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chapitre 5 : LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Une fois le diagnostic stratgique tabli travers les analyses concurrentielle,


technologique et organisationnelle, une entreprise de dfinir un axe stratgique
c'est--dire le stratgique essentielle, principale qu'elle va dvelopper.
Des diffrentes orientations stratgiques sont possibles pour entrepris :
croissance, diversification, spcialisation, recentrage, dgagement, survie ou
internationalisation.
La combinaison de plusieurs stratgies peut accrotre l'efficacit de l'entreprise.
Pour faire ses choix l'entreprise tient compte de ses objectifs et de son potentiel.
L'objectif principal un est de renforcer un avantage concurrentiel existence et/ou
crer un nouvel avantage durable.
I. LA STRATEGIE DE CROISSANCE
La croissance dune entreprise correspond un accroissement durable de sa
taille et peut tre mesure en fonction du CA ralis, des effectifs, des quantits
produites Pourquoi une entreprise cherche-t-elle crotre ? Pour mieux
rsister la concurrence.
Pour enrichir ses actionnaires,
largir les possibilits de carrire
des salaris, augmenter la
puissance de ses dirigeants

Principaux intrts :
Atteindre la taille critique (ou
masse
critique
ou
seuil
dimensionnel). Elle est propre
chaque entreprise,
Bnficier de rduction de prix
des matires (fort pouvoir de
ngociation
vis--vis
des
fournisseurs) ou de conditions
financires avantageuses,
Raliser des conomies dchelle
en rduisant son cot unitaire de
production
(rpartition
des
charges fixes sur une plus grande
quantit produite),
Etre reconnue sur le march et
disposer
dun
rseau
de
distribution optimal,

Principales limites :
Manque
de
flexibilit
de
lensemble,
Au-del dune certaine taille, des
dsconomies dchelle peuvent
apparatre
Ces limites peuvent alors mettre
en pril lentreprise.

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II. LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION


La diversification consiste, pour une entreprise, opter pour de nouvelles
activits. Cette orientation porte sur le mtier de lentreprise, cest une forme de
stratgie de croissance.
Diversification concentrique : dploiement vers de nouvelles activits ayant
un lien avec lactivit actuelle de lentreprise.
Diversification conglomrale : dploiement vers de nouvelles activits
nayant aucun point commun avec les activits existantes de lentreprise.
Principaux intrts :
Saisir des opportunits sur des
marchs porteurs,
Rpartir les risques entre les
diffrents marchs et activits,
Rinvestir les profits raliss
dans les activits existantes pour
tendre
le
domaine
de
comptences vers des activits
connexes,
Rechercher de nouvelles activits
lorsque le mtier de base nassure
plus de ressources suffisantes.
III.

Principales limites :
Dispersion des comptences :
Risque de ne pas avoir une
matrise suffisante du (ou des)
mtier(s) exerc(s),
Risque de ne pas atteindre la
taille critique pour bnficier
davantages concurrentiels (coe
dchelle, conditions financires
avantageuses).

LA STRATEGIE DE SPECIALISATION

La spcialisation consiste maintenir lentreprise dans un seul domaine


dactivit pour y dvelopper et exploiter une matrise dun mtier et des
comptences spcifiques. Elle est particulirement adapte aux PME
dotes de faibles ressources et qui peuvent occuper une niche laisse
libre par les grandes entreprises car peu attractives pour elles.
Avantage concurrentiel li
l'exploitation d'un savoir-faire,

Principaux intrts :

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Obtenir une position favorable en


termes de cots (conomies
d'chelle) : permet de produire
plus grande chelle et d'obtenir
des cots plus faibles que les
entreprises qui se dispersent,
Obtenir une position favorable en
termes de march (renforce la
position de l'entreprise sur le
march),
Atteindre la taille critique,
Consolider l'image de l'entreprise
si son niveau de comptences est
considr comme une rfrence
sur le march.

Principales limites :
Dpendance de l'entreprise par
rapport un seul domaine
d'activit,
Dpendance par rapport une
clientle peu diversifie en
nombre et en caractristiques,
Risqu si l'environnement change
et que l'entreprise n'a pas de voie
de repli.

En choisissant cet axe stratgique, l'entreprise doit tre sre que l'volution de
son mtier lui permette sa survie terme, car il est dangereux de dpendre d'un
produit unique ou de quelques produits.
IV.LA STRATEGIE DE RECENTRAGE, DEGAGEMENT ET SURVIE
Ce sont des axes stratgiques qui concernent notamment les entreprises en
difficult.
Pourquoi ?
Diversification conglomrat limite : endettement important, absence de
synergie
Les crises conomiques ont rvl les faiblesses de grandes entreprises
qui ont d procder des restructurations,
Do ncessit d'une rorganisation pour amliorer la rentabilit de
l'ensemble.
A/ STRATEGIE DE RECENTRAGE
Consiste orienter l'entreprise sur son mtier d'origine par l'abandon des
activits connexes. C'est une forme de spcialisation. Il concerne notamment les
activits pour lesquelles lentreprise ne dispose pas d'avantages concurrentiels,

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qui ne sont pas rentables ou qui sont rentables mais loignes du mtier d'origine
de l'entreprise.
Principaux intrts :
Valoriser son mtier ou sa
notorit en liaison de son mtier,
Permettre le dsengagement d'une
activit
peu
rentable
ou
dficitaire,
Se refaire une sant financire en
dgageant
de
nouvelles
ressources qui pourront tre

investies dans les mtiers


stratgiques de l'entreprise.
Principales limites :
Risque de se retrouver enferm
dans ce domaine d'activit
restreint,
Difficult trouver un acqureur
pour l'activit non rentable et
donc obligation pour entreprise
de consommer cette activit.

B/ STRATEGIE DE DEGAGEMENT
Permet de se procurer chez de nouvelles ressources financires par la vente
d'activits non stratgiques afin de financer un nouveau projet li aux
activits existantes. L'entreprise utilise alors le produit de la vente de cette
activit pour se financer au lieu dutiliser les sources habituelles de financement
(emprunt, augmentation de capital).
C/ STRATEGIE DE SURVIE
Consiste continuer exister en privilgiant parmi ses activits celle qui est
la plus porteuse. Il s'agit de sauver l'entreprise de la liquidation en engageant des
actions de redressement de faon rtablir son quilibre financier. Elles
s'accompagnent le plus souvent d'un plan de restructuration conflit (cession
d'actifs, recentrage, dgagement, plan social).
V. INTERNATIONALISATION
A/ POURQUOI S'INTERNATIONALISER ?
Limites gographiques sont parfois contraints la croissance l'entreprise. La
stratgie dinternationalisation permet alors l'entreprise de trouver de
nouveaux marchs : une entreprise s'internationalise lorsqu'elle dveloppe son
activit au-del de son territoire national.
L'mergence de nouveaux marchs (PVD, pays de l'Est, Amrique latine...),
ouverture des marchs, fait en sorte que l'entreprise ne peut plus considrer son

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march national comme le seul, elle doit occuper le terrain o se trouvent les
clients mais aussi les concurrents.
L'internationalisation est une forme de stratgie de croissance, l'entreprise
recherche des avantages concurrentiels nouveaux.
Possibilit de jouer sur le
cycle de vie du produit.
Principales limites :
Les risques politiques dans
certains pays,
Cadre juridiques et pratiques
commerciales
diffrentes
(ncessit d'adapter le produit au
pays...),
Manque d'infrastructures dans
certains pays (exemple : rseau
routier), potentiel limit de
certains pays...

Principaux intrts :
Trouver de nouveaux dbouchs
lorsque la demande intrieure est
sature,
Augmenter les parts de march et
donc bnficier dconomies
d'chelle,
Rpartir les risques entre
plusieurs
pays
(conjoncture
diffrente),
Rduire les cots et des dlais de
transport en tant prsent
directement dans le pays,
Rduire parfois les cots de
production (cots salariaux plus
faibles dans certains pays,
fiscalit avantageuse...),
Contourner les barrires tarifaires
(droits
de
douane...)
En
s'implantant directement dans le
pays,
Concurrence parfois moins forte
sur les marchs extrieurs que sur
le march national,

B/ COMMENT S'INTERNATIONALISER ?
Linternationalisation peut prendre plusieurs formes. Une entreprise suit souvent
le processus dapprentissage qui va de lexportation la multinationale.
C/ STRATEGIE DEXPORTATION
Exportation indirecte : l'entreprise peut fabriquer ses produits sur son
territoire national et les vendre l'tranger par l'intermdiaire de socits
spcialises (courtiers, socits de commerce extrieur).

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C'est le procd le plus simple, le moins coteux et le moins risqu pour


l'entreprise car il ne ncessite aucun investissement tranger. C'est souvent la
phase initiale d'exportation. Mais en passant par des intermdiaires, cela
empche entreprise de vritablement connatre et de pntrer le march tranger.
Exportation directe : l'entreprise peut galement dcider de commercialiser
directement ses produits l'tranger.
Ce procd ncessite des investissements trangers pour mettre en place un
rseau de distribution, il est donc plus coteux et plus risqu pour entreprise.
L'entreprise se contentant d'une commercialisation directe de ses produits, elle
n'est pas vritablement implante dans le pays est donc mconnat les modes de
consommations locaux o les pratiques commerciales, il y a donc un risque
d'erreur important.
Exportation associe : il s'agit de la technique du portage : la PME bnficie
alors du rseau de distribution de grandes entreprises exportatrices moyennant
des commissions. Les entreprises peuvent constituer un groupement
d'exportateurs (GIE) qui se dote, grce aux contributions des membres, de
moyens de prospection et de vente l'tranger.
Le principal intrt de l'exportation, directe, indirecte ou associe, et
d'augmenter les parts de march et de rpartir les risques entre diffrents pays.
Par contre, l'entreprise n'est pas prsente en permanence l'tranger.
D/ LA STRATEGIE D'INVESTISSEMENT DIRECT (IDE)
Il consiste s'implanter ltranger, l'objectif principal recherch tant de
satisfaire la demande locale et tre plus prs du consommateur. Il peut prendre la
forme de rachat d'entreprises existantes ou la cration de filiales (filiale de
production, de distribution).
Le principal intrt des IDE est de contourner les droits de douane, d'viter
les quotas d'exportation, de vendre un savoir-faire... Pour s'implanter
ltranger, un entreprise doit avoir une bonne connaissance du march et tre
capable d'adapter son ou ses produits aux exigences juridiques (normes,
tiquetage), sociales (habitudes des consommateurs) et aux exigences
commerciales (modes de distribution...). La stabilit montaire en (fluctuations
des taux de change la parenthse peut galement tre davantage aux contraintes
entreprises qui s'internationalisent.
Remarque : la dlocalisation est une forme d'IDE : elle consiste remplacer une
unit de production dans le pays d'origine par une autre unit de production dans
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un pays o la main-d'oeuvre est moins chre. Cela permet alors d'augmenter les
ventes et donc de raliser des conomies d'chelle.
E/ L'ENTREPRISE MULTINATIONALE
Une entreprise devient multinationale lorsque sa stratgie s'applique
plusieurs pays et quelle possde plusieurs units de production et de
distribution dans ses diffrents pays. C'est le dernier stade de dveloppement
international.
Firmes multinationales (FMN) : compos d'une socit mre situe dans le
pays d'origine et de filiales implantes l'tranger. Elle va alors bnficier de
nombreux avantages comptitifs en termes de cots et de capacits productives :
conomies d'chelle, effet d'exprience, synergie, taille critique, contournement
des barrires protectionnistes... Elle pourra alors pratiquer une veille
technologique, commerciale... l'chelle mondiale et pourra donner une image
internationale ses produits.
La stratgie globale des FMN prend appui sur une vision mondiale de la
concurrence, des marchs et des avantages comptitifs entre pays : les activits
sont implantes dans le pays o elles sont le plus rentable, organises en rseau
et dplaces lorsque les conditions voluent. Elles n'hsitent pas recourir la
dlocalisation, ce qui pose des problmes d'emploi et entranent des sorties de
capitaux du pays d'origine. Et inversement dans les pays d'accueil, elles
procurent des avantages conomiques (cration d'emplois, effet d'entranement
sur l'conomie locale, entre de devises, transferts technologiques...). Elles sont
galement prsentes entre les secteurs conomiques (exemple : Danone,
TotalFinaElf, McDonald's, Nestl...).

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