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Six Sigma : des Outils pour plus de Profits

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Master Qualit - Communication publique des rsultats d'un projet d'intgration


UTC - rue Roger Couttolenc - CS 60319 - 60203 Compigne Cedex - France - master-qualite@utc.fr - Tl : +33 (0)3 44 23 44 23
Avertissement : Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'tudiants et doit tre pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprcisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a t ralis pendant la priode de
formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thmatiques associes aux concepts, mthodes, outils et expriences sur les dmarches qualit dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication
est libre. Si, malgr nos prcautions, vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous efforcerons d'y apporter une rponse rapide. L'objectif de la prsentation sur le Web est de permettre l'accs l'information et d'augmenter ainsi les
changes professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture...

Six Sigma : des Outils pour plus de Profits

Lilian CHAVANON

Florie GENOUD

Xueyun CHENG

Ons GHLISS

Dyah Okty Moerpratiwi

Rfrence bibliographique rappeler pour tout usage :


Six Sigma : des Outils pour plus de Profit, CHAVANON Lilian, CHENG Xueyun, GENOUD Florie, GHLISS Ons, Dyah Okty MOERPRATIWI
Universit de Technologie de Compigne, Master Qualit et Performance dans les Organisations (QPO) et Mastre Spcialis Normalisation, Qualit, Certification, Essai (NQCE),
Mmoire d'Intelligence Mthodologique du projet d'intgration, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualit-Management", rf n 270, janvier 2014
RESUME
Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et les Trs Petites Entreprises (TPE) reprsentent une part importante des entreprises franaises. Pour elles, le Six Sigma apparait trs souvent comme une
dmarche inaccessible ncessitant des investissements importants notamment en formation et en conseil. Beaucoup y renoncent. Pourtant, cette dmarche permet des gains de performance et de
productivit importants qui peuvent se traduire par des profits plus levs. Ce travail prsente deux outils daccompagnement la mise en uvre par les PME et TPE de cette mthode: un outil
dautodiagnostic didentification des comptences prsentes dans lentreprise et un guide bas sur une tude de cas prsentant de manire pdagogique thorie et pratique du Six Sigma.
Mots cls : Six Sigma, Performance, Productivit, Profits, Auto-diagnostic
ABSTRACT
The Small and Medium size Enterprises (SME) and the mircoenterprises represent an important part of the French firms. For them, the Six Sigma seems to be an inaccessible method which needs a lot
of investments particularly in training and consulting. Most of them abandon that method. Nevertheless, this approach allows important benefits in performance and productivity that can also be
translate into higher profits. This work presents two supporting tools for the implementation of Six Sigma: an auto diagnostic which identifies the employees skills and a guide based on a case study
introducing the theory and practice of the Six Sigma in a pedagogical way.
Key words: Six Sigma, Performance, Productivity, Benefits, Auto-diagnostic

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l'autodiagnostic
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Remerciements
Nous accordons toute notre gra.tude monsieur Gilbert Farges, lini.ateur de ce projet, sans lui nous naurions jamais eu la chance de dcouvrir ce=e mthode si riche.
Nous remercions M. Jean-Pierre Caliste, professeur mrite, pour son exper.se et la tutelle quil a exerc sur ce projet moteur dans le contexte conomique actuel.
Nous tenons galement remercier monsieur et madame LIU, directeur et responsable qualit de lentreprise chinoise Honan Pomp pour leur pa.ence ainsi que pour leurs explica.ons sur la mise en place et lu.lisa.on
du Six Sigma au sein de leur entreprise.

Glossaire
PME : Pe.tes et Moyennes Entreprises
TPE : Trs Pe.tes Entreprises

Sommaire
Introduction
Chapitre 1 : Contexte
1.

Le Six Sigma : une approche de lamlioration continue des processus parmi dautres

2.

Les enjeux

3.

Problmatique et objectifs

Chapitre 2 : Mthodes
1.

Les risques et alternatives

2.

Les mthodes de rsolution du projet

Chapitre 3 : Rsultats
1.

Lautodiagnostic

2.

Le guide

3.

Les perspectives

Conclusion
Bibliographie
Annexes - Les mthodes damlioration des performances
Rfrences bibliographiques
Table des illustrations
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Introduction
Le Six Sigma est une mthode d'amlioration des performances dans les entreprises. Cette dmarche, dj fortement ancre dans les pratiques des entreprises outre atlantique, a fait son apparition en Europe il y a
quelques annes. Pourtant, force est de constater que de nombreuses entreprises rechignent mettre en place une dmarche Six Sigma, notamment cause de sa complexit, du manque de motivation des
employs, mais aussi du manque d'engagement de la direction. La problmatique qui se pose alors est de dfinir de quelle manire donner aux entreprises une aide la dcision pour mettre en place une dmarche
Six Sigma
Cette tude a t effectue dans le cadre d'un projet universitaire sur l'ingnierie des projets. L'quipe 'Sigma Black Belt' est compose de cinq tudiants de diffrentes cultures et de diffrents domaines d'tudes.
Dans une volont toujours accrue de mettre disposition ses comptences pour aider les entreprises, Sigma Black Belt a dcid de se focaliser sur un sujet sensible, celui de l'amlioration des processus l'aide du
Six Sigma.
Afin de prsenter une dmarche Six Sigma des TPE et des PME, deux outils ont t dvelopps : un outil dauto-diagnostic ainsi quun guide retraant une tude de cas avec le Six Sigma. Dans le prsent document
vous pourrez trouver la manire dont les outils ont t dvelopps, les mthodes utilises, mais galement les rsultats obtenus par ces deux outils. Pour conclure, des enseignements ont t tirs, donnant des
perspectives davenir pour cette tude et les deux outils qui y sont prsents.

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CHAPITRE 1 : CONTEXTE
1.

LE SIX SIGMA : UNE APPROCHE DE LAMLIORATION CONTINUE DES PROCESSUS PARMI DAUTRES
a.

Quest-ce que lamlioration des performances ?

L'amlioration des performances est une action de veille assure par l'entreprise. Par cette veille, l'entreprise est capable d'obtenir de meilleurs rsultats tout en se conformant aux contraintes qu'elle subit, ainsi
qu'aux nouvelles exigences (du march, du client, des technologies...) et aux dysfonctionnements qu'elle reprera et analysera afin de lui permettre de progresser.
De plus, cette amlioration des performances permet de conformer les produits aux spcifications et aux exigences clients afin de garantir une satisfaction maximale, mais galement de rduire les temps de
production, les dlais et les cots gnraux.
Pour garantir la qualit et l'efficacit d'un processus, il faut tenter de dterminer l'avance tous les carts et les risques possibles qui altreraient la bonne conduite du processus. Cette qualit de processus pourra
tre garantie en collectant des informations et en analysant des donnes, provenant :
des
des
des
des
des

exigences du client : elles sont dfinir grce l'coute client.


risques de dfaillances du processus, tant au niveau de la qualit, mais galement au niveau de la scurit, de l'hygine et de l'environnement.
actions prventives raliser pour pallier aux risques
audits rguliers pour dtecter les carts et les pistes d'amlioration
dispositions des rgles ISO afin de formaliser les bonnes pratiques de l'entreprise.
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b.

Les diffrentes mthodes damlioration des performances

Afin de prsenter une liste assez exhaustive des mthodes damlioration des performances, une matrice a t cre. Cette matrice de 2x3 classe les mthodes damliorations selon deux critres : les outils utiliss
et la complexit des mthodes en elles-mmes.

laboration de la matrice

Laxe des abscisses reprsente les outils qui ont t diviss en deux catgories : simples et complexes. Les outils sont ce qui permet aux mthodes dexister.
Les outils simples sont les outils les plus souvent utiliss dans le domaine de la qualit ou les outils ne demandant pas de formation au niveau de la qualit ou des mathmatiques.
Les outils complexes sont, quant eux, sont essentiellement utilises par des personnes ayant une formation dans le domaine de la qualit.
Laxe des ordonnes reprsente les mthodes qui stablissent sur trois niveaux. Les mthodes sont lensemble des dmarches raisonnes, suivies pour parvenir un but [1].
Les mthodes basiques sont les mthodes simples qui ne ncessitent pas de formation spciale pour le personnel les mettant en uvre. De plus, ce sont en gnral les mthodes de base pour limplmentation dun
systme qualit en entreprise. Elles sont galement les plus connues et les plus utilises dans le domaine de la qualit.
Les mthodes intermdiaires sont des mthodes plus compliques qui rpondent des besoins spcifiques des entreprises selon leur stratgie et leur orientation qualit. La mise en place de telles mthodes
demande une courte formation du personnel.
Les mthodes avances sont des mthodes complexes qui rentrent dans une dmarche damlioration de la qualit dj existante. Les personnes qui mettent en uvre ces mthodes doivent avoir suivi une
formation qualit pousse.
Il convient galement de rappeler que certaines mthodes deviennent des outils pour le besoin dautres mthodes. La distinction entre outils et mthodes est parfois complexe, cest pourquoi, la classification laide
de la matrice paraissait essentielle la comprhension du sujet.
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La matrice

Vous pourrez retrouver en annexe chacune des mthodes cites dans la matrice, avec, une brve explication de celles-ci.

Figure 1 : Matrice des mthodes d'amlioration de la qualit [2]


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Explication sur la matrice

Les mthodes damlioration des processus varient selon les outils quelles utilisent mais galement leur niveau de complexit. Pour les entreprises voulant mettre en place une dmarche qualit, il conviendra de se
focaliser sur les mthodes prsentes dans le bas du tableau, en niveau 1. Les mthodes prsentes en niveau 2 sont des mthodes demandant une implication de lentreprise dans la dmarche qualit, mais
galement une volont damlioration des processus et des performances de lentreprise.
Dans le prsent rapport, il parait important de se concentrer uniquement sur le triptyque du haut du tableau : Total Quality Management, Lean et Six Sigma, en niveau 3. Au niveau du Lean et du Total Quality
Management, ce sont deux mthodes qui sont essentiellement bases sur du management. Alors que le Six Sigma mle management et amlioration de la production et du processus en engageant des dmarches
directement centres sur les produits ou les services.
Il faut galement souligner que toutes les mthodes damlioration de la qualit sont lies entre-elles, essentiellement lorsquelles sont de niveau 3. Bien souvent, les entreprises mlent plusieurs de ces mthodes
afin de rpondre aux mieux leurs besoins dans le domaine de la qualit. Ainsi, ces entreprises peuvent accrotre leurs performances.
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c.

Le Six Sigma

Philosophie de la mthode six sigma

Le Six Sigma est une mthode damlioration continue qui est apparu avec les grandes industries amricaines il y a 27 ans. MOTOROLA a pos les bases de la dmarche en tendant lusage des statistiques tous les
processus. Cette mthode commence aujourd'hui souvrir sur les entreprises europennes.

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Six Sigma est une mthode structure qui fait appel des outils techniques et des statistiques d'amlioration des processus. Ces outils sont bass sur des principes de gestion de projets pour amliorer la satisfaction
des clients et atteindre les objectifs stratgiques de l'entreprise. Cette mthode est applicable dans tous les domaines qui reposent sur des processus tels que : Ventes, Recherche et dveloppement, Production et
Centres dappel.
Le Six Sigma est actuellement le systme de management qui se dveloppe le plus vite dans lindustrie. En se centrant sur une mthodologie de rsolutions de problme et d'optimisation des processus, cette
mthode permet d'conomiser des millions de dollars dans les socits qui ont appliqu la dmarche ces dix dernires annes.
Six Sigma est une mthode de performance qui vise assurer le zro dfaut pour chacun des processus de l'entreprise. Ce zro dfaut est atteint en identifiant les processus vitaux de l'entreprise afin d'en
augmenter la rentabilit et la satisfaction du client.
La russite d'un projet Six Sigma requiert l'implication de toute l'entreprise. Les dirigeants des entreprises qui ont lanc des dmarches Six Sigma ne manquent jamais de souligner l'nergie considrable requise de
tous les salaris . Aussi les personnes impliques dans cette dmarche sont les plus comptentes de lentreprise.
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Dmarche de la mise en uvre de la mthode six sigma DMAIC

La mise en uvre dune dmarche Six Sigma se fait selon les tapes suivantes :
- Dfinir. Dans cette tape, on pose le problme, puis on identifie sur quels produits se trouvent les dfauts. Par la suite, il sagit de slectionner avec prcision les dfauts mesurables, en limitant le champ de
travail et en fixant les objectifs ;
- Mesurer. Il sagit dans cette deuxime tape de collecter les informations disponibles propos de la situation courante. Ces donnes collectes seront rassembles et catgorises ;
- Analyser. Suite ltape de mesure, il sagit dtudier lampleur des dfauts, rechercher les causes probables de ces derniers, mettre des hypothses et faire des analyses quantitatives des donnes grce
des outils mathmatiques et statistiques ;
- Amliorer. La phase de lamlioration consiste rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptes pour chaque situation. Il sagit de trouver une ou plusieurs solutions appropries pour
chacune des causes des dfauts ;
- Contrler. Une fois que lentreprise a mis en place les solutions dgages, il ne reste qu suivre lvolution de la nouvelle situation, analyser les rsultats et mesurer lefficacit des solutions appliques.
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Apports du Six Sigma aux entreprises : Performance, Productivit et Profits (les 3P)
La mthode Six Sigma apporte des gains directs pour lentreprise ainsi que la satisfaction des clients, renforant leur fidlisation.
Elle permet une meilleure exploitation des ressources humaines, financires et des outils de production afin damliorer la performance. Elle permet galement daccrotre la productivit par la rduction de la
non-qualit.
Six Sigma cre une ainsi dynamique de progrs continu permettant de lancer des projets de grande ampleur tel que des nouveaux produits ou nouveaux processus, augmentant ainsi la comptitivit de lentreprise
et donc de ses profits.
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2.

LES ENJEUX
a.

Enjeux dune dmarche Six Sigma

Loutil SWOT permet danalyser en gnral les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces dutilisation de la mthode Six Sigma dans une entreprise.
Les Forces (Strength) : les avantages dutilisation de Six Sigma en interne au sein de lentreprise
Les Faiblesses (Weakness) : les contraintes internes dutilisation de Six Sigma pour une entreprise ;
Les Opportunits (Opportunity) : les influences positives de lapplication de Six Sigma, externes lentreprise
Les Menaces (Threat) : les menaces dans lenvironnement externe pour lapplication du Six Sigma
Malgr les avantages dans la rduction des cots et de variabilit, le Six Sigma reste une mthode ncessitante de nombreuses comptences au sein de lentreprise.

Forces

Faiblesses

+
+

Rduc.on des cots


-
Rduc.on de variabilit
Dveloppement des produits et des services
-
existants

-
+

Opportunits
Innova.ons
Dveloppement technologique

Forma.on importante ncessitant un


inves.ssement consquent en cot et en
temps .
Image nga.ve du Six Sigma (complexit
dapplica.on)
-
Stress social interne
- Forte base de culture de qualit

Menaces
-

Lgisla.on
Concurrence

Figure 2 : Matrice SWOT du Six Sigma [2]


Cette matrice dmontre que le Six Sigma a de nombreuses forces et opportunits. Malgr tout, les faiblesses et les menaces sont prsentes. Au niveau des menaces, l'entreprise peut agir en faisant une veille
concurrentielle et rglementaire.
Les faiblesses prsentes dans la matrice sont le point d'entre de la prsente tude. Ce sont ces faiblesses qu'il faut transformer en force. Par exemple, redorer l'image du Six Sigma afin de ne plus en faire la bte
noire des employs, mais plutt qu'ils comprennent que le Six Sigma est une chose ncessaire pour amliorer leur quotidien.
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b.

Enjeux du projet

Les enjeux principaux de ce projet rsident dans les livrables. Il sagit ici de crer des outils :
Faciles comprendre : il faut montrer aux entreprises quune dmarche Six Sigma est une dmarche simple, mme si elle requiert quelques comptences mathmatiques spcifiques.
Faciles mettre en uvre : lentreprise doit tre capable de mettre en place une dmarche Six Sigma facilement, en sachant pertinemment quels sont les tenants et les aboutissants de chaque phase. Ceci est
un enjeu crucial essentiellement pour les PME et les TPE qui ne veulent pas sencombrer de dmarches complexes mettre en uvre.
Permettant la mise en place des 3P : les outils doivent agir directement sur laccroissement de la Performance et de la Productivit, en accompagnant les entreprises dans leur dmarche .

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3.

PROBLMATIQUE ET OBJECTIFS
a.

Quel est le problme avec le Six Sigma?

Afin de rpondre cette question et de dgager une problmatique, un QQOQCP a t ralis. Cet outil permet de cibler un problme, ses acteurs, ainsi que ses tenants et ses aboutissants.

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Figure 3 : QQOQCP de dfinition du problme du rapport [2]


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b.

Quels sont les objectifs de cette dmarche?

Les objec.fs sont :


Accompagner les entreprises dans leur dmarche de mise en place du Six Sigma.
Crer la conance pour la mise en place de Six Sigma travers liden.ca.on des comptences internes lentreprise.
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CHAPITRE 2 : MTHODES
1.

LES RISQUES ET ALTERNATIVES


a.

Sur le projet

De nombreux risques peuvent tre lis la ralisation du projet en lui-mme, pour ce faire, lquipe a dcid de procder des Analyses Prliminaires de Risques lors de ce projet.
Grille de criticit

Pas dimpact

Impact mineur

Impact Majeur

Impact cri.que

1 fois/semaine

C2

C3

C3

C3

1 fois / 2 semaines

C1

C2

C3

C3

1 fois /jalon

C1

C1

C2

C3

1 fois/ dans le projet

C1

C1

C1

C2

Figure 4 : Grille de criticit sur le projet [2]


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Figure 5 : Matrice des risques sur le projet [2]


Cette matrice permet de matriser les drives lies au projet. Il sagit dun indicateur suivre sur toute la vie de celui-ci. Le responsable qualit du projet, en charge de la Matrise Projet (selon la norme Iso 19500)
surveille lvolution des risques rsiduels et potentiels et dtecte lapparition de nouveaux phnomnes dangereux.
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b.

Sur les livrables

La grille de criticit ne repose pas sur la frquence du risque mais sur le degr dinvestissement du lecteur.

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Un impact significatif lors du premier regard provoquera le rejet de la part du lecteur qui se dtournerait ainsi du livrable, voire de ltude complte.

Impact mineur

Impact signica.f

Impact Majeur

Impact cri.que

Premier regard

C1

C3

C3

C3

Survol gnral

C1

C2

C3

C3

Lecture ponctuelle

C1

C2

C2

C3

Lecture approfondie

C1

C1

C2

C3

Figure 6 : Matrice de criticit sur les livrables [2]


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Figure 7 : Matrice des risques sur les livrables [2]


Les barrires existantes ou alternatives proposes permettent de rduire les risques potentiels. Cette matrice est oriente Utilisateurs . Les risques rsiduels dordre 2 doivent rester sous surveillance.
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2.

LES MTHODES DE RSOLUTION DU PROJET


a.

Enqute auprs des entreprises

Pour ce projet, une enqute a t mene auprs dentreprises engages dans une dmarche Six Sigma. Pour cette enqute, le choix sest port sur une enqute qualitative plutt que quantitative. Ce choix a t
motiv par les points suivants :
Une volont dobtenir des explications dtailles sur la mise en place et la tenue dune dmarche Six Sigma
Une dmarche Six Sigma est parfois mal vue dans les entreprises. Les responsables prfrent ne pas en faire, ou en font sans le dire. Parfois ils en font sans mme en prendre conscience. Cest pourquoi le projet
sest concentr sur des entreprises qui revendiquaient leur mise en uvre dune dmarche Six Sigma
Un retour dexprience en masse de la part des industriels tait un projet utopique pour une dmarche universitaire. Aussi, seul un petit nombre dentreprises a t interview.
Linformation obtenue par les entretiens est prcise et fiable.
Pour toutes ces raisons, les tudiants en charge de ce projet ont effectu des entretiens qualitatifs auprs dun petit nombre dentreprises.
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b.

Les livrables

Les mthodes de rsolution ont t choisies en fonction des livrables voulus par le groupe de projet. Deux rflexions conjointes ont t menes. Lobjectif tait de dterminer la meilleure option pour rpondre la
problmatique du projet, mais galement celles lies aux entreprises.
Le projet est conu pour quil soit utilisable par lensemble les petites et moyennes entreprises. Les livrables ont t penss dans cet optique.
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LOUTIL DAUTODIAGNOSTIC
Pour cet outil, deux alternatives sont possibles.

Figure 8 : Choix de l'outil d'autodiagnostic [2]


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Quel outil dautodiagnostic ?
Pour ce projet, le choix sest port sur un autodiagnostic des comptences. Ainsi, loutil permettra de reprer les comptences dj prsentes et acquises au sein de lentreprise. En effet, certains employs peuvent
avoir, au cours de leurs tudes ou de leurs prcdents emplois, dvelopps des comptences utiles, voire ncessaires pour la mise en place dune dmarche Six Sigma.
Cet outil a galement une forte porte managriale de valorisation des employs. Effectivement, il permet de mettre en lumire les points forts de chacun des employs. Ainsi, ils sont valoriss sur leurs
comptences et ont conscience de leurs points forts. De plus, cela permet lentreprise davancer dans la dmarche Six Sigma.
Au contraire, si lentreprise manque de comptence dans un domaine, elle pourra, ds le dbut de la mise en place de la dmarche Six Sigma, mettre en place des plans de formation pour certains de ses employs,
engager une personne en renfort sur la dmarche (consultant, stagiaire) ou encore dcider de labandon de la dmarche car elle nest pas adapte la situation de lentreprise.

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Quelle chelle de choix dans loutil dautodiagnostic ?


Afin de rendre loutil dautodiagnostic le plus pertinent possible, quatre choix sont possibles pour lutilisateur. Soit la phrase prsente est fausse, plutt fausse, plutt vraie ou vraie.
Ces quatre choix permettent lutilisateur davoir un certain degr de libert. De plus, il permet de ne pas avoir de choix mdian. Le choix mdian aurait t un dsavantage pour notre outil. Effectivement, lors dun
questionnaire choix mdian, une tendance tend montrer la prdominance de ce choix mdian.
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LE GUIDE
Une fois encore, des mthodes diffrentes peuvent tre mises en place pour le choix de la ralisation dun guide.

Figure 9 : Choix de l'outil guide [2]


Le choix sest port sur llaboration dune tude de cas.
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Pourquoi une tude de cas ?


Avantages

Inconvnients

Ltude de cas permet de lier facilement loutil dautodiagnostic, et donc les comptences de lentreprise,
une application relle.

- La simulation dune ligne de production avec ltude de cas de catapulte peut limiter
lapplication du guide

Ltude de cas Catapulte est simple comprendre


Les conseils et les bonnes pratiques proposes sont concrtes et vite les explications trop thoriques sur le
Six Sigma.
Figure 10 : Tableau des avantages et incovnients du choix du guide [2]
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Conception de ltude de cas

Ltude de cas se base sur une simulation de la production laide dune catapulte. Lobjectif consiste, pour chaque lancer, ce que lobjet lanc atterrisse sur la cible.
Il sagit ici de faire un parallle entre la production et ltude de cas pour donner aux entreprises un exemple de ce quoi elles peuvent parvenir laide dune dmarche Six Sigma.
Le tableau suivant reprsente les principaux parallles entre la production dune entreprise et ltude de cas.
Production

Etude de cas

Machine de fabrication

Catapulte

Produit bon

Lanc attrissant sur la cible

Produit mauvais

Lanc attrissant en dehors de la cible


Figure 11 : Tableau de parallle entre la production et sa simulation [2]

Des mesures seront faites, puis analyses. Le groupe effectuera une dmarche DMAIC pour amliorer le lancer de catapulte afin quun maximum dobjets atteigne la cible.
Cette dmarche qualit mise en pratique aidera les entreprises mieux comprendre le Six Sigma et lappliquer.
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Points importants de ltude de cas

Afin de correspondre aux attentes des entreprises, ltude de cas ne sera pas seulement universitaire. Pour chacune des parties du guide lentreprise pourra :
- Faire le lien avec les comptences ncessaires quelle a diagnostiqu grce loutil dautodiagnostic.
- Trouver des pistes de formation si lentreprise na pas les comptences ncessaires, notamment avec un choix douvrages plus ou moins spcialiss sur un thme donn.
- tablir les points critiques de chaque partie du DMAIC.
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CHAPITRE 3 : RSULTATS
1.

LAUTODIAGNOSTIC

Loutil dautodiagnostic est tabli partir de la mthodologie dveloppe dans le chapitre prcdent. La volont de dveloppement de cet outil sest oriente sur trois axe :
- le pragmatisme
- une comprhension simple pour que tout le monde ait la possibilit de lutiliser de manire gale
- une adaptation au public vis qui sest traduite par lutilisation de mots simples, de vocabulaire courant comprhensible par tous.
Cet outil dautodiagnostic a t dvelopp sous la suite bureautique Excel. Dans les points suivants, il sera expliqu les principales caractristiques de cet outil.
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a.

Onglet - Introduction

Le premier onglet est une prsentation de loutil. louverture du fichier, il sagit du premier cran que lutilisateur est amen voir.
partir de cet cran, il pourra :
- Renseigner les informations de bases utiles au projet telle que la socit, le service et la date
- Comprendre le but de loutil avec les rponses aux questions Pour qui, Pour quoi ? et Comment ?
- Renseigner jusqu 8 valuateurs, avec leurs fonctions respectives
- Retrouver les concepteurs de loutil dautodiagnostic.

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Figure 12 : Ecran d'accueil de l'outil d'autodiagnostic [2]


Chaque valuateur pourra ensuite renseigner sa Grille dauto-diagnostic dans un onglet ddi.
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b.

Onglet Grille dvaluation : Choix du type de slection

Figure 13 : Choix du type de slecteur de l'outil d'autodiagnostic [2]


La version des choix puce a t choisie pour loutil dautodiagnotic. Ce choix, difficile pour le concepteur, a t fait tout particulirement pour lutilisateur. En effet, le concepteur ne va passer que quelques heures
effectuer du codage pour mettre en place cet outil dautodiagnostic alors que lutilisateur va lui lutiliser tous les jours. La prfrence a donc t faite de favoriser le confort de lutilisateur au niveau de lergonomie, de
la comprhension et de lenvie au lieu de favoriser celui du concepteur.
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c.

Onglet Grille dvaluation et rsultats : Calculs dans lautodiagnostic

Figure 14 : Prsentation d'une grille d'valuation de l'outil d'autodiagnostic [2]


Lutilisateur de loutil dautodiagnostic a le choix entre quatre options lorsquil fait part de ces comptences : Faux, Plutt Faux, Plutt Vrai, Vrai et Non Applicable. Cette dernire valeur a fait lobjet dun traitement
de variable indpendant du fait de sa spcificit.
Chaque comptence a t pondre de manire gale au sein de chaque sous-groupe de comptence. Ce qui amne avoir une note relative pour chacune des comptences.
Par contre, la note relative pour chaque groupe de comptence est la somme des notes relatives, pondre par la prsence de question de type Non Applicable. Il en est de mme pour la note relative du groupe de
comptence entier.
De ce fait, deux variables seront possible lissus de lautodiagnostic : le niveau de comptence et le niveau dapplication (qui se calcule par le pourcentage des valeurs Non Applicables).
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Figure 15 : Exemple de rsultat d'un outil d'autodiagnostic [2]


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d.

Onglet - Cartographie

La cartographie prsente les rsultats de lautodiagnostic de manire graphique. Il est ainsi plus ais de pouvoir comparer diffrents graphique avec un nombre lev de variable.
Trois types de cartographie peuvent tre observs :
- Les cartographies individuelles qui reprennent les deux donnes de sorties (le niveau dapplication et le niveau de comptence). Elles permettent aux utilisateurs dtre compars entre eux.
- La cartographie gnrale de lentreprise qui reprend les valeurs moyenne et les cart-types. Elle permet de donner une ide, une tendance sur les comptences prsentes dans lentreprise.
- La description des diffrents niveaux de Six Sigma quune personne peut atteindre. Ainsi, il est plus simple de mesurer les besoins individuels. Par exemple, un yellow belt, cest--dire une personne assez novice
dans le Six Sigma, na besoin que de comptences 30% pour pouvoir participer de manire optimale un projet. Un green Belt, ncessitant un niveau de comptence de 75% sera capable de mener son terme
un projet simple.

Figure 16 : Exemple de cartographie de loutil dautodiagnostic [2]


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e.

Analyse et pertinence des radars

Figure 17 : Comparaison de deux graphiques radars aux comptences identiques [2]


Les radars ci-dessus montrent limportance du niveau dapplication. La courbe bleue dfinit les moyennes des comptences dans chaque domaine et la courbe rouge dfinit le pourcentage des non-applicables.
Les deux radars ci-dessus sont identiques en comptence. Pourtant, le pourcentage de non applicable diffrent change singulirement la lecture de ce graphique. Le graphique de droite est plus significatif que celui
de gauche. Lutilisateur a donn une rponse pour un grand nombre de comptences, alors que dans lautre cas, beaucoup de comptences sont restes inapplicables, faussant donc quelque peu les rsultats.
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Figure 18 : Exemple de graphique radar pour la relation comptence - non applicabilit [2]
Le risque de mauvaise interprtation est important si le lecteur se base uniquement sur le niveau de comptences.
Par exemple, ici, cet valuateur est trs comptent mais sur un champ daction extrmement limit. Ses comptences atteignent presque les niveaux maximaux, cependant, beaucoup dinformations sur ces
comptences nont pas t compltes. Son expertise apparente doit tre approfondie. Il faut sassurer si son niveau de comprhension est limit ce faible champ dapplication ou sil est possible de ltendre par
des formations. Il faut galement essayer de comprendre la raison pour laquelle les comptences ont t inscrites comme non applicables afin de mieux apprhender la suite.
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Autodiagnostic et Performance

Figure 19 : Autodiagnostic et Performance [2]


Les TPE et PME, avec des effectifs limits, doivent identifier avec prcision et objectivit les comptences relles dont elles disposent en interne. Chaque collaborateur doit galement pouvoir mesurer de manire
indpendante la faisabilit des projets Six Sigma que lentreprise souhaite lui confier, par rapport son niveau de comptence un moment donn. Cette double approche doit se faire tous les niveaux de
lentreprise. Cest cette condition que la performance individuelle pourra se traduire en performance collective et ainsi accrotre les performances de lentreprise. Loutil dautodiagnostic doit donc permettre de crer
cette dynamique.
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2.

LE GUIDE
a.

De la pratique vers la thorie

Lcriture du guide a t base sur une vision orientale de lapprentissage : de la pratique vers la thorie. Dans chacune des parties de la mthode DMAIC, un schma en deux tapes a t tabli :
1. La pratique : Les diverses expriences avec la catapulte ont t effectues, utilisant des outils Six Sigma selon les parties de la norme
2. La thorie : la suite de la pratique, des lments thoriques ont t ajout pour donner au lecteur des cls de comprhension sur ce quil a vu prcdemment.
Ce choix a t fait en grande partie cause de la volont dessayer de faire en sorte que le lecteur comprenne par lui-mme. En ne donnant pas le Comment du Six Sigma, mais le Quoi, le lecteur est intrigu. Il
cherche comprendre pourquoi les outils ont t utiliss de la sorte. Lapprentissage par lexemple peut en aider plus dun mieux comprendre les concepts abstraits auquel il a faire pour le Six Sigma.
Ce schma de la pratique vers la thorie na pas t respect dans une seule partie : la partie Analyse. En effet, dans ce cas, il tait quasiment impossible de dlier la thorie de la pratique. Tout simplement parce
que la partie thorie ntait pas assez dense pour pouvoir tre utilise seule.
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b.

Le renvoi du lecteur vers des sources extrieures

Ce guide est un travail universitaire. Au cours de la rdaction, il est apparu que toutes les mthodes du Six Sigma ne pouvaient pas tre nonces et surtout que les explications dans les mthodes de travail
devaient rester assez simples pour que le lecteur les comprennent. Pourtant, le monde industriel est un monde complexe comprenant des secteurs diffrents. Auquel cas, comment lindustriel va-t-il faire avec ce
guide pour obtenir des informations complmentaires ?
Au sein du guide, des rfrences complmentaires sont donnes. Elles renvoient principalement des ouvrages, trouvables facilement sur internet ou dans les bibliothques universitaires. Ainsi, les industriels
pourront facilement des informations complmentaires sur les sujets quils souhaitent plus particulirement traiter au sein de leur dmarche Six Sigma.
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c.

Un outil conu pour les TPE et PME

Le guide a t pens pour simuler une production laide dune catapulte puis den dgager des lments thoriques de Six Sigma. La volont, ici, tait de faire un outil simple, pertinent et efficace pour les PME et
TPE. Diverses raisons peuvent y faire penser :
Il offre des lments de base pour comprendre et assimiler la dmarche DMAIC et donc la mthode Six Sigma. Les petites structures cherchent des mthodes simples mettre en uvre et efficaces aux
rsultats directs. Cest ce que nous leur proposons travers lutilisation du guide.
Il repose sur une tude pratique couple un fond plus thorique. Ainsi, il existe une analyse complte de chaque phase et galement une mise en pratique des outils simples. De la sorte, chaque tape peut
tre matrise et les industriels peuvent observer les comptences minimales ncessaires pour russir ltape en cours.
Il prsente un rfrencement des articles et des livres principaux qui permettent dapprofondir les connaissances sur des points spcifiques de la dmarche.
Pour conclure sur les rsultats du guide, lobjectif principal de cet outil doit tre rappel. Tout ce qui a t fait prcdemment vient dune volont de donner envie aux industriels de mettre en marche une dmarche
Six Sigma afin de rpondre leurs besoins. Le guide doit donner un avant-got de la dmarche Six Sigma de manire positive. Ainsi, les personnes qui ont besoin de rsoudre des problmes, notamment de
variabilit, sorienterons plus facilement vers le Six Sigma.
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d.

Guide et Productivit

Figure 20 : Guide et productivit [2]


Chaque entreprise dispose de comptences grce ses salaris. Loutil dautodiagnostic prsent prcdemment permet de reconnaitre ces comptences. partir de l, une question se pose : que faire de ces
comptences ? Il faut les exploiter, les enrichir. Cest pourquoi un guide sur le Six Sigma a t cr pour expliciter les comptences ncessaires chaque phase du DMAIC. Il accompagne lentreprise tout au long de
sa dmarche pour lui permettre de samliorer. La mise en place de la mthode DMAIC entrane la rduction de la variabilit permettant ainsi laccroissement de la productivit.
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3.

LES PERSPECTIVES
a.

Retour dexpriences

Les retours dexprience sont un lment essentiel pour la vie des outils. Ils permettent dtre en amlioration constante, mais galement de rpondre au mieux aux besoins des utilisateurs (ici, des industriels de
TPE et PME).

Figure 21 : Perspective du projet [2]


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Ces retours dexpriences font partis des perspectives du projet. La volont des tudiants de ce projet est rellement de faire vivre ces outils pour quils sadaptent aux mieux aux besoins des industriels qui peuvent
tre diffrents selon les industries quils reprsentent. Les outils prsents ne sont pas figs car ils prsentent des imperfections, des choses peut-tre inutiles ou au contraire manquantes. Ici, la volont est de
donner une base de travail pour les industriels qui pourront :
dans le cadre de loutil dautodiagnostic, le modifier afin quil sadapte parfaitement leurs besoins.
dans le cadre du guide, consulter les ouvrages de rfrences afin de mieux matriser certaines parties importantes pour la suite de leur projet Six Sigma.

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La dmarche Six Sigma est une dmarche continue qui ne doit pas sarrter la fin des projets, mais continuer travers un tat desprit ou de nouveaux projets, tout comme les deux outils qui viennent dtre
prsent. Ils ne doivent pas sarrter aux portes du monde industriel, mais y entrer, y vivre et pourquoi pas le changer.
Ces retours dexpriences pourront se faire grce ladresse courriel fournie (sigmablackbelt.utc@gmail.com). Les tudiants se chargeront de garantir la prennit de loutil et de rpondre aux ventuelles questions
sur les outils Six Sigma dvelopps.
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b.

Les supports des outils

Deux supports soffrent pour la publication des outils : une version papier et une version informatique.
Pour lautodiagnostic
Son utilisation est base sur linteraction avec lutilisateur. De la sorte, il nest pas pertinent de publier une version papier de cet outil. Les explications sur les calculs, beaucoup trop fastidieuses, seraient rapidement
abandonnes par les industriels qui dsirent se simplifier la vie.
Loutil dautodiagnostic sera publi sous un format numrique laide de la suite bureautique Excel.
Pour le guide
laide du logiciel Scenari Opale, la mise en forme du guide sera faite. Ainsi, il y aura la possibilit de publier le guide facilement sous format papier, mais galement sous un format web, html. La possibilit davoir
les deux formats donne plus dimpact cet outil.
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CONCLUSION
Initialement, notre projet avait pour but de proposer un guide daide la dcision pour les entreprises dsirant mettre en place une mthode Six Sigma. Aprs rflexion, il est apparu que ce genre de guide existait
dj. La plus value du prsent travail est de prsenter deux outils complmentaires : un outil dautodiagnostic et un guide sur une tude de cas.
Loutil dautodiagnostic propose lentreprise une valuation claire de ses comptences. Ses employs compltent loutil. Par la suite, elle peut clairement observer ses points forts et points faibles pour agir en
consquence avant de mettre en place une dmarche Six Sigma.
En ce qui concerne le guide, il a t cr dans le but de prsenter une tude de cas aidant une meilleure comprhension de la mthode Six Sigma. Bas sur une approche orientale, il prsente tout dabord une
tude de cas avant de donner des lments thoriques pour la comprendre. Lapprentissage par lexemple est lun des points cls de ce guide.
La volont principale pour le guide et pour loutil dautodiagnostic est de rendre les choses simples pour les TPE et les PME. Ces deux outils nont pas eu la chance dtre test dans le monde industriel. Ils comportent
donc encore certainement des imperfections cause de ce point. Les perspectives de cette tude seraient de mettre en place un retour dexprience sur les industriels ayant utiliss loutil afin de sadapter au mieux
leurs besoins et surtout leurs attentes.
Afin de clore ce prsent rapport, il est important de souligner les apports raliss par cette tude. La cration des outils dautodiagnostic et du guide a une fonction trs claire : vulgariser le Six Sigma afin que les TPE
et les PME qui nont pas forcment le temps de mettre en place une mthode comme celle-ci puissent enfin avoir un point de dpart. Ici, le point de dpart est loutil dautodiagnostic permettant non seulement de
connaitre les comptences prsentes dans lentreprise, mais galement de faire partager un projet innovant aux employs engags dans la dmarche Six Sigma. Le guide, quant lui, a vraiment une volont de
simplification, de vulgarisation. Au fond, la dmarche Six Sigma nest pas aussi complexe que ce que lon croit. Il faut juste savoir et comprendre par o la commencer pour la mettre en place dans lentreprise,
lments donns dans le guide.
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BIBLIOGRAPHIE
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PILLET Maurice. Les plans dexpriences par la mthode Taguchi. Paris : Edition dOrganisation, 1997, p. 336.
PILLET Maurice. Six Sigma Comment lappliquer ?. Paris : Edition dOrganisation, 204. 502p.
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REED Richard, LEMAK David, MERO Neal. Total quality management and sustainable competitive advantage. Journal of Quality Management [en ligne], 2000, vol.5, issue 1, pp. 5-26. Disponible sur :
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1084856800000109 [Consult le 15/10/2013]
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ROY Marie-Christine, GINGRAS Lin, BENARD Carole. La ringnierie des processus daffaires : tude comparative de la thorie et de la pratique. TIS [en ligne], 1995, 7(4), pp. 409-427. Disponible lURL :
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page=affiche_ressource. [Consult le 16/10/2013].
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http://www.bisrg.uwaterloo.ca/archive/RR-06-03.pdf
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ANNEXES - Les mthodes d'amlioration des performances


Dans lannexe suivante, diffrentes mthodes damlioration des performances seront prsentes.
Six Sigma
Total Quality Management
Lean
Thorie des contraintes
SMED
Kepner-Tregoe
Ringnierie des processus daffaire
Kazen ou amlioration continue
Shainin
Kanban
Juste temps
PDCA
Plan dexprience
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Six Sigma
DFINITION
Le Six Sigma est une mthode axe sur lamlioration de la qualit et lefficacit des processus.
OBJECTIFS
Les objectifs du Six Sigma sont damliorer la satisfaction du client en liminant les dfaillances et, ainsi, augmenter la rentabilit des entreprises . (AFNOR, 2011)
MISE EN PLACE
1. Define Dfinir
Il sagit de dfinir le problme ainsi que le primtre de ltude.
2. Measure Mesurer
Il sagit dobtenir des donnes chiffres sur le ou les problmes rencontrs.
3. Analyze Analyser
On analyse les donnes trouves prcdemment dans le but de les exploiter laide de diverses mthodes.
4. Improve Amliorer
On cherche des solutions damlioration aux problmes trouvs et on les met en place.
5. Control Contrler
On effectue un retour dexprience sur les actions mises en place toujours dans le but dune amlioration continue du processus.
NORME OU RFRENTIEL ASSOCI
NF ISO 13053-1 : Six Sigma Mthode quantitatives dans lamlioration de processus Partie 1 : Mthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control)
FD X 06-090 : Six Sigma, une dmarche damlioration utilisant les outils statistiques Outils statistiques
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
De nombreux outils qualit sont utiliss pour cette mthode.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 3 : lentreprise doit avoir entam de srieuses dmarches qualit pour mettre cette mthode en place. De plus la personne en charge de la mise en place doit avoir des connaissances en qualit.
BIBLIOGRAPHIE
PILLET Maurice. Six Sigma Comment lappliquer ?. Paris : dition dOrganisation, 204. 502p.
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Total Quality Management (TQM) ou Management de la Qualit Totale


DFINITION
La qualit totale est une dmarche d'amlioration permanente de la qualit des produits et services produits et rendus travers la participation de tous les acteurs et de toutes les fonctions de l'organisation [3].
OBJECTIFS
Le management de la qualit totale a pour but damliorer en permanence les lments de sortie du processus en rduisant au minimum les gaspillages internes aux processus. De plus, cette mthode permet une
implication de toute lentreprise.
PRINCIPES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Engagement de la direction
Orientation vers le client
Mobilisation et intgration des employs la mthode
Amlioration continue des processus
Partenariat avec les fournisseurs
tablissement de la mesure de la performance tant au niveau des processus quau niveau de lentreprise dans sa globalit.
NORME OU RFRENTIEL ASSOCI

Cette dmarche repose sur la norme ISO 9004.


FD X 50-680 : Management par la qualit et la mercatique totale
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Cette mthode reprend de nombreux outils qualit simples et complexes.

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NIVEAU DE MISE EN UVRE


Niveau 3 : Lentreprise doit dj avoir engag des processus damlioration de la qualit pour mettre en place cette mthode.
BIBLIOGRAPHIE
AFNOR. Management par la qualit et la mercatique totale Outil daide au management. FD X 50-680, 1998, 42p.
REED Richard, LEMAK David, MERO Neal. Total quality management and sustainable competitive advantage. Journal of Quality Management [en ligne], 2000, vol.5, issue 1, pp. 5-26. Disponible sur :
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1084856800000109
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Lean

DFINITION
Le Lean est une mthode de gestion des gaspillages pour amliorer la performance de lentreprise grce limplication des employs.
OBJECTIFS
Lobjectif du Lean est doptimiser la qualit, les cots et les dlais de livraison, tout en amliorant la scurit du personnel. [4].
NORME OU RFRENTIEL ASSOCI
NF X06-091 : Dmarche Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma Exigence des comptences des chefs de projet damlioration et des animateurs dateliers
FD X50-819 : Qualit et management Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001
AC X50-320 : Production au plus juste Accompagnement des petites et moyennes entreprises industrielles Dmarche collective dans la rgion Centre
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Il existe de nombreux outils, simples et complexes pour mettre en place cette mthode (5S, SMED, amlioration continue).
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 3 : lentreprise doit tre engage dans un processus qualit pour mettre cette mthode en place. De plus, la personne charge de la mise ne place doit avoir de fortes connaissances dans le domaine de la
qualit.
BIBLIOGRAPHIE
LYONNET Barbara. Amlioration de la production industrielle : vers un systme de production Lean adapts aux entreprises du ple de comptitivit Arve Industrie Haute-Savoie Mont-Blanc (en ligne]. Thse de
doctorat : Gnie industriel. Annecy : cole Polytechnique de lUniversit de Savoie, 2010. Disponible ladresse : http://www.polytech.univ-savoie.fr/fileadmin/polytech_autres_sites/sites/symme/symme_site
/Theses_HDR/THESEBLyonnet.pdf
PETITQUEUX Aldric. Implmentation Lean : application industrielle [en ligne]. Mise jour le 10/10/2006. Disponible ladresse : http://www.techniques-ingenieur.fr/base-documentaire/genie-industriel-th6/modesde-pilotage-des-flux-logistiques-42121210/implementation-lean-application-industrielle-ag5195/. [Consult le 17/10/2013].
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Thorie des Contraintes


DFINITION
La thorie des contraintes est un ensemble de connaissance visant latteinte dun but en identifiant la contrainte qui empche ou limite latteinte de ce but. [5].
OBJECTIFS
Cette mthode propose deux objectifs majeurs pour amliorer la performance de lentreprise :
Maximiser les ventes : en trouvant o se trouve la contrainte (le goulot dtranglement), lentreprise pourra agir dessus et ainsi augmenter sa productivit.
Rduire les stocks : les stocks sont souvent crs cause du goulot dtranglement, en les diminuant, lentreprise pourra faire des conomies.
MISE EN PLACE
1. Identifier le goulot dtranglement ou la contrainte
Il faut trouver ce qui limite la performance du systme, quelle est ltape qui ralentit toutes les autres et qui ne permet pas lentreprise de produire aussi vite quelle le dsirerait.
2. Exploiter la contrainte
Il faut maximiser le dbit de la contrainte pour amliorer les performances.
3. Temporiser le processus selon le goulot
Les diffrents points du processus nont pas les mmes temps de ralisation. Afin dviter les stocks et les ruptures, le processus doit tre temporis selon le rythme du goulot dtranglement.
4. Augmenter la capacit de la contrainte
5. Recommencer si la contrainte a chang
Avec laugmentation de la capacit de la contrainte, il est possible que celle-ci ait chang de lieu. Recommencer toutes les tapes pour trouver la nouvelle contrainte et agir dessus.
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Thinking Process : Outil danalyse
SMED : possibilit dutiliser le SMED si le goulot dtranglement se situe au niveau dune machine.
Indicateur TRS (Taux de Rendement synthtique) : indique le taux dutilisation des machines.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 2 : La personne doit avoir reu une formation sur les points cls de la qualit.
BIBLIOGRAPHIE
Eliyahu GOLDRATT. Le But. Paris : AFNOR, 1987. 239p. AFNOR Gestion.
Philip MARRIS. La thorie des contraintes : acclrateur du Lean et gnrateur de croissance. Qualitique [en ligne], 10/2010, n219, p56-58. Disponible ladresse : http://www.management-par-lescontraintes.com/medias/fichiers/TOC_accelerateur_du_Lean_Qualitique_Octobre_2010.pdf. [Consult le 16/10/2013]
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SMED (Single Minute Exchange of Die)


DFINITION
Il sagit du changement rapide dun outil ou dune srie lors de la production (en moins de 10 minutes).
OBJECTIFS
Mise en place par Shingo, dans les usines de Toyota dans les annes 1970, la mthode permet lentreprise de gagner :
Du temps : en changeant les outils en moins dune dizaine de minutes
En productivit : en amliorant la capacit des machines changer rapidement de fabrication en arrtant les machines le moins possible, voire en ne les arrtant plus du tout.
De largent : en rduisant les tailles de lot minimales ncessaires pour
MISE EN PLACE
1. Identifier les rglages internes et externes
Les rglages internes sont ceux qui ncessitent un arrt complet de la machine pour tre effectus alors que les rglages externes sont ceux qui peuvent se faire lorsque la machine est en marche.
Lidentification de ses rglages peut se faire par observation ( laide dun chronomtre afin de mesurer les temps de changement doutil ou de srie) ou par enregistrement des mouvements laide de camras
vido.
2. Transformer les rglages internes en rglages externes
Les oprations dont les temps darrts machine sont jugs superflus sont effectus avant la fin de la production en cours ou aprs selon les opportunits prsentes
3. Standardiser les oprations de rglage
Les oprations de rglage doivent tre standardises afin de permettre leur rptabilit et ainsi amliorer la performance de la production de lentreprise

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OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE


Aucun outil spcifique la qualit nest mis en uvre
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 1 : Cet outil peut tre mis en uvre par nimporte qui.
BIBLIOGRAPHIE
Christian HOHMANN. Single Minute Exchange of Die [en ligne]. [S.l.] 2011. Disponible ladresse : http://chohmann.free.fr/lean/SMED_methode.pdf. [Consult le 15/10/2013]
QualitOnline. La mthode SMED [en ligne]. Disponible ladresse : http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-52-la-methode-smed.html. [Consult le 15/10/2013].
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Kepner Tregoe

DFINITION
L'analyse des Docteurs Kepner et Tregoe (KT) est une approche structure et rationnelle de rsolution de problmes et de prise de dcision critique. [6].
OBJECTIF
La mthode permet de mettre en uvre des mthodes de rsolution de problme qui priorisent les risques pour amliorer les performances des entreprises.
MISE EN PLACE
1. Que se passe-t-il ?
Il sagit ici de dfinir ou clarifier une situation pour choisir une direction dapproche.
2. Pourquoi cela se passe-t-il ?
Lanalyse du problme permet de trouver la relation de cause effet entre deux options.
3. Quelles actions doit-on mettre en place ?
Il sagit de faire des choix en analysant comment maximiser les bnfices en minimisant les risques.
4. Quel sera le futur ?
La question est ici danticiper le futur en valuer les problmes potentiels et les opportunits qui peuvent tre trouves
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Aucun outil qualit spcifique nest ncessaire.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 1 : Toute personne peut mettre en place ce type de mthode.
BIBLIOGRAPHIE
Kepner-Tregoe. Home [en ligne]. Mise jour en 2013. Disponible ladresse : http://www.kepner-tregoe.fr/. [Consult le 16/10/2013].
Hank MARQUIS. Thinking about problems: Kepner-Tregoe [en ligne]. Mise jour le 15/05/2013. Disponible ladresse : http://www.itsmsolutions.com/newsletters/DITYvol6iss19.htm. [Consult le 16/10/2013].
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Ringnierie des Processus d'Affaire (RPA) ou Business Process Reengineering (BPR)


DFINITION
La ringnierie des processus daffaire est la remise en cause fondamentale et la reconception radicale des processus organisationnels
courantes sur les cots, les services et la rapidit [7].

, afin de raliser des amliorations spectaculaires de performances

OBJECTIF
Il sagit de redfinir les processus de lentreprise afin de les rationnaliser pour obtenir des amliorations de la performance en termes de cot, de temps et de qualit. Les employs touchs par ce processus sont
galement plus motivs.
MISE EN PLACE
1. Dfinir le projet
Lentreprise donne les grandes lignes de lobjectif pour la RPA et elle donne les limites du changement.
2. Collecter et analyser les donnes
Les donnes ncessaires pour la redfinition des processus sont collectes sur le terrain avant dtre analyss.
3. Crer et exprimenter du nouveau processus
Grce aux donnes collectes, un nouveau processus est imagin puis mis en place dans lentreprise.
4. valuer le nouveau processus et amlioration continue
Cette dernire tape permet de continuer travailler sur les processus pour permettre lamlioration des performances.
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Aucun outil spcifique la qualit nest utilis pour cette mthode.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 2 : Cette mthode requiert que la personne qui la met en place ait quelques notions de qualit.
BIBLIOGRAPHIE
ALSENE Eric. Ringnierie des processus oprationnels et organisation. Intervention Economique [en ligne], 2009, vol. 39. Disponible lURL : http://interventionseconomiques.revues.org/204
ROY Marie-Christine, GINGRAS Lin, BENARD Carole. La ringnierie des processus daffaires : tude comparative de la thorie et de la pratique. TIS [en ligne], 1995, 7(4), pp. 409-427. Disponible lURL :
http://revues.mshparisnord.org/lodel/disparues/docannexe/file/103/TIS_vol7_n4_3_409_427.pdf
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Kaizen ou Amlioration Continue


DFINITION
Le Kazen (du japonais Kai , changement et zen , pour le mieux) est une philosophie de dveloppement et damlioration continuelle
OBJECTIF
Lobjectif du kazen est une simplification des flux de lentreprise afin damliorer la qualit, la productivit, les dlais ainsi que les conditions de travail. Cette mthode repose sur de petites amliorations faites par
tous au quotidien.
MISE EN PLACE
La mise en place du Kazen seffectue la plupart du temps lors de chantiers. Un groupe de travail est runi au sein de lentreprise
1. Prparation au chantier
Le groupe de travail est form et des objectifs clairs effectuer dans un temps limit. Les participants sont galement forms aux principaux outils qualits utiliss.
2. Amlioration
Il sagit danalyser lexistant, notamment grce aux personnes qui effectuent le travail tous les jours, avant de trouver des axes damlioration des problmes.
3. Conduite du changement
Il sagit de la transposition du chantier kazen dans la ralit de lentreprise. Cette transposition doit tre suivit. Le groupe de travail doit prendre en compte les remarques et suggestions des oprateurs.

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OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE


Roue de Deming (PDCA), outils du TQM
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 2 : des dmarches qualit doivent tre mises en uvre pour cette mthode. Le personnel mettant en place cette mthode doit avoir reu une formation aux outils de la qualit.
BIBLIOGRAPHIE
Consulting Center. Amlioration continue : Mthodologie et Outils Kazen [en ligne]. CCI, Club Qualit et Performance. 4/10/2011. Disponible ladresse : http://www.consulting-centre.com/iso_album
/kaizen_cci.pdf. [Consult le 17/10/2013].
QualitOnline. En quoi consiste la mthode Kaizen ? [en ligne]. Disponible lURL : http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_15/question-60-le-kaizen-la-methodologie.html. [Consult le 17/10/2013].
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Shainin
DFINITION
Le systme Shainin est une mthode de rsolution de problmes utilise dans le secteur industriel. Invente par Doriane Shainin, elle porte aussi le nom de stratgie "Red X". Le principe du systme est qu'une
cause principale explique majoritairement les variations observes dans le processus. [8].
OBJECTIF
Lobjectif est de trouver rapidement le problme et son origine tout en garantissant efficacit et efficience du systme.
MISE EN PLACE
1. Trouver la variable Red X
En parlant aux personnes travaillant directement sur le processus en cause, on peut trouver la cause dun problme et donc sa variable X.
2. Mise en place dactions correctives
Une fois la cause du problme trouve, des actions correctives sont mises en place afin de les faire disparaitre.
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Des outils de statistique simples sont utiliser pour mettre cette mthode en uvre, notamment laide de logiciels.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 3 : La mise en place de cette mthode demande du personnel form et des actions qualit dj existantes au sein de lentreprise.
BIBLIOGRAPHIE
STEINER Stephan, MACKAY Jock. An overview of Shainin System for Quality Improvement. Business and Industrial Statistic Research Group [en ligne]. 2006, vol. 3, pp. 1-26. Disponible sur :
http://www.bisrg.uwaterloo.ca/archive/RR-06-03.pdf
21st Century Business. Shainin [Interview]. 2007. Disponible ladresse : https://shainin.com/Library
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Kanban
DFINITION
La Kanban est une mthode de matrialisation du flux tir qui tablit une valeur plafond pour la somme des stocks et des encours dun systmes. [9].
OBJECTIFS
Lobjectif est damliorer le temps de ractivit du processus en utilisant peu de moyen matriel.
MISE EN PLACE
1. Collecter les donnes
Dfinir toutes les caractristiques des flux de la production.
2. Dfinir les paramtres de fonctionnement
Il sagit de trouver les diverses capacits et les tailles de lots ncessaires la mise en place du Kanban.
3. Mettre en place le kanban
Il sagit de dfinir les plannings des kanbans, leurs contenus ainsi que les rgles de circulation des kanbans.
4. Affiner le planning
Il sagit ici de rgler le planning des kanbans pour amliorer lcoulement du flux.
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Des outils simples sont utiliss pour cette mthode.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 1 : toute personne peut mettre en place une mthode Kanban.
BIBLIOGRAPHIE
QualitOnline. Le Kanban [en ligne]. Disponible ladresse : http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-37-le-kanban.html#chap4. [Consult le 18/10/2013].
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Just-In-Time (JIT) ou Juste-A-Temps (JAT)


DFINITION
Cest une mthode de minimisation des flux et des encours en fabrication de manire produire en flux tendus.
OBJECTIFS
Lobjectif principal est dliminer les gaspillages, pour ainsi baisser les cots. De plus cette mthode recherche loptimisation de la qualit des produits ainsi que du stock.
PRINCIPES
Les principes du juste temps suivent le principe des cinq Zros.
1. Zro dfaut
Les produits fabriqus par lentreprise doivent tre de qualit.
2. Zro papier
Lentreprise doit tendre vers une consommation nulle de papier afin de respecter des attentes cologiques.
3. Zro stock
Il sagit de mettre disposition les produits au bon moment afin dviter de mobiliser de la place et des cots de stockage inutiles.
4. Zro dlais
Une fois la commande passe, le client doit recevoir son produit le plus rapidement possible.
5. Zro panne
Les machines doivent tre maintenues en tat de marches afin dviter les arrts impromptus qui font perdre de largent et en productivit.
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Les outils utiliss par cette mthode sont des outils simples.

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NIVEAU DE MISE EN UVRE


Niveau 2 : la personne mettant en place cette mthode doit avoir des connaissances en qualit et en logisitque.
BIBLIOGRAPHIE
PERRIN Xavier. Le Juste--temps de la thorie la pratique. Cahier des CPIM [en ligne], 1998, vol. 9. Disponible lURL : http://www.consulting-xp.com/telechargement-pdf/6.pdf. [Consult le 17/10/2013].
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Plan - Do - Check - Act (PDCA)


DFINITION
Le PDCA est un processus utilis pour lamlioration des produits et des processus. Il est galement connu sous le nom Roue de Deming ou Cycle de Shewart .
OBJECTIFS
Lobjectif du PDCA est de reprer avec aisance les diffrentes tapes ncessaires pour amliorer la qualit dans une entreprise.
MISE EN PLACE
1. Plan Planifier
Il sagit didentifier un problme, den trouver les causes racines avant de rechercher des solutions tout en tablissant un planning de ralisation desdites solutions.
2. Do Faire
La seconde tape est la ralisation des actions.
3. Check Contrler
Ici, on contrle la mise en place des solutions travers des indicateurs de performances.
4. Act Agir
Au vue des solutions mises en place, on les corrige, les amliore ou les standardise.
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Les outils qualit utiliss dpendent des actions menes.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 1 : toute personne peut mettre en place une dmarche PDCA.
BIBLIOGRAPHIE
CHARDONNET Andr, THIBAUDON Dominique. Le guide du PDCA de Deming. Edition dOrganisation, 2003. 368 p.
MASSOT Frdrique. La dynamique PDCA dans une entreprise [en ligne]. Confrence annuelle, 08/06/1999, Association franaise Edward Deming. Paris. Disponible ladresse : http://www.fr-deming.org/afedF12.pdf
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Plan d'expriences
DFINITION
Les plans dexpriences permettent dorganiser de manire prcise les essais dune tude industrielle visant lamlioration dun produit ou dun processus.
OBJECTIFS
Les plans dexprience ont pour but didentifier les paramtres qui influent sur lobjet fabriqu et ce, moindre cot. La finalit des plans dexprience est damliorer les performances de fabrication dun produit.
MISE EN PLACE
1. Identifier le problme
2. Slectionner les paramtres
Identifier les variables significatives du processus pour ensuite agir dessus lors des expriences
3. Construire le plan
laide des tables de Taguchi, construire le plan dexprience des essais.
4. Raliser les essais
5. Analyser les essais
Cette dernire tape permet de tirer des conclusions et de trouver la forme de production qui convient le mieux lentreprise et au client.
OUTILS UTILISS POUR CETTE MTHODE
Des outils statistiques de bases sont utiliss pour cette mthode.
NIVEAU DE MISE EN UVRE
Niveau 2 : la personne maniant cette mthode doit avoir fait une formation la qualit au pralable.
BIBLIOGRAPHIE
PILLET Maurice. Les plans dexpriences par la mthode Taguchi. Paris : Edition dOrganisation, 1997, p. 336.
SAVARY Arnaud, GENDRE Lionel, SOULIER Bruno. Les plans dexprience [en ligne]. Mise jour le 21/12/2009. Disponible lURL : http://www.si.ens-cachan.fr/accueil_V2.php?id=19&page=affiche_ressource.
[Consult le 16/10/2013].
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RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1] REY Alain. Le Robert - Dictionnaire daujourdhui. Evreux : France Loisirs, 1992.
[2] CHAVANON Lilian, CHENG Xueyun, GENOUD Florie, GHLISS Ons, MOERPRATIWI Okty, Universit de Technologie de Compigne, Master Qualit et Performance dans les Organisations (QPO) et Mastre spcialis
Normalisation, Qualit, Certification, Essai (NQCE), Mmoire d'Intelligence Mthodologique du projet d'intgration, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualit-Management", rf n270, janvier 2014
[3] DfinitionQualit. Total Quality Management [en ligne]. Disponible ladresse : http://www.definition-qualite.com/management-de-la-qualite-totale.htm. [Consult le 19/10/2013].
[4] DREW John, MCCALLUM Blair, ROGGENHOFFER Stephan. Objectif Lean. S.l : Edition dOrganisation, 2004, 379p.
[5] HOHMANN Christian. Introduction la thorie des contraintes [en ligne]. Mise jour 14/09/2013. Disponible ladresse : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/theorie-des-contraintes/les-basiques-de-latheorie-des-contraintes/98-introduction-a-la-theorie-des-contraintes. [Consult le 17/10/2013].
[6] DfinitionQualit. Analyse de Kepner-Tregoe [en ligne]. Disponible ladresse : http://www.definition-qualite.com/analyse-de-kepner-tregoe.htm. [Consult le 16/10/2013].
[7] CHAMPY, HAMMER. Le reingeneering. Bruxelles : Dunod, 1993.
[8] DfinitionQualit. Systme Shainin [en ligne]. Disponible ladresse : http://www.definition-qualite.com/systeme-shainin.htm. [Consult le 16/10/2013].
[9] FAPICS. Kanban [en ligne]. Disponible ladresse : http://www.fapics.org/fiches-technique_7.html. [Consult le 17/10/2013].
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TABLE DES ILLUSTRATIONS


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Matrice des mthodes d'amlioration de la qualit


Matrice SWOT du Six Sigma
QQOQCP de dfinition du problme du rapport
Grille de criticit sur le projet
Matrice des risques sur le projet
Matrice de criticit sur les livrables

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7 : Matrice des risques sur les livrables


8 : Choix de l'outil d'autodiagnostic
9 : Choix de l'outil guide
10 : Tableau des avantages et incovnients du choix du guide
11 : Tableau de parallle entre la production et sa simulation
12 : Ecran d'accueil de l'outil d'autodiagnostic
13 : Choix du type de slecteur de l'outil d'autodiagnostic
14 : Prsentation d'une grille d'valuation de l'outil d'autodiagnostic
15 : Exemple de rsultat d'un outil d'autodiagnostic
16 : Exemple de cartographie de loutil dautodiagnostic
17 : Comparaison de deux graphiques radars aux comptences identiques
18 : Exemple de graphique radar pour la relation comptence - non applicabilit
19 : Autodignostic et performance
20 : Guide et productivit
21 : Perspective du projet

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