TEORA DE LAS NECESIDADES HUMANAS DE ABRAHAM MASLOW

Las teoras de contenido se centran en la naturaleza de la motivacin, se enfocan hacia

las variables especficas que influyen en la motivacin. Estas teoras tratan de
responderse a las siguientes preguntas; Qu necesidades especficas motivan a los
individuos en situaciones de trabajo?; Qu recompensas son las ms poderosas para
mantener un desempeo superior?
Las dos teoras ms conocidas y utilizadas en cuanto a motivacin son la Teora de la
Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow y la Teora de Motivacin - Higiene
de Frederick Herzberg.
La Jerarqua de las necesidades se analiz como una serie de impulsos relativamente
separados y diferentes. Su concepto explica que existen ciertas jerarquas superiores que
se activan a medida de que se satisfacen determinadas necesidades inferiores. Estas
jerarquas se aplican a todos los seres humanos. Estas 5 necesidades bsicas estn
relacionadas entre s y colocadas en una jerarqua. El predominio de una necesidad
depende de la situacin del individuo. No es necesario que uno satisfaga en 100% un
nivel para que el siguiente tome fuerza.
La jerarqua es:
1. Necesidades fisiolgicas: La necesidad de alimento, bebida, abrigo, calor y actividad
sexual
2. Necesidades de Seguridad: Sentirse seguro y protegido contra peligros, amenazas y
privaciones.
3. Necesidades Sociales: De amistad, asociaciones con otros, pertenencia a grupos y dar
o recibir amistad y afecto.
4. Necesidades de Estima: Respeto por s mismos, respeto de otros y necesidades de
ego o nivel social.
5. Necesidades de auto-realizacin: Alcanzar el potencial dentro de uno mismo, el
mximo desarrollo y creatividad.
Las necesidades fisiolgicas bsicas han de ser cubiertas por un sueldo que les
proporcione suficiente alimentacin, vivienda y proteccin a ellos y a sus familias.
Las necesidades de seguridad requieren de seguridad en el trabajo, normas claramente
definidas y la sensacin de un trato arbitrario.
Las necesidades sociales, que estn ligadas a la familia, tambin pueden ser satisfechas
dentro de la organizacin, sintindose parte de esta. El ambiente de trabajo es un
ambiente social, y si los empleados no creen que forman parte de la organizacin, se
sentirn frustrados.
Las necesidades de autoestima han de ser cubiertas dando al empleado trabajos
interesantes, retroalimentacin sobre su desempeo, reconocimiento, estimulo personal,
estableciendo juntos las metas y participando en la toma de decisiones.
Una vez satisfechas todas las otras necesidades el empleado estar motivado por la
necesidad de auto-realizacin.

MODELO DE NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MC CLELLAND

Es aquella teora de la motivacin postulada por John Atkinson y David MacClelland,
quienes sostienen que todos los adultos sanos tienen una reserva de energa potencial,
que se libera y utiliza dependiendo de 3 factores: (i) la fuerza del motivo o necesidad
bsica en cuestin, (ii) su esperanza de xito y (iii) el valor de incentivo atribuido a la
meta.
Segn esta definicin, todos los motivos son adquiridos y toda motivacin se basa en
emociones; por ejemplo, el placer est determinado desde el nacimiento por todo
aumento moderado de la intensidad del estmulo, mientras que un incremento mayor
determina desplacer o dolor.
En estos estudios MacClelland identifica tres tipos de necesidades bsicas de motivacin:
1. la necesidad de logro (achievement)
2. la necesidad de poder (power)
3. la necesidad de afiliacin o contacto estrecho con otros (association)
La necesidad de Logro
Una fuerte necesidad de logro (el deseo de tener xito o de sobresalir en situaciones
competitivas) est relacionada con la manera en que se motiva a las personas para
desempear su trabajo. A la gente con una necesidad muy grande de logro le gusta
asumir responsabilidades para resolver problemas; tienden a imponerse metas
moderadamente difciles y a enfrentar riesgos calculados para satisfacer estas metas.
Valoran enormemente la retroalimentacin acerca de qu tan bien hacen las cosas.
Tienden a estar motivados con los retos y las situaciones de trabajo competitivo; la gente
con bajas necesidades de logro tiende a desempearse pobremente en las mismas
situaciones.
La necesidad de Poder
Es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a los dems; es decir, se
interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general, tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un
tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes.
La necesidad de Asociacin
Tambin denominada de filiacin. El deseo de filiacin est ligado al deseo de gustar y
ser aceptado por los dems. Estas personas suelen disfrutar enormemente que se les
tenga estimacin y tienden a evitar ser rechazados por un grupo social. Les preocupa
mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y
proximidad. La necesidad de asociacin es importante porque para trabajar con la gente y
coordinar los esfuerzos de los individuos que se desempean en grupos.
MacClelland reconoce que todas las personas poseen las tres necesidades, pero en
distinta magnitud.
Ejemplos de aplicacin:
En un momento especfico de la empresa, por ejemplo, cuando est en
reestructuracin, es necesario incentivar la necesidad de logro, generando un
ambiente competitivo en la organizacin que rete al trabajador a exigirse ms de s
mismo y alcanzar objetivos grandes.
En una empresa que recin se est formando es necesario acentuar la necesidad de
poder por parte de los mandos principales para poder ejercer un control especfico,
referido a cmo es que deben conducirse las cosas.

TEORA X Y TEORA Y
Douglas McGregor desarroll en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las
siguientes teoras sobre el estilo de mando de los directivos:
Teora X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe
dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin
se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin,
es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

TEORA DE HERZBERG
Las teoras de contenido se centran en la naturaleza de la motivacin, se enfocan hacia
las variables especficas que influyen en la motivacin. Estas teoras tratan de
responderse a las siguientes preguntas; Qu necesidades especficas motivan a los
individuos en situaciones de trabajo?; Qu recompensas son las ms poderosas para
mantener un desempeo superior?
Las dos teoras ms conocidas y utilizadas en cuanto a motivacin son la Teora de la
Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow y la Teora de Motivacin - Higiene
de Frederick Herzberg.
El concepto de Motivacin - Higiene se hizo a travs de un estudio donde se pregunt
acerca de los sucesos que haban ocurrido en el trabajo y que haban resultado en 1) una
mejora marcada y 2) una reduccin significativa de la satisfaccin. El resultado de este
estudio sealo dos factores diferentes: uno de ellos relacionado a la satisfaccin en el
trabajo, los satisfactores identificados como fuertes fueron logro, reconocimiento, trabajo
en s, responsabilidad y progreso, estos factores no aparecieron cuando se hablo de
insatisfaccin en el trabajo. Los factores que daban insatisfaccin en el trabajo, los
insatisfactores, fueron la poltica y administracin de la empresa, supervisin, salario,
relaciones interpersonales y condiciones de trabajo. Estos tampoco fueron mencionados
cuando se hablo de satisfaccin en el trabajo.
Las variables del ambiente se denominaron de higiene. Los satisfactores se llamaron
motivadores con lo que se dio a entender su eficacia en provocar una mejora en el
desempeo.
MOTIVADORES
AUTORREALIZACIN
RECONOCIMIENTO
TRABAJO MISMO
RESPONSABILIDAD
AVANCE
CRECIMIENTO
AUTORIDAD

HIGINICOS
NORMAS
RELACIONES CON EL JEFE
CONDICIONES DE TRABAJO
SALARIO
RELACIONES CON COLABORADORES
VIDA PERSONAL
STATUS
SEGURIDAD

Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las
actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende del
medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los
factores higinicos.
Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivacin planteados anteriormente:
Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.
Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su
trabajo.
Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus resultados.
Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus
orientaciones.
Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
Confe (verdaderamente) tareas para que se superen.
Delegue autoridad.

TEORA DE LA EVALUACIN COGNITIVA

La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobra la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea que cuando una
persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna
recompensa (motivador extrnseco) sto provoca una disminucin de la motivacin
intrnseca inicial.
La teora de la evaluacin cognoscitiva habla acerca de que las recompensas que se den
de manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivacin
disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que brinda el
propio trabajo al empleado.
La explicacin ms comn del fenmeno seala que al agregar compensaciones externas
(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde
afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su
autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto
sobre la motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro
premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las
recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las
recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin
intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan.
As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca.
Una recompensa intangible e inesperada no la afectara. De tal forma que la relacin
entre recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio
se crey.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un
individuo se esfuerce por alcanzar.
En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de
las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un
mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las
metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de
dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras),
deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las
metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la
posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas
especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas
metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la
meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque
quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal
(vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar
la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los
resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no
controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la
cultura de la sociedad).

TEORA DEL REFORZAMIENTO

Esta teora, tambin conocida como la teora de la modificacin de la conducta, fue dada
por el americano B.F. Skinner y tiene como postulado principal el siguiente: Que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cclico. A manera de sntesis se puede expresar as: Enfoque ante la motivacin que se
basa en la ley del efecto. Es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias
positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas
tiende a no ser repetida.
La conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situacin o circunstancia
(estmulo) es la causa de las consecuencias especficas. Si las consecuencias son
desagradables, la persona tender a alterar su conducta con objeto de evitarlas, si las
consecuencias son positivas la personas tendr conductas similares en el futuro.
Esta teora dice que todos somos productos de los estmulos que recibimos del mundo
exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con
exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo procedente
es de difcil explicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio
ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de
la crtica efectuada al trabajo de Skinner, sobresale del mismo el concepto de refuerzo
positivo.
La teora del reforzamiento se aplica con el objetivo de cambiar o modificar la conducta
humana. Existen cuatro mtodos para esto:
Refuerzo positivo: Usar las consecuencias positivas para fomentar una conducta
deseable.
Aprendizaje elusivo: Aprendizaje que ocurre cuando las personas cambian de
conducta para eludir alguna circunstancia desagradable.
Extincin: Es la ausencia de refuerzos para una conducta indeseable, para que cierta
conducta deje de repetirse.
Castigo: Aplicacin de consecuencias negativas para corregir una conducta indebida.
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado,
produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No
slo forma el comportamiento, sino que adems ensea.
El refuerzo negativo es lo contrario y est conformado por las amenazas de sanciones,
que en general producen un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e
indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida, no
implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est
dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los
castigos.
Podemos tomar como ejemplo de un refuerzo positivo lo siguiente: Si alguien tiene
problemas para llegar a tiempo a su centro de trabajo, el da que llega a tiempo
milagrosamente, el jefe podra hacer un cumplido. Como ejemplo de refuerzo negativo: Si
usted es reprimido en forma consistente por sobrepasar la produccin de sus colegas,
probablemente reducir su productividad.

TEORA DE LA EQUIDAD
Teora de la motivacin laboral que subraya el papel que desempean las ideas de la
persona respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos para determinar
su desempeo y satisfaccin.
El trmino de equidad se puede definir como la proporcin que guardan los insumos
laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como
remuneracin o ascenso).
Las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben
de un esfuerzo en proporcin con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la
equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros estn
obteniendo por insumos similares. Las personas podan compararse con amigos, vecinos,
compaeros de trabajo, colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que
ellos mismos han tenido.
Existen 2 tipos de comparacin:
a) Una comparacin de las situaciones personales y
b) Juzgar con una norma que haya elegido.
Cuando sienten que existe desigualdad se desarrolla un estado de tensin en su interior,
el mismo que tratan de resolver adaptando su conducta en consecuencia. Por ejemplo, un
trabajador que piensa que se le est pagando poco, podra tratar de reducir la
desigualdad haciendo un esfuerzo menor.
La Teora de la Equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad
absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos, sino tambin la relacin de esta
cantidad con la que reciben los dems.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Segn la Teora de las Expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre
varios posibles cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que podrn
obtener de cada acto. David Nadler y Edward Lawler describen cuatro hiptesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas.
1. La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la
persona y factores del ambiente.
2. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en las organizaciones.
3. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
4. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que
dicha conducta conducir a un resultado deseado.
Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas, que consta de tres
componentes fundamentales:
1. Las expectativas del desempeo-resultado. Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su decisin en
cuanto a como comportarse. Por ejemplo, un trabajador que piensa superar su cuota
de ventas, quizs espere obtener alabanzas, un bono, ninguna reaccin o incluso
hostilidad de sus compaeros.
2. Valencia. El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para
motivar, concreta, que varia de una persona a otra. Por ejemplo, para un gerente que
concede valor al dinero y al logro, el traslado a un puesto con mejor sueldo, en otra
ciudad, puede tener gran valencia; para un gerente que concede valor a la afiliacin
con colegas y amigos puede tener poca valencia.
3. Las expectativas del esfuerzo desempeo. Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectaran las decisiones
sobre su conducta. Dada una eleccin, las personas tienden a elegir el grado de
desempeo que, al parecer, tendr mas posibilidades de lograr un resultado que
valoran.
Algunos ejemplos serian el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la
satisfaccin por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por
ejemplo un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas,
como bonos o alabanzas o ascensos. Un mismo grado de desempeo puede estar ligado
a una serie de resultados intrnsecos y extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia.
Si me desempeo mejor, obtendr una remuneracin mas alta, me notara mi supervisor,
me amara mas mi cnyuge, y me sentir mejor conmigo mismo. Algunos de estos
resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que lleven a otros
resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un
ascenso.
La teora de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atencin a sus
empleados. Nadler y Lawler recomiendan a los gerentes:
1. Determinar las recompensas que valora cada empleado. Para que las
recompensas sean motivadoras, deben ser pertinentes para las personas
afectadas. Los gerentes pueden determinar que recompensas buscan sus
empleados observando sus reacciones en diferentes situaciones y preguntndoles
que recompensas quieren.
2. Determinar el desempeo que usted desea. Los gerentes deben determinar que
nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los
empleados que deben hacer para ser recompensados.
3. Establecer un nivel alcanzable de desempeo. Si los empleados sienten que la
meta que se les pide que persigan es demasiado difcil o imposible, su motivacin
ser escasa.

TEORA DE LA EFICACIA PERSONAL

La Eficacia Personal (tambin conocida como Teora Cognitiva Social Teora del
Aprendizaje Social) se refiere a la conviccin que tiene un individuo de que es capaz de
llevar a cabo una tarea. Entre mayor sea la eficacia personal, ms confianza se tiene en la
propia capacidad para tener xito en una tarea. Por tanto, en las situaciones difciles cabe
la posibilidad de que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se
rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarn con ms ahnco de
vencer al desafo. Adems, los individuos con eficacia personal alta parecen responder a
la retroalimentacin negativa con ms esfuerzo y motivacin, mientras que aquellos con
poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les d retroalimentacin negativa.
El investigador que desarroll la Teora de la Eficacia Personal, Albert Bandura, afirma
que hay cuatro maneras de aumentar sta:
1. Dominio de aprobacin.
2. Modelado indirecto.
3. Persuasin verbal.
4. Sacudida.
Dominio de Aprobacin: Que consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o
trabajo. Si en el pasado he sido capaz de realizar con xito el trabajo, entonces tengo ms
confianza en que lo podr hacer en el futuro. La segunda fuernte
Modelado Indirecto: Que consiste en tener ms confianza debido a que se observa a
alguien hacer la tarea. El modelado indirecto es ms eficaz cuando usted se percibe como
similar a la persona que observa.
Persuasin Verbal: Que se refiere a lograr ms confianza debido a que alguien lo
convence de que tiene las aptitudes necesarias para triunfar.
Sacudida: La sacudida lleva a un estado de energa que hace que la persona realice la
tarea. La persona se mentaliza y lo hace mejor. Pero cuando la sacudida no es relevante,
entonces perjudica al desempeo. En otras palabras, si la tarea es algo que requiera un
ambiente tranquilo y sin presiones, la sacudida en realidad perjudicara el rendimiento.
Los programas de capacitacin utilizan con frecuencia el Dominio de Aprobacin al hacer
que la gente practique y forme sus habilidades. En realidad, una de las razones de la
capacitacin es que aumenta la eficacia personal.
La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasin verbal es a travs del efecto
Pigmalin o del Efecto Galatea. El Efecto Pigmalin es una profeca autocumplida, por la
que si se cree que algo es verdad se convertir en verdad. En dicho efecto la eficacia
personal aumenta al comunicar al profesor o supervisor de un individuo que ste tiene
mucha habilidad. Por ejemplo, se hicieron estudios en los que se dijo a maestros que sus
alumnos tenan un Coeficiente Intelectual muy alto (en realidad haba de todo). En forma
consistente con el Efecto Pigmalin, los profesores dedicaron ms tiempo a los
estudiantes que pensaban eran inteligentes, les dejaron tareas ms difciles y esperaban
ms de ellos, todo lo cual llev a una eficacia personal elevada del estudiante y a mejores
calificaciones. Esto tambin se ha usado en el lugar de trabajo. El Efecto Galatea ocurre
cuando las expectativas de alto rendimiento se comunican directamente al empleado. Por
ejemplo, los marinos a quienes se les dijo que no se marearan, se marearon mucho
menos.