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Universit Sidi Mohamed Ben Abdallah

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Travail ralis par :

Encadr par :

KABAK Saad

EDDAKIR Abdellatif

BELHINANI Issam
MHAMDI ALAOUI Mohammed
Groupe 2 - GESTION

MADDANE Mohamed
RAHOUTI Brahim

Anne universitaire : 2014/2015


111kl1

Remerciement
Nous tenons tout dabord remercier Dieu le tout
puissant et misricordieux, qui nous a donn la force et la
patience daccomplir ce Modeste travail.

Nous voudrions prsenter nos remerciements notre encadreur


M. EDDAKIR .

Nous voudrions galement lui tmoigner notre gratitude pour


sa patience et son soutien qui nous a t prcieux afin de
mener notre travail bon port.

Merci

Sommaire
Chapitre I : La politique de rmunration
Section I- Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration
Section II- Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de
rmunration

Chapitre II : La gestion de la masse salariale


Section I- les facteurs dterminants de la masse salariale
Section I- scurit sociale et charges sociales

Chapitre III : La fixation du salaire


Section I- fixation du salaire de qualification
Section II- fixation du salaire de performance
Section III- le salaire en Droit Marocain

Chapitre IV : Laudit de rmunration


Section I : Les audits de conformit du systme de rmunration
Section II : Les audits defficacit du systme de rmunration
Section III : Les audits stratgiques du systme de rmunration

Chapitre V : La rmunration au Maroc


Section I : Secteur public
Section II : Les dysfonctionnements du systme de rmunration

Introduction
La valeur ajoute apporte par l'homme en termes de
confrences, crativit, professionnalisme et vitalit est
indispensable au fonctionnement efficace de
technologies sophistiques et de systmes
organisationnels complexes et flexibles (D. Weiss).
Actuellement, les entreprises redcouvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont en
effet compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage comptitif a leur
organisation. Ce phnomne s'est traduit par un dveloppement considrable de intrt
porte aux ressources internes, qu'il faut dcornais mobiliser et impliquer. Cette nouvelle
donne est en fait rapprocher du contexte conomique actuel tel que la comptitivit, le
besoin de flexibilit au nom d'une souplesse d'adaptation aux alas et la maitrise des couts.
L'volution du march a alors conduit les entreprises repenser leurs politiques de
rmunrations puisque ces dernires ont de nombreux impacts sur ('organisation, les
hommes, et donc la comptitivit : Fliess agissent sur la masse salariale, or les frais de
personnels reprsentent une charge pour l'entreprise (en gnral plus de la moiti de la valeur
ajoute) ; L'importance attache par le salarie a la rmunration qu'il peroit, les
comparaisons qu'il opre, et ses attentes donnent la politique des rmunrations de la firme
une grande influence sur sa productivit et le climat social dans l'entreprise.
Ainsi pour qu'une organisation soit comptitive et flexible, il est ncessaire d'assurer un bon
rapport entre couts salariaux et productivit. Etant considre comme l'attrait essentiel de la
vie du travailleur, la rmunration devient la pierre angulaire de la GRH. Par consquent, I
enjeu est de taille : il s'agit de construire un systme de rmunration stratgique en
s'appuyant sur les diffrents lments qui la composent en fonction des effets qu'ils ont sur
les contraintes identifies et les objectifs retenus.
Ainsi, nous tudierons, en premier lieu, l'importance de la rmunration dans toute
organisation, au travers des variables de pilotage ncessaires a rquilibre des rmunrations
et la dmarche fondamentale A raliser pour instaurer un systme de rmunration ses
composants et de mener sa politique de rmunration, puis en deuxime lieu nous montrons
la base de la fixation salaire et en dernier lieu nous exposerons laudit des rmunrations.
.

Chapitre I : La politique de rmunration :


Introduction :
Les stratgies et les pratiques des (entreprises et des organisations en matire de
rmunration ont connu un profond renouvellement depuis trente ans. Les modalits de
rmunration se sont diversifies. Les arbitrages se sont modifis. Les composantes
individuelles, variables, diffres et non montaires nont pas une importance accrue. La
rtribution globale est devenue un ensemble complexe et cette complexit suscite un besoin
de communication, de transparence et de cohrence.
La politique de rmunration est le reflet des orientations stratgiques et du systme de
management de l'entreprise. Elle contribue la cration de valeur si elle s'intgre dans la
politique de ressources humaines et est en ligne avec la stratgie de l'entreprise. Russir
l'alignement stratgique des pratiques de rmunration est un dfi permanent pour les
responsables Rmunrations et avantages sociaux .
La qualit des dcisions relatives aux politiques de rmunration bnficie des enseignements
de la recherche. Elle repose sur l'intgration des rsultats obtenus dans le cadre des travaux
de recherche mens en France et dans le monde sur le thme des rmunrations. Les travaux
sur la motivation, l'implication, l'engagement au travail avec les thories substantialistes des
besoins et du contenu. Les thories du processus centres sur les pulsions, le renforcement et
l'incitation, et fa thorie de l'quit sont un apport irremplaable Les recherches actuelles,
tant en France que dans les autres pays, alimentent les rflexions sur l'approche stratgique
de la rmunration, au moment o la gestion des rmunrations est au cur de la recherche
de la humaines.
Les travaux de B. Sire11, G. Donnadieu 2, Jean-Franois Amadieu 3, et de l'ensemble des
enseignants-chercheurs en rmunration sont part actuels et intressants 44. L'importance
des rmunrations dans la valeur ajoute des entreprises et dam le processus de cration5
de valeur explique intrt pour les audits des rmunrations.
Ce chapitre abordera 2 grandes sections savoir :
Section I : Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration
Section II : Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de rmunration

B, Sire, Gestion stratgique des rmunrations, Edition Liaison, 1993.


G. Donnadieu, Du salaire la rtribution, Edition Liaison, 1993.
3
Jean-Franois Amadieu, Le management des salaires, Economica, 1995
4
J-M. Peretti et P. Roussel, Rmunrations : politiques et pratiques des annes 2000, Vuibert, 2000
2

Section I- Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration :


1. Dfinition de la politique de rmunration :
La rmunration a depuis toujours constitu un sujet primordial pour les entreprises dans leur
recherche de matrise des cots et de levier de motivation et de performance pour les salaris.
Actuellement, cest une des proccupations majeures de la fonction RH. En effet, les
dirigeants, les yeux rivs sur leurs ratios de gestion, attendent principalement de la fonction
RH quelle matrise la masse salariale, autrement dit quelle gre mieux les ressources dans un
rapport cot/qualit instable. Mais la rmunration est tout aussi importante pour les
salaris. Certains, en travaillant, ne peroivent pas le SMIC et vivent en dessous du seuil de
pauvret. Comment concilier les enjeux de comptitivit de lentreprise et la satisfaction des
besoins vitaux des personnes ? La rmunration est le reflet du systme de valeur de
lentreprise. Un juste quilibre doit tre trouv entre ces deux contraintes.6
La rmunration nest pas toujours llment principale de la motivation, mais il faut
reconnatre que les modalits de la rmunration ont une influence certaine sur le
comportement des collaborateurs, do lintrt de dfinir sa politique de rmunration.
Pour essayer de comprendre quels sont les leviers principaux dune politique de
rmunration, nous analyserons successivement les diffrents enjeux de la politique de
rmunration.7
2. Les enjeux de la politique de rmunration :
La politique est faite des principes que l'organisation se donne pour guider ses dcisions et
passer des messages d'action au personnel. Une politique de rmunration met en jeu, tant
pour lindividu, que pour lorganisation :
Lquit. Les salaris ont besoin de percevoir un sentiment de justice. Lentreprise a
besoin dquit salariale pour que son collectif soit performant. Le systme de
rmunration, au-del dtre le reflet du systme de valeurs de lentreprise, renvoie
la place et la valeur de la personne dans lentreprise.
La comptitivit. Pour survivre, lentreprise a besoin dtre comptitive. Elle doit donc
trouver un quilibre entre rduire ses cots humains et investir dans le dveloppement
des personnes. Son systme de rmunration doit donc permettre dattirer et de
retenir les collaborateurs de valeur en offrant des rmunrations attractives par
rapport au march.

Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,
Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 213
6
Le DRH Stratge, Le mix stratgique des ressources humaines, Par Yves Rale et Bruno Dufour, 2me dition,
EYROLLES, Editions dOrganisation, PAGE 40

La flexibilit. Le contexte conomique et technologique impose la politique de


rmunration une fonction de rgulation des cots : les cots salariaux doivent suivre
la courbe des revenus de lentreprise, surtout quand ces derniers baissent.
La reconnaissance des prestations fournies. Une politique de rmunration doit au
moins crer une esprance crdible de dveloppement salarial par rapport aux besoins
de chaque salari. Si la pyramide de Maslow est reprise, la satisfaction des besoins
primaires semblait en France ne plus tre un enjeu. Au vu de la pauprisation de
certains salaris, il semble qu nouveau depuis la crise la rmunration doive
rpondre des besoins humains de base : les besoins physiologiques et de scurit.
Une fois que ces besoins fondamentaux sont satisfaits, la rmunration doit permettre
de reconnatre les individus en rpondant leur besoin de reconnaissance et destime
de soi.8
3. Les finalits de la politique de rmunration :
Afin que la politique de rmunration soit un outil de gestion et une source de comptitivit,
elle doit servir la stratgie de lentreprise et rpondre aux questions suivantes :

Quels sont ses objectifs de dveloppement court et moyen terme ?

Quel est le degr de comptitivit du march dans lequel lentreprise volue ?

Quelle est limportance de la main duvre au sein de lorganisation ?

Dans quelle mesure le capital humain est-il cot ou investissement ?

Dans quelle mesure lorganisation cherche-t-elle valoriser son collectif de


travail et le considre-t-elle comme un capital social ?
La politique de rmunration doit tre cohrente avec les rponses ces questions, cest-dire avec la stratgie de lentreprise. Une fois cette cohrence dtermine, les finalits de la
politique de rmunration doivent tre hirarchises. Elles peuvent tre de plusieurs ordres :
Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation ;
Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une
rtribution qui est dite juste ;
Fidliser ;
Respecter lquit interne ;
Etre comptitif par rapport au march ;

Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,
Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 214

Contrler les cots lis la masse salariale.


-

Ainsi, lors de cette premire tape, lquilibre financier le montant de la masse


salariale et lvolution du ratio frais de personnel/valeur ajoute indicateur cl de
la performance dune entreprise seront dtermins. Dans une deuxime phase, le
diagnostic servira la recherche de lquilibre de lquit interne et externe (la
comptitivit des rmunrations compte tenu du march du travail).9

Section II Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de


rmunration :
1. tapes de mise sur pied dune politique de rmunration

La premire tape : La dfinition des enjeux de l'organisation en matire rmunration :


Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration
doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de
rmunration, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques
questions.

Quels sont nos objectifs de dveloppement ?


Quelles sont les perspectives d'avenir ?
L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif ?
Quelle est l'importance de la main-duvre au sein de l'organisation ?
Quelle est la capacit de payer de l'entreprise ?
Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain ?

Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,
Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 215-216

En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration,


il suffit d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes
avec les orientations. 10
La deuxime tape : Lidentifier et le choix des lments de rmunration favorisant les
rsultats et les comportements attendus :
Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de
rmunration. partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions
suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir:
-

La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important


?
Ya-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur ?
L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par
certains employs ?
La main-duvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel ?
Manque-t-on de main-duvre ?
L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise ?

Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix
des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il
s'agit donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise
d'atteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir
les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation.
La troisime tape : Lanalyse des emplois :
Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut
dterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre
une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le
plus haut niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon les
responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent
ces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le
classement des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une
analyse quitable et objective des emplois.

Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes : valuer l'ensemble des emplois
selon les mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont :
10

Les qualifications et l'exprience

Guide de Gestion de Ressources Humaines, Par Copland, Edition 2000, PAGE 66

Les responsabilits
Les efforts intellectuel et physique
Les conditions de travail.

Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur
accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront
faciles choisir selon les exigences des postes. (Figure 4)
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon
le degr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il
est possible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde.
La quatrime tape : La dtermination des salaires apparaissant dans la grille
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale.
Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque
emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une
fois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentation
de l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise
tablir une structure d'quit interne et non pas externe.
La cinquime tape : Ltablissement des augmentations de salaires
L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la grille
salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de critres
mesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les connaissances

10

particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les
facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.

Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employs le mode d'valuation et les critres
utiliss pour fixer les augmentations afin de dmontrer que l'exercice n'a pas t fait de faon
arbitraire

La sixime tape : La comparaison de la rmunration avec celle offerte sur le march


La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il est important
d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recrutent souvent par
l'entremise du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de
comparer les diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit valable, il faut tenir
compte de diffrents facteurs dans l'interprtation des rsultats de l'analyse comparative tels, la taille
de l'entreprise, l'emplacement gographique, l'valuation des postes (les fonctions d'un poste peuvent
varier d'une entreprise l'autre), la rmunration globale (l'ensemble des lments directs et indirects
offerts) et le secteur d'activits.
Plusieurs entreprises uvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser avec de
plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rmunrer leurs employs. Ces entreprises
doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de
travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats.

2. La grille des salaires ; loutil majeur de la politique de rmunration :


a) Dfinition :
La grille des salaires correspond lchelle des salaires dans une organisation. Ce document interne
indique notamment quelle est la rmunration (minimum / maximum) pour chaque fonction, selon
des critres que lorganisation souhaite prendre en compte (anciennet, niveau de responsabilit, de
formation, dexprience, etc.).
La grille des salaires se prsente sous forme dun tableau, o chaque poste dans lorganisation
correspond un niveau de rmunration.

11

b) Objectifs de la grille des salaires :


Lobjectif de la grille des salaires est, pour une organisation, davoir une politique salariale cohrente,
transparente et comprhensible. Cela permet :
dviter larbitraire ou le favoritisme dans les choix de rmunration : chaque poste
correspond un niveau de salaire, tabli selon des critres dfinis et expliqus.
de limiter les conflits, frustrations, sentiments dinjustice, facteurs de dmotivation, lis aux
questions toujours sensibles de salaire : les salaris peuvent mieux comprendre les diffrences
de salaires au sein dune quipe si la grille salariale est connue de tous.11
c) Les conditions dlaboration de la grille des salaires :
- Il est utile, pralablement la construction dune grille des salaires, de recueillir de
linformation sur les niveaux de salaire existants, auprs dorganisations comparables (en
terme dactivit, de taille), sur le march du travail (offres demploi), avec pour objectif que la
grille salariale soit en phase avec le march du travail local.
- Chaque salari doit disposer dune fiche de poste qui dtaille ses missions et responsabilits.
Cela facilitera le positionnement de chaque poste dans la grille des salaires.
- La structure doit disposer dun organigramme fonctionnel
d) Recommandations concernant la grille des salaires :

Les lments essentiels devant figurer dans une grille de salaire :

la nature du poste
le niveau dtude ou diplme
le salaire
les primes (anciennet ; risque ; rendement)
les indemnits (transport ; logement ; responsabilit ; fonction, etc.)
la catgorie
les charges sociales (retenues employ, retenues employeur).

Bien que ce soit rarement obligatoire, il est recommand de porter la grille des salaires
la connaissance des salaris, et dtre le plus transparent possible sur sa politique
salariale. Par ailleurs, elle peut faire lobjet dune validation par le CA.
e) Mise en place dune grille des salaires :

La premire tape dans la construction dune grille des salaires consiste


dterminer pour chaque poste existant dans lorganisation sa position dans la
grille.
Pour ce faire, il est ncessaire de pralablement dfinir et hirarchiser les critres
qui vont dterminer les diffrents niveaux de la grille : responsabilit,
encadrement, niveau de formation Il est utile quune large partie de
lorganisation et au moins lensemble de lencadrement et des reprsentants du
personnel soient associs cette rflexion. Ce travail permettra de dterminer le
11

http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf

12

nombre de niveaux dans la grille (variable pour chaque organisation) et la position


de chaque poste dans cette grille.
Dans lexemple de grille des fonctions en figure 3, il y a 5 niveaux dans la grille, du
niveau 1 le plus bas (pour un poste de gardien) au niveau 5 le plus lev (pour un
directeur).
La construction dune grille des salaires se fait rarement au moment de la cration
dune organisation. Or, lors de sa mise en place, il peut y avoir des postes hors
grille , et il nest videmment pas question de baisser certains salaires trop levs
pour les faire correspondre la grille.
Lajustement la grille peut se faire dans le long terme (sur plusieurs annes), par
le biais des augmentations annuelles, au moment du renouvellement du personnel
ou en augmentant certains salaires (sous positionns par rapport la grille) plus
rapidement que dautres.
Une fois la personne embauche, son niveau de salaire peut voluer en fonction
dautres critres : anciennet dans la structure (% par anne danciennet),
ventuellement prime de performance , mme si ces primes peuvent, tant
donn la difficult dtablir des indicateurs objectifs, rintroduire une notion
darbitraire.
La position dans la grille des salaires / grille des fonctions se doit dtre mentionne
dans le contrat de travail. Idalement, la grille des salaires peut-tre prsente et
explique au salari au moment de lembauche.12

12

http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf

13

Conclusion :
Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par
l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus
dcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la
technologie et une plus grande flexibilit d'emploi. En matire de rmunration, les
entreprises du domaine des TI doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et
originale afin d'attirer les meilleurs candidats.
Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne
touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer
la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter
aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux
niveaux de rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales
et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de
rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et
la capacit de payer de l'organisation.

14

Chapitre II : la gestion de la masse salariale


Introduction :
La masse salariale est le cumul des rmunrations brutes des salaris de l'tablissement (hors
cotisations patronales).
Elle reprsente un poids par rapport un ensemble un cot, une charge pour lemployeur. La
masse salariale reprsente de 20 % 80 % de charge totale de lentreprise.
La masse salariale est au cur stratgique de la gestion sociale de lentreprise, elle aura pour
but dclairer les dcisions de recrutement, de promotion, de rmunration. La dtermination
du contenu de la masse salariale varie selon la perception des principaux acteurs que sont : le
gestionnaire de paie, la direction des Ressources humaines, le contrle de gestion, le
comptable ou loprationnel. La masse salariale est naturellement connue comme la
rmunration perue par le salari. Le salaire peru par le salari est souvent limit au salaire
net peru en fin de mois. Les approches rmunration et avantages sociaux dployes dans
de nombreuses entreprises ont permis dlargir cette notion lensemble des rmunrations
directes et indirectes que le salari reoit en change de son travail.

Section I- Facteurs dterminants de la masse salariale


a) Salaire :
Le mot salaire, tymologiquement vient du latin salarium : rtribution en sel, qui avait cours
Rome. Un salaire est une somme d'argent verse un employ ou un salari qui en
change fournit un travail. Le montant du salaire vers dpend du contrat de travail, des
augmentations de salaires successives et la rglementation 13

Il est le revenu du travail. Mais tous les revenus ne sont pas des salaires (allocations familiales,
aux dividendes perus par les actionnaires, aux loyers perus par les propritaires
d'appartements, par exemple). Les travailleurs indpendants peroivent des revenus du
travail (souvent difficile distinguer des revenus du capital) qui ne sont pas des salaires. Le
salaire est fix par un contrat de travail par lequel le salari loue sa force de travail un
employeur sous l'autorit duquel il se place.

13

Code du travail

15

b) Salaire minimum
Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) a connu une augmentation. Cette
dernire sera fixe comme suit selon le dcret n 2.14.343. Une augmentation de 5 % partir
du 1er juillet 2014
Et une autre 5% partir du 1er juillet 2015

Dans Le secteur de l'industrie, du commerce et des services,

Date

SMIG horaire en dirhams

Texte de rfrence

12,85 Dhs

Le dcret n 2.14.343
B.O du 10 juillet 2014

A partir du
1er juillet 2014
A partir du
1er juillet 2015

13,46 Dhs

Le secteur agricole et forestier:

Pour ce secteur, il est important de mentionner que le dcret n2.14.314 interdit la suppression ou
la rduction de tout avantage en nature accord aux ouvriers agricoles.
Date

SMAG journalier en dirhams

Texte de rfrence

66,56 Dhs

Le dcret n 2.14.343
B.O du 10 juillet 2014 (n
6272)

A partir du
1er juillet 2014
A partir du
1er juillet 2015

69,73 Dhs

Notons enfin, que le dcret n 2.14.343 abrogera les dispositions du dcret n 2.11.247 du 1er
juillet 2011 publi au Bulletin officiel n 5959 du 11 juillet 2011

c) Salaire Moyen
Evolution du salaire moyen net par catgorie de fonctionnaires civils 2007-2013

16

Fonction
Enseignants chercheurs
Inspection Gnrale des
Finances et Linspection
Gnrale de
lAdministration
Territoriale
Administrateurs
Personnels classs aux
chelles infrieures
ou gales 9
Magistrats et conseillers
juridiques

Salaire mensuel net moyen


2007
2013
16 332
18 850
17 481
20 143

Variation en %
15%
15%

8 384
3 177

9 866
4 113

18%
29%

15 613

20 488

31%

Traitement des primes danciennet

tout salari doit bnficier d'une prime d'anciennet dont le montant est fix (Article 350) :
- 5% du salaire vers, aprs deux ans de service ;
- 10 % du salaire vers, aprs cinq ans de service ;
- 15 % du salaire vers, aprs douze ans de service ;
- 20% du salaire vers, aprs vingt ans de service ;
- 25% du salaire vers, aprs vingt-cinq ans de service.

Traitement des heures supplmentaires

Cest ainsi que les patrons des entreprises peuvent employer leurs salaris en dehors du temps
normal de travail en cas de surcrot de travail la seule condition de leur payer une indemnit
compensatrice conformment aux conditions qui seront arrtes par des dispositions
rglementaires. Ces heures sont dcomptes aprs celles travailles normalement chaque
semaine
et
payes
en
mme
temps
que
le
salaire
normal.
Pour les entreprises dont le quota annuel de 2.288 heures nest pas rparti quitablement sur
lanne, les heures supplmentaires ne sont prises en compte quau-del dun travail
quotidien de dix (10) heures . Ramenes lanne, ces heures supplmentaires ne sont
considres
comme
telles
qu
compter
de
la
2.289me
heure.
Nanmoins, pour le salari qui na pas travaill toute la semaine pour nimporte quel motif
(licenciement, dmission, cong annuel, maladie ou accident de travail), toute heure travaille
en dehors du temps normal de travail est considre comme heure supplmentaire. Il en
est
de
mme
pour
le
salari
embauch
en
cours
de
semaine.
Concernant le paiement de ces heures, il faut distinguer entre les activits agricoles et les
activits non agricoles. Pour les activits non agricoles, un supplment de 25% est rgl
lorsque le salari a effectu ces heures de six (6) heures du matin neuf (9) heures du soir.
17

Par contre, si le salari a travaill la nuit entre neuf (9) heures du soir et six (6) heures du
matin, le supplment passe 50% pour chaque heure travaille. Pour les activits
agricoles , les salaris ont droit aux mmes supplments de 25% et 50% . Seulement, le
travail de jour commence partir de cinq (5) heures du matin et se termine huit (8) heures
du soir et le travail de nuit de 8 heures du soir 5 heures du matin.
Si le travail supplmentaire a t effectu lors dun jour de repos hebdomadaire, le
supplment pour les heures supplmentaires tant des activits agricoles que non agricoles est
double de 25 50% et de 50 100% mme si lemploy a bnfici dun autre jour
compensatoire.
Ce qui va poser certainement certains problmes aux entreprises que seules les dispositions
rglementaires va pouvoir rgler.
De toute faon, les heures sont rgles sur la base tant du salaire que des autres avantages
lexclusion des allocations familiales, des commissions, sauf pour les salaris pays
uniquement la commission, et des indemnits devant couvrir des frais dj engags par le
salari.
Comme toujours, le non-respect de certaines dispositions relatives aux heures
supplmentaires est passible des peines allant de 300 500 DH sans que le total des amendes
ne puisse dpasser 20.000 DH.
d) Bulletin de paie :
Tout employeur est tenu de dlivrer ses salaris, au moment du rglement des salaires, une pice
justificative dite bulletin de paye qui doit mentionner obligatoirement les indications fixes par
l'autorit gouvernementale charge du travail.
L'acceptation sans opposition, ni rserve par le salari du bulletin de paye constatant le rglement du
salaire n'implique pas la renonciation du salari son droit au salaire et ses accessoires. Cette
disposition reste applicable mme si le salari marge le document par la mention lu et approuv
suivie de sa signature.
d'tablissement ou atelier, un livre dit de paye tabli conformment au modle fix par l'autorit
gouvernementale charge du travail.

---- Ce bulletin de paie doit tre libell clairement et comporter tous les dtails de la rmunration
verse.
Toute entorse cette directive est punie par la loi, article 375 qui rappelle que le dfaut de cette
dlivrance et ces dtails cotera lentreprise une amende allant de 300 500 dirhams. Lamende est
applique autant de fois quil y a de salaris l' gard desquels les dispositions de larticle 370 nont
pas t observes, sans toutefois que le total des amendes dpasse le montant de 20.000 dirhams.
Toutes les entreprises sont tenues de dtailler les rmunrations alloues et les retenues opres sur
ces rmunrations.

18

De plus ces entreprises sont galement tenues de renseigner le bulletin de paie par des informations
permettant de retrouver lmetteur du bulletin de paie ainsi que le bnficiaire travers les
renseignements comme le nom de lentreprise, son adresse, son affiliation la CNSS, les nom et
prnom du salari, son numro didentification au sein de l' entreprise, ses numros d' immatriculation
la CNSS, de CIN, etc.
Le numro didentification la CIMR et ou l' APG, sont des donnes utiles mais non obligatoires.
Afin de permettre aux destinataires des bulletins de paie une bonne lecture de ces derniers, une
entreprise organise dcline les divers dtails en gains et retenues lesquels sont lis des bases ou
nombres, des Taux comme la prime d'anciennet, les cotisations CNSS, Assurance de Prvoyance
Groupe (APG) ou AMO et retraite complmentaire si elle existe puisque non obligatoire, etc.
Ces divers gains et retenues sont codifis en rubriques pour la distinction entre tel ou tel gain et telle
ou telle retenue. Les gains tant par nature positifs et les retenues ngatives

Section II- SECURITE SOCIALE ET CHARGES SOCIALES


a) Scurit Sociale
Le Maroc est dot dun systme de scurit sociale obligatoire et est signataire de plusieurs
conventions dans ce sens.
- Tout employeur est tenu de procder son affiliation la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS),
ainsi qu' l'immatriculation de ses salaris et apprentis la caisse.
- Le taux de cotisation du la Caisse Nationale de Scurit Sociale sont les suivants :

Par patronale : 16.10 % du salaire brut.


Part salariale : 4.29 % du salaire brut
Le salaire soumis cotisation est plafonn 6000 Dirhams
Pour les prestations familiales, le taux de cotisation est de 7.5% la charge de l'employeur, calcul sur
le salaire brut mensuel du salari.

b) Charges sociales
Taxe de formation professionnelle : 1,6% sur le salaire brut
Cong annuel pay (1 jour et demi ouvrable par mois et 2 jours pour les moins de 18 ans)
Jours fris (13 jours chms pays)

Les avantages en Nature :

Un salari peut aussi avoir comme prime les avantages en nature qui peuvent tre :
v le logement gratuit ou tarif rduit
v la fourniture de repas gratuits ou prix prfrentiels
v la fourniture de vtements d'usage courant

19

v l'attribution d'un vhicule


v un cadeau li un vnement
v la participation aux frais de transport....... etc.

20

Chapitre III : La fixation du salaire


Introduction :
Actuellement la rmunration est considre parmi les facteurs cl de succs fondamentaux
pour attirer des candidats dont les profils font les plus recherchs et les plus demands sur le
march. Lors dun entretien dembauche par exemple lentreprise a intrt savoir les
comptences et les qualits acquises du futur employ alors que ce dernier la premire chose
qui lui intresse cest sa contrepartie cest--dire la rmunration quil va recevoir.
Donc le systme de rmunration doit assurer la fois une satisfaction pour lemployeur
comme pour lemploy pour le premier cest raliser des performances et des gains alors que
pour le 2me cest satisfaire ses besoins individuels et des personnes qui sont sa charge
Lentreprise doit bien analyser les composantes du systme de la rmunration et den fait
choisir les plus adaptes et les plus adquates sa stratgie, ses objectifs ou plus tt son
secteur dactivit, bien videmment une entreprise commerciale ne va pas adopter un mme
systme quune entreprise industrielle chaque composante de ce systme a ses finalits et
ses objectifs il yen a celles qui rattachent la rmunration la performance dautres qui la
rattachent au groupe ou bien celles qui sont fixes et fragile comme le salaire de base par
exemple.
Dans ce chapitre nous allons essayer de traiter les diffrentes formes de la rmunration, nous
allons voir dans un premier temps le salaire de qualification ainsi que les diffrentes mthodes
dvaluation, dans un deuxime paragraphe, nous allons nous pencher sur le salaire de
performance, savoir les primes, les rmunrations variables et les augmentations
individualises, puis dans un dernier paragraphe, nous allons mettre le point sur la fixation du
salaire en droit marocain.
Pour fixer la rmunration dun salari, lentreprise prend particulirement en compte deux
composantes de sa contribution :
Lemploi occup
Les rsultats obtenus
La rmunration directe comporte donc deux composantes essentielles :
-le salaire correspondant lemploi occup, cest le salaire de qualification, gnralement
appel salaire de base et parfois salaire de comptences. Il correspond au poste occup
(section I)
-le salaire correspondant aux rsultats du salari. Cest le salaire de performance, qui
comprend lalatoire individuel et collectif (part variable individuelle et part dquipe
rversible) et la modulation du salaire fixe en fonction des rsultats (section II) 14

14

Gestion des Ressources humaines, Jean-Marie Peretti, Vuibert(2011), P 355

21

Section I- fixation du salaire de qualification :


Jean-Daniel Reynaud a recherch travers lhistoire de lemploi de la notion de qualification
les traces dune thorie. Il aboutit une dfinition comme rgulation conjointe . Cest-dire collective et ngocie, dun march interne du travail
Cest dire limportance du choix de la dmarche et de la mthode dvaluation des fonctions
Une fois classs les emplois, il est ncessaire de prendre en compte le degr de maitrise des
comptences et dlaborer le barme des salaires
1. Lopration de qualification :
Llaboration dune chelle des salaires reposant sur une opration effective de qualification
constitue un pralable la gestion des rmunrations.
Elle implique la mise en place dans lentreprise dun chelonnement satisfaisant des postes
les uns par rapport aux autres et dun barme correspondant des rmunrations.
Le processus comporte 4 phases :
Etude de poste et description des
postes
Evaluation des postes
Classification des postes
Prix des fonctions, chelle des
salaires et fourchette par fonction

Ltude et la description de postes constituent la premire phase de lopration, il sagit dun


pralable dj rencontr dans lanalyse des politiques demploi. Les outils en ont t
prsents plus haut. Lopration de qualification repose, en rgle gnrale, sur des
descriptions de fonctions existantes. Cependant une investigation complmentaire est
ncessaire lorsque ltude et la description nisolent pas les critres retenus pour lvaluation.
Cela se produit notamment lorsque la mthode de qualification utilise est une mthode
analytique.
2. Les mthodes dvaluations :
Le problme principal de lvaluation de poste est celui du choix dune mthode approprie
au contexte de la gestion des ressources humaines dans lentreprise. Ce choix nest pas neutre.
On peut tre plus ou moins participatif . Ces choix expriment donc une volont politique.
Deux types de mthodes dvaluation de poste existent :
les mthodes globales
les mthodes analytiques
22

a. Les mthodes globales


Elles reposent sur le rangement des postes les uns par rapport aux autres de faon obtenir
une liste hirarchique des postes. Elles impliquent souvent la comparaison dun grand nombre
de postes et font par consquent, intervenir un nombre important de membre de la hirarchie
dans le processus.15
Plusieurs mthodes existent. On peut distinguer les mthodes de rangement et les mthodes
de classification.
-les mthodes globales de rangement :

Ces mthodes aboutissent un classement hirarchique des emplois. Cest un procd qui
parait adapt pour les populations homognes ou de faible importance, mais qui devient
alatoire ds que le nombre des emplois est important ou trs important et que ces emplois
sont trs diffrents les uns des autres.
Certaines procdures un peu plus labores quun rangement pur et simple peuvent tre
utilises :
linterclassement par rapport trois ou cinq emplois-repre dans chaque groupe
homogne ;
La comparaison par paire ;
la constitution dune chelle destimation poste poste .
Pour la construction dune chelle destimation poste poste , on commence par choisir,
parmi tous les emplois classer, celui qui, premire vue, semble le plus lev, puis on
effectue la mme opration en ce qui concerne lemploi suppos le plus bas. On obtient ainsi
les deux extrmits de lchelle. On matrialise ensuite le milieu de cette chelle en la
jalonnant demplois qui paraissent se situer approximativement mi-chemin entre les deux
emplois extrmes retenus. Puis on concrtise de la mme faon le centre des deux tronons
de lchelle ainsi dtermine.
On obtient de la sorte une chelle n niveaux (le nombre de niveaux que lon dsire), sur
laquelle il est possible de situer tous les postes classer.
Les mthodes globales de rangement paraissent adaptes pour les catgories homognes de
salaris.
-les mthodes globales de classification :

Les mthodes globales de classification prsentent des catgories avec le choix demploisrepres et la construction dchelles. Les mthodes globales de classification prsentent des
catgories pralablement dfinies dans lesquelles les emplois pourront tre classs. Les
valuateurs disposent dun cadre dfini qui leur fait dfaut dans les mthodes de rangement
puisquils ont la possibilit de comparer non seulement les emplois entre eux, mais aussi les
15

Btir une stratgie de rmunration : systmes de rmunration et management de la performance, Bernard


Roman, DUNOD, p21

23

exigences de chaque emploi avec celles qui caractrisent les catgories et de se former, de la
sorte, une opinion plus rationalise sur la valeur propre chaque emploi examin. On peut
alors dcider de classer lemploi soit dans la catgorie correspondant son aspect principal
(c'est--dire travail peu qualifi), soit au contraire dans celle correspondant aux tches les plus
complexes, en dpit du caractre exceptionnel de ces dernires. Mais lune comme lautre de
ces solutions sont peu satisfaisantes en ce sens quelles aboutissent finalement soit un
dclassement, soit un sur classement de lemploi.
b. les mthodes analytiques :
Celles-ci reposent sur lvaluation spare de plusieurs des caractristiques du poste. La
somme des estimations partielles aboutit lattribution dun total de points correspondant
un coefficient.
On distingue trois types de mthodes :
Lvaluation par points
La lecture directe
Le filtrage
-les mthodes de lvaluation par points :

Ces mthodes, appeles parfois job valuation , mettent en jeu :


Des critres classants ;
Des degrs lintrieur de chaque critre dfinis en quelques mots ;
Une valorisation des degrs ;
La pondration des critres ;
Ces mthodes retiennent des critres plus ou moins nombreux. Un nombre lev donne un
rsultat prcis.
Ainsi la mthode corbin se fonde sur la thorie de linformation et value le poste en fonction
de trois grands critres (eux-mmes subdivises en sous-critres).
Prise des informations
Traitement des informations
Feed-back
Chaque critre donne lieu une valuation sur douze niveaux possibles (affects dun nombre
de points donns si ncessaire).
-les mthodes par lecture directe :

Ces mthodes vitent les discussions sur la valorisation des degrs et la pondration des
critres. Un barme est appliqu.

24

La mthode HAY illustre cette approche. Souvent utilise pour les postes dencadrement,
elle fait appel lestimation de trois facteurs : comptence, initiative cratrice et finalit.
Chacun de ces facteurs, pour tre mesur, doit tre dcompos. Ainsi, la comptence possde
la fois une profondeur et une tendue. Un emploi peut exiger soit une connaissance
moyenne de nombreux sujets, soit une connaissance approfondie. La comptence globale est
le produit de ces deux facteurs, profondeur et varit. La question se pose donc en ces
termes : quel degr de connaissance sur combien de sujets ? ces deux aspects sont
complts par la prise en compte de la comptence ncessaire en matire de relations
humaines. Trois niveaux sont distingus :
-comptence normale, comptence importante, comptence indispensable.

Le barme HAY propose huit niveaux de mesure pour la profondeur et six pour ltendue de
la comptence
Le barme HAY : profondeur : (annexe 1)
Le barme HAY : Etendue : (annexe 2)
Une fois les niveaux retenus pour la profondeur, ltendue et la dimension humaine de la
comptence dtermins, le barme de HAY permet de choisir le nombre de points valuant
la comptence du poste
On peut constater que lvaluateur conserve le choix entre trois valeurs pour la comptence,
aprs avoir dfini la profondeur, ltendue et la comptence en relations humaines.
Linitiative cratrice, dcompose en deux critres, est, dans un premier temps, value en
pourcentage. Ce pourcentage correspond au degr de mobilisation de la comptence. Il
sapplique au nombre de points valuant la comptence pour obtenir celui valuant linitiative
cratrice.
La finalit est dcompose en trois critres : libert cration, ampleur, impact. Le croisement
des trois critres permet de choisir le nombre de points valuant la finalit.
Les points attribues a la comptence, linitiative cratrice et a la finalit sajoutent et
donnent lvaluation globale.
(I)

(II)

Comptence

Comptence
20%

51%

Initiative
13%

25

initiative
29%

Finalit
67%

Finalit 20%

Le poste(I) correspond un poste fonctionnel ncessitant un bon niveau dexpertise. Le total


reflte le haut niveau de comptence.
Le poste(II) renvoie un poste oprationnel ayant un impact direct sur les rsultats (chef de
rayon, trsorerie ).le total reflte le niveau des enjeux.
Les mthodes par lecture directe permettent des calculs rapides et un cadrage du travail. Leurs
limites sont celles de la validit des barmes et du choix des critres.
-les mthodes de filtrage :

Cette mthode recourt des critres mais ne les traduit pas en points.
-Cinq niveaux de qualifications sont dfinis partir de quatre critres :
Autonomie
Responsabilit
Type dactivit
Connaissances requises
-Chaque niveau comporte trois chelons, les critres pris en considration tant ici la difficult
et la complexit du travail.
-A chaque chelon correspond un coefficient hirarchique
-le grand intrt de la mthode est son caractre de gnralit. Elle rpond la grande
diversit des emplois.
Lemploi est class compte tenu de ses caractristiques fondamentales.si ces caractristiques
voluent, le nouvel emploi prendra place naturellement sur lchelle sans quil soit
ncessaire dactualiser le dispositif.
Les tapes franchir peuvent tre ainsi rsumes :
-inventaire des emplois existants et analyse de leur contenu :lanalyse sappuie
ncessairement sur une description crite de la mission gnrale et des taches principales
propres a chaque emploi ;
-classement des emplois par niveaux : lopration est a faire en deux temps : identification
des niveaux appropries, puis des chelons ; pour faciliter le choix des niveaux, tous les emplois
sont passes successivement au filtre de chaque critre grce a des documents de travail
isolant de la dfinition gnrale les dfinitions propres a chaque critre.
26

-dtermination du niveau rsultant : lorsque, pour un emploi donn, le mme niveau est
choisi pour chacun des critres, la dtermination du niveau final va de soi ; lorsquune
discordance est releve, un examen complmentaire a lieu pour rechercher la dominante de
lemploi et arrter le niveau final ;
-Identification des chelons : les chelons sont ensuite identifies ; pour cela, sont passes en
revue les emplois relevant dun mme niveau : emplois classs V, puis emplois classes IV ;
la proccupation est toujours la mme : comparer les emplois le plus systmatiquement
possible.
-vrification de la cohrence gnrale : un tableau rcapitulatif est dress, permettant de
dceler des anomalies ventuelles ; lorsquun cart napparait pas justifi, lanalyse des
emplois litigieux est reprise afin de confirmer ou de rectifier le classement obtenu.
c. le choix dune mthode :
Le choix dune mthode dvaluation peut relever dune analyse mene par la DRH partir
des facteurs suivants :
-la cohrence avec les comptences stratgiques cls ncessaires au succs de lentreprise
court terme et moyen terme ;
-laccs facilit a une base de donnes permettant de mesurer la comptitivit externe ;
-la simplicit dans la communication auprs des diffrents acteurs, pralable leur adhsion ;
-le niveau dintgration avec les autres processus RH (volution individuelle, carrire) ;
-la modration dans le cout de mise en uvre et de gestion, li une moindre mobilisation
des quipes RH et du management.
d. Classification des emplois :
La classification hirarchise la valeur des niveaux de responsabilits et comptences cls
requises par lentreprise. Elle combine le niveau de comptences requises et limpact sur
lorganisation.
A la fin du processus dvaluation, on se trouve avec un classement des postes refltant
explicitement leur hirarchie interne. Il sagit donc dutiliser cette masse dinformations pour
concevoir une politique de rmunration quitable.
1. Le barme des salaires

Lvaluation des postes permet dassurer lquit interne. La valorisation montaire du


rangement obtenu doit favoriser lquit externe.
A- le barme des salaires doit respecter cinq contraintes
-les obligations conventionnelles :

27

Dans le cadre de lapplication dune classification conventionnelle, le personnel class dans


les niveaux et les chelons de la grille se voit affecter le coefficient hirarchique correspondant
son classement.
Ce coefficient sert la dtermination de rmunrations minimales hirarchiques.
Les dispositions des accords nationaux ou territoriaux ne visent que les rmunrations
minimales : dans les entreprises, chaque coefficient peut correspondre une plage de salaires
effectifs dont ltendue nest pas limite par laccord.
-ladaptation au march de travail :

Une prcaution importante doit tre prise lors de la dtermination de lchelle de salaires :
vrifier la cohrence entre lchelle et le march externe des salaires.
Cette vrification repose sur les enqutes de salaires. Il existe des enqutes de salaires
intgrant les variations entre fonctions, entre entreprises, entre rgions, entre branches.
Le rapprochement entre la liste obtenue et les enqutes de salaire fait parfois apparaitre des
distorsions. Lexamen de celles-ci permet den confirmer ou den infirmer le bien-fond, en
fonction des caractristiques propres de lentreprise ou des ambigits de la terminologie.
-le choix dun positionnement en niveau :

Lun des premiers choix dans llaboration dune politique de rmunration concerne le
niveau relatif des salaires verss dans lentreprise par rapport au minima conventionnels et
au march externe.
Aujourdhui les bases de donnes permettent la comparaison permanente des pratiques
dune entreprise avec celles du march.
- le choix entre barme ponctuel et barme a fourchette :

Le principe travail gal, salaire gal a souvent t traduit par la pratique poste gal,
salaire gal . Un tel systme prsente lavantage de la simplicit et de la clart. Aujourdhui
la formule a poste gal, perspectives gales prvoit la fixation dun montant minimal pour
un poste et dune fourchette mini-maxi constituant la plage de progrs permettant
dindividualiser la rmunration en fonction des performances.
Le barme fourchette permet de faire voluer le salaire de qualification vers le salaire de
performance.
-le choix dun ventuel chevauchement :

Lentreprise doit prvoir ou non des zones de recouvrement entre les niveaux de poste. Le
choix de fourchettes larges et de chevauchements rels favorise une gestion dynamique,
personnalise des rmunrations
28

B- Equit interne et externe :

Les comparaisons entre les postes du back office (qui ncessitent souvent un haut de niveau
de connaissances) et eux du front office (qui ont un impact lev sur les rsultats) peuvent
entrainer, par exemple, des sentiments de sous- quit chez les uns et les autres si la
communication sur la mthode et ses critres na pas t suffisante.
Les sentiments de non-quit peuvent tre des sentiments collectifs lorsquun groupe de
personnes (une fonction, par exemple) a limpression dtre moins reconnu quun autre
travers la grille de salaires. Il peut en rsulter des conflits ou une absence de coopration et
de synergie entre les services concerns. De mme, une entreprise qui offre une rmunration
infrieure celle propose par ses concurrents aura du mal attirer, recruter et fidliser les
talents dont elle a besoin. Lquit externe est donc galement un enjeu stratgique.

Section II- fixation du salaire de performance


Le salaire de performance prend en compte non seulement lemploi occupe (salaire de
qualification) mais la faon dont il est rempli. Il permet dindividualiser la rmunration.
Lindividualisation de la rmunration peut sappuyer sur des lments rversibles, c'est-dire des primes et bonus lies aux rsultats actuels et remis en cause chaque anne en fonction
des rsultats, ou sur la personnalisation du salaire fixe travers des augmentations
individuelles irrversible.
1. Primes et rmunration variables
De nombreux systmes ont t utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantit
de production ralise. Certains tiennent compte des rsultats individuels, dautres de ceux
du groupe de travail. Limportance croissante de la qualit conduit abandonner les seuls
critres quantitatifs.
Traditionnellement, certains emplois ont bnfici dune rmunration variable individuelle :
prime de rendement dans lindustrie, commission ou guelte dans la distribution, service
dans lhtellerie-restauration.
a. Les salaires, primes et bonus individuels :
Stimuler la performance des salaries est un objectif majeur des stratgies de rmunration.
Les contributions des salaris sont, en effet, l origine de la gnration de valeur dans
lorganisation. Pour stimuler les salaries apporter la contribution souhaite de faon
prenne, les organisations ont dveloppes une composante variable de la rmunration
compltant le salaire fixe.
Les programmes de rmunration variable individuelle ont pour objectif la stimulation des
salaris, cest dire lincitation atteindre et dpasser les objectifs, apporter la contribution
optimale.

29

La dfinition des programmes de rmunration variable intgre la dfinition des points


suivants :
le champ des bnficiaires
La dtermination des montants
Le choix des indicateurs
La relation performance-rmunration variable
Les conditions de versement
Une large gamme de techniques a t exprimente avec des avantages et des inconvnients
divers.
Le salaire au rendement a t progressivement remplac par des primes et bonus.
-Le salaire au rendement :

Le systme de salaire aux pices est le plus simple et a longtemps t utilis aux dbuts
de lindustrialisation. Pour une pice ou un travail donn, un salaire est dtermin (S).la
rmunration totale (R) est obtenue en multipliant le nombre de pices produites et
acceptes comme bonnes(P) par le salaire par pice(S).
R=P*S

Ce systme est facile comprendre et grer. Il est trs stimulant. Cependant, il implique un
contrle strict de la qualit. En effet, la qualit du produit mais aussi la sante et la scurit du
travailleur peuvent tre sacrifies a laugmentation de la rmunration.
Le systme Bedaux a longtemps t trs rpondu dans les usines. Il comporte :

Une rmunration garantie correspondant une production exigible inferieure la


production normale ;
une croissance de la rmunration au-del de ce seuil aisment franchissable ;
une stimulation proportionnelle-et donc leve-au-del de lexigible ;
un plafond correspondant un maximum ne comportant aucun risque pour la sant,
la scurit et la vie du travailleur.

Lvolution de lorganisation de la production et les exigences qualitatives ont conduits


labondant des salaires au rendement dans la plupart des entreprises.
-primes et bonus :

Les primes reprsentent linstrument de rmunration le plus traditionnel et le complment


salarial classique. Elles sont destines complter le salaire de base et rmunrer de faon
spcifique une srie de caractristiques individuelles. Elles peuvent donc tre un complment
salarial spcifique et individuel mais aussi un instrument de rmunration de la performance
sous forme de prime individuelle ou de bonus.
30

Non exclusifs dautres systmes, les primes et les bonus individuels reprsentent un lment
important de politique salariale car ils sont attribus selon un rythme annuel en mme temps
que les augmentations de salaires. On distinguera les primes individuelles qui ont un caractre
exceptionnel ou tout le moins non reconductible des bonus dont seul le montant peut varier
dune anne sur lautre.

-bonus diffrs :

Afin de retenir certaines comptences cls, le versement dune partie des bonus peut tre
diffr et soumis une condition de prsence. Ainsi, une banque dsireuse de fidliser ses
grants dactif a mis en place un systme de bonus reposant sur la prennit (rcurrence) de
la performance et un versement tal. La prime peut reprsenter 45% du fixe de la premire
anne puis 90% et 180% si la surperformance est rpte. Le versement se fera ainsi pour le
bonus de lanne 2012 : 60% (fvrier 2013) puis 30% (fvrier 2014) puis 10% (fvrier 2015). Ce
bonus est complt par un bonus sur la surperformance , bonus long terme pay trois
ans plus tard.16
b. Les primes collectives :
Les primes collectives tiennent compte des particularits de certaines activits. Ce systme
repose sur la division de lentreprise de faon que :
une quipe de base assure la fabrication dun lment bien dfini ;
les inputs et outputs soient identifis et mesurables ;
la cellule ait une comptabilit propre ;
lquipe puisse embaucher ou dbaucher elle-mme.
La prime de rendement est alloue au sein de lquipe par le partage du bnfice obtenu au
niveau de la cellule.

16

Jean-Marie Peretti, op cite, page 371

31

c. La rmunration variable des commerciaux :


Pour la population des commerciaux, tous les bonus, primes, avantages lis la ralisation et
mme au dpassement des objectifs sont essentiels. Cest dans les forces de vente que la
pratique du variable est la plus rpandue.
Les systmes de commissionnement relvent dune formule de calcul mcanique, indexe le
plus souvent sur le chiffre daffaires ou sur un rsultat net aprs dduction des charges
directes. Les systmes le plus volus sont dtermins partir dun rsultat net analytique,
cest- dire un bnfice incluant tous les lments dun compte dexploitation.
Dans la forme, il sagit le plus souvent dun pourcentage appliqu un volume ou un rsultat.
Parmi les formes les plus courantes, le commissionnement dun commercial peut tre gal
2 % du volume des ventes ou 10 % de la marge nette. Ce mode de calcul a priori simple peut
sappliquer une personne ou une quipe entire. Il peut tre attribu directement
individuellement ou rparti sur dautres critres aprs avoir t calcul au niveau de lquipe
dans son ensemble.17
Exemple :
IBM (environ 19 000 personnes) un systme de rmunration variable qui sapplique a tous les
collaborateurs.
Les salaires comportent une partie variable qui sera plus importante pour les mtiers
commerciaux que pour ceux du marketing ou de linformatique. Elle se mesure sur divers
indicateurs : revenus que les salaries doivent gnrer, marges ralises sur les produits, objectifs
personnels.
Dans dautres services (gestion, production), il existe une petite partie variable pour les managers
et les professionnels.
Il y a une possibilit de gain en fonction des objectifs atteints (jusqu' 110%), construits pour tenir
d. des
Lequipes
bonus et
des
compte
demanagers
la spcialit :de la personne.

Deux types de critres pour dterminer le bonus individuel dun manager sont envisageables :
un financier,
lamlioration
du cash-flow
les divers
indicateurs servant
lesPour
critres
de rsultat
de lquipe
dirige figure
et lesparmi
critres
de management.
Ainsi, pour le
lindexation de sa partie variable.
responsable
dune quipe de vente, le bonus peut tre calcul sur la seule base des rsultats
deLobjectif
lquipe est
(le datteindre
combien), sur
(le sous
comment)
ou sur une combinaison des deux.
10%ledemanagement
la rmunration
forme variable
2. les augmentations individualises
Pour dterminer le salaire fixe individuel dune personne affecte un poste, on peut
distinguer son salaire de qualification, qui correspond au minimum de la fourchette de salaire
attribu au poste et son salaire de performance qui, lintrieur de la fourchette, permet de
prendre en compte la faon dont elle occupe son poste.

17

Bernard Roman, op. Cite, page 154

32

A la formule poste gal, salaire gal , sest substitue la formule poste gal,
perspectives gales . Deux personnes occupant un mme poste pourront avoir des salaires
fixes diffrents.
Les fourchettes sont gnralement troites aux premiers niveaux de qualification et
slargissent vers le haut de lchelle.
Le fixe collectif volue en fonction des augmentations gnrales ou catgorielles. La partie
individualise du fixe progresse avec les augmentations individualises.
Dans le cadre des barmes de salaires, en rgle gnrale, une plage de progression est dfinie.
lintrieur dune fourchette de salaires, les titulaires dun poste ont des rmunrations
diffrentes.
Le schma suivant est pris de louvrage de GUY Postel consacr la gestion des rmunrations.

Fourchette de traitement
MAX

Moyenne

Exceptionnelle- Cette zone est normalement rserve aux personnes remplissant leur
emploi dune faon que chacun reconnait comme remarquable.

120%

Suprieure-Zone concernant les employs ou les cadres confirms remplissant leur


emploi dune faon nettement suprieure au niveau satisfaisant .
Satisfaisante-Zone concernant les personnes remplissant leur emploi dune faon
rgulirement satisfaisante et correspondant la dfinition de leur emploi.

112%

Passable-Zone damlioration intermdiaire entre les niveaux mdiocre et


satisfaisant

MIN

Mdiocre-Zone provisoire sadressant a des personnes (en particulier dbutants


inexpriments) tenant leur emploi dune faon nettement inferieur au niveau
acceptable. Les titulaires doivent monter au niveau au dessus ou quitter le poste dans un
dlai relativement court.

104%
96%
88%

80%

Dans la plupart des cas, la plage de progression se situe entre 20% (non cadres) et 50% (cadres)
du minimum. Le choix dune fourchette large doit correspondre des postes o lefficacit
personnelle a un impact important et o il est possible et utile de dpasser les exigences
minimales de la fonction.
Les augmentations individualises permettent la personnalisation des salaires. Visant
reconnaitre les performances de lindividu et ltat du march du travail, elles doivent tre
motives par linstauration dun systme dapprciation des performances.
La premire raison justifiant une diffrence de salaire dans un mme poste est la diffrence
dans la faon de tenir le poste. La quantit ou la qualit de travail fourni peut permettre de

33

justifier une diffrence de traitement ds lors que lentreprise a mis en place un systme fiable
dvaluation de la performance.
3. la recherche de lquit
Pour que les dcisions prises en matire de rmunration soient justes et quitables, quatre
conditions doivent tre remplies :
Le salarie doit connaitre les modalits de mesure de sa contribution ;
Le salarie doit pouvoir amliorer sa contribution mesurable ;
Le lien entre contribution et rtribution doit tre explicite ;
Le salarie doit percevoir la rtribution mrite ;
Il est ncessaire que le processus de dtermination de la rmunration individuelle soit
rigoureux et transparent.

Section III- le salaire en Droit Marocain :


1. Dispositions gnrales :
Le salaire est librement fix par accord direct entre les parties (contrat de travail) ou par
convention collective de travail, sous rserve des dispositions lgales relatives au salaire
minimum lgal .18
La loi marocaine interdit toute discrimination relative au salaire entre les deux sexes pour
un travail de valeur gale, Il faut prciser que les salaires doivent tre pays en monnaie
marocaine nonobstant toute clause contraire. 19 De mme, des avantages en nature peuvent
tre attribus aux salaris dans les professions ou dans les entreprises o il est d'usage d'en
accorder.
Le salaire est pay au moins deux fois par mois, seize jours au plus d'intervalle, aux ouvriers
et au moins une fois par mois aux employs. Les commissions dues aux voyageurs,
reprsentants et placiers de commerce et d'industrie doivent tre rgles au moins une fois
tous les trois mois 20. La lgislation en vigueur interdit le paiement du salaire le jour o le
salari a droit au repos.
Toutefois, lorsque le repos des salaris d'une entreprise du btiment ou de travaux publics est
donn le jour du march, le paiement peut tre fait ledit jour, sous rserve qu'il soit effectu
avant neuf heures.
Tout employeur est tenu d'indiquer par affiche les dates, jour, heure et lieu de chaque paye
et le cas chant, du versement des acomptes, l'affiche doit tre appose de faon apparente
et conserve en bon tat de lisibilit. Le code du travail a donn aux agents chargs de
l'inspection du travail le droit d'assister au paiement des salaires et des acomptes.
En outre, l'employeur est tenu de dlivrer ses salaris, au moment du rglement des
salaires, une pice justificative dite bulletin de paye qui doit mentionner obligatoirement
18

Larticle 345 alina 1 du code de travail


Larticle 346 du code de travail
20
Larticle 363 du code de travail
19

34

les indications fixes par l'autorit gouvernementale charge du travail .Nanmoins,


l'acceptation sans opposition, ni rserve par le salari du bulletin de paye constatant le
rglement du salaire n'implique pas la renonciation du salari son droit au salaire et ses
accessoires.
Cette disposition reste applicable mme si le salari marge le document par la mention lu
et approuv suivie de sa signature.
Le patron ou son reprsentant, est tenu d'avoir dans chaque tablissement ou partie
d'tablissement ou atelier, un livre dit de paye tabli conformment au modle fix par
l'autorit gouvernementale charge du travail. Le livre de paye peut tre remplac la
demande de l'employeur par l'utilisation des systmes de comptabilit mcanographiques ou
informatiques ou par tout autre moyen de contrle jug quivalent par l'agent charg de
l'inspection du travail.
En cas de perte de temps due une cause indpendante de la volont du salari, le temps
pass sur le lieu du travail lui est rmunr sur les mmes bases que le salaire normal.21
Toutefois, si le salari est rmunr la pice, la tche ou au rendement, une
rmunration lui est due pour ce temps perdu sur la base de la moyenne de sa rmunration
durant les 26 jours prcdents, sans qu'elle puisse tre infrieure au salaire minimum lgal. Si
la perte du temps dans les activits non agricoles est due une cause indpendante de la
volont du salari, le temps pass sur le lieu du travail lui est d et rmunr sur la mme
base que le salaire normal. 22
Quel que soit le mode de rmunration du salari, les heures supplmentaires donnent lieu
une majoration de salaire de 25% si elles sont effectues entre 6 heures et 21 heures pour
les activits non agricoles et entre 5 heures et 20 heures pour les activits agricoles, et de 50%
si elles sont effectues entre 21 heures et 6 heures pour les activits non agricoles et entre 20
heures et 5 heures pour les activits agricoles. La majoration est porte respectivement 50%
et 100% si les heures supplmentaires sont effectues le jour du repos hebdomadaire du
salari, mme si un repos compensateur lui est accord.23
A moins que le salaire ne soit bas sur l'anciennet, en vertu d'une clause du contrat de travail,
du rglement intrieur ou d'une convention collective de travail, tout salari doit bnficier
d'une prime d'anciennet dont le montant est fix :

- 5 % du salaire vers, aprs deux ans de service ;


- 10 % du salaire vers, aprs cinq ans de service ;
- 15 % du salaire vers, aprs douze ans de service ;
- 20% du salaire vers, aprs vingt ans de service ;
21

Larticle 348 du code de travail


Larticle 347 du code de travail
23
Larticle 201 du code de travail
22

35

- 25% du salaire vers, aprs vingt-cinq ans de service.24


a. Le salaire minimum lgal
Au Maroc, le salaire minimum agricole lgal ou le SMAG ne peut tre infrieur 66,56 DH le
jour pour les activits agricoles. Pour ce qui est du SMIG, il est de 12,85 DH l'heure pour les
activits non agricoles.25 Les pourboires et les accessoires, en espces ou en nature, entrent
en ligne de compte pour l'apprciation du salaire minimum lgal. 26
Le salaire minimum lgal s'entend de la valeur minimale due au salari et assurant aux salaris
revenu limit un pouvoir d'achat leur permettant de suivre l'volution du niveau des prix et
de contribuer au dveloppement conomique et social ainsi qu' l'volution de l'entreprise.
Il est calcul :

- dans les activits non agricoles, sur la base de la rmunration verse au salari pour une
heure de travail ;
- dans les activits agricoles sur la base de la rmunration verse pour une journe de
travail.27
Les salaris rmunrs la pice, la tche ou au rendement ont droit au moins au salaire
minimum lgal, sauf une diminution du travail excut qui ne peut tre attribue une cause
trangre au travail et qui lui est directement imputable aprs constatation par un expert
agr. Dans ce cas, le salari n'a droit qu'au salaire correspondant au travail effectivement
ralis.28

24

Larticle 350 du code de travail


Larticle 356 du code de travail
26
Larticle 357 du code de travail
27
Larticle 358 du code de travail
28
Larticle 359 du code de travail
25

36

Chapitre IV : Laudit de rmunration


Introduction :
Laudit de la rmunration constitue un volet de laudit social, il sagit dun outil daide la
dcision permettant de mieux grer un systme de rmunration, tout en assurant lquilibre
financier de lentreprise ainsi que sa masse salariale qui reprsente la part des charges la plus
leve. Le terme daudit trs souvent assimil la vrification comptable et considr comme
tant une opration pouvant tre assortie de sanctions. En Gestion des ressources humaines,
comme linstar des autres domaines de gestion, laudit repose sur une mthodologie29.La
qualit du systme de rmunration est un avantage comptitif essentiel pour lentreprise. Le
profond et permanent renouvellement des politiques et pratiques de rmunration,
limportance des contraintes, des enjeux et limpact de la qualit des choix et leur mise en
uvre sur la performance de lorganisation expliquent le dveloppement des audits de
rmunrations. La globalisation ncessite de porter une attention toute particulire aux
rfrentiels internationaux et le renforcement des pratiques de benchmarking : recherche
dindicateurs de rfrence dans une perspective daccroissement et de la performance 30. En
gnral, les missions daudit portent sur la conformit, lefficacit, et la stratgie.
-

Laudit de conformit permet dapprcier la conformit des pratiques de lentreprise


aux rgles applicables, lgales ou conventionnelles, externes ou internes. Compte tenu
des risques lis au non-respect de rgles nombreuses et parfois strictes, les audits de
conformit sont nombreux. Ils portent en particulier sur les points susceptibles
dalimenter des contentieux avec les organismes de recouvrement ou avec les salaris
sestimant lss. Ces audits permettent dviter des sanctions financires ou pnales.

Laudit defficacit permet de rpondre deux questions principales : Les rsultats


obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ? Les rsultats ont-ils t obtenus au
moindre cot ? Laudit defficacit a pour objectif damliorer la qualit de la gestion
des rmunrations. Et le renouvellement des pratiques ncessite un audit permanent
de lefficacit.

Laudit stratgique rpond quant lui deux problmatiques : Les politiques de


rmunration sont-elles en ligne avec les objectifs stratgiques de lentreprise ? Les
orientations de la politique trace de rmunration sont-elles traduites en pratiques
pertinentes mises effectivement en uvre ? Ainsi, lorsquune entreprise crit dans sa
plaquette de prsentation : Garantir chaque salari une rmunration quitable ,
lauditeur vrifiera la mise en uvre effective de ce principe31.

29

Mmoire de magister en sciences commerciales, Pages 3 et 4. Thme : Laudit des rmunrations , Option :
Management des ressources humaines, Anne universitaire 2010-2011 DJELLOULI Abdelhamid
30
Laudit social, Page 156 J- Igalens et J-M Peretti, Eyrolles, 2008
31
Ressources Humaines, Les rmunrations, Page 405

37

Les principales missions de laudit des rmunrations seront regroupes en trois sections :

Section 1 : Les audits de conformit du systme de rmunration :


Laudit de conformit permet dapprcier la conformit des pratiques de lentreprise aux
rgles applicables, internes ou externes, lgales ou conventionnelles, et de porter un
jugement sur la qualit des processus.
1. Les objectifs des audits de conformit :
o

Garantir la qualit de linformation :

Les informations relatives aux rmunrations sont trs varies. Laudit portera sur des
informations historiques ou prvisionnelles, internes ou externes, qualitatives ou
quantitatives, chiffres ou non. Laudit porte sur les informations produites pour les diffrents
destinataires internes et externes. Ces informations sont individuelles (bulletin de paie) ou
globales (documents financiers)
Deux aspects importants en matire dinformation sur les rmunrations doivent tre pris en
compte :
-

La confidentialit est une exigence essentielle. Les informations ayant un caractre


prvisionnel doivent tre protges.
La scurit est une seconde exigence. Les informations de paie ainsi que laccs la
base de donnes doivent tre protgs.
o

Assurer le respect des dispositions lgales, rglementaires, ou


conventionnelles.

La rglementation applicable en matire de rmunration est importante. Les entreprises


sont de plus en plus confrontes la diversit des rglementations nationales et mme des
normes internationales. Les conventions applicables peuvent tre multiples. Lauditeur
recense lensemble des rgles applicables et en contrle le respect. Il value galement les
risques encourus du fait dune application insuffisante.
o

Assurer lapplication des accords dentreprise et des procdures internes.

Pour mettre en uvre leur politique salariale, les entreprises laborent un ensemble de
procdures. Celles-ci formalises dans des guides et des manuels de procdures. Ces rgles
sont parfois spcifiques certaines catgories de salaris ou des zones gographiques. Do
la ncessit daudits rguliers qui sest impos qui contrle le respect de ces procdures.

A- Les principales missions des audits de conformit 32:


Les audits de conformit peuvent porter en particulier sur les points suivants :

32

La fixation du salaire et des autres lments de la rmunration

IDEM ; page 409

38

Le calcul et le rglement des charges fiscales et sociales


Les avantages sociaux de toute sorte
Les primes spcifiques
La mise en place des modalits dintressement, de participation, et
dactionnariat
Les rvisions salariales, individuelles et collectives.
La vrification des dclarations sociales et fiscales.
Lgalit salariale Hommes-Femmes
Contrle de la paie (Exactitude des calculs, temps pay correspond au temps d)

Section 2 : Les audits defficacit du systme de rmunration :


Les audits defficacit permettent damliorer la qualit de la gestion des rmunrations en
rpondant deux questions.
- Les rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ?
- Les rsultats ont-ils t obtenus au moindre cot ?

1. Objectifs et domaines des audits defficacit :


Les audits defficacit prennent en compte lefficacit et lefficience des systmes
dinformations et des procdures ou des politiques. Et lefficacit dsigne la capacit dune
procdure ou dune politique atteindre les rsultats dsirs. Lefficacit dun systme
dinformation repose sur la qualit de limage produite et de sa fidlit au phnomne tudi.
Lefficience est la capacit tre efficace au moindre cot.
a. Les niveaux de contrle :
Les audits defficacit sexercent par un contrle quatre niveaux :

La cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire de politique


de rmunration (Rpondre la question : Les procdures sont-elles le reflet exact
des politiques dfinies ?)
La cohrence interne des procdures de gestion et dadministration des
rmunrations.
La pertinence des procdures, cest--dire leur capacit atteindre mes rsultats
obtenus.
Lefficience des procdures, cest--dire le rapport du cot de leur mise en uvre
sur les rsultats obtenus.

Lauditeur est appel aussi tudier les moyens et les outils utiliss par lentreprise et
permettant datteindre facilement les objectifs viss. Sa mission prend en considration les
nouvelles technologies de linformation et de la communication et en particulier la matrise
dinternet.

39

b. Les domaines des audits defficacit :


Les missions daudit portent sur plusieurs domaines :
-

Laudit de la grille des salaires


Laudit des lments variables individualiss
Laudit des dispositifs dindividualisation des composantes de la rmunration
Laudit des systmes de prvoyance et de retraite
Laudit de la rmunration des commerciaux33

A- Laudit de la classification des emplois et de la grille des salaires :


Les principales missions confies lauditeur concernent la classification des emplois en vigueur dans
lentreprise ; ainsi que les mcanismes de rvision de la grille des salaires :
1- La classification des emplois de lentreprise :
Lauditeur vrifie si tous les emplois sont couverts par la grille de classification lintrieur de chaque
fonction, il vrifie que les fiches de postes et les fiches de paie correspondent aux classifications. Il doit
y avoir autant de grilles de salaires que demplois en rigueur au sein de lentreprise.
2- Lactualisation de la grille :

Lvolution de lentreprise, les changements technologiques, la transformation des mtiers


entranent un vieillissement acclr des grilles de classification et rendent ncessaire leur
adaptation permanente, et la mission de lauditeur porte sur les points suivants :
*Les difficults dapplication de la grille de lapplication de la grille, en particulier du fait de la
transformation des postes. *Lexistence ou non de conflits ou de revendications lies la grille.
*Lactualisation de la grille est rgulire ou non. *Lexistence ou non dune cellule charg de
cette actualisation. *Priodicit et dmarche des actualisations. *Choix des postes
examiner
Lauditeur vrifie si les modalits permettent une volution rgulire de la grille afin de
sadapter aux exigences du changement. Il value les risques ventuels quentrane une mise
jour insuffisante : Conflits, dparts ou absence,

Section 3 : Les audits stratgiques du systme de rmunration :


Les audits stratgiques permettent de rpondre des questions cruciales des dirigeants de
lentreprise :
-

33

Les politiques de rmunration sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par


lentreprise, et sa stratgie globale ?
Le volet rmunration de la stratgie rmunration est-il formul et adapt aux
spcificits de lentreprise et lvolution de son environnement ?

IDEM ; page 411

40

La traduction des politiques de rmunration en plans a t ralise ?

Lauditeur sintresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique : Diagnostic,


dfinition, mise en uvre, contrle et aux modalits dvaluation permettant dadapter les
politiques aux volutions internes et externes.
Les missions confies lauditeur concernent :
-

Lidentification des politiques, des programmes et des pratiques en matire de


rmunration
Lvaluation de la politique de rmunration
Laudit de la matrise de la masse salariale
Laudit de la structure de la masse salariale
Laudit de lquit de la rmunration34

1. Evaluer la politique de rmunration :


Afin de raliser des audits stratgiques, lauditeur doit connatre les objectifs de lentreprise
et ses grands choix en matire de rmunration, et lidentification des choix de la politique de
rmunration constituent un pralable. Dans certains cas, cette tche est aise, lentreprise
dispose de documents adquats. Dans dautres cas, lauditeur doit rassembler des
informations parses. Lauditeur vrifie en particulier la cohrence entre les diffrentes
sources. A titre dexemple, si un document indique lobjectif maintien du pouvoir dachat de
tous les salaris et un autre prne lindividualisation des rmunrations avec une
croissance des frais de personnel contenue au niveau de linflation, lauditeur doit identifier
lequel traduit pour la priode audite, la politique de lentreprise. En outre lauditeur apporte
une attention particulire au processus dlaboration de la politique et son actualisation, il
recherche :
-

Qui a pris linitiative de la rflexion sur la politique de rmunration actuelle, et pour


quelles raisons (suites des pressions internes, pressions externes, )
Qui a t associ la rflexion stratgique
Quelles sont les tapes de la formation des choix de cette politique
Quel poids est accord aux recommandations de la profession et du gouvernement.

a. Cohrence des composantes de la politique :


Lauditeur examine les consquences de la prise en compte de chacun des objectifs sur la
ralisation des autres. Le croisement des objectifs fait ressortir les difficults potentielles, et
les incompatibilits partielles ou totales. Ainsi, les objectifs dindividualisation et de maintien
du pouvoir dachat ne sont pas cohrents si la croissance des frais de personnel est limite
la hausse des prix.

34

IDEM ; page 421

41

b. Cohrence avec les politiques ressources humaines :


Lauditeur contrle galement la compatibilit avec les principaux objectifs des politiques de
personnel.

Cohrence entre politique de lemploi et politique de rmunration :

Le souci de renouvellement des effectifs est-il compatible avec lobjectif de prise en compte
de lanciennet ? Le resserrement de lventail salarial permet-il de recruter des cadres
performants
-

Cohrence entre lamnagement du temps et la rmunration :

Lobjectif de la rduction du temps de travail est-il compatible avec celui du maintien de la


rmunration ? La mise en place dquipes de supplance avec un salaire major de 50% estelle compatible avec lobjectif de maintien de la masse salariale ?

Cohrence entre la scurit et la rmunration :

Lobjectif de rduire les accidents de travail est-il compatible avec la prise en compte accrue de la
productivit

2. Laudit de la structure salariale :


Laudit de la structure salariale permet lauditeur de porter un jugement sur la capacit dune
structure salariale atteindre les objectifs de lentreprise en matire dattraction, de
conservation et de motivation des ressources humaines.
La structure salariale est lensemble des plages de salaires dont la progression tient compte
des carts de rmunration entre les postes de niveaux diffrents et dont ltendue ou la
dispersion dans chaque classe permet de tenir compte des diffrences individuelles de
performance par des augmentations au mrite.
La mission de lauditeur social comprend deux parties :
-

Audit de la structure salariale par rapport au march de travail.


Audit de la structure salariale par rapport aux exigences dquit interne

3. Audit de la structure salariale par rapport au march de travail.


Le travail de lauditeur consiste visualiser la courbe des salaires rels de lentreprise et de la
rapprocher des donnes de march les plus pertinentes, Lauditeur social, aprs examen de
ces donnes, pose des questions la direction du personnel et la direction gnrale : La
position de la courbe des salaires de lentreprise est-elle conforme par rapport au march de
rfrence ? Est-ce quelle permet datteindre les objectifs de lentreprise?

42

4. Audit de la structure salariale par rapport aux exigences dquit interne.


Cet aspect de laudit est fondamental, car la perception de lquit est un lment essentiel
de la satisfaction. Lauditeur tudie le nombre de classes et leurs caractristiques afin de
porter un jugement. Les questions que pose lauditeur sont les suivantes :
-

Le nombre de classes correspond-il aux diffrents niveaux de responsabilit ?


Nest-il pas trop faible ? Autrement dit : Est-il conforme aux perspectives de
promotion ?
Nest-il pas trop important ? Cest--dire : Permet-il des carts significatifs ?

Pour rpondre cette question, il doit examiner avec attention les caractristiques des
classes. Il existe plusieurs mthodes pour effectuer cette tche, notamment des mthodes
statistiques. (Moyenne, mode et mdiane)
5. Laudit de lquit
Lquit constitue une attente forte des salaris, et chaque salari value ce quil apporte, ses
inputs , contributions au profit de lentreprise tels efforts, comptences, rsultats, Il
value galement ce quil reoit, les outcomes , les avantages quil en retire en termes de
rmunration, de reconnaissance, Il calcule une ration rtribution/contribution quil
compare avec la connaissance quil a du mme ratio pour dautres salaris, dans lentreprise
ou en dehors. Cette ration constitue le ratio dquit.
a. Les risques de la non-quit :
Selon la thorie de lquit formule par John Stacey Adams, le constat dune situation
diniquit entrane une action pour modifier le ratio en faisant varier la contribution ou la
rtribution. En situation de sous-quit, le salari essaie daccrotre sa rtribution en
rclamant (ou en trichant : dtournement de fournitures, utilisation personnelle des
quipements,) ou, plus gnralement, rduit discrtement sa contribution (moindre qualit,
absentisme, ralentissement, non-coopration). En situation de surquit, le salari accroit
sa contribution35. Chaque salari souhaite et recherche un traitement quitable. Et les
enqutes ralises dans ce sens montrent une exigence accrue de justice et dquit et poids
croissant des comparaisons. Le salari utilise aujourdhui un nombre croissant de rfrentiels.
Il sinterroge sur les carts et attend des justifications ou des actions correctives.
b. Les rgles de lquit :
Garantir au salari un traitement quitable implique que :
-

35

Sa contribution soit effectivement value et apprcie


La possibilit daccroitre sa contribution lui soit possible
Le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la rtribution soit
prcis et respect
Le lien entre rtribution et contribution soit explicite.

Le management des salaires, Jean Francois AMADIEU, Economica, 1995.

43

o Les points auditer :


Lauditeur value les risques de la non-quit interne ou externe et les cots quelle engendre. Il
identifie les principales zones de risques ventuellement grce une enqute auprs du personnel.

Laudit porte essentiellement sur le respect des quatre rgles de lquit :


-

Lentreprise garantit-elle chaque salari une valuation fiable de sa contribution ?


Les rgles reliant contribution et rtribution sont-elles explicites, connues et
transparentes ?
Les managers respectent-ils ces rgles et chaque salari reoit-il la rtribution
mrite ?

Laudit de chacune de ces rgles permet donc dvaluer le niveau de justice


organisationnelle et didentifier les points faibles sur lesquels agir et communiquer pour
renforcer le sentiment dquit36.

36

IDEM ; page 423

44

Chapitre V : La rmunration au Maroc

Section I- Secteur public :


1. Caractristiques du systme de rmunration au sein de la fonction publique :
Au Maroc, la rmunration des fonctionnaires est rgie par des dispositions lgislatives et
rglementaires et obit, malgr la varit des rgimes appliqus des principes communs qui
trouvent leur fondement dans le statut gnral de la fonction publique. Conformment
larticle 26 du Dahir n 1-58-008 du 24 fvrier 1958 portant Statut Gnral de la Fonction
Publique:" La rmunration comprend le traitement, les prestations familiales et toutes autres
indemnits ou primes institues par les textes lgislatifs ou rglementaires".
Aprs les termes de ce mme statut, la rmunration comprend : le traitement, les prestations
familiales ou toutes autre indemnits ou primes institues par les textes lgislatifs ou
rglementaires. Apparemment simple, le concept de rmunration appliqu aux
fonctionnaires nexprime pas la ralit des multiples systmes de compensation et
davantages en nature accords aux agents qui prennent souvent la forme de vritables
supplments de salaires.
2. Structure de la rmunration :
La rmunration comporte des composantes communes lensemble des agents et
fonctionnaires savoir :
Le traitement de base
lindemnit de rsidence
Les indemnits lies lexercice dune fonction suprieure
Les allocations familiales
Les indemnits reprsentatives de frais

Section II- Les dysfonctionnements du systme de rmunration :


1. La problmatique de lquit :
La pratique scarte progressivement des principes dquit tant sur le plan interne que vis-vis des systmes de rmunration adopts lextrieur de la fonction publique. Lquit
interne concerne les ingalits au sein dun mme ministre. Pour assurer une quit externe,
ladministration doit payer ses agents ce que les autres employeurs paient pour un travail
comparable ; le systme de rmunration de la fonction publique ne doit pas prlever les
meilleurs lments sur le march de travail.
2. La problmatique de lventail des salaires :
Il sagit de lcart entre la rmunration la plus leve et la rmunration la plus basse
applique au cas particulier de notre administration. Ce principe permet didentifier les
distorsions et les incohrences de la politique de rmunration.

45

3. Lincohrence de la grille indiciaire :


Elle permet aux agents recruts des chelles trs basses de changer jusqu quatre fois de
grade au cours de leur vie administrative, ce qui leur donne un gain financier qui peut
atteindre jusqu neuf fois leur salaire de recrutement, alors quelle fait plafonner le cadre
recrut lchelle onze dans le grade immdiatement suprieur (deux fois le salaire).
Lvolution des points les indices nest pas fonde sur des objectifs rationnels tels que la
motivation du personnel, son adaptation lvolution de lemploi

4. volution de la rmunration par rapport au cot de la vie :


Rapporte lindice du cot de la vie, la rmunration des agents de lEtat a connu une
dprciation dont lincidence est ingale si on la rapporte aux grades et fonctions. Pendant
que les indice du cot de la vie est pass, entre 1989 et 2000, de 100 157.3, le taux de
revalorisation des rmunrations pour la mme priode de rfrence a volu dans une
fourchette de 20.49 % 60 %.

46

Conclusion
Chaque entreprise est amene laborer sa politique de rmunration ; et ce en prenant en
considration la conjoncture conomique ainsi que ses propres ressources. Se trouvant ainsi
face un dilemme, celui de satisfaire ses employs minimisant ces cots, une bonne
entreprise est celle qui est prte offrir tout son personnel des salaires quitables te
comptitifs en engageant un minimum de dpenses.
Ainsi la rpartition des salaires nest pas une simple tche confie la DRH, mais elle est le
fruit dun long processus de stratgie de rmunration.

47

BIBLIOGRAPHIE :

Benrass L & Peretti J-M (Mars 2002), Dterminants de l'quit salariale chez les cadres marocains
et franais , 2002, p. 48-59 10
Le management des salaires, Jean Francois AMADIEU, Economica, 1995.
Laudit social, Page 156 J- Igalens et J-M Peretti, Eyrolles, 2008
Ressources Humaines, Les rmunrations, Page 405
Btir une stratgie de rmunration : systmes de rmunration et management de la performance,
Bernard Roman, DUNOD,
B, Sire, Gestion stratgique des rmunrations, Edition Liaison, 1993.
G. Donnadieu, Du salaire la rtribution, Edition Liaison, 1993.
Jean-Franois Amadieu, Le management des salaires, Economica, 1995
J-M. Peretti et P. Roussel, Rmunrations : politiques et pratiques des annes 2000, Vuibert, 2000
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile
Dejoux, Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 213
6 Le DRH Stratge, Le mix stratgique des ressources humaines, Par Yves Rale et Bruno Dufour,
2me dition, EYROLLES, Editions dOrganisation, PAGE 40
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile
Dejoux, Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 214
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile
Dejoux, Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 215-216
Guide de Gestion de Ressources Humaines, Par Copland, Edition 2000, PAGE 66

48

WEBOGRAPHIE :
http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf
http://www.grh.ma/index.php?option=com_content&view=article&id=185:asmaa-charraf-drh-dibmaroc-lentreprise-est-tenue-dinformer-les-candidats-de-sa-politique-deremuneration&catid=3:conseils-candidat&Itemid=26
http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/qu-est-ce-qu-un-systeme-de-remunerationequilibre-des-drh-en-parlent-21630.html

http://www.entreprendre.ma/Remuneration-Individualisation-des-salaires-une-pratique-qui-sedeveloppe_a2992.html

49

Introduction ................................................................................................................................. 4
Chapitre I : La politique de rmunration : .................................................................................... 5
Introduction :....................................................................................................................................... 5
Section I- Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration : ............................................................ 6
1.

Dfinition de la politique de rmunration :........................................................................... 6

2.

Les enjeux de la politique de rmunration :.......................................................................... 6

3.

Les finalits de la politique de rmunration :........................................................................ 7

Section II Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de rmunration :................. 8
1.

tapes de mise sur pied dune politique de rmunration ..................................................... 8

2.

La grille des salaires ; loutil majeur de la politique de rmunration : ................................ 11

Conclusion : ....................................................................................................................................... 14
Chapitre II : la gestion de la masse salariale ................................................................................. 15
Introduction :..................................................................................................................................... 15
Section I- Facteurs dterminants de la masse salariale .................................................................... 15
Section II- SECURITE SOCIALE ET CHARGES SOCIALES....................................................................... 19
Chapitre III : La fixation du salaire ............................................................................................... 21
Introduction :..................................................................................................................................... 21
Section I- fixation du salaire de qualification : .................................................................................. 22
1.

Lopration de qualification : ................................................................................................ 22

2.

Les mthodes dvaluations : ................................................................................................ 22

Section II- fixation du salaire de performance .................................................................................. 29


1.

Primes et rmunration variables ......................................................................................... 29

2.

les augmentations individualises......................................................................................... 32

3.

la recherche de lquit ......................................................................................................... 34

Section III- le salaire en Droit Marocain : .......................................................................................... 34


1.

Dispositions gnrales : ......................................................................................................... 34

Chapitre IV : Laudit de rmunration ......................................................................................... 37


Introduction :..................................................................................................................................... 37
Section 1 : Les audits de conformit du systme de rmunration : ............................................... 38
1.

Les objectifs des audits de conformit : ................................................................................ 38

Section 2 : Les audits defficacit du systme de rmunration :..................................................... 39


1.

Objectifs et domaines des audits defficacit : ..................................................................... 39

50

Section 3 : Les audits stratgiques du systme de rmunration : .................................................. 40


1.

Evaluer la politique de rmunration : ................................................................................. 41

2.

Laudit de la structure salariale : ........................................................................................... 42

3.

Audit de la structure salariale par rapport au march de travail. ......................................... 42

4.

Audit de la structure salariale par rapport aux exigences dquit interne. ........................ 43

5.

Laudit de lquit .................................................................................................................. 43

Chapitre V : La rmunration au Maroc ....................................................................................... 45


Section I- Secteur public : .................................................................................................................. 45
1.

Caractristiques du systme de rmunration au sein de la fonction publique : ................ 45

2.

Structure de la rmunration : .............................................................................................. 45

Section II- Les dysfonctionnements du systme de rmunration : ................................................. 45


1.

La problmatique de lquit : .............................................................................................. 45

2.

La problmatique de lventail des salaires : ........................................................................ 45

3.

Lincohrence de la grille indiciaire : ..................................................................................... 46

4.

volution de la rmunration par rapport au cot de la vie : ............................................... 46

Conclusion ................................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAPHIE : ........................................................................................................................ 48
WEBOGRAPHIE : ......................................................................................................................... 49
.................................................................................................................. 50

51