DIRECCION DE OPERACIONES

La direccin de operaciones es el conjunto de actividades relacionadas con la

produccin que crean valor aadido al transformar inputs en outputs.
La direccin de operaciones est relacionada con la produccin, creacin de
bienes y servicios, y engloba todas las actividades relacionadas con dicha
produccin a travs de la transformacin de los recursos productivos en
productos, es decir, transformacin de Inputs en Outputs, ya sean bienes o
servicios. As, existen tres funciones que deben desempear todas las
organizaciones. En primer lugar el marketing, que ser el encargado de gestionar
la demanda. En segundo lugar las operaciones, encargadas de elaborar el
producto. Y por ltimo, las finanzas que ser la encargada gestionar el capital que
permite funcionar a la empresa. La importancia del estudio de esta disciplina viene
justificada por el importante papel que juega dentro de la organizacin ya que a
ella se destinan la mayora de los ingresos y conseguir una produccin eficiente
pasa por conseguir una adecuada aplicacin de las herramientas y tcnicas de
este campo como la planificacin, organizacin, gestin del personal, direccin y
control.

ETAPAS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES

El campo de la direccin de operaciones (OM) es relativamente joven, pero su
historia es rica e interesante. Nuestras vidas y la disciplina de OM han ido
mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. ANTES
DE 1990 Hasta finales del siglo XVIII, la agricultura fue la actividad predominante
en todos los pases. La fabricacin como tal, no exista y los artculos eran hechos
por artesanos por lo que no haba dos productos iguales. Sin embargo el enfoque
de la industria domestica en la fabricacin empez a cambiar en el siglo XIX, Wall
invento la mquina de vapor; lo que aporto una fuente de energa para la
fabricacin
En 1801 El Whitney presento el concepto de partes estandarizadas. DIRECCIN
CIENTFICA Fue introducida a principios de siglo XX, lo que represento en este
campo una primera aproximacin sistemtica a la fabricacin. El concepto fue
desarrollado por Frederick Taylor, quien deca que las leyes cientficas dictaminan
cuanto puede producir un trabajador al da y que la funcin de direccin consiste
en descubrir y utilizar las leyes en la direccin de sistemas productivos. El control
de calidad es otra importante contribucin histrica en el campo de la OM. Walter
Shewhart, aplic sus conocimientos de estadsticos a la necesidad del control de
calidad, poniendo las bases del muestreo estadstico en el mencionado control. W.

Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la direccin deba
mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos para mejorar la calidad
.CADENA DE MONTAJE En el ao 1913 se introdujo la cadena de montaje mvil
para la fabricacin de automviles Ford. Antes de introducirse la lnea de montaje
en agosto de ese mismo ao, el chasis de cada auto lo montaba un solo
trabajador en 12 horas, ocho meses ms tarde, cuando la lnea estuvo
totalmente instalada, realizando cada trabajador una pequea parte del trabajo el
tiempo medio por chasis eran de93 minutos. Este es un claro ejemplo de lo que se
logra con la especializacin laboral

ESTUDIOS DE HAWTHORNEA finales de los aos 20, los estudios dirigidos por
un grupo de investigadores de Harvard y supervisados por Elton Mayo, dichos
experimento se disearon para estudiar los efectos de determinados cambios en
el entorno sobre el outputs de los trabajadores de montaje en la planta Hawthorne.
Los hallazgos iniciaron un cambio en la direccin de operaciones tradicional
conduciendo al establecimiento de la direccin del personal y los departamentos
de recursos humanos.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES En la segunda guerra mundial, con los

problemas de logstica y el diseo de sistemas armamentsticos, supuso un fuerte
impulso al desarrollo del campo interdisciplinario de la OM, orientado desde las
matemticas. La investigacin de operaciones (operational Research) rene a
expertos en campos tan diversos como las matemticas, la psicologa y la
economa. Especialista de estas disciplinas forman un equipo para estructurar y
analizar los problemas en trminos cuantitativos, de manera que pueda alcanzarse
una solucin ptima desde el punto de vista matemtico.

LA OM SURGE COMO DISCIPLINA finales de los cincuenta y a principios de los

sesenta, los estudios empezaron a redactar textos especficos sobre la direccin
de operaciones, como algo diferente a la ingeniera industrial o a la investigacin
de operaciones. Escritores como Edward Bowman, Robert Fetter (Analysis for
Production and Operation Management, 1957) y Elwood Buffa (Modern Production
Management, 1961) observaron lo que hay en comn en los problemas que
abordan todas las organizaciones de fabricacin y pusieron nfasis en la
importancia de entender las operaciones como un sistema. En la actualidad la
direccin de operaciones se reconoce como un rea funcional legitima

HABILIDADES PARA LA DIRECCION DE OPERACIONES

La administracin de operaciones se denominaba en el pasado administracin de
la produccin. En la actualidad, el concepto es mucho ms amplio porque la
produccin de bienes no se puede desligar de los servicios que lleva asociados:
todo ello conforma una oferta que debe satisfacer las expectativas del cliente.
En los aos 70, a raz de la intensa crisis, el rea de operaciones pas de ser
meramente tcnica cuyo objetivo se centraba en la eficiencia a ser la base de la
competitividad de una empresa. Este hecho se produjo como consecuencia de
una serie de cambios sustanciales que afectaron a los hbitos de consumo y a
una mayor exigencia por parte de los consumidores.
Hoy en da, las decisiones que toma el rea de operaciones y, por ende, su
director afectan a toda la empresa y conllevan una enorme responsabilidad. Se
trata de un puesto clave que concentra la direccin y administracin de buena
parte de los recursos de la empresa: capital, personal, materias primas y energa.
En el da a da, un gerente de operaciones gestiona las operaciones diarias de
una organizacin con la finalidad de buscar la mxima eficiencia al mnimo coste.
Su puesto es uno de los ms altos en una empresa y, por lo general, reporta al
director general o a la junta directiva.
Cada compaa define las funciones de su director de operaciones, de forma nica
ya que es una posicin muy variable y contingente a la situacin. Puede ocurrir,
incluso, que haya ms de uno cuando se dan lneas de negocio muy diferenciadas
e independientes.
A pesar de la diversidad funcional que conlleva el cargo, algunas asignaciones son
comunes a todos ellos:

Establecer la estrategia de desarrollo de los productos o servicios en

mercados nuevos para la compaa, con la responsabilidad de definir los
medios necesarios y teniendo siempre presentes los objetivos generales.
Elaborar presupuestos y planear alianzas estratgicas con los actores del
mercado.
Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la empresa. Para
lograrlo, compete al director de operaciones conocer los recursos
disponibles, facilitar el trabajo de la fuerza de ventas, garantizar la
capacidad de la empresa para cumplir nuevos contratos, especialmente
referidos a aspectos de quality cost delivery, entre otros.

Administrar los recursos internos de produccin, administracin y recursos

humanos para el desarrollo conveniente de la actividad. Todo ello en
coordinacin con los directores de los departamentos respectivos.
La persona a quien se le asignan estas responsabilidades debe tener una
fuerte capacidad de liderazgo, buenas dotes comunicativas y aptitudes para
la planificacin estratgica. La necesidad de poder resolver problemas y
tomar decisiones de forma rpida y eficiente hacen de este puesto un
autntico reto.

Un buen director de operaciones ser el primer interesado en crear un entorno de

trabajo agradable, en el cual las personas se sientan que forman parte de un
proyecto comn, que su contribucin es clave para alcanzar las metas de la
empresa. Fomentar el trabajo en equipo, el compaerismo, la creatividad y un
ambiente positivo se suman para desarrollar el compromiso y la implicacin en los
empleados. Un ambiente as permite que el funcionamiento diario resulte fluido y
contribuye sin duda a una mayor productividad.

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS

En la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas
para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes:

Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Histograma
Diagrama de pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
Grfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o

Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo
estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.
En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras
tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta
La Entrevista

Diagrama de Flujo
Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar

estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad
es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso
combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial.
Las siete herramientas sirven para:

Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases

Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro,
sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras,
mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una
vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las
categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la
frecuencia de observacin.
Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fcilmente y analizarlos automticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso,
volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc)
De clasificacin de artculos defectuosos
De localizacin de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:
La informacin es cualitativa o cuantitativa
Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se har
Cmo se utiliza la informacin recopilada
Cmo de analizar
Quin se encargar de la recogida de datos
Con qu frecuencia se va a analizar
Dnde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas
sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son
utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de
control son:
Investigar procesos de distribucin
Artculos defectuosos
Localizacin de defectos
Causas de efectos
Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
Identificar el elemento de seguimiento
Definir el alcance de los datos a recoger
Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona
que recoge la informacin, fuente, etc
Histogramas
Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y
ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y
columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas.

Las manera mas sencilla es determinar y sealar el nmero mximo y mnimo por
cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los
nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor
mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas
X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo.
Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la
serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos
y mnimos.
Rango = valor mximo valor mnimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 3.39 milmetros
Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario determinar el nmero de clases para poder as tener el intervalo de
cada clase. Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase 4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un
intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as:
X=marca de clase=lmite mximo + lmite mnimo con la tabla ya preparada se
identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase
que le corresponde a una clase determinada.
El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin
Procedimientos de elaboracin:
Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del
mnimo valor del dato de mximo valor

Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo

consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia)
Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero
de barras por dibujar

Diagrama de pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de
la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor
parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la
riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es
posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo:
la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado,
clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

Decidir el problema a analizar.

Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren
los totales.
Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin
porcentual y los porcentajes acumulados.
Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada

tem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la
parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los
puntos con una lnea continua.

Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80%
hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea
vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y
el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del
problema.
Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado
alrededor de todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa
efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual
consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para
lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto
elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas
nombradas en este caso:
Mquina
Hombre
Mtodo
Material
y distribucin de un lado de la columna.
La estratificacin
Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad.
Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales
en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los
factores asumidos;
Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua
puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de
los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos
para la estratificacin son:

Tipo de defecto
Causa y efecto

Localizacin del efecto

Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador,
individual, proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersin
Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las
dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica, a esto se le
llama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as:
Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta,
Dos caractersticas de calidad relacionadas, o
Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad.
GESTION DE LA CALIDAD
La gestin de calidad, denominada tambin como sistema de gestin de la
calidad, es aquel conjunto de normas correspondientes a una organizacin,
vinculadas entre s y a partir de las cuales es que la empresa u organizacin en
cuestin podr administrar de manera organizada la calidad de la misma. La
misin siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes: existencia de una
estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos
como los de gestin; estructuracin de las responsabilidades de los individuos y
de los departamentos en los que se halla dividida la empresa; los procedimientos
que resultarn del plan de pautas destinado a controlar las acciones de la
organizacin; los procesos que persiguen el objetivo especfico; y los recursos,
tcnicos, humanos, entre otros.
Un buen sistema de gestin de calidad, siempre le garantizar a la empresa la
satisfaccin de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la
prestacin del servicio o a lo que ofrece el producto en s.
En el mercado existen una gran variedad de estndares de gestin de calidad, los
cuales han sido definidos por un organismo normalizador, tal es el caso de ISO,
EN o DIN. Estos le permitirn a una empresa x que pueda validar su sistema de
calidad a travs de la ejecucin de una auditora por parte de algunos de estos
estndares. Una de las normas ms populares es la ISO 9001.
Es comn ver en las publicidades o mismo en las instalaciones de las empresas
que han recibido esta auditora la leyenda que da cuenta de la normalizacin ISO
9001.

Aunque tambin existen normas especficas adaptadas a determinados sectores,

tal es el caso de los laboratorios que cuentan con una norma propia la ISO-IEC
17025:2005.
Calidad total
Es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en
la totalidad de las reas. En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del
cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total
pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios
para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un
producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como
mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la
actividad empresarial. A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad est
directamente relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a
mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor
grado de calidad.

CONTROL DE: OPERACIONES, COSTOS, COMPRAS, MANTENIMIENTO Y

CALIDAD
Control, es un sistema adecuado que nos llevara de la mano al xito por hecho de
eliminar la incertidumbre y trabajar con base a hechos controlables, donde cada
elemento sabe dnde, cundo y que debe hacer siempre. La funcin de
administracin de control es:
La medicin
Correccin
Esta funcin da resultados eficaces de acuerdo al liderazgo de cada administrador
de todo las jerarquas, sin importar rangos ni niveles = Resultados alcanzados.
En la actualidad las grandes organizaciones han obtenido el xito en base a un
control absoluto de sus diseos de operaciones, encontrar el punto exacto para
esto depende de la creatividad. Mantener este xito y lograr el equilibrio por
dcadas es resultado de un buen control.

Control de operaciones
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a
fin de garantizar el cumplimiento de los objetivo de la empresa y de los planes
ideados para alcanzarlos. Es una funcin de todo administrador, desde el
presidente hasta los supervisores de una compaa.
Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos del que sea objeto
de control. Donde quiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de control, el
proceso bsico de control implica tres pasos de importancia:

Establecimiento de normas
Medidas de desempeo con base a esas normas
Correccin de las variaciones de normas y planes.

Lo cual existen varias normas, aunque de todas ellas deben de sealarse las
desviaciones en puntos crticos tales como: normas fsicas, norma de costos,
norma de capital, norma de ingresos, norma de programas, normas intangibles,
metas con normas y los planes estratgicos con puntos de control estratgico.
El mtodo de establecimiento de metas y medidas de productividad con base en
las prcticas de la industria llamado as benchmarking en el pas de los estados
unidos.
Existen tres tipos de benchmarking estratgico, operativo y administrativo.
El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentacin
simple pero complejo. Sin embargo sin importar que tan rpido se disponga de
informacin sobre lo que ocurra e incluso la informacin en tiempo real, existen las
demoras inevitables en el anlisis de desviaciones, desarrollo de planes para la
puesta en prcticas de acciones correctivas e instrumentacin de estos
programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los
administradores empleen un mtodo de control con correccin anticipante y no
dependan exclusivamente de la retroalimentacin simple.
Medicin del desempeo
El control con correccin anticipante requiere el diseo de un modelo de un
proceso o sistema y la vigilancia de insumos con la operacin de detectar futuras
desviaciones en los resultados con respecto de normas y planes. Para que de esta
manera los administradores dispongan de tiempo para emprender acciones
correctivas.
Los requisitos de un sistema funcional control con correccin anticipante son:

1. Realizacin de un exhaustivo y cuidado anlisis del sistema de planeacin y

control, e identificando de las variables de insumos importantes
2. Elaboracin de un modelo de sistema
3. Actualizacin permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe
revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificados y
sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad.
4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de
datos al sistema.
5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en el
resultado final deseado.
6. Realizacin de acciones. Como ocurre en cualquier tcnica de planeacin y
control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente,
corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.
Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a:

Planes y puestos
Administradores en los individual
Las necesidades de eficiencia y eficacia

Para ser eficaces, los controles deben de disearse as mismo para sealar
excepciones en puntos crticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura
organizacional, ser econmico e indicar acciones correctivas
Descripcin de acuerdo a niveles
El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los niveles
superiores o jerrquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.
El control en las organizaciones modernas: en el paradigma de las tecnologas de
la informacin, donde las organizaciones deben ser capaces de adaptarse
rpidamente a los cambios en el entorno, han surgido organizaciones que son
distintas de las clsicas organizaciones jerrquicas y rgidas. En las
organizaciones con estructuras orgnicas o en aquellas que tienen menos reglas
formales, el control se sigue ejerciendo, aunque usualmente se ejerce de un modo
menos rgido o formal. Algunas causas de este fenmeno es el impacto negativo
que puede tener un estricto control en el desempeo del personal de este tipo de
organizaciones y la imposibilidad de controlar ciertas actividades debido a su

naturaleza cambiante o a que su desempeo no se puede medir objetivamente,

por ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.
Es importante elegir correctamente caracterstica que se va a medir o censar,
teniendo en cuenta no solo el costo y la posibilidad de medir la misma, sino
tambin su importancia para los objetivos y la posibilidad de tomar medidas
correctivas. Luego de que se haya obtenido una medida de las caractersticas o
condiciones elegidas, se deben comparar con algn estndar o norma.
Usualmente estos estndares o normas fueron fijados previamente en el proceso
de planificacin. Si existe una diferencia entre el estndar o la norma (rendimiento
esperado) y la medicin (rendimiento observado), puede ser necesaria la toma de
medidas correctivas.
El Control como tal es una funcin clave para asegurar el logro de los objetivos a
travs del plan sugerido, constituye pues una herramienta que busca asegurar que
las cosas funcionen acorde con el plan propuesto implementando las acciones
preventivas y correctivas que sean necesarias. De esta manera, la planeacin y el
control de operaciones de la empresa son determinantes en el futuro de las
organizaciones de hoy ya que determinan las pautas a seguir para que la empresa
pueda operar en situaciones cambiantes a travs de una planeacin estratgica y
a su vez pueda controlar el no desviarse de la visin hacia la cual quiere dirigirse.
Ventajas
Las herramientas de control facilitan la gestin organizacional, indican cuando el
plan no est siendo cumplido, e incluso determinan las razones por las cuales no
se est logrando el objetivo.
As como se plantean los objetivos para cada uno de los procesos internos,
estrategias y dems aspectos, es importante establecer cmo va a ser el control
de todas las operaciones de la compaa de tal manera que se aseguren su
cumplimiento.
Esto origina las diferentes formas de control que utiliza la organizacin. Por
ejemplo en la actividad financiera, la forma ms conocida para controlar la gestin
es el presupuesto ya que su objetivo es programar cuanto va a ingresar a la
compaa durante un periodo y producto de que operaciones se va a lograr. De la
misma manera, indica cuanto es necesario invertir para lograr los objetivos
deseados.
Este debe ser detallado y especfico, teniendo en cuenta por supuesto las posibles
variaciones segn el entorno econmico, poltico, social en que se mueva la
empresa.

Para las operaciones relacionadas con la gestin comercial de la compaa, se

utiliza el control basado los resultados logrados durante el proceso, en sta forma
de control no se evala tanto la gestin, como los resultados que se logr a partir
de la implementacin de la estrategia, identificando sus causas y efectos.
PROBLEMAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACION
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL.

DE

PROCESOS,

Intensa Competencia
Globalizacin de los Mercados
Importancia de la Estrategia
Variedad de Productos
Ms Servicios
nfasis en la Calidad
Flexibilidad
Avances Tecnolgicos
Involucramiento de los Trabajadores

Preocupacin por el Medio Ambiente Herramientas y tcnicas de Control. Consiste

en medir resultados y verificar con respecto a las especificaciones. Segn la
situacin, puede realizarse con todo el resultado o slo sobre muestras tomadas
frecuentemente. Este segundo caso se denomina Control Estadstico de Procesos.
Las medidas efectuadas se llevan a un grfico que permite visualizar el estado del
proceso y tomar decisiones

INTRODUCCION
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es
un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos,

silos hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido
tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es
el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es
con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu
esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas
por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de
ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados
Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de
personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que
significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se
elabora para conseguir determinados objetivos. La administracin posee
caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas
en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia,
productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades
interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las
actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administracin de
empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales
son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

CONCLUSION
La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo
de profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la
propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la
exploracin.
Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,
utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se
realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es
necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y

control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa

para conseguir tales objetivos.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace
que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr
los objetivos del sistema.
Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se
llamo administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos
en el proceso productivo.
La administracin cientfica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los
trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la
organizacin y el control de su propio trabajo,
La administracin de empresas est constituida por cinco variables bsicas, las
cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnologa.
No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y estructura
organizacional distintos.

BIBLIOGRAFIA

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