidades del detallista, comprador y consumidor.
> Desarrollo del recurso humano
- Con el objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio, mantendremos
nuestro enfoque en atraer y retener talento en un mercado de constantes
cambios, para desarrollar capacidades gerenciales y de liderazgo.
> Control de costos
- Utilizaremos las mejores prcticas dentro de SABMiller para capturar
oportunidades de mejora en el control de costos.
> Desarrollo sostenible
- Trabajaremos en consolidar la reputacin y el posicionamiento de Backus
como una Organizacin lder en el Per, integrando los temas ambientales y
sociales al negocio, con miras a proteger nuestra licencia para operar.

- Realizaremos acciones vinculadas al manejo sostenible del agua y la

reduccin de emisiones de efecto invernadero, continuando con el desarrollo
de proyectos en el manejo de cuencas y reforestacin.
- Lideraremos iniciativas enfocadas en la promocin del consumo y venta
responsable de bebidas alcohlicas y apoyaremos iniciativas que promuevan la
seguridad vial.
- Con relacin a las acciones de Inversin Social Corporativa, continuaremos
con la implementacin de programas que contribuyan a la generacin de
capacidades y al desarrollo regional y nacional, incluyendo los programas de
educacin.
Gerencia General
En el ejercicio 2013, la Organizacin dio cuenta de la renuncia presentada por
el Sr. Grant Harries al cargo de Gerente General de la sociedad, al haber sido
nombrado por nuestra casa Matriz SABMiller plc, como nuevo Presidente de
Bavaria S.A. en Colombia. El Sr. Harries permaneci como Gerente General y
miembro del Directorio Backus hasta el 31 de octubre de 2013.
Como consecuencia de la renuncia presentada, en la sesin de Directorio del 3
de setiembre del 2013, el Directorio aprob designar como Gerente General de
Backus al Sr. Fernando Martin Zavala Lombardi, quin inici funciones el 1 de
noviembre de 2013. El Sr. Zavala comenz a trabajar en SABMiller como VP
de Asuntos Corporativos para Backus en agosto de 2006, y desde octubre de
2009 ejerci la funcin de Presidente de Cervecera Nacional, la subsidiaria de
SABMiller en Panam. Antes de unirse a SABMiller, el Sr. Zavala trabaj en el
sector pblico peruano durante once aos, habiendo ocupado los cargos de
Ministro de Economa, Viceministro de Economa y Gerente General del
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la
Propiedad Intelectual (INDECOPI). Asimismo, el Sr. Zavala ha sido Gobernador
del Per ante el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo.
Adems, est activamente involucrado con las ONG que trabajan para mejorar
la educacin en el Per y es miembro del Consejo de la Agenda Global del
Foro Econmico Mundial en Amrica Latina.
Gerencia de Ventas
Con fecha 20 de marzo de 2013, la Organizacin dio cuenta de la renuncia
presentada por el Sr. Luis Eduardo Garca Rosell Artola al cargo de Gerente de
Ventas de la sociedad. El Sr. Garca Rosell permaneci en el cargo hasta el 31
de mayo del 2013.
Como consecuencia de la renuncia presentada, en la sesin de Directorio del
19 de abril del 2013, el Directorio aprob designar como Gerente de Ventas de
Backus al Sr. Rodrigo Ivn Meja Miranda, quien inici funciones el 1 de junio
del 2013. El Sr. Meja se incorpor a SABMiller en el ao 2012, ocupando el

puesto de Director de Marcas Globales y Exportaciones de la Gerencia de

Marketing en los ltimos meses.
Asimismo, el Sr. Meja cuenta con trece aos de experiencia en el segmento de
Consumo Masivo, habindose desempeado de forma exitosa por siete aos
en Procter & Gamble Per S.R.L., en las reas de Ventas y Market Strategy &
Planning. Posteriormente, fue Gerente Nacional de Red Bull para la Regin
Sudamrica 2 (Per, Ecuador y Bolivia), Director Regional de Ventas Red Bull
Sudamrica (Regin Andina), Gerente General Red Bull Sudamrica (Regin
Andina) y finalmente alcanz la posicin de Gerente General Red Bull Energy
Drink en Mxico.
Gerencia de Planeamiento Estratgico
En octubre del ejercicio 2013, la Organizacin decidi crear la Gerencia de
Planeamiento Estratgico, en atencin a las funciones desempeadas por el
rea de Planeamiento Estratgico y su rol protagnico en el proceso de diseo
de la estrategia de la sociedad.
Asimismo, se acord designar como Gerente de la misma al Sr. Fernando Jos
Alegre Basurco, quien inici funciones el 1 de noviembre del 2013. El Sr.
Alegre se incorpor a SABMiller en el ao 2008 ocupando la posicin de
Director de Planeamiento Estratgico de Backus y, posteriormente, fue Director
de Planeamiento Estratgico para la regin Latam de SABMiller. En el 2011,
regres a Backus como Director de Proyectos en la Gerencia de Ventas y, en
setiembre del 2012, fue nombrado Director de Planeamiento Estratgico de
Backus. Antes de unirse a SABMiller, el Sr. Alegre trabaj de forma exitosa por
cuatro aos en consultora estratgica en A.T. Kearney en Chicago y, luego,
fue Director de Estrategia en Southern Wine and Spirits, la distribuidora ms
grande de vinos y licores en Estados Unidos.

NUESTRAS CIFRAS

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1. Fortalezas:
Las principales fortalezas de Backus son:

nico productor nacional de cerveza.

Existe una fuerte integracin horizontal y vertical.

Altas barreras al ingreso de nuevos competidores.

Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las

acciones por parte del Grupo Bavaria.

Adecuada gestin gerencial.

Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas

en pases extranjeros.

Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo,

constituyendo una importante curva de aprendizaje.

Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de

los productos, de acuerdo a los estndares internacionales.

2. Oportunidades
Las principales oportunidades de Backus son:

Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la

proyeccin del Producto Bruto Interno.

Posibilidad de penetracin en mercados externos.

Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cpita, el cual

puede ser incrementado.

Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de

Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos.

Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.

3. Debilidades:

Las principales debilidades de Backus son:

Rivalidad entre accionistas.

Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.

Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.

4. Amenazas
Las principales amenazas de Backus son:

Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Per.

Mayor penetracin de productos importados por canales minoristas.

Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido

alcohlico.

Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC

(Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno

No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.

Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de

marcas regionales.

Sustitutos cercanos.

Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles

1. Identificacin De Opciones Estratgicas
Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha realizado el anlisis de
las capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas proporcionan una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5). Con esto hemos
identificado dos tipos de opciones estratgicas, una enfocada al mercado
local y otra para el mercado internacional:
1.1 Mercado Local

Re-direccionar la definicin del concepto "cerveza" de una bebida emocional

a una funcional, con la finalidad de cambiar los hbitos de consumo y con
ello lograr el aumento del consumo per-cpita actual (22.8 litros al ao);
apoyados en la segmentacin de las marcas regionales y en una reduccin
del precio a fin de hacer el producto ms accesible a los consumidores
Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y
refrescos.
Lograr alianzas estratgicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de
embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado
local; dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual
permitir atender futuros crecimientos. Asimismo, se cuenta con nuestra
capacidad clave de distribucin.

1.2 Mercado internacional

Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano,

apoyados en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compaa que ha
logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameo y colombiano.
Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de
que stas embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del
Per.
Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y
medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir
ampliando su cobertura.
Nueva Posicin De La Empresa A Corto Y Mediano Plazo.
Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y
proceso productivo definidos como ventajas competitivas sostenibles
(ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales podrn
orientar a la empresa hacia un posicionamiento de negocio que la consolide
como una empresa de bebidas.

Mercado Local
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo
del Grupo debern ser:

a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas

como refrescos (gaseosas) y jugos, la cual se sustenta en lo siguiente:

El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90s, la cual descuid

por priorizar sus objetivos de aumentar la participacin de mercado en el
negocio de cervezas; por consiguiente no ser difcil retomar este giro de
negocio.
Al diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara
satisfaciendo la necesidad de cubrir su "sed" porque ofrecera una completa
lnea de bebidas.
Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la
produccin de jugos naturales y refrescos, la cual posee una larga
trayectoria en estos negocios y es uno de los principales lderes del
mercado colombiano.
Aprovechando la capacidad clave de distribucin, se puede comercializar
estas nuevas lneas de productos.
Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros.
Actualmente la compaa se encuentra fabricando y comercializando agua
mineral (con y sin gas) la cual ha logrado posicionar con xito.

Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa
de bebidas.
b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas
globalmente, sustentadas en:

Cuenta con tecnologa de punta (considerada una de las mejores de

Latinoamrica), procesos estandarizados (certificados con ISO 9000), y
capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas en el
mercado peruano.
Dado las dificultades que estn experimentando los grupos multinacionales
por el estancamiento de los consumos de cerveza en los mercados
norteamericano y europeo, es atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en
Analisis del Entorno - Crecimiento del Mercado).
Existe potencial de mercado por el bajo consumo per-capita de la regin.
Se espera una recuperacin de la economa del pais en aproximadamente
4%.

Esta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los

segmentos que gustan de marcas reconocidas a nivel mundial.
Mercado Internacional
Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran:
a) Expandir las exportaciones, a travs de:

Incrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su

estrategia de innovacin y creatividad en las presentaciones de sus diversas
marcas, as como est realizando con la cerveza Cusquea, segn se
coment en el tema de Estrategia Actual Competitiva.

Afianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una

marca premium, debiendo adecuarse al contexto de cada pas con la
experiencia local de su capacidad clave de distribucin.
Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria en los mercados
ecuatoriano y panameo donde tiene participacin (90% y 72%,
respectivamente), adems del mercado colombiano donde es lder.

b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, con la

finalidad de que:

Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo

fuera del Per gracias a la calidad de los productos e imagen del Grupo
Backus.

Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas

como parte de un mismo grupo (Bavaria Backus), y as repeler a los
grandes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de expansin
mediante adquisiciones.
Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas
se relacionan y se complementan con las competencias / capacidades clave
de Backus identificadas anteriormente en la parte II, mostramos la
siguiente matriz:
Capacidades Mercado Local
Clave
Diversificacin Alianzas
Estrat.

Mercado Internacional

Distribucin

Uso de los
mismos
canales para
todas las
bebidas

Utilizacin de
los mismos
canales de
distribucin
para llevar al
mercado otras
marcas.

Traslado y
adecuacin
de los
conocimientos
hacia otros
paises.

Produccin

Utilizacin de
parte de la
capacidad, y
traslado del
Know - How

Utilizacin de la
capacidad
ociosa y para la
fabricacin de
otras marcas.

Produccin de
productos
Premium e
innovadores.

Exportacin Alianzas
Estrat.
Acuerdos con
socios
estratgicos
para
intercambiar
conocimientos.

GESTIN COMERCIAL
Ventas
Mercado cervecero
Durante el ao 2013, se estima que el mercado cervecero en Per creci en
4.9% respecto al ao anterior, alcanzando un volumen de 13,709 miles de hl.
Este estimado se realiza en funcin a la informacin proveniente de la
compaa de investigacin de mercados CCR y los registros de las empresas
cerveceras de SABMiller en el Per.
Las cifras alcanzadas por cada una de las empresas cerveceras y de manera consolidada fueron las
siguientes:

El incremento en valor se gener como consecuencia de los siguientes

factores:
> El aumento de volumen en 6.4% respecto al ao anterior, incluyendo
exportaciones.
> El ajuste de precios realizado a finales de 2012.
> La mejor composicin del mix de marcas.
> El crecimiento en el porcentaje de venta directa a los clientes detallistas
A nivel de participacin de mercado, de manera conjunta UCP Backus y
Johnston y Cervecera San Juan, reafirmaron su liderazgo cerrando el ao con
un 93.5% en el mes de diciembre, es decir, 0.5 puntos porcentuales ms
respecto al mismo periodo del ao anterior.
Las participaciones obtenidas fueron:

Otras bebidas
En las otras categoras los resultados consolidados de ambas empresas fueron
muy positivos.
En conjunto se lograron volmenes cercanos a los 2 millones de hl que
representan el 15.2% y 6.8% de las ventas de cerveza en volmenes y ventas
valorizadas respectivamente.
En cada una de las categoras, los crecimientos en valor fueron superiores al crecimiento en volumen,
mejorando los mrgenes unitarios.
Las cifras logradas por categora fueron las siguientes:

Nuevo Modelo Comercial

A mediados de 2012 se inici en la Organizacin la implementacin del Nuevo
Modelo Comercial que finaliza en el mes de febrero del presente ao.
Habiendo logrado un avance de 97%, los principales logros obtenidos han sido
los siguientes:
> Incorporacin de la gestin comercial de ventas y Televentas en las plantas
cerveceras.
> Creacin de los nuevos perfiles para los agentes comerciales y agentes de
Televentas.
> Afianzamiento de la labor de los agentes comerciales que se centra en
desarrollar el mercado, ganar en el punto de venta y generar el vnculo
emocional con los clientes.
> Consolidacin de la labor de Televentas, habindose implementado un
segundo centro de operaciones en el Centro de Distribucin del Rmac.
> Captacin de cerca de 40 mil clientes nuevos representando un crecimiento
de 26.4% respecto a los clientes vigentes hasta antes de haberse iniciado la
implementacin del Nuevo Modelo Comercial.
> Ampliacin del porcentaje de venta directa, lo que ha permitido incrementar
nuestra participacin de mercado respecto al ao anterior.
> Optimizacin de la entrega de la propuesta de valor a los clientes, para
potenciar su gestin con los consumidores y optimizar el uso de recursos.
Ventas valorizadas
En el ao 2013, las ventas valorizadas por categora de UCP Backus y
Johnston de manera individual fueron las siguientes:

Ventas por regiones

El mercado est dividido en seis reas, cinco en el Per y una en el exterior.
A nivel nacional, y de manera consolidada, Backus creci en valores con ms
de dos dgitos en todas las regiones, a excepcin de Oriente, donde la
economa se vio afectada debido a la reduccin en la actividad
agroexportadora y a los efectos climticos. Por su lado, las exportaciones
crecieron un 17.3% respecto a 2012, alcanzando la cifra de S/. 28.2 millones.

Marketing
Durante el ao 2013 la gestin de nuestro portafolio de marcas nos permiti
crecer 5.9% en volumen, sin considerar exportaciones, y ganar 0.96% en
participacin en volumen (de 92.68% a 93.64%).
Cristal reafirm su liderazgo en la categora de cervezas con una participacin
de 40.8% en volumen.
Su crecimiento en provincias se dio principalmente en las regiones Norte y
Oriente, donde fortaleci su preferencia y posicionamiento como la cerveza de
los peruanos. Durante el ao, la marca particip en activaciones relacionadas
a la Seleccin Peruana de Ftbol durante la etapa de clasificatorias al Mundial,
y a la feria gastronmica Mistura.
Pilsen C allao logr afianzarse como marca upper mainstream a nivel
nacional, creciendo de manera relevante con +78% en Lima y +14% en el Sur
en regiones muy importantes para la categora.
Asimismo, se realiz el lanzamiento de la botella mbar 650 ml en el Norte y
Oriente. Adems, la marca ha continuado fortaleciendo su conexin emocional
con el consumidor destacndose como la cerveza que invita a disfrutar la
autntica amistad a travs de campaas como elDa del Amigo.
Cusquea continu fortaleciendo su posicionamiento en la categora premium,
manteniendo constantesu participacin de 13.5% en volumen y de 16.4% en
valor durante el ao. Debido a nuestro buen desempeo y a la preferencia de
los consumidores, Cusquea consolida su portafolio de cuatro variedades con
el lanzamiento de Cusquea Red Lager y Cusquea de Trigo como
extensiones permanentes. A la fecha, la marca ha obtenido 29 reconocimientos
internacionales que certifican su calidad superior, ubicndola en el mismo nivel
de las mejores cervezas del mundo.
Pilsen Trujillo reafirm su liderazgo en sus mercados Core como lo son Trujillo
y Puno a travs de un crecimiento a nivel nacional de 19.3% en volumen y
22.4% en valor.
En Trujillo la marca consolid su conexin emocional con el consumidor y
obtuvo una significativa participacin de mercado de 77%. Adems contribuy
nuevamente en importantes eventos del departamento como el Concurso
Nacional de Marinera y el Festival Internacional de la Primavera. Por otro lado,
en Puno la marca continu con una creciente participacin de mercado,
habiendo alcanzado un 66% a finales de 2013. Asimismo, en el resto del pas
la marca continu participando en el segmento economy y logr reducir la
participacin de la competencia (Brahma pas de 6.1% en 2012 a 5.5% en
2013).
Arequipea creci 8% en volumen de ventas. La marca sigue consolidando su
posicin de liderazgo en Arequipa, logrando incrementar su participacin de

mercado a 58% (3% de ganancia respecto de 2012), mientras que la

participacin de la competencia se redujo a 2.6%.
La estrategia fue otorgar vigencia y modernidad a la marca, apelando al orgullo
que todo consumidor arequipeo tiene por su ciudad. Arequipea ha sido la
principal impulsora de los eventos importantes en la ciudad, como el
Aniversario de Arequipa, en donde se llev a cabo actividades que generaron
mayor participacin del consumidor.
Maltin Power obtuvo un crecimiento en volumen de 56.1% respecto al ao
2012, a pesar del incremento de precios aplicado en el mes de junio.
Este resultado muestra cmo Backus sigue desarrollando en el Per la
categora de bebidas de maltas sin alcohol, gracias al soporte dado por el
equipo comercial y estrategias tales como la atraccin de nuevos consumidores
y desarrollo de nuevos momentos de consumo. Es as que, en el mes de abril
se lanz la presentacin Maltin Power Mini de 200 ml, con un contenido a la
medida del pblico infantil. Por otro lado, con las campaas dirigidas a las
mams se ha fortalecido la ocasin de consumo en casa, donde el formato 1.5 l
cumple un rol ms apropiado.
En gaseosas se logr un crecimiento en volumen de 10% respecto al ao
2012, por encima del crecimiento de la industria que fue de -1.6 % entre enero
y octubre. Este resultado estuvo liderado por Guaran con un 18% de
incremento, y actualmente es la cuarta marca en participacin en Lima.
En aguas se logr un incremento de 45% en volumen, tambin superior al de
la industria (25% entre enero y octubre) correspondiendo a San Mateo un
crecimiento de 62%.
Este desarrollo sostenido ha permitido alcanzar 21% de participacin de
mercado en Lima (+8.1% respecto de 2011) potenciando la participacin en
provincias. San Mateo ha fortalecido su posicionamiento de agua premium,
sustentada en ser la nica agua mineral de Manantial envasada a 3,300 metros
sobre el nivel del mar y por los beneficios que genera su balance mineral.
Nuestra operacin en Bolivia a travs de la marca Cordillera se mantiene en
crecimiento. A un ao y medio de su lanzamiento, Cordillera tiene el 6.09% de
participacin de mercado (CCR octubre 2013) y ya es reconocida en el
mercado por su propuesta de valor de ingredientes naturales y por ser la
cerveza para compartir entre amigos. La presencia de Cordillera en el
mercado boliviano se consolida con nuestra participacin en las Ferias
Internacionales de Cochabamba y Santa Cruz en calidad de auspiciadores,
incrementando los niveles de conocimiento de la marca.

GESTIN PRODUCTIVA
Manufactura
Durante el ao 2013 se elaboraron 12.69 millones de hl de mosto fro y se
envasaron 12.04 millones de hl de cerveza. Considerando estos volmenes de
produccin, el uso de la capacidad instalada en nuestras distintas plantas
cerveceras lleg a 96% en promedio.
Por su parte, las plantas de Ate, Motupe y Huarochir envasaron 1.82 millones
de hl de bebidas gaseosas y aguas; y Ate envas 0.21 millones de hl de
bebidas nutritivas (Maltin Power). Nuestra planta Maltera, ubicada en aa,
elabor 84,504 TM de malta y 54,047 TM de maz desgerminado.
La poltica de mejoramiento continuo en nuestras plantas obtuvo muy buenos
resultados; en costos, las mermas mejoraron 10% respecto al ao anterior, en
rapidez, las eficiencias subieron 1% en el ltimo ao. Gracias a dichos
indicadores y a la reconocida calidad de nuestros productos logramos que tres
de nuestras plantas se ubicaran dentro de las top 10 del ranking mundial de
plantas cerveceras de SABMiller: Planta Arequipa (puesto 3), Planta Ate
(puesto 4) y Planta Cusco (puesto 6), mientras que Planta Motupe ocupa el
puesto 15. En cuanto a gaseosas y aguas, nuestras tres plantas se ubicaron en
los tres primeros lugares y nuestra Maltera qued ubicada en el tercer lugar
del ranking global.
Un importante aspecto desarrollado en el ao 2013 es la mejora en los
indicadores de desarrollo sostenible; en agua redujimos 11% de nuestro
consumo (de 3.7 a 3.3 hl/hl) y en energa total disminuimos 9% el consumo (de
107.7 a 98.1 MJ/Hl) reafirmando con ello, el cumplimiento de la estrategia
global de SABMiller.
Academia de Manufactura
Durante este ao se reforz el enfoque prctico y desarrollo de multihabilidad
en el nivel operario y se continu con el programa de formacin de Junior
Trainees en Manufactura.
En paralelo para el nivel empleado, se ejecut un plan de entrenamiento
tcnico con expertos nacionales y extranjeros.
Adicionalmente, se realiz capac s en el extranjero en temas de tecnologa y
tcnica cervecera de punta para operarios y diferentes niveles de
profesionales.
Manufactura de Clase Mundial
Se continu con el desarrollo del SABMiller Manufacturing Way, enfocando la
estrategia en el refuerzo de las prcticas bsicas de trabajo en equipo y 5S
basado en housekeeping.

GESTIN ECONMICO FINANCIERA

Liquidez
Al cierre del ejercicio 2013, el indicador de liquidez corriente fue de 0.65 (en
2011 lleg a 0.86). El resultado obedece a un incremento en las cuentas por
cobrar, producto de un mayor nivel de ventas neto de una mayor cobranza por
operaciones intercompaas; asimismo, el plazo de las cuentas por pagar se ha
ampliado a travs de la negociacin con proveedores y el uso de factoring
electrnico.
La posicin de caja y bancos al trmino del ejercicio cerr con S/. 113.5
millones, de los cuales el 95% corresponde a moneda nacional y el saldo a
dlares y euros. Las colocaciones fueron depositadas en instrumentos de corto
plazo en instituciones financieras de primer nivel.
Cabe sealar que los saldos en dlares y euros al finalizar el ao 2012 estn
expresados en nuevos soles, al tipo de cambio de oferta y demanda a dicha
fecha, es decir: S/. 2.551 y S/. 3.492 venta, respectivamente, y S/. 2.549 y S/.
3.330 compra, respectivamente.
La posicin en moneda extranjera sirve para atender obligaciones en dichas
monedas generadas en las operaciones productivas y comerciales, as como
tambin para cumplir con el pago por las inversiones en infraestructura,
distribucin, envases y equipos de fro que se vienen ejecutando en la
Organizacin.
Asimismo, al cierre del ao 2013 Backus mantiene un prstamo a SABMiller
Holding por US$ 4 millones a tasa de inters de mercado.
Los siguientes eventos podran tener un efecto positivo en la liquidez:
> Incremento de la demanda como consecuencia de un mayor dinamismo en la
economa nacional.
> Incremento de la demanda por las acciones comerciales realizadas en las
reas de Marketing y Ventas.
> Venta de activos fijos correspondientes a inmuebles en desuso.
A su vez, el impacto de los eventos que a continuacin se seala podra
tener un efecto negativo:
> Un recrudecimiento de la crisis financiera internacional, la cual impactara en
la economa local.
> Crecimiento en la participacin de mercado de las empresas competidoras.
> Impacto de los efectos climticos en el consumo y las operaciones.

Financiamiento
Al cierre de 2013 se mantiene un saldo de deuda total de S/. 253 millones.
La deuda est compuesta por dos pagars uno en dlares con el Scotiabank,
uno en soles a mediano plazo con el BBVA Banco Continental y un
arrendamiento financiero con el BBVA Banco Continental. As como una deuda
bancaria indirecta por S/. 20 millones. Ello de acuerdo a normas contables
vigentes.
Cabe sealar que 47% del monto adeudado vence durante el ejercicio de 2014
y el saldo de 53% vence en el mediano plazo.

El arrendamiento financiero y el prstamo a mediano plazo, ambos con el

BBVA, son operaciones concertadas a tasa fija para la vigencia de contratos.
Asimismo, el 55.5% del total de la deuda corresponde a obligaciones en
moneda nacional y el 44.5% es en moneda extranjera. Cabe indicar que la
obligacin en moneda extranjera est cubierta a travs de un instrumento
financiero derivado.

Derivados financieros
De acuerdo con la poltica de Tesorera, la cual contempla acciones para evitar
el riesgo cambiario, se ha realizado operaciones de compra/ venta de moneda
extranjera a futuro, con fines de cobertura. Al 31 de diciembre de 2013, Backus
mantiene contratos a futuro de moneda extranjera (forwards) a montos
nominales de US$ 177 millones y EUR 2.6 millones. Estas operaciones cubren
las exposiciones de pago futuro por compra de materia prima, inversiones de
capital y otros, sin fines especulativos.
En lnea con lo anterior, al 31 de diciembre de 2013, Backus tiene suscrito un
contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. hasta por US$ 30
millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto, con el
objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities. Al cierre del
ao, tenemos contratos vigentes para aluminio por US$ 2.8 millones y maz por
US$ 1.5 millones.
Estas operaciones no tienen fines especulativos.
Impuestos
En 2013 Backus destin S/. 1,599.6 millones por el pago del Impuesto
Selectivo al Consumo (ISC) por la venta de sus productos, mientras que por el
Impuesto General a las Ventas (IGV) realiz pagos por un total de S/. 574.6
millones.
A estos tributos se suman S/. 361.2 millones por concepto del Impuesto a la
Renta (IR) de tercera categora, S/. 57.1 millones por IR de quinta categora
recaudado a travs de las planillas, S/. 1.7 millones por el pago de aranceles y
S/. 0.7 millones por Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), lo que
totaliza S/. 2, 594.9 millones por impuestos pagados durante el ejercicio 2013.
Cambios en los responsables de la elaboracin y revisin de la
informacin financiera
En el ejercicio 2003 fueron designados como auditores externos los contadores
pblicos Dongo-Soria Gaveglio y Asociados, firma miembro de
Pricewaterhouse Coopers. Tal designacin fue ratificada para los siguientes
ejercicios, incluyendo el de 2013.
Durante el ejercicio materia de la presente Memoria, los auditores externos no
han emitido una opinin o salvedad negativa acerca de los Estados Financieros
de Backus o de las personas sobre las que sta ejerce control.

GESTIN OPERATIVA

Los ingresos brutos (netos de impuestos) totalizaron S/. 3,467.2 millones, lo

que signific un incremento de S/. 380.9 millones respecto al ao anterior
(12.3%).
El precio promedio ponderado de nuestros productos, a valor nominal, creci
en 3.7% por hl, en atencin al aumento de precios de nuestros productos.
Costo de ventas y otros costos operacionales
Los costos aumentaron de S/. 866.4 millones en 2012 a S/. 948.2 millones en
2013, lo que equivale a un aumento de 9.4%. Esta variacin porcentual se
presenta principalmente debido al crecimiento en el volumen y al aumento en
los precios de las materias primas como la malta y el maz neto de eficiencias
en el proceso productivo.

Gastos operacionales
Los gastos de venta, gastos de administracin, la ganancia o prdida en la
venta de activos y los otros ingresos y otros gastos, en conjunto, aumentaron
de S/. 1,258.6 millones en 2012 a S/. 1,362.8 millones en 2013, lo cual
representa un incremento de S/. 104.2 millones (8.3% de variacin). En
particular, los gastos de venta, en conjunto, aumentaron en S/. 97.4 millones,
por el efecto neto de la disminucin de la comisin mercantil y el aumento en el
gasto de transportes por efecto de cambio en el modelo comercial, as como, el
aumento en los gastos de personal, gastos de publicidad y tributos.

Los gastos de administracin aumentaron en S/. 4.1 millones, por un efecto

neto de la disminucin de los gastos por honorarios y lucro cesante y mayores
gastos por sueldos y campaas publicitarias institucionales. Las otras cuentas
disminuyeron en S/. 2.7 millones en conjunto, debido principalmente al efecto
neto de un mayor ingreso por la venta de activos neto de mayores prdidas
realizadas en las operaciones de cobertura en moneda extranjera, sanciones
administrativas y una reversin de provisiones por litigios de 2012.

Utilidad bruta

Resultado antes de impuestos

La utilidad bruta de 2013

ascendi a S/. 2,519 millones,
superior en S/. 299.1 millones a
la de 2011, lo que equivale a un
incremento de 13.5% respecto al
ejercicio anterior.

El resultado antes del Impuesto a la

Renta, en 2013, ascendi a S/.
1,320.2 millones, 26.5% ms que en
2012.

Utilidad operativa
Otros ingresos y egresos
financieros
Este rubro registr una variacin
positiva de S/. 81.9 millones en
2013, explicada principalmente
por
mayores
ingresos
por
dividendos en efectivo de las
subsidiarias.

La utilidad operativa obtenida por

Backus en 2013 ascendi a S/.
1,156.2 millones, luego de restar los
gastos operacionales de la utilidad
bruta, nivel superior a los S/. 961.3
millones alcanzados el ao anterior.
De esta manera, la utilidad se
increment en S/. 194.9 millones
(20.3% de variacin).

Impuesto a la Renta
El monto del Impuesto a la Renta
pas de S/. 312.8 millones en
2012 a S/. 371.5 millones en
2013.Cabe sealar que ambos
importes corresponden a la parte
corriente y diferida.
Reservas de libre disposicin
Al cierre del ejercicio, la cuenta
de Reserva Legal presenta un
exceso de S/. 130.1 mil que el
Directorio propondr a la Junta
General de Accionistas sea
trasladado a la cuenta Reserva
de Libre Disposicin a fin de que
se apruebe su distribucin, en
adicin al dividendo proveniente
de utilidades.

Resultado neto
El resultado neto del periodo 2013
ascendi a S/. 948.7 millones,
29.9% mayor que el obtenido en
2012.
Habindose distribuido a cuenta de
resultados durante el ao la
cantidad de S/. 747 millones, segn
los acuerdos del Directorio del 16 de
mayo, 27 de agosto y 12 de
noviembre,
resta
un
saldo
distribuible equivalente a S/. 201.7
millones, cuya distribucin se
propondr a la Junta General de
Accionistas.

FODA CORPORATIVO:
Fortalezas
Principal productor de cerveza en el Per.
Consta con el departamento de RR.PP.
Slido respaldo
Posicionamiento de las marcas en el mercado local y en las colonias
peruanas
Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo.
Importamos lpulo reconocido con mejor calidad de Alemania.
Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de
los productos.
Disponibilidad de las cervezas para ser adquirida por sus clientes.
Debilidades
. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.
. Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.
. El precio es de algunas de sus cervezas son elevadas a diferencia de los
dems.
Oportunidades
. Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin
. Posibilidad de penetracin en mercados externos.
. Nuevo mercado (Quara)
. San Mateo puede tomar el liderazgo en el mercado de agua mineral.
Amenazas
. Mayor penetracin de productos importados por canales Supermercados y
Box.
. Cambios en las polticas tributarias.
. No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
. Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de
marcas regionales. (Quilmes)
. Sustitutos cercanos.

ESTRATEGIAS PROPUESTAS
anlisis de las capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas
proporcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Distribucin

Produccin

SE IDENTIFICAN DOS TIPOS DE OPCIONES ESTRATGICAS:

Enfocado al Mercado Local

Enfocado al Mercado
Internacional

Ejes

Mercado Local

Estrategias no seleccionadas

Estrategia 1

Cambiar los hbitos de

consumo, Incluyendo un
nuevo concepto del nombre
Funcional y con ello lograr el
aumento del consumo percpita actual (22.8 litros al
ao)

Debido a que el Cambio de hbitos

de consumo es un proceso muy
lento y difcil de lograr, adems
que
estn
estrechamente
relacionados
con
el
poder
adquisitivo de la poblacin.

Estrategia 2

Diversificarse
hacia
el
mercado de bebidas no
alcohlicas
como
jugos y refrescos.

Estrategia 3

Lograr alianzas estratgicas

con grandes cerveceras
mundiales,
a
fin
de
embotellar
y
distribuir
cervezas extranjeras, para
ofrecerlas en el mercado
local; dado que se cuenta
con capacidad instalada
ociosa de 39%, la cual
permitir atender futuros
crecimientos.

Estrategia 4

Lograr alianzas estratgicas

con grandes cerveceras
mundiales,
a
fin
de
embotellar
y
distribuir
cervezas extranjeras, para
ofrecerlas en el mercado
local

Ejes

Mercado Internacional

Estrategia
1

Expandir
las
exportaciones,
principalmente
a
nivel
latinoamericano, apoyados en el
grupo empresarial Bavaria, socio
de la compaa que ha logrado
penetrar
los
mercados
ecuatoriano,
panameo
y
colombiano.

Estrategia
2

Lograr alianzas estratgicas con

las
grandes
cerveceras
mundiales, a fin de que stas
embotellen y distribuyan las
bebidas del Grupo Backus, fuera
del Per.

Estrategia
3

Adquisicin
de
cerveceras
extranjeras de orden regional
(pequeas y medianas), a fin de ir
penetrando en los mercados
internacionales e ir ampliando su
cobertura.

Estrategia no
seleccionada

Debido a que requiere de

una capacidad financiera
y/o
de
endeudamiento
considerable,
es
una
inversin de mayor riesgo
dada
la
situacin
econmica de la regin y la
fuerte competencia.

Del anlisis anterior se concluye lo siguiente:

Estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales
capacidades clave de la empresa, sino dependen de factores externos
como una respuesta del mercado, por lo tanto se han descartado.

Del anlisis interno, externo y capacidades se concluye:

Mercado Local
Capacidades
Clave
Diversificacin

Alianzas
Estratgicas.

Mercado Internacional

Exportacin

Alianzas
Estratgicas.
Acuerdos con
socios
estratgicos
para
intercambiar
conocimientos.

Distribucin

Uso de los
mismos
canales
para
todas
las
bebidas

Utilizacin de
los
mismos
canales
de
distribucin
para llevar al
mercado otras
marcas.

Traslado
y
adecuacin
de
los
conocimientos
hacia
otros
pases.

Produccin

Utilizacin de
parte de la
capacidad,
y
traslado
del
Know - How

Utilizacin de
la capacidad
ociosa y para
la fabricacin
de
otras
marcas.

Produccin de
productos
Premium
e
innovadores.