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COLGIO ATENEU SANTISTA

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Apostila da disciplina: Gesto de Pessoas

Curso Tcnico em Administrao Mdulo: Gesto de Pessoas
Captulo 1 Histrico da rea de RH
1.1) Introduo:
Tudo comeou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com
nfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou
de desconto. Tal qual se faz hoje. Neste campo pouco ou nada mudou.
As grandes organizaes so as responsveis pelas primeiras mudanas. Essas, em
diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na rea acadmica
que fizeram com que houvesse uma valorizao de novas posturas de comando como
forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizaes.
Esses patrocnios, diga-se de passagem, salvo raras excees, no eram propriamente
resultado da sensibilidade patronal daquela poca. Sempre foram, como ainda so hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e o seu marketing
poltico. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educao e
da evoluo das sociedades costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organizao.
Nesse cenrio que comeou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos,
mtodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenmenos colaterais
observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho,
principalmente no que tange ao comportamento do homem.

1.2) As escolas administrativas e a funo de pessoal:

A racionalizao atingiu a rea do trabalho como uma das ltimas incurses nesse campo,
pelo homem, na histria da humanidade. Com Descartes, no sculo XVII, quando resolveuse adotar o racional como soluo do contemporneo, vemos o Racionalismo atingir o seu
apogeu no sculo XIX, ao ser aplicado s cincias naturais e sociais.
A chegada das mquinas, do vapor, da eletricidade, da eletrnica, do transistor e, mais
recentemente, do chip, alavancou mudanas inacreditveis na tecnologia, nos processo de
produo e na metodologia da pesquisa.
O primeiro passo foi dado pelo testemunho trazido no livro Shop management (1903),
seguido de Os princpios da administrao cientfica (1906), ambos do at ento
desconhecido engenheiro Taylor, na busca da maximizao da eficincia na produo.
Ao americano Taylor seguiu-se o francs Fayol com seu Administrao Geral e industrial
(1916), no qual introduziu pela primeira vez a clssica diviso das funes do
administrador em:
Planejar
Organizar
Coordenar
Comandar
Controlar
Taylor e Fayol so responsveis pelo surgimento do movimento da administrao cientfica
ou escola clssica, cujo perfil Motta (1974) apresenta a seguir:
Concepo da
organizao
Organizao
formal

Relaes
administrao
empregados
Identidade de
interesses

Sistema de
incentivos
Incentivos
monetrios

Concepo da
natureza
humana
Homo
Economicus

Resultados
Mximos

Nesse perodo e sob tal influncia nasceu a funo de chefe de pessoal propriamente dita.
Para o empresrio, o trabalhador era to-somente um instrumento a mais na busca dos
resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa sade
fsica e a maior dedicao possvel ao trabalho em jornadas que podiam estender-se at
18horas dirias.
Algum deveria contabilizar as entradas e sadas; os
pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Cabia ao
ento
chefe
de
pessoal
informar
eventuais
irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma
funo geralmente vista pelos empregados como de
confiana do patro e revestida de um poder coercitivo
muito grande, j que eram suas as aes punitivas em
nome da empresa.
O movimento de relaes humanas, na dcada de 20,
trouxe um desafio extremo funo de chefe de pessoal.
Como se sabe, esse novo modelo de administrao teve
como base de mudana a relao entre empregados e
empregadores. Enquanto a escola clssica operava base da fora, o novo modelo
propunha aumentar a produtividade pela eliminao dos conflitos e seus respectivos
custos.
Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, McGregor e outros fizeram dessa escola de
administrao o bero do Homo Social em substituio ao Homo Economicus da escola
cientfica.
Nesse novo modelo administrativo de gerir a relao entre empregados e empregadores, a
funo de chefe de pessoal sofre uma presso muito forte, com uma inverso radical de
seu papel. A ordem agora preocupar-se com o indivduo, com suas necessidades e outras
variveis com as quais at esse momento ningum estava absolutamente preparado. Nem
o empresrio, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal.
Todavia, apesar das dificuldades encontradas poca e do despreparo generalizado,
mantm-se o movimento que evolui para um segundo estgio: o Behaviorismo, o qual,
embora fundamentado tambm suas bases no comportamento, era uma crtica escola de
relaes humanas pela sua gentileza e empirismo ao entender que a simples satisfao no
trabalho pudesse gerar, por si s, a eficincia to procurada.
Surgem, em 1945, luz do Behaviorismo, os primeiros estudos sobre liderana,
autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana.
Nesse novo cenrio a funo de chefe de pessoal v-se envolvida com as teorias de Simon,
McGregor, Barnard, Argyris, Likert e com uma varivel at ento desconhecida por eles e
pela organizao: o poder das relaes informais.
Sabe-se que no basta conhecer uma realidade para agir sobre ela. necessrio dominar
todas as variveis endgenas1 e exgenas aos processos em que essa realidade est
envolvida, bem como possuir uma bagagem cognitiva adequada para poder garantir uma
interferncia, no mnimo, menos acidental e casustica.
nesse cenrio que comea a ser valorizada a funo de cuidar do pessoal. A funo at
ento de terceiro escalo de chefe de pessoal ganha status de gerncia.
Trata-se de um marco interessante, pois na hierarquia natural das organizaes essa
funo sobre um degrau muito importante no conceito organizacional e na estrutura
piramidal (Figura 1), deixando de ser uma funo puramente operacional para tornar-se de
origem ttica.
1

Endgeno tudo aquilo que se origina no interior (intrnseco) ou provocado por fatores internos; exgeno, ao contrrio, o
que se origina ou vem do exterior (extrnseco).

Estratgico

Ttico

Operacional
Figura 1- Pirmide Organizacional

A funo de pessoal passa a identificar-se, nos Estados Unidos, como o Personnel

Manager (gerente de pessoal); na Itlia, dirigente del personale; no Brasil, adotou-se a
traduo do ingls Gerente de Pessoal.
O que se acrescentou responsabilidade de contabilizar salrios, horas extras, controlar
faltas e atrasos e remunerar os trabalhadores foi o acompanhamento das questes legais e
sindicais que surgiram na poca. Ou seja, o avano, comparativamente ao status das
outras reas organizacionais (produo, vendas, etc.) foi quase imperceptvel.
Visto de outro ngulo a bem da verdade o gerente de pessoal nada fez, pessoalmente,
para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal, com uma roupagem
diferente. Sua viso ainda era muito tecnicista, mecanicista, e ligada s questes de
registros burocrticos, fiscalizao de aspectos legais e cumprimento de regras e normas.
Foi somente na dcada de 50 que apareceu a denominao que ligava essa rea de
cincias humanas. Exatamente na mesma poca em que a escola de relaes humanas
estava no auge, resolveu-se que seria apropriado denominar essa funo de gerente de
relaes humanas ou gerente de recursos humanos (GRH), traduo literal do ingls
human resource manager, j utilizada nos Estados Unidos.
Num modismo tpico dos anos 60, nos Estados Unidos criou-se paralelamente ao GRH o
gerente de relaes industriais (GRI) (industrial relation manager) para distinguir o gerente
que cuidava de aspectos puramente administrativos (GRI) daquele que seria o especialista
sobre questes humanas (GRH).
O ganho dessa vez no foi somente de nomenclatura. Nem s de status. A moderna
funo de GRH ganhou diversas subreas que passaram a lhe dar uma abrangncia muito
maior, embora ainda sempre em nvel ttico-operacional (Tabela 1).
reas de responsabilidade da funo de pessoal
Chefe de pessoal

Gerente de RI

Gerente de RH

At 1950

De 1950 a 1970

De 1970 a 1999

Controles da Freqncia

Controles da Freqncia

Controles da Freqncia

Faltas ao Trabalho

Faltas ao Trabalho

Faltas ao Trabalho

Pagamentos

Pagamentos

Pagamentos

Admisses e Demisses

Admisses e Demisses

Admisses e Demisses

Cumprimento da CLT

Cumprimento da CLT

Cumprimento da CLT

Servios Gerais

Servios Gerais

Medicina e Higiene

Medicina e Higiene

Segurana Patrimonial

Segurana Patrimonial

Segurana Industrial

Segurana Industrial

Dvidas Trabalhistas

Dvidas Trabalhistas

Cargos e Salrios

Cargos e Salrios

Benefcios

Benefcios

Recrutamento e Seleo

Recrutamento e Seleo

Treinamento

Treinamento
Avaliao de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relaes Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional
Tabela 1 - reas de responsabilidade da funo de pessoal

1.3) As cinco fases evolutivas da Gesto de Pessoal:

Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de Administrao da
Pontifica Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP), baseada em bibliografia
principalmente acadmica e utilizada na construo de sua dissertao de mestrado,
mostra que possvel destacar cinco fases na evoluo do perfil profissional de RH e suas
respectivas pocas, conforme a seguir:
Estratgica
Administrativa
Tecnicista
Legal
Contbil

1985 a atual

1965 a 1985

1950 a 1965

1930 a 1950

Antes de 1930

Segundo Tose, as fases possuam as seguintes caractersticas:

a. A fase contbil, pioneira da Gesto de Pessoal, tambm chamada de pr-histrica
por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da
organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil:
comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente.
b. A fase legal registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja
preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm-criadas
leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma caracterstica interessante dessa
fase: o poder at ento unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de
produo) sobre os empregados passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio
exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela Consolidao das Leis do
Trabalho (CLT).

c. A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gesto de pessoal
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia. Foi nessa oportunidade que
o Presidente Juscelino Kubitschek implementou a indstria automobilstica no nosso
pas, momento em que os empresrios tiveram que aceitar em seus organogramas a
figura do GRI. Obviamente algumas modificaes tiveram de ser realizadas, devido s
caractersticas locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase
embrionria; contudo, h que se ressaltar que isso representou, para a organizao e
para os trabalhadores, um grande avano na qualidade das relaes entre capital e
trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de
treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana do
trabalho, benefcios e outros.
d. A fase administrativa criou um marco histrico nas relaes entre capital e trabalho, na
medida em que bero de uma verdadeira revoluo que, movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado novo sindicalismo.
Nessa fase, registrou-se nova mudana significativa na denominao e na
responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais: o cargo passou a se
chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a
nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas
relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
e. A fase estratgica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1988), pela
introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao
planejamento estratgico central das organizaes. Foi, assim, nessa fase que se
registraram as primeiras preocupaes de longo prazo, por parte dos superiores das
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do
cargo de GRH, que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico,
passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.

Questes
1. De que forma a administrao cientfica ajudou na criao do conceito de Recursos
Humanos?
2. Como voc explica a razo das organizaes investirem constantemente para modernizar os
seus processos administrativos?
3. Cite e comente algumas diferenas de perfil entre os cargos de gerente de relaes
industriais e gerente de recursos humanos.
4. Qual era o objetivo da chamada fase administrativa?
5. Na sua viso, qual a vantagem da Gesto de RH ser vista como algo estratgico e no
apenas operacional?

Captulo 2 O novo perfil do profissional de RH

2.1) A mudana nos cenrios do sculo XXI:
As organizaes esto vivenciando uma experincia indita,
graas aos acontecimentos histricos da era ps-moderna: as
mudanas drsticas nas reas econmicas, tecnolgica e de
mercado principalmente na ltima tm exigido dos executivos
verdadeiros exerccios de criatividade e coragem para enfrentar
mudanas de uma magnitude e a uma velocidade jamais
imaginadas. Nunca foi to questionada a problemtica decisria
entre estrutura e estratgia no tocante prioridade.
Como causa principal de todas essas mudanas encontram-se a

globalizao da economia e a abertura dos mercados, ocasionando uma concorrncia

acirrada entre produtos e preos na dcada de 90.
Ultrapassados os velhos paradigmas do nacionalismo e os estreitos limites de abrangncia
das preocupaes empresariais, a globalizao trouxe no seu bojo alteraes no campo do
trabalho extremamente graves como conseqncia do diferencial competitivo apresentado
pelas linhas de produo dos pases de primeiro mundo (tecnologia, maquinrio,
especializao, etc.) quando comparado ao padro existente no Brasil pr-globalizado. O
alto ndice de desemprego uma dessas preocupaes que assolam a sociedade e fazem
parte do conjunto de prioridades do gestor de RH.
A nova situao obrigou as organizaes a rever os seus conceitos e paradigmas em todos
os ngulos possveis.
2.2) A qualidade de vida no trabalho:
Enquanto as organizaes preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e
melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde
trabalham a compensao do estresse causado pela busca frentica de resultados. A
conscientizao do desejo de viver qualitativamente algo patente e palpvel para a
grande massa dos trabalhadores.
sabido que os sindicatos inseriram no seu discurso dos anos 80 e tambm em suas
pautas de reivindicaes a questo da qualidade de vida no trabalho.
Algumas universidades, como a PUC-SP, incluram em seus currculos de RG uma disciplina
com esse objetivo. Por outro lado, diversas organizaes (principalmente as
multinacionais) j esto desenvolvendo programas de treinamento e polticas ajustadas a
atender especificamente essa necessidade.
Isso prova que sob este ttulo encontra-se uma das principais questes a serem estudadas
e resolvidas, no limiar do prximo sculo, no mbito empresarial, pela rea de recursos
humanos.

Questes
1. Algumas pessoas dizem que as organizaes retomaram o caminho humanista. Como voc
explica essa afirmativa?
2. Cite e comente duas das principais crticas existentes sobre a presena da globalizao nos
mercados e na economia.
3. No seu entender, a questo da qualidade de vida no trabalho encontra-se totalmente
resolvida? Por qu?
4. O que estaria faltando, na sua opinio, para que as organizaes proporcionassem uma
qualidade de vida ideal aos seus trabalhadores?

Captulo 3 Estrutura Organizacional

Este assunto ser estudado em forma de trabalho, em grupo, com todos os alunos da
classe. Neste dia, ser entregue uma cpia com o assunto e o exerccio.

Captulo 4 Estudo de Caso n. 1 Anlise do Grupo Alpha S.A.

O grupo Alpha S.A. existe desde 1950. Iniciou numa pequena
cidade de interior do Paran, tendo frente o Sr. Antunes,
seu proprietrio e fundador.
A pequena firma, fabricante de mecanismos impressores,
iniciou com 30 empregados e encontra-se atualmente com
7.000 funcionrios divididos em nove unidades distribudas

por vrios estados. So ao todo trs fbricas e seus filiais de venda, cada uma numa regio
geogrfica estratgica.
Em 1985, o Sr. Antunes, empresrio sempre atento s mudanas do cenrio industrial
mundial, percebeu que as relaes trabalhistas tendiam para um rumo que exigiria das
empresas maior preocupao no tocante administrao dos seus recursos humanos.
Nessa poca, admitiu o primeiro diretor de RH, no escritrio central, que montou uma
equipe completa de gerentes (trs no escritrio central, trs para as fbricas e seis para as
filiais) para auxili-lo a gerir todo o grupo, em busca dos objetivos que eram:

aumentar o nvel motivacional dos empregados

melhorar as comunicaes externas e internas das pessoas
diretamente pela imagem da empresa

otimizar as relaes com clientes e fornecedores

diminuir o tempo gasto em questes burocrticas em 30 por cento

estimular a colaborao entre os funcionrios

responsveis

Passados cincos anos e trs diretores de RH diferentes, embora a empresa tivesse

implementado diversos benefcios e uma estrutura salarial justa e dentro dos parmetros
de mercado, os problemas continuavam sendo dos mesmos:

a produtividade era muito aqum da esperada

o nvel de motivao era insatisfatrio

as diretrizes da organizao eram mal compreendidas e atendidas de modo
distorcido

o nvel de reclamaes quanto ao atendimento de fornecedores e clientes continuava
aumentando

os processos internos demandavam sempre mais tempo do que o planejado,
furando prazos e custos

todos os processos seletivos da empresa eram realizados por entidades externas
que, alm de no oferecerem a qualidade desejada, cobravam um salrio mdio da
empresa por processo seletivo
Dessa vez, o Sr. Antunes demitiu o responsvel pela rea de RH e resolveu contratar uma
consultoria de RH especializada para realizar uma pesquisa de clima organizacional, que
possibilitasse um posterior levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento, com vistas a implementar mudanas de rumo na organizao que
permitissem atingir os objetivos traados.
A consultoria fez um levantamento em todas as unidades da empresa, no tocante
operacionalizao de rotinas, cumprimento de polticas e normas da empresa, ndices de
gesto e clima organizacional.
Eis algumas questes mais importantes registradas pelos auditores em RH:
Ano

Nmero de acidentes

Total de horas perdidas

1996

600 acidentes

12.000 horas perdidas

1997

850 acidentes

14.500 horas perdidas

1998

1200 acidentes

18.000 horas perdidas

1999

300 acidentes

6.000 horas perdidas

2000

920 acidentes

24.000 horas perdidas

Ano

Mdia de efetivos

Turn-Over

Refugos de produo

1996

4.500

20%

37%

1997

5.400

25%

40%

1998

5.300

32%

38%

1999

6.500

46%

43%

2000

7.000

60%

41%

Ano

Greves

Reclamaes trabalhistas

1996

15 dias

132

1997

13 dias

147

1998

30 dias

128

1999

25 dias

115

2000

39 dias

145
Informaes

Assuma as seguintes informaes como verdadeiras:

A mdia por ano de acidentes no Brasil de 300.
O turn-over mdio no Brasil de 20% ao ano.
O salrio mdio da Alpha de R$1.200/ms.
O ndice mdio de refugos no Brasil de 20% ao ano; cada 1%
corresponde a US$ 10.000.
O nmero mdio de dias perdidos em greve de 10 ao ano.
A Alpha trabalha base de 220 horas/ms.
O nmero aceitvel de reclamaes trabalhistas, por ano, de 36.

Suponha que voc seja o consultor responsvel pelo diagnstico e pelo apontamento de
aes que busquem solucionar a atual situao da Alpha. Elabore um relatrio composto
dos seguintes itens:

um diagnstico geral da situao da Alpha;

apresentao de trs solues que prioritariamente voc sugeriria ao presidente da
Alpha para aplicao a curto, mdio e longo prazos;

suas sugestes para a rea de RH.
Utilizando os nmeros acima, elabore, no relatrio, um diagnstico sobre os ndices
encontrados, comparativamente s informaes existentes, apontando as conseqncias e
apresentando as solues.

Captulo 5 A Terceirizao em RH
No final da dcada de 90, as organizaes aderiram ao sistema
de terceirizao de certos servios, sob o argumento de que,
nessas condies, h um menor custo e uma maior
especializao nos servios executados.
Terceirizao o ato de repassar a execuo de uma ou mais
tarefas ou servio a um profissional ou empresa sem vnculo
empregatcio com a tomadora desse servio, estabelecendo-se

10

condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.

Especificamente na ARH as reas mais comumente terceirizadas so as seguintes:

restaurante
limpeza
segurana patrimonial
transporte
segurana e medicina do trabalho
treinamento

Ao se falar em terceirizao, importante deixar claro dois pontos:

a. o que se terceiriza a execuo e eventualmente o controle operacional dos
servios;
b. a gesto e a responsabilidade dos resultados devem sempre ser atribudos ARH.
A pesquisa realizada por Tose (1997) mostra-nos que as atividades menos terceirizadas
(ou aquelas em que menos se pensa em terceirizar), pela ordem, so as seguintes:
Atividades

Planejamento de RH

54,1

Avaliao de Desempenho

51,8

Registros e Controles

49,7

Folha de Pagamento

46,7

Comunicaes

43,7

Cargos e Salrios

42,2

Administrao de Benefcios

41,4

Administrao da Qualidade de Vida

40,0

Certos contratos de terceirizao permitem pensar, pelos resultados que apresentam, que
realmente compensador do ponto de vista do custo e da qualidade dos servios
repassar a execuo de determinados trabalhos. Para outros, contudo, prefervel assumir
um custo maior ao realiz-los com pessoal da prpria empresa, tendo em vista o nvel de
qualidade que se exige dos resultados finais e que em determinados casos no so
atingidos com empresas contratadas.
Um outro ponto importante que deve ser levado em conta na deciso de terceirizar ou no,
a questo da confidencialidade do assunto e dos dados a serem manipulados. Em certas
circunstncias, a manipulao do sigilo das informaes ultrapassa qualquer parmetro de
custo.
Finalmente,
(programas
sumamente
no contexto

quando as questes envolvem respostas de atitude ou de comportamentos

de treinamento, desenvolvimento, motivao ou polticas de RH),
importante que se analise com extremo cuidado a varivel cultural envolvida
dos programas a serem terceirizados.

Por exemplo, a deciso de terceirizar um srvio de seleo de pessoal traz no seu bojo a
importante questo de avaliar, nos candidatos, o conjunto de valores e crenas que
sustentam toda a organizao. Para isso, primordial que a equipe de selecionadores
esteja intimamente ligada com todos os aspectos culturais da organizao e observe
sempre o candidato sob um ngulo holstico, tendo como parmetro de comparao toda a
organizao e no to-somente o cargo que ele ir ocupar.

11

Questes
1. Ao decidir terceirizar uma rea de servios, quais os parmetros que o administrador deve
ter em mos para a sua tomada de deciso?
2. Ao analisar a possibilidade de terceirizar os servios de portaria, quais os fatores que
utilizaria na sua avaliao na escolha do prestador desse servio?
3. Voc terceirizaria a rea de remunerao? Explique os motivos.
4. O que voc pensa sobre a contratao de terceiros para o processo de recrutamento e
seleo de empregados?

I M P O R T A N T E :
O sistema de administrao de RH:
O sistema de ARH, organicamente, compe-se de um conjunto de subsistemas que
respondem individualmente por cada uma das funes da ARH.
Dependendo do formato organizacional de uma empresa, essa poder desenhar o seu
sistema de ARH dividindo-o nos seguintes subsistemas:

recrutamento e seleo (R&S)

treinamento e desenvolvimento (T&D)

remunerao ou cargos e salrios (C&S)

higiene e segurana do trabalho (HST)

departamento pessoal (DP)

relaes trabalhistas (RT)

servios gerais (SG), etc.

Captulo 6 Departamento Pessoal

6.1) Definio:
O departamento pessoal (DP) um dos subsistemas da
administrao de RH. Tem por objetivo efetivar todos os
registros legais e necessrios para a administrao burocrtica
exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes que
regem a relao capital e trabalho.
As responsabilidades bsicas do DP deram origem atual
administrao de RH.

6.2) Funes do Departamento Pessoal:

Entre as funes mais importantes do DP citaremos:

Admisses de novos empregados

Demisses de empregados
Registros legais em controles diversos
Aplicao e manuteno das leis trabalhistas e previdencirias
Folha de pagamento (frias, 13 salrio, etc.)
Normas disciplinares

12

6.3) Admisses de novos empregados:

Uma vez findo o processo seletivo, pela rea de recrutamento e seleo da empresa, o
candidato escolhido enviado ao DP para receber a lista de documentos legais necessrios
para registro na empresa (CPF, RG, carteira de trabalho, certido de nascimento dos filhos,
exames mdicos, fotos, etc.).
Com esses documentos o DP est habilitado a emitir uma Ficha de Empregado registro
oficial de sua entrada na organizao e a fazer as devidas anotaes em sua carteira de
trabalho.

6.4) Demisses de empregados:

Independentemente da razo de sua sada da organizao, se demissionrio ou demitido, o
empregado nessa situao deve dirigir-se ao DP para legalizar sua mudana de situao de
empregado ativo para inativo.
Nesse momento, o DP normalmente verifica em diversas reas da empresa eventuais
pendncias ou irregularidades na situao do empregado. Por exemplo: emprstimos
realizados pela rea de benefcios, ferramentas em seu poder, material retirado do
almoxarifado, etc., com o objetivo de registrar os descontos devidos em sua quitao.

6.5) Quitao (resciso contratual):

o nome que se utiliza, na prtica do DP, para identificar as contas finais de acerto
realizadas com o empregado demitido ou demissionrio. Nesse documento constam todos
os proventos e descontos relativos movimentao (crditos e dbitos) havidos com
relao ao empregado e pendentes at a data do desligamento.

6.6) Absentesmo:
Sob esse ttulo reconhece-se o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e sadas
antecipadas acontecidas durante um determinado perodo. O absentesmo gerenciado por
um ndice que leva o seu nome: ndice de Absentesmo. Seu papel o de subsidiar anlises
de variaes e tendncias de horas perdidas de trabalho.
Uma vez obtido o ndice de absentesmo trabalho esse que a empresa pode realizar por
centro de custo ou por departamento para identificar os focos onde se originam os
problemas, baseando-se nas anlises dos dados que o provocaram, preparado um plano
de ao propondo medidas que objetivam neutralizar as respectivas causas.
Como exemplo citamos um levantamento de absentesmo realizado numa empresa de
mquinas do ABCD onde se constatou que 30 por cento das faltas ao trabalho e das sadas
antecipadas eram devido procura de atendimento mdico durante a jornada de trabalho.
Uma vez levantado o custo desse absentesmo, verificou-se que a empresa contratasse um
mdico em jornada parcial (trs horas por dia) daria conta das responsabilidades dos
empregados a um custo 50 por cento menor do que o do prprio absentesmo. Resultado:
a empresa contratou um mdico clnico geral e diminuiu em 50 por cento os seus custos,
os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.
Pesquisa realizada em Dezembro de 1999 por alunos da PUC-SP com 110 empresas do
estado de So Paulo, demonstra que o absentesmo mdio nos anos de 1996, 1997 e 1998
foi de 3,77 por cento.
H diversas formas de quantificar o absentesmo; contudo, a frmula geral mais utilizada
a que demonstra o nmero de horas perdidas em relao ao nmero de horas planejadas,
conforme demonstramos a seguir:

13

Nhp
Ia =

x 100
NhP

Onde:
Ia = ndice de absentesmo
Nhp = nmero de horas perdidas
NhP nmero de horas planejadas

Exemplo: uma empresa somou, durante o ms de Fevereiro, 1.254 horas entre atrasos ao
trabalho, sadas antecipadas, faltas de meio perodo e perodo integral. O planejamento
indicava que naquele perodo a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Diante
dessa perda de horas, ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um ndice de
absentesmo de 6,96 por cento. Vejamos os clculos:

Nhp = 1.254
NhP = 18.000

Nhp
Ia =

1.254
x 100

NhP

Ia = ?

Ia =

x 100
18.000

Ia = 6,86 %
6.7) Baixa na carteira:
Dar a baixa na carteira no jargo do DP significa registrar a sada efetiva do empregado
da empresa. Este o penltimo ato que o preposto (aquele que tem poderes para assinar
certos documentos legais em nome da empresa) far, dando por finalizado o processo
demissional do empregado na organizao.
A ltima providncia a de homolagar a resciso contratual junto ao sindicato dos
trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na regio, o que d a
aprovao final (ou no, nesses casos pode existir a homologao com ressalvas) de todo o
processo demissional.

6.8) Aplicao das leis trabalhistas e previdencirias:

O DP baseia toda a sua prtica trabalhista nos preceitos legais estabelecidos nas
legislaes trabalhista e previdenciria. Entre esses instrumentos, destacam-se os
seguintes:

Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT)

Consolidao das Leis da Previdncia Social (CLPS)
Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurana do Trabalho (NRs)
Conveno Coletiva de Trabalho (CCT)
Acordos Coletivos de Trabalho (ACT)
Leis Complementares e Medidas Provisrias, etc.

Toda a prtica trabalhista utilizada pelo DP, desde o ato admissional at o processo de
demisso, est normatizada por preceitos legais como os citados acima. Cabe ao
responsvel por essa rea conhecer e atualizar-se periodicamente sobre eventuais
mudanas nesse vasto e complexo campo das informaes legais para aplicar corretamente
as prticas e a letra da lei.

14

6.9) Folha de Pagamento:

Essa uma das principais funes do DP, e
resume-se em calcular, registrar e pagar salrios
e efetivas o recolhimento dos impostos
respectivos.
Atualmente, a grande maioria das empresas
realiza essa atividade de forma terceirizada,
contratando empresa ou bureau especializado na
confeco de folhas de pagamento. Essa
atividade, na verdade, um processo contbil de
entrada e sada, de crdito e dbito, onde por um
lado entra a remunerao do empregado (salrio
mais todas as verbas de crdito como horas
extras adicionais, bnus, gratificaes, etc.) e de outro os descontos legais (INSS, IR, etc.)
e os descontos eventuais como vale-refeio, vales, faltas e atrasos, etc.
As folhas de pagamento normalmente seguem um cronograma de datas fixadas tambm
pela legislao (at o 5 dia til do ms seguinte prestao do servio), ou,
eventualmente, pela CCT, de conformidade com o que cada categoria negociou.
O input da folha de pagamento do empregado horista ou mensalista o carto de ponto,
onde so efetuados todos os registros de entrada e sada ao trabalho, inclusive nos
intervalos para refeio e eventuais sadas temporrias. Para isso, as empresas colocam
em lugares estratgicos relgios de ponto que se encarregam de registrar datas e
horrios dos acontecimentos. Os empregados que exercem atividades de confiana
normalmente esto isentos de marcao de carto (gerentes, diretores, etc.).
Atualmente as empresas esto migrando para modelos mais sofisticados de controle de
ponto, graas aos sistemas computadorizados, que, pela leitura tica de crachs, enviam
diretamente as informaes ao software do computador central, evitando o trabalho dos
chamados apontadores de carto que o DP normalmente utiliza para ler, calcular e
registrar os dados dos cartes do ponto.
O final do processo de folha de pagamento d-se com a confeco do hollerith, palavra
inglesa que se adotou popularmente no Brasil para designar o demonstrativo de
pagamento dos salrios. Trata-se resumidamente de um demonstrativo de crdito e dbito
de toda a movimentao de um perodo.

6.10) Normas disciplinares:

Sob esse ttulo reside uma das principais responsabilidades do DP, isto , estabelecer as
normas internas que regem o comportamento de todos os empregados da organizao.
Entre elas, destacam-se as seguintes:

Norma
Norma
Norma
Norma
Norma

de
de
de
de
de

portaria
faltas e atrasos
horas extras
utilizao do refeitrio
utilizao do posto bancrio, etc.

claro perceber que no bojo dessas normas ou procedimentos encontra-se enraizada toda
a esteira e a estrutura cultural da empresa, razo da importncia desses instrumentos.
Com eles, a organizao mostra o seu verdadeiro perfil e o seu vis de preocupao com
relao aos seus empregados.
Veremos empresas, por exemplo, que mostram uma rigidez extrema com relao
pontualidade nos horrios de entrada e sada ao trabalho, punindo severamente qualquer
desvio nesse sentido. Contrapondo-se a essa regra, h outras empresas que permitem

15

certa liberdade nessa norma, deixando a cargo do prprio empregado o seu melhor horrio
de entrada e sada, estabelecendo, entre outros, um dos dois dispositivos que regem essa
conduta:
1. Horrio mvel: apesar de estabelecer um determinado horrio de entrada e sada,
permite como regra que o empregado possa atrasar-se ou sair antecipadamente, sob
duas condies:
a. Que num determinado perodo da jornada de trabalho estejam presentes (por
exemplo, entre 10 e 16 horas) todos os empregados.
b. Que at o fim da semana ou at o final do ms sejam compensadas as horas
chegadas em atraso ou sadas antecipadas.
2. Banco de horas: dispositivo que permite que o empregado faa sua prpria jornada de
entrada e sada; funciona como um dbito e crdito, debitando-se as horas de atraso ou
sadas antecipadas e creditando-se horas extras. Num determinado perodo
convencionado, o trabalhador deve zerar essa conta ou ter os dbitos descontados.

Questes
1.
2.
3.
4.
5.

Quais os principais preceitos legais que orientam as aes do departamento pessoal?

Cite algumas das principais normas de responsabilidade do DP.
O que diferencia as Normas Regulamentadoras das Normas Disciplinares?
Explique o conceito de absentesmo.
Defina e disserte sobre o banco de horas, citando vantagens e desvantagens.

Atividade Prtica:
Siga as orientaes, e trabalhe com os modelos de Carto de Ponto e Hollerith.

Pesquisa:
Faa uma dissertao, de 10 linhas, comentando sobre alguma empresa que oferea os
servios de Ponto Eletrnico, utilizando softwares especficos e/ou equipamentos
diferenciados. Sugestes de empresas / websites:
1. www.dimep.com.br
4. www.refco.com.br
2. www.henry.com.br
5. www.prodigital.com.br
3. www.dalmecrelogios.com.br
6. www.trixtec.com.br

Captulo 7 Estudo de Caso : Provocando uma Resciso Contratual

Rinara foi contratada pela Cintra Ltda. como operadora
de computador por prazo determinado. Um ms aps sua
admisso, foi advertida verbalmente pela sua chefia por
ter chegado uma hora atrasada ao trabalho, sem
justificativa.
Quinze dias aps esse acontecimento, uma falta
provocou uma nova advertncia, dessa vez por escrito,
do departamento pessoal, pois o atestado mdico
apresentado por Rinara para justificar sua falta era
duvidoso pela sua origem e pela falta de gravidade que
representava. Ela deveria ter avisado seu chefe que iria faltar ou mesmo poderia ter
retornado aps a consulta (se que chegou a ser consultada...).

16

Diante dessa situao, Rinara confidenciou a uma colega que no queria mais permanecer
na empresa, pois recebia pouco e que, j que no era efetiva e dentro de pouco teria de
sair de qualquer maneira, iria provocar uma sada antecipada para se favorecer.
Ontem ela pediu a sua supervisora que a liberasse do trabalho tarde pois tinha que
resolver um problema particular. Indagada sobre o problema, Rinara, rispidamente,
alterando a voz, inclusive faltando com o respeito, respondeu supervisora que essa era
uma questo particular e que ela no tinha nada a ver com isso. Diante da atitude da
Rinara, na frente dos colegas de seo, a supervisora procurou o gerente de pessoal para
que resolvesse a situao. Voc o gerente de pessoal.
O que voc aconselharia supervisora?
Que atitude tomaria com Rinara?

Captulo 8 Exerccio Especial

Em Janeiro de 2005, a Caldense S.A. contava com um quadro de efetivos de 200
funcionrios. Admite 40 no incio da 3 semana, em concordncia com o seu planejamento
de expanso da produo.
No ltimo dia do ms, demite 65 funcionrios de produo. A jornada de trabalho de 9
horas dirias ( de 7h30min s 12h30min; de 13h30min s 17h30min), de segunda a sextafeira, 20 dias por ms.
No seu controle
acontecimentos:

de

horas

trabalhadas,

rea

do

DP

encontrou

os

seguintes

houve 30 atrasos de chegada ao trabalho de duas horas.

45 empregados faltaram no perodo da manh, por dois dias.

10 empregados saram, por trs dias, duas horas antes do expediente terminar e
cinco no retornaram no perodo da tarde numa sexta-feira.

120 empregados realizaram diariamente duas horas extras no programadas, pelo
perodo de 12 dias.

20 empregados entraram em frias, no programadas, no ms de Janeiro.
Calcular os seguintes valores relativos ao ms de Janeiro:
1.
2.
3.
4.
5.

Carga horria terica de produo

Total de horas de produo real
Total de horas perdidas
ndice geral de absentesmo
Supondo que a empresa deseje repor as horas perdidas nos prximos 30 dias, quantos
homens/ms dever contratar, temporariamente?

Captulo 9 Higiene e Segurana do Trabalho

9.1) Definio:
a rea que responde pela segurana industrial, pela higiene e
medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa,
atuando tanto na rea de preveno quanto na de correo, em
estudos e aes constantes que envolvam acidentes no trabalho e
a sade do trabalhador.
Neste captulo abordaremos as trs linhas de trabalhos mais
importantes na ARH:

17

Segurana do trabalho

Higiene do trabalho

Medicina do trabalho
9.2) Preceitos Legais:
A segurana do trabalho no Brasil regida pela prpria CLT, que no seu artigo 163 dispe
o seguinte:
Art. 163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de
Acidentes CIPA de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do
Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.
Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a
composio e o funcionamento das CIPAs.

9.3) Normas Regulamentadoras (NRs):

A regulamentao citada no incio do artigo 163 est consubstanciada no conjunto de
normas conhecido como NRs. Totalizando 33 normas regulamentadoras gerais e 5 normas
regulamentadoras rurais, elas representam, na verdade, uma legislao complementar que
rege todas as aes no campo da higiene e segurana e medicina do trabalho (HSMT),
conforme relao a seguir:
NR N 1: Disposies Gerais
NR N 2: Inspeo Prvia
NR N 3: Embargo ou Interdio
NR N 4: Servios Especializados em Eng. de Segurana e em Medicina do Trabalho
NR N 5: Comisso Interna de Preveno de Acidentes
NR N 6: Equipamentos de Proteo Individual - EPI
NR N 7: Programas de Controle Mdico de Sade Ocupacional
NR N 8: Edificaes
NR N 9: Programas de Preveno de Riscos Ambientais
NR N 10: Segurana em Instalaes e Servios em Eletricidade
NR N 11: Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais
NR N 12: Mquinas e Equipamentos
NR N 13: Caldeiras e Vasos de Presso
NR N 14: Fornos
NR N 15: Atividades e Operaes Insalubres
NR N 16: Atividades e Operaes Perigosas
NR N 17: Ergonomia
NR N 17 Anexo I - Trabalho dos Operadores de Checkouts
NR N 17 Anexo II - Trabalho em Teleatendimento / Telemarketing
NR N 18: Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo
NR N 19: Explosivos
NR N 19 Anexo I - Segurana e Sade na Indstria de Fogos de Artifcio e outros Artefatos
Pirotcnicos
NR N 20: Lquidos Combustveis e Inflamveis
NR N 21: Trabalho a Cu Aberto
NR N 22: Segurana e Sade Ocupacional na Minerao
NR N 23: Proteo Contra Incndios
NR N 24: Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho
NR N 25: Resduos Industriais
NR N 26: Sinalizao de Segurana
NR N 27: Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no MTB

18
NR N 28: Fiscalizao e Penalidades
NR N 29: Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio
NR N 30: Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Aquavirio
NR N 31: Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho na Agricultura, Pecuria
Silvicultura, Explorao Florestal e Aquicultura
NR N 32: Segurana e Sade no Trabalho em Estabelecimentos de Sade
NR N 33: Segurana e Sade no Trabalho em Espaos Confinados

NRs Rurais N 1: Disposies Gerais

NRs Rurais N 2: Servio Especializado em Preveno de Acidentes do Trabalho Rural - SEPATR
NRs Rurais N 3: Comisso Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho Rural - CIPATR
NRs Rurais N 4: Equipamento de Proteo Individual - EPI
NRs Rurais N 5: Produtos Qumicos

Observa-se que cada uma das NRs trata especificamente de um tema ou de um ngulo
considerado de importncia no campo da HSMT, traando, em seu interior, todas as
diretrizes do que e como cada organizao deve agir em relao ao assunto. So textos
legais que procuram abranger todos os detalhes, nada (ou quase nada) deixando no campo
da interpretao.

9.4) Segurana do Trabalho:

Tambm conhecida por segurana industrial, essa funo tem como preocupao
fundamental:
1. a preveno de acidentes no trabalho
2. a eliminao de causas de acidentes no trabalho.
A preveno de acidentes no trabalho um programa de longo prazo que objetiva, antes
de tudo, conscientizar o trabalhador a proteger sua prpria vida e a dos companheiros por
meio de aes mais seguras e de uma reflexo constante sobre a descoberta antecipada de
condies inseguras que possam provocar eventuais acidentes no trabalho. Portanto,
mais um programa educativo, de constncia e de fixao de valores do que um programa
tcnico. Um programa de preveno de acidentes deve estar sustentado sob dois aspectos
fundamentais:
1. O humano: a preocupao est centrada no bem-estar e na preservao da vida
humana do trabalhador no seu horrio de trabalho.
2. O econmico: o nmero de faltas ao trabalho causadas por acidentes no trabalho e o
custo respectivo para a empresa so tamanhos que a preveno , sem dvida, o
melhor caminho a percorrer.

9.5) Acidentes de trabalho:

Acidente de trabalho um acontecimento involuntrio resultantes tanto de um ato inseguro
quanto de uma situao nica do seu jeito, que possa causar danos ao trabalhador e
organizao que o abriga.
Pela sua gravidade, os acidentes do trabalho se classificam em:
1. Acidentes sem afastamento: so aqueles em que o empregado, aps ser medicado
ou atendido, retorna imediatamente ao seu posto de trabalho (por exemplo, um
pequeno corte num dos dedos, que exija apenas uma assepsia e uma proteo com
band-aid).

19

2. Acidentes com afastamento: so aqueles em que o trabalhador, devido natureza

do ferimento, deve deixar de imediato as suas funes para submeter-se ao
tratamento de recuperao. Esses acidentes podem produzir:
a. Incapacidade temporria: a perda total da capacidade para o trabalho
durante o dia do acidente ou que se prolongue por perodo menor do que um
ano;
b. Incapacidade total permanente: a perda total, em carter definitivo, da
capacidade de trabalhar (por exemplo, perda total da viso; perda viso de
um olho com reduo em mais da metade da viso do outro; leses orgnicas
que ocasionem a perda de ou mais da capacidade de trabalho, etc.);
c. Morte: falecimento do trabalhador como resultado direto do acidente.

9.6) Causa do acidente:

Todo acidente acontece porque ele provocado. H duas razes que sempre fazem
acontecer um acidente:
1. Um ato inseguro: considera-se ato inseguro aquele provocado pelo trabalhador (um
movimento errado, uma atitude impensada, irrefletida, etc.), causando um acidente.
responsvel por aproximadamente 90% dos acidentes de trabalho. Os principais
motivos que levam um trabalhador a cometer um ato inseguro so:

excesso de confiana
cansao
preocupao
falta de experincia
inadaptao ao trabalho

2. Uma condio insegura: a situao que provoca o acidente: uma escada quebrada
ou em ms condies de uso, uma pilha de material em desequilbrio, um ferro
pontiagudo em direo passagem, falta de equipamento de proteo individual
(EPI), etc.

9.7) Conseqncias de um acidente:

1. Para o trabalhador:
a. Sofrimento fsico
b. Incapacidade para o trabalho
c. Desamparo famlia
2. Para a empresa:
a. Dificuldades burocrticas com as entidades oficiais e desgaste da imagem da
empresa perante o mercado
b. Gastos com primeiros socorros e transporte do acidentado at o local de
atendimento
c. Perda de tempo produtivo de outros empregados ao socorrerem o acidentado
ou com paradas de produo para comentar o assunto
d. Danos ou perdas de material, ferramentas, equipamentos ou mquinas.

9.8) Equipamento de proteo de acidentes (EPI):

EPI a sigla que identifica o equipamento de proteo individual utilizado pelo trabalhador
com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislao obriga o empregador a
fornecer gratuitamente ao empregado os EPIs necessrios para garantir sua proteo
contra eventuais acidentes, em concordncia com o tipo de trabalho que executa.

20

Os EPI's podem dividir-se em termos da zona corporal a proteger:

Proteo da cabea: capacete

Proteco auditiva: Abafadores de rudo (ou protetores auriculares) e tampes

Proteo respiratria: Mscaras; aparelhos filtrantes prprios contra cada tipo de
contaminante do ar: gases, aerossis por exemplo.

Proteo ocular e facial: culos, viseiras e mscaras

Proteo de mos e braos: Luvas, feitas em diversos materiais e tamanhos
conforme os riscos contra os quais se quer proteger: mecnicos, qumicos,
biolgicos, trmicos ou eltricos.

Proteo de ps e pernas: Sapatos, botinas, botas, tnis, apropriados para os riscos
contra os quais se quer proteger: mecnicos, qumicos, eltricos e de queda.

Proteo contra quedas: Cintos de segurana, sistemas de pra-quedas.

9.9) Higiene e Medicina do Trabalho:

A higiene do trabalho a rea que se relaciona direta e indiretamente com a proteo
sade do trabalhador no que diz respeito aquisio de patologias tipicamente
relacionadas ao trabalho ou agentes resultantes, etc.
Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de questes ligadas sade
ocupacional do trabalhador como:

Ergonomia
Insalubridade
Toxicologia
Controles clnicos, etc.

Com relao medicina do trabalho, a empresa obrigada por lei a avaliar periodicamente
os seus trabalhadores por meio de exames clnicos que se classificam, pelo momento em
que so aplicados, em:

Exames admissionais: realizados aps o processo seletivo, toda vez que um novo
empregado admitido nos quadros da empresa como efetivo.

Exames demissionais: so aqueles que o mdico do trabalho realiza nos
trabalhadores que deixam a empresa (demitidos ou demissionrios), objetivando
registrar as condies de sade no momento do desligamento.

21

Exames de retorno ao trabalho: quando um trabalhador se afasta por 30 ou mais

dias por motivo de sade deve ser submetido a essa avaliao mdica,
independentemente do motivo do afastamento (doena, acidente, parto, etc.).

Mudana de cargo: alterando-se o cargo ou as funes do trabalhador, esse dever
ser submetido a um exame clnico de avaliao mdica para anlise de sua condio
fsica diante da nova situao.

Exames peridicos: todos os trabalhadores devem ser submetidos a exames clnicos
anualmente, ou em intervalos menores, a critrio do mdico responsvel ou sob
exigncia de rgo oficial. Em geral, trabalhadores com menos de 18 anos e mais de
45 devem realizar exames anuais. Entre 18 e 45, a freqncia a cada dois anos.

Pesquisa:
Faa uma dissertao, de 10 linhas, comentando sobre o que Ergonomia, a sigla DORT e
uma das patologias mais conhecidas, a LER.
Sugestes websites para pesquisa:

www.tcmed.com.br/ergonomia.html

boasaude.uol.com.br/

www.areaseg.com/ler/queeler.html
Questes
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Defina as principais responsabilidades da rea de higiene, segurana e medicina do trabalho.

O que representa uma norma regulamentadora (NR)?
Qual a diferena entre ato inseguro e condio insegura?
Explique o que entende por equipamento de proteo individual (EPI).
Quais so as 3 possibilidades em acidentes com afastamento?
Comente sobre 2 exames realizados pela Medicina do Trabalho.

Captulo 10 Servios Gerais

10.1) Definio:
Neste captulo pretende-se englobar vrias responsabilidades,
dentro do contexto da administrao de RH, que muito
frequentemente so reconhecidas sob o nome de Servios gerais.
Esses servios, prestados pela rea de RH, como se v, so
bastante diversificados e oferecem um desafio para a
administrao de servios enquanto ramificao da administrao
de RH. preciso esclarecer que esses servios, embora poltica e
estrategicamente pouco representam para a cpula administrativa
da empresa, pois so quase sempre vistos como geradores de
despesa (e no de lucro)m tm uma importncia fundamental
junto aos trabalhadores por prestar-lhes servios que no dia-a-dia
so essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatrio, etc.

10.2) Segurana Patrimonial:

A segurana patrimonial a rea que se dedica a controlar e resguardar o patrimnio da
empresa (prdios, instalaes, entradas e sadas de pessoas e veculos da empresa, etc.) e
normalmente formada por uma equipe de guardas, vigilantes e vigias, postados em locais
estratgicos da organizao.

22

No h muitas variaes no mercado em termos de titulao: guarda e vigilante em geral

so sinnimos. So profissionais treinados para atender diversos pblicos, controlar
entradas e sadas de pessoas e mercadorias das instalaes da empresa, nas portarias ou
portes.
Em algumas empresas esses empregados, para garantir a segurana, portam armas de
fogo, mas a maioria das empresas prefere no armar esse contingente. Alis, atualmente
esse servio est cada vez mais terceirizado, ficando aos cuidados de empresas
especializadas.
O vigia uma figura diferenciada: enquanto o guarda ou vigilante presta uma jornada
normal de no mximo oito horas dirias, o vigia, pela CLT, pode trabalhar at 12 horas e
seu trabalho se resume em observar e reportar anormalidades por toda empresa. Para
isso, a empresa fixa relgios de ronda em diversas partes da empresa (externa ou
internamente) nos quais o vigia deve registrar sua passagem, em determinada hora.

10.3) Brigada de Incndio:

A brigada de incndio um grupo de trabalhadores voluntrios da empresa, treinados para
a preveno e o combate a incndios dentro da empresa. Esses grupos so normalmente
treinados de forma peridica durante o tempo em que permanecem na brigada, tanto em
aes simuladas dentro da empresa quanto em locais prprios de treinamento.

10.4) Jardinagem:
Essa rea a responsvel pelo tratamento dos jardins e plantas existentes na empresa e
est normalmente a cargo de um profissional experiente no plantio e cuidados com flores,
rvores e plantas em geral.
H empresas que dedicam extremo cuidado a esse trabalho, por possurem extensas reas
gramadas com trabalhos paisagsticos que compem um visual caracterstico imagem da
empresa.
praxe que a administrao de RH se encarregue de acompanhar os projetos que
envolvam o visual da empresa pelo planejamento de rvores adequadas, gramas
adequadas para certos tipos de terrenos e combinao de folhagens com flores dentro e
fora da empresa. No raro a administrao de RH contrata servios de arquiteturas e
paisagistas para assessorar neste sentido.

10.5) Limpeza:
Essa rea responde pela manuteno da limpeza e conservao de ptios, corredores,
banheiros, escritrios e, no raro, instalaes industriais.
So, via de regra, equipes que trabalham sob revezamento, pelo fato de que determinados
locais no podem ser cuidados durante o horrio de expediente normal (escritrios,
produo, etc.) e esto compostas de um lder e diversos auxiliares de servios gerais
(algumas empresas ainda adotam o ttulo de auxiliar de limpeza).
Na maioria das empresas, essa foi a primeira rea da ARH a ser terceirizada, desde que se
adotou essa modalidade de contratao no mercado. At o momento, grande parte das
organizaes continua achando interessante manter esse servio sob a guarda de terceiros
tanto pelos custos quanto pelos resultados.

10.6) Restaurante / Refeitrio:

Existe nessa rea trs formas de administrar esse servio, conforme veremos a seguir:

23

1. A empresa mantm somente um refeitrio e seus funcionrios se encarregam de

levar sua prpria comida, a qual ser aquecida em equipamentos especficos para
esse fim que a empresa coloca disposio nesse local.
2. A empresa mantm um refeitrio e contrata terceiros para preparar as refeies,
cobrando (ou no) dos empregados parcial ou totalmente o custo.
3. A empresa mantm um refeitrio e uma equipe de empregados especializados na
cozinha para preparar as refeies (restaurante).
Nas hipteses 2 e 3, a administrao de RH responsvel pelo sistema alimentar dos seus
empregados. Mesmo terceirizado, esse servio deve ser controlado estreitamente pela
administrao de RH, a qual discute com a nutricionista responsvel, entre outros, os
seguintes itens:

qualidade das matrias-primas

nvel calrico das refeies
nvel protico e vitamnico
higiene dos produtos
composio quantitativa de cada refeio
condies sanitrias das instalaes, equipamentos da cozinha e atendentes

10.7) Ambulatrio:
O ambulatrio o local que a empresa coloca disposio dos empregados para o
atendimento de pronto-socorro de pequenas molstias e/ou acidentes de pequeno porte,
ou primeiros socorros para encaminhamento posterior a clnicas ou hospitais.
De acordo com o porte da empresa e seu grau de risco, nele podem se encontrados os
seguintes profissionais:

atendente de enfermagem
auxiliar de enfermagem
auxiliar de enfermagem do trabalho
enfermeiro
mdico (clnico ou especialista)
mdico do trabalho

Mesmo empresas que no tem a exigncia legal de manter um atendimento mdico, o

fazem em concordncia a uma poltica de manter esse servio para bem atender a seus
empregados.
A ARH deve determinar a esses profissionais a linha de conduta para o atendimento
ambulatorial e mdico de acordo com a poltica da organizao.
Questes
1. Quais podem ser as atribuies dos guardas/vigilantes de uma pequena doceria?
2. Como voc define uma brigada de incndio?
3. Qual o papel de uma nutricionista numa empresa que administra o seu prprio restaurante?
4. Quais as vantagens da existncia de um ambulatrio dentro de uma empresa?
5. Qual a importncia do servio de limpeza em uma empresa?

Captulo 11 Estudo de Caso: Um caso Extraconjugal

Voc, gerente de segurana patrimonial da Mitsumi Automarcas (Loja de Carros), acaba de
receber uma carta annima, oriunda de algum funcionrio da prpria empresa, dando
conta de que j h certo tempo o Sr. Gumercindo, chefe do departamento de

24

documentao automotiva, vem tendo um caso com Janilda, supervisora da rea de

vendas.
A carta informa que embora o Sr. Gumercindo e Janilda sejam
casados (no um com o outro), parecem no estar
preocupados com as respectivas imagens, pois diversas vezes
foram vistos por funcionrios da Mitsumi Automarcas saindo
das dependncias da empresa no automvel dele em horrio
de expediente. Para tirar isso a limpo, um certo dia, ao v-los
saindo juntos da empresa no horrio do almoo, voc resolveu
segui-los e flagrou-os entrando no motel que fica prximo da
empresa.
Gumercindo e Janilda tm respectivamente 10 e 12 anos de
casa e suas ltimas avaliaes de desempenho registram
excelentes performances profissionais.

Que atitudes voc ir tomar com relao aos envolvidos?

Voc acha que dever solucionar o caso oficialmente, reportando os fatos ao seu Diretor
de RH ou vai se limitar a advertir Gumercindo e Janilda extra-oficialmente?

possvel pensar em neutralizar novos problemas como esse?

Captulo 12 Contencioso Trabalhista

12.1) Conceito:
a rea que trata dos processos trabalhistas movidos pelos empregados contra a empresa.
Os processos so acompanhados, montados e defendidos por advogados, efeitos da
empresa ou no (no caso de ser um servio terceirizado), e acompanhados pela
administrao de RH.
Algumas organizaes mantm essa rea diretamente subordinada administrao de RH,
mesmo tendo um departamento jurdico geral em suas estruturas, por entender que se
trata de um trabalho muito especializado e ligado diretamente ao departamento pessoal e
s polticas de RH. Nesses casos comum encontrar um rgo assessor ligado ao gestor
de RH, em posio de staff.
Outras organizaes preferem delegar a responsabilidade do contencioso trabalhista ao
departamento jurdico da empresa ou, ento, terceirizar esse servio, dando o controle ao
departamento jurdico da empresa.

12.2) Incio dos processos do contencioso:

Todo processo trabalhista tem incio a partir de uma insatisfao do empregado (ou exempregado). Ele contrata um advogado para represent-lo numa reclamatria (documento
que aponta as razes pelas quais ele entende que teve seus direitos feridos pela empresa)
na Justia do Trabalho.
A pea reclamatria encaminhada Vara do Trabalho da comarca, geralmente onde foi
celebrado o contrato de trabalho. O juiz, acolhendo-a, d entrada ao processo, notificando
a empresa, fornecendo-lhe cpia da reclamatria e informando-lhe dia e hora de
comparecimento para a audincia inaugural.
Ao receber a notificao e a cpia da reclamatria, o responsvel pelo contencioso
trabalhista da empresa d incio, ento, montagem do dossi de defesa, juntando
documentos, identificando situaes, analisando fatos e comprovando a existncia de
pessoas que possam testemunhar em favor da empresa.

25

Em geral, toda a estratgia de defesa discutida previamente entre o advogado

responsvel pelo contencioso e o gestor de RH, tendo em vista o envolvimento poltico e
administrativo que cerca todo o processo judicial e o nome e a imagem da organizao.

12.3) A figura do preposto:

Preposto o nome dado quele que, acompanhando o advogado responsvel pelo
contencioso trabalhista, representa a empresa defendendo seus interesses perante a
Justia do Trabalho. Normalmente, as empresas nomeiam como preposto o prprio
responsvel pelo departamento pessoal, no s pelo fato dele estar familiarizado com os
detalhes do processo, mas tambm por ter um embasamento legal suficiente para
acompanhar eventos dessa natureza.
A nomeao de um preposto fundamental, pois cabe a ele a tomada de deciso em nome
da empresa frente ao Poder Judicirio, e no ao advogado trabalhista.

12.4) Audincia Inaugural:

Denomina-se audincia inaugural a primeira audincia entre reclamante (empregado) e
reclamada (empresa) na qual, na presena do juiz do trabalho, iro expor suas razes e
sero induzidas a compor uma conciliao.
Em casos de acordo entre as partes, imediatamente lavrado um Termo de Conciliao,
dando-se por encerrado o litgio. Caso no seja cumprido o acordado, ser necessria uma
execuo para dar fim pendncia.
A prtica tem demonstrado que devido ao grande acmulo de processos na Justia do
Trabalho, a soluo desses dissdios tem demorado em mdias trs anos para transitar em
julgado, isto , para dar o processo como terminado. Esse fato tem motivado as partes a
buscarem na maioria dos casos o acordo. Esse tem se dado, historicamente, na casa
dos 60% do valor estimado da causa.
Em no existindo acordo entre as partes, o juiz pode transformar a audincia inaugural em
audincia de instruo e, nesse caso, iniciar o processo judicial propriamente dito.

Questes
1. Defina a responsabilidade do contencioso trabalhista.
2. Voc terceirizaria o contencioso trabalhista?
3. Suponha que o contencioso trabalhista da sua empresa seja terceirizado, quais os controles que
voc utilizaria para acompanhar os resultados?
4. No seu ponto de vista, quais as vantagens e desvantagens desse servio estar ligado rea de
RH?

Captulo 13 Introduo Administrao Estratgia de Recursos Humanos

13.1) Conceito:
Entende-se como administrao estratgica de recursos
humanos (AERH) a gesto que privilegia como objetivo
fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos
resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a
compem.

26

13.2) Posio Orgnica:

Diversamente da gesto de RH ttico-operacional, a AERH no se posiciona em linha no
organograma da empresa mas, sim, em staff.
Esse posicionamento evidencia tipicamente o que entendemos como sendo a real funo da
administrao de RH, qual seja, a de assessorar e prestar subsdio cognitivo cpula da
empresa (diretor-presidente e demais diretores) em questes relacionadas a:

qualidade dos talentos que compem a organizao

desenvolvimento individual e organizacional
polticas de manuteno do RH
produtividade
qualidade total

Dessa forma, a AERH no mais formada por uma nica pessoa (consultor snior), mas
sim por uma equipe multidisciplinar, composta por diversos profissionais, das mais diversas
reas (sade, educao, meio ambiente, etc) que auxiliam no ganho de produtividade e
qualidade dos servios e produtos gerados pela empresa.

13.3) Diferena de papis:

clara a diferena que a proposta da AERH apresenta: enquanto a ARH ttico-operacional,
fundamentalmente tem atuado, at o momento, como prestadora de servios e, portanto,
geradora de despesas, a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formao das
macros diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos
lucros da empresa, agregando valor atravs do capital humano existente na organizao.

13.4) Motivos para mudana da ARH para AERH:

1. A globalizao dos mercados e seus desdobramentos nas organizaes:
1.1. A influncia internacional da economia
1.2. A competitividade das empresas multinacionais
1.3. A revoluo da qualidade total
1.4. O despertar da conscincia do consumidor
1.5. A mudana global do perfil do trabalho intra-empresarial
1.6. A prtica constante de downsizing como reduo de custo, etc.
2. A mudana na filosofia de vida:
2.1. A qualidade virtual da forma de vida no sculo XX
2.2. Maior velocidade e nvel quantitativo e qualitativo de informao
2.3. Prioridade sobrevivncia ameaada pelo quadro mundial do desemprego
2.4. Excessiva competio entre indivduos, social e profissionalmente
2.5. Forte sentimento de impotncia e frustrao em nvel pessoal
2.6. Envelhecimento precoce da vida profissional
2.7. Desmotivao constante diante da contnua e excessiva diferena entre
nveis sociais, etc.

Questes
1. Quais as principais diferenas entre Administrao de Recursos Humanos Tradicional e a nova
viso, estratgica?
2. Quais as vantagens uma empresa pode obter com essa mudana de viso, de Tradicional para
Estratgica?

27

Captulo 14 Cultura Organizacional

14.1) Introduo:
Toda organizao possui uma cultura prpria que a identifica e que forma o conjunto que
reala os seus costumes - seu way of life -, suas crenas e seus valores.
pela sua cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e tambm orienta ou
controla o comportamento daqueles que a formam.
Ao tratarmos dos indivduos dizemos
prpria personalidade, caractersticas
possvel traar uma analogia com os
cultura e a sua prpria personalidade,

que cada pessoa tem a sua prpria cultura e a sua

que os diferenciam dos demais. Nas organizaes
indivduos, j que cada empresa tem a sua prpria
que as torna igualmente diferenciadas das demais.

14.2) Conceito de Cultura Organizacional:

Entre os inmeros conceitos existentes na literatura, escolhemos o de Schein (1997) por
ser um dos mais ricos e aquele que mais se aproxima do entendimento da AERH, conforme
segue:
Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de
adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido
suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado)
aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relao queles problemas.

14.3) Componentes da cultura:

So componentes da cultura:
1.

Valores: so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,

estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma
organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as
prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos
seus objetivos. Alguns exemplos de valores adotados pelas organizaes e seus
respectivos pesos so apresentados abaixo:
Valores organizacionais

Peso %

Busca de inovao tecnolgica

100

Lucratividade

100

Assistncia e desenvolvimento das pessoas

90

Seriedade e honestidade

90

O cliente acima de tudo

90

Preocupao com a qualidade

80

Segurana

80

Imagem da empresa

70

Relacionamento interpessoal

60

Prioridade para o planejamento a curto prazo

50

28

2.

Ritos: praticados com a finalidade de perpetuar, no dia-a-dia, os valores

organizacionais e tornar a cultura mais coesa. Exemplos: caf da manh com o
presidente (o presidente da empresa convida duas ou trs vezes por semana um
grupo de empregados para tomar caf da manh no seu gabinete, trocam idias,
sugestes, etc.), trote na universidade e outros. Existem diversos tipos de ritos,
entre eles:

de
de
de
de
de
de

passagem;
iniciao;
saudao;
viagem;
nomeao;
inaugurao, etc.

3. Mitos: so figuras imaginrias, geralmente oriundas da interpretao de fatos no-

concretos e que so utilizadas para reforas crenas organizacionais com o intuito de

manter certos valores histricos. Um exemplo de mito a afirmativa a nossa
empresa uma grande famlia.
4. Tabus: no processo cultural os tabus tm a funo de orientar comportamentos e

atitudes, principalmente enfocando questes de proibio ou de coisas no bemvistas ou no permitidas. Por exemplo: questes de raa, presena indesejada de
mulheres, questes de religio, etc.

14.4) Metodologia de implantao da cultura:

Basicamente so 5 passos:
1. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa;
2. Identificar os elementos que compem o conjunto cultural da organizao (cruzando
o real e o desejado);
3. Negociar e fixar aos grupos componentes da estrutura organizacional os valores e
crenas compartilhados que devero sustentar o programa de cultura da empresa;
4. Desenvolver as lideranas como referenciais de fixao dos elementos culturais e
multiplicadores internos;
5. Acompanhar e avaliar o processo atravs de instrumentos de pesquisa de clima e de
cultura organizacional, recebendo feedback e os subsdios para a introduo de
eventuais ajustes.

Para que a idia da cultura organizacional entre realmente em

ao dentro de uma empresa, algumas ferramentas podem ser
adotadas:

Definio de perfis compatveis com os valores que
orientaro o R&S;

Desenho
de
programa
de
treinamento
e
de
desenvolvimento que passam a enfatizar a histria da
organizao, incluindo depoimentos de heris e filmes que
fazem o primeiro trabalho de imagem positiva da
empresa;

Elaborao de sistemas de recompensas e status que visam premiar no somente
a competncia, mas tambm e s vezes principalmente a lealdade e o
comprometimento com os valores aceitos;

Definio de carreiras e critrios para avaliao, buscando reforar a filosofia, as
crenas e os mitos existentes;

29

Recuperao de desviantes, esclarecendo e aconselhando quanto s normas de

comportamento exemplar;

Preparao de solenidades para celebrar heris e destacar o reconhecimento do
comportamento exemplar;

Veiculao de histrias que revigorem os valores, as prioridades, os mitos eleitos,
etc.;

A definio e interpretao de mensagens adequadas atravs da imprensa
interna.

Atividade:
Faa uma dissertao, de 10 linhas, comentando sobre o que voc entendeu sobre Cultura
Organizacional, e como ela pode melhorar a qualidade do ambiente de trabalho para todos
os funcionrios de uma empresa.
Sugesto: Leia o texto abaixo, do autor Alexandre Mendes:
Cultura Organizacional
O termo cultura organizacional possui diversos conceitos, que seguem
linhas diferentes, conforme vrios autores, mas com certeza uma
comum a todos: difcil de mudar.
Ora, dentro de uma empresa o convvio e o aprendizado cultural fazem
com que seus funcionrios se envolvam continuamente e de forma
progressiva. Desta forma, quanto mais tempo uma cultura for
implementada e compartilhada por todos, maior ser sua influncia
tanto nos pensamentos, quanto percepes e at mesmo sobre os
sentimentos de todos.
A cultura organizacional capaz de modelar as formas de gesto e os
comportamentos, implementando a prtica de valores essenciais
empresa, estimulando o comprometimento de seus funcionrios,
criando um clima propcio ao trabalho e ao mesmo tempo harmonioso
para todos, consolidando uma base cultural interna.

Captulo 15 Desenvolvimento Organizacional

15.1) Conceito:
O desenvolvimento organizacional (DO) um processo estratgico de mudana planejada
portanto, de longo prazo que objetiva alavancar a organizao a estgios cada vez mais
avanados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.
Todo o processo de desenvolvimento de uma empresa deve estar sustentado na anlise
dos seguintes fatores:
1.
2.
3.
4.

A interao de interesses (indivduos/organizao);

A sade organizacional (no sentido macro);
O momento organizacional;
A anlise e o gerenciamento das mudanas.

15.2) A interao de interesses:

Antes de entrar no mundo do trabalho, o homem constri e vive em um sistema de valores
em que prevalecem os seus interesses como indivduo e como ser social. Todas as suas

30

aes e energias so direcionadas no sentido de satisfazer suas necessidades e seus

interesses.
A partir do momento em que esse mesmo indivduo entra no mundo do trabalho, passa a
fazer parte de um outro conjunto social, denominado empresa, em que outros valores se
sobrepem aos que vinha assumindo como verdadeiros e nicos. O indivduo v-se
obrigado, pela sobrevivncia, a substituir quase a totalidade dos princpios adotados at
esse momento para incorporar valores oriundos de uma empresa.
Essa imposio e a impotncia de poder negociar qualquer possibilidade de no aceitao
ou de alterao de valores criam uma situao clara de confronto e de decepo natural
com o mundo do trabalho. E, mais precisamente, com a empresa na qual trabalha.

15.3) A sade organizacional:

H que se partir do pressuposto de que uma empresa com boa sade tem
necessariamente melhor desempenho do que outra cujo quadro de sade esteja
prejudicado e, portanto, portadora de certas doenas ou anomalias, disfunes e
patologias que forosamente prejudicam seu desempenho geral.
Uma organizao doente tende a deteriorar-se ao longo do tempo se aes preventivas e
corretivas no forem aplicadas correta e adequadamente. Tal funo deve ser atribuda
como de responsabilidade da AERH.

15.4) A patologia da incompetncia:

A miopia reinante nessas organizaes, em geral, terrvel. Percebe-se a incompetncia
da grande maioria dos supervisores (em todas as linhas hierrquicas da estrutura) em
detectar essas disfunes. Ou, o que pior, em fazer de conta que elas no existem,
empurrando o problema para depois, na esperana de que ele se resolva por si. Essas
atitudes consolidam a formao de um looping que se alastra e acaba por dominar toda a
estrutura organizacional como se fosse uma doena contagiosa.
A inabilidade ou mesmo a incompetncia de alguns gestores de RH em permanecer em
silncio em situaes como essas refora o comportamento dessas chefias tambm
incompetentes, colaborando, assim, para a consolidao de patologias que, enquanto
sintomas ou disfunes iniciais, poderiam ter sido combatidas, neutralizadas ou dissipadas
se detectadas e enfrentadas no momento certo, com a coragem e a competncia
necessrias.
No houvesse outras, essa seria uma razo mais do que suficiente para que as
organizaes priorizassem a implantao de programas de DO: a patologia da
incompetncia.
pelo DO que se diagnosticam falhas, lacunas e necessidades, como j vimos, na
tecnologia, nos processos e nos recursos disponveis na organizao. por meio da anlise
comparativa entre o real (situao atual) e o ideal (situao desejada) que um programa
de DO implementa as mudanas necessrias para garantir no s a sade organizacional
mas tambm o atingimento de estgios mais avanados ao longo do tempo.

Questes
1. Quais valores humanos podem ou devem fazer parte de uma empresa que se preocupa com sua
Cultura e Sade Organizacional?
2. Como voc resolveria o problema da patologia da incompetncia dentro de uma empresa? Cite
um conjunto de aes!

31

Exerccio Identificando o seu conjunto de valores

A seguir esto 16 itens. Classifique a importncia deles para voc, numa escala de 0 (no
importante) a 100 (muito importante). Escreva o nmero de 0 a 100 na linha a esquerda de cada
item.
1
Um emprego agradvel que d satisfao
2

Um emprego que pague bem

Um bom casamento

Encontrar pessoas novas; eventos sociais

Envolvimento em atividades da comunidade

Minha religio

Exerccios, praticar esporte

Desenvolvimento intelectual

Uma carreira com oportunidades desafiadoras

10

Bons carros, roupas, casa, etc.

11

Passar tempo com a famlia

12

Ter muitos amigos ntimos

13

Prestar trabalho voluntrio para organizaes sem fins lucrativos

14

Meditao, um tempo para pensar, rezar, etc.

15

Uma alimentao saudvel, equilibrada

16

Leitura educacional, programas de TV educativa, de alto aprimoramento

Transfira os nmeros de cada um dos 16 itens acima, que voc assinalou, para a coluna apropriada
abaixo; ento some os dois nmeros de cada coluna:

1)

2)

3)

4)

9)

10)

11)

12)

5)

6)

7)

8)

13)

14)

15)

16)

Totais

Totais

Captulo 16 Gerenciamento da Mudana

16.1) Introduo:
Como passo final para explicar um processo de
DO torna-se imperativo enfocar o ngulo da
mudana e algumas caractersticas do seu
gerenciamento. Todo o programa de DO, bem
como toda a trajetria de uma organizao ao
longo de sua vida, ser constantemente
influenciado e dirigido em funo das mudanas
que ocorrero interna e externamente
empresa.
Analisando sob o ponto de vista histrico, a

32

mudana assume hoje um aspecto e uma importncia at agora nunca vistos, quer no
aspecto qualitativo quer no quantitativo.
A empresa encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinmico
representado pelo movimento de foras provocado pelas mudanas. V-se atingida, por
exemplo, por vetores internos que lhe modificam valores, comportamentos, processos e
resultados medida que abriga novos empregados e novas mquinas; do seu exterior
recebe entradas de informaes que a obrigam a compartilhar transformaes de mercado,
de preos, de qualidade, de produtos, etc. Isso apenas para falar de alguns aspectos
quantitativos da mudana.
No que tange qualidade da mudana, h um fator relevante que deve merecer a nossa
reflexo: a questo da dinmica da mudana, da sua velocidade no impacto. sabido por
todos que os tempos modernos empurram o homem cada vez mais a uma corrida
inconseqente e voraz na luta por dimenses que aparentemente o fortalecem e o
energizam para a sobrevivncia e o desenvolvimento. a sede de informao, de saber, de
bem-estar, de vencer, de ter. A empresa padece do mesmo mal.
A abertura dos mercados e a globalizao da economia so, na atualidade, dois fatores
muito influentes que ajudam a formar o campo de foras de que estamos falando.

16.2) Tcnicas de Mudanas:

Trabalho em equipe:
Esse o modelo mais perseguido pela AERH. Fazendo com que os empregados trabalhem
em conjunto e compartilhem responsabilidades obtm-se como resultado indivduos
comprometidos e envolvidos na soluo de problemas. Em modelos como esse, preciso
que os supervisores se identifiquem como coordenadores e no controladores para o
sucesso do empreendimento. interessante notar como se instaura o autocontrole do
grupo, ou seja, os prprios membros do grupo se encarregam de ajustar eventuais desvios
que ocorrem entre eles, seja tcnico seja comportamental. O trabalho em equipe difere
do trabalho em grupo: enquanto no ltimo os componentes executam, cada um
separadamente, as tarefas que lhe foram designadas pelo lder, responsabilizando-se
isoladamente pelo que cada um realiza, na equipe todos trabalham unidos, envolvidos cada
um na tarefa de todos, fazendo com que haja um comprometimento total nos resultados
gerais.

Qualidade Total:
Construdo no plano da prpria tarefa, esse modelo parte do princpio de fazer da alta
qualidade uma norma. indispensvel uma abordagem orientada para o cliente, tanto
externo quanto interno organizao. Leva em conta o resultado do trabalho e todos os
seus aspectos (relaes, relacionamentos, imagem, etc.).

Aprendizagem Organizacional:
o aprimoramento de questes que dizem respeito vida da prpria empresa, sua
composio, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu presente
e seu futuro. parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da empresa. uma
tendncia das organizaes modernas instalar centros de desenvolvimento e polticas
orientadas a esse modelo como alavancas de reeducao e atualizao constante dos
membros da empresa em assuntos internos e externos. Nesse particular, o Benchmarking
bastante utilizado tanto para conhecer e trocar experincias com o mercado, quanto para
avaliar as prprias polticas internas da empresa.

33

Gerenciar mudanas no plano organizacional um dos maiores desafios entre os campos

de responsabilidade da AERH. No tanto pelas transformaes da tecnologia, dos processos
ou de outros fatores que atingem o dia-a-dia da empresa, mas muito mais por aquelas que
focam o ser humano.
Entre muitas de suas frases histricas o lendrio Walt Disney disse certa vez: Voc pode
sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas preciso
gente para fazer do sonho uma realidade. E gente muito suscetvel s mudanas,
tornando-se quase sempre resistente a ser mudada. Esse outro grande desafio da AERH:
fazer com que as pessoas consintam em mudar e em serem mudadas.
Com relao a isso, Alvin Toffler diz: Para sobreviver, para evitar o que chamamos de
choque do futuro, o indivduo precisa tornar-se infinitamente mais adaptvel e capaz do
que nunca. Precisa procurar maneiras inteiramente novas de se apoiar, pois todas as
antigas razes a religio, a nao, a comunidade, a famlia ou a profisso esto agora
tremendo sob o impacto do furao representado pelo mpeto da acelerao.
H obviamente diversos caminhos para trilhar numa organizao para conseguir que as
mudanas sejam enfrentadas com uma viso realstica, contudo, preciso atentar para as
seguintes concluses observadas por Morgan (1974) sobre a reao psicolgica dos
indivduos com relao mudana:
1. A perspectiva da mudana desnorteia a maioria das pessoas at elas ficarem sabendo

que no existe ameaa ao seu status ou ao seu bem-estar.

2. A mudana positiva estimula a maioria das pessoas.
3. A falta de mudana aborrece a maioria das pessoas.
4. A falta de mudana irrita algumas pessoas a ponto de lev-las revolta.
5. A mudana tende a ter um efeito em cadeia: outras mudanas seguem-se s boas
mudanas e outras pessoas adotam as mudanas que se revelam promissoras.
6. A mudana que prova que pode elevar o nimo ganha mais adeptos do que a que s
tem efeitos materiais.
7. mais cmodo preparar-se para a mudana e aceit-la do que esperar que ela nos seja
imposta.
8. O homem tem capacidade de enfrentar a mudana. Os animais tm que esperar,
inconscientemente, sua adaptao ao ambiente em transformao no curso de uma
evoluo que transcorre durante inmeras geraes.
9. O homem pode adaptar-se mudana graas ao aprendizado contnuo e pacincia.
10. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as pessoas ficam
mais visivelmente insatisfeitas; no se contentam por j terem progredido tanto, mas
reclamam a distncia que ainda tm de percorrer.
11. A mudana forosamente no torna obsoletos os velhos valores, embora algumas
pessoas pensem assim.
12. Os efeitos a longo prazo da mudana so, invariavelmente, mais importantes do que os
se curto prazo, mas poucas pessoas levam em considerao o futuro distante ao
envolver-se na mudana.

16.3) O modelo seqencial de Lewin:

Kurt Lewin criou o chamado Modelo Seqencial de trs passos como o sistema ideal para a
introduo das mudanas nas organizaes:

34

Descongelamento

Mudana

Recongelamento
Na fase inicial, do descongelamento, a idia fazer com que os indivduos coloquem em
cheque o sistema atual, refletindo e discutindo seus pontos fracos e suas discrepncias. O
objetivo conseguir desarmar a fora dos velhos paradigmas, demonstrando sua
inadequao para o momento.
Uma vez preparado esse terreno, o segundo passo a introduo da mudana
propriamente dita. O indivduo levado a conhecer o novo paradigma e a identificar-se
com ele; as energias neste ponto devem se voltar para a aceitao de novos valores,
atitudes e comportamentos. Essa transformao verifica-se por meio dos seguintes
processos mentais:

Identificao (reconhecimento os novos paradigmas)

Internalizao (assimilao e aceitao dos novos valores)
Finalmente, o ltimo passo do processo o recongelamento. Nesse momento, o objetivo
solidificar a mudana no interior do indivduo, possibilitando-lhe perceber que a adoo do
novo modelo traz resultados benficos no s para a organizao, mas tambm para ele.

Captulo 17 Liderana e seus Estilos

Para discutirmos esse assunto to importante em nossas vidas, iremos ler um trecho do
consagrado livro O Monge e o Executivo. Neste trecho poderemos perceber a verdadeira
e correta viso que devemos ter sobre liderana.
Ser apenas um captulo do livro, mas que concentra boa parte do aprendizado que
necessitamos.
Esse material ser disponibilizado somente no 2 Bimestre, pelo Prof. Leandro.

Boa leitura! Bons estudos!!

A boa educao a base para formar o verdadeiro ser humano, transformador e gerador de novas
idias e valores. Dedicao, foco e organizao so essenciais para o sucesso da eterna formao do
profissional ideal. Prof. Leandro G. Martins