Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao
Curso de Graduao em Administrao distncia

PRESLEY CRUZ NUNES

A Modernizao do Modelo de Gesto como Auxiliar para

Melhor Cumprimento do Papel Social da Polcia Militar.

Palmas (TO)
2011

PRESLEY CRUZ NUNES

A Modernizao do Modelo de Gesto como Auxiliar para

Melhor Cumprimento do Papel Social da Polcia Militar.

Monografia apresentada a Universidade de Braslia (UnB) como

requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Professor Orientador: M.Sc. Sidnei Alexandre Graciano

Palmas (TO)
2011

Nunes, Presley Cruz.

A modernizao do modelo de gesto como auxiliar para melhor
cumprimento do papel social da Polcia Militar / Presley Cruz Nunes.
Braslia, 2011.
48 f.: il.
Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,
Departamento de Administrao - EaD, 2011.
Orientador: Prof. M.Sc. Sidnei Alexandre Graciano,
Departamento de Administrao.
1. Programa de Modernizao Gerencial. 2. Burocracia. 3.
Gesto. 4. Polcia Militar do Estado do Tocantins. I. Ttulo.

PRESLEY CRUZ NUNES

A Modernizao do Modelo de Gesto como Auxiliar para

Melhor Cumprimento do Papel Social da Polcia Militar.

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de

Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do
aluno

Presley Cruz Nunes

M.Sc. Sidnei Alexandre Graciano

Professor-Orientador

Esp. Douglas Schneider de Fries

Professor-Examinador

Esp. James Land Karth

Professor-Examinador

Palmas (TO), 3 de dezembro de 2011.

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem ele, nada

seria possvel.
Aos meus pais, Humberto e Maria Hlia, a quem devo a vida e
a formao moral. Minha imensa gratido pela pacincia,
confiana, compreenso e apoio constante durante toda minha
caminhada.
Aos meus irmos, Wesley, Asley e Ysley, por fazerem parte da
construo de minha vida.
A minha esposa Gleyde, pelo amor, compreenso e apoio
constante.
A minha princesa Priscilla e meu mais novo herdeiro, o prncipe
Pedro Lucas (5 meses), filhos queridos, pelo amor e inspirao.

AGRADECIMENTOS

Ao professor e orientador Sidnei Alexandre Graciano por seu

apoio e pacincia na orientao e amadurecimento dos meus
conhecimentos,

fatores estes que tornaram possvel a

concluso desta monografia.

Aos colegas de curso pelo apoio e incentivo de permanecer

nesta jornada, demais professores, tutores e servidores da
UnB, em Palmas e Braslia, ligados diretamente ao curso de
Administrao a Distncia da regio Norte, que no mediram
esforos para que o curso se realizasse a contento.

RESUMO
O presente trabalho se constitui num estudo a respeito do modelo administrativo
tradicional adotado na Polcia Militar do Estado do Tocantins, em comparao com a
implantao do Programa de Modernizao Gerencial, com o escopo de identificar e
analisar as mudanas ocorridas na gesto. Durante a realizao da pesquisa foi
verificado que existiram melhorias na gesto e nos servios prestados
comunidade, bem como, alguns critrios do programa conseguiram obter resultados
positivos. O trabalho conta, portanto, com um delineamento dos princpios e
caractersticas do modelo atual. O trabalho conclui que o programa implantado
possui elementos que podem melhorar a prestao do servio comunidade e que
algumas aes implementadas aps o incio do programa apresentaram resultados
satisfatrios. Alm disso, evidencia-se a necessidade de pesquisas mais
aprofundadas visando subsidiar a atuao da Polcia Militar em futuras implantaes
do programa em outras unidades da corporao.

Palavras-chave: Programa de Modernizao Gerencial. Burocracia. Polcia Militar.

SUMRIO
1

INTRODUO ...................................................................................................... 8
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 11

2.1
2.2
2.3

Caracterizao da organizao .................................................................... 20

Participantes do estudo ................................................................................ 21
Caracterizao dos instrumentos de pesquisa ............................................. 22
Procedimentos de coleta e de anlise de dados .......................................... 23

RESULTADOS E DISCUSSO .......................................................................... 25

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9

Burocracia e gesto ..................................................................................... 11

Efetividade organizacional ........................................................................... 13
Modelo Contemporneo de Gesto em implementao na PMTO .............. 17

MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA .......................................................... 20

3.1
3.2
3.3
3.4

Contextualizao ............................................................................................ 8
Formulao do problema ............................................................................... 8
Objetivo Geral ................................................................................................ 9
Objetivos Especficos ..................................................................................... 9
Justificativa ..................................................................................................... 9

Liderana ..................................................................................................... 26
Pessoas ....................................................................................................... 28
Estratgias e Planos .................................................................................... 30
Cidados ...................................................................................................... 31
Sociedade .................................................................................................... 32
Processos .................................................................................................... 33
Informaes e conhecimentos ..................................................................... 33
Resultados ................................................................................................... 34
Elementos que influenciam a gesto institucional ........................................ 34

CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................. 36

REFERNCIAS ......................................................................................................... 39
APNDICES.............................................................................................................. 43

1 INTRODUO
1.1 Contextualizao
Desde o ano de 1956, o Governo Federal busca implementar aes que
promovam a simplificao da burocracia. Mais recentemente, foi promovida uma
juno do Programa Nacional de Desburocratizao (PND), de 1979, com o
Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), de 2000, resultando no
Programa

Nacional de

Gesto

Pblica

Desburocratizao

(Gespblica),

desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento, desde 2005 (ALMEIDA, sem data, p.

2).
A busca pela desburocratizao pressupe, portanto, que, de alguma forma, o
modelo burocratizado no est atendendo eficientemente s necessidades da
administrao pblica. No entanto, h muita confuso sobre o que de fato seja a
burocracia.
Segundo Weber (2002, p. 23-52), a burocracia nada mais do que a
descrio minuciosa e sistematizada a respeito da forma de gesto e organizao
da instituio militar e da igreja, ambas rigidamente hierarquizadas, com extremo
apego a normas e regulamentos e fechadas a mudanas. Na mesma linha, Martins
(1997, p. 32) define a burocracia como um modelo de gesto para organizaes
grandes e complexas que tende a otimizar os recursos e a manter o rgido controle
dos processos internos, com o foco nos objetivos institucionais.
Entende-se como relevante a afirmao de Pereira e Mota (apud MARTINS,
1997, p. 1) de que escrever sobre burocracia denncia e esperana,
arrematando que precisamos aprender a super-la.

1.2 Formulao do problema

As Polcias Militares no Brasil, por serem organizaes de estrutura
burocrtica disfuncional (bem como arcaica, no que tange a modelos de gesto)
acabam por no conseguir cumprir plenamente seu papel social.

Presume-se que a adoo, por tais instituies, de modelos de gesto

contemporneos, alm de melhorar o desempenho administrativo, pode influenciar
positivamente os resultados obtidos na execuo de suas atividades.
Neste contexto, surge o seguinte questionamento, que se resume na matriz
deste trabalho monogrfico: como a modernizao do modelo de gesto pode
auxiliar a Polcia Militar a cumprir melhor o seu papel social?

1.3 Objetivo Geral

Demonstrar que a utilizao de modelos de gesto de tendncia
contempornea pode melhorar a prestao do servio oferecido pela Polcia Militar.

1.4 Objetivos Especficos

Descrever o modelo de gesto tradicional adotado na Polcia Militar do Estado

do Tocantins;

Identificar os elementos principais que influenciam diretamente na prestao

do servio que oferece;

Analisar as mudanas ocorridas na Unidade-piloto aps a implantao do

Programa de Modernizao Gerencial (modelo de gesto contempornea).

1.5 Justificativa
Para a organizao-alvo da pesquisa, entender melhor seus processos
internos, procurando empregar tcnicas gerenciais mais recentes, pode vir a resultar
em elevao da qualidade do atendimento dispensado ao cidado.
Outra contribuio possvel da pesquisa que, no campo conceitual,
presume-se potencialmente relevante o resultado do trabalho, pois se pode propor
uma espcie de ecletismo sistemtico na forma de administrar uma entidade pblica,
ampliando o conhecimento cientfico-acadmico relacionado rea.

10

Este estudo no se limitou apenas a fornecer melhores instrumentos tericoprticos em termos gerenciais organizao-alvo, como, acima de tudo, promover a
melhoria na promoo da segurana pblica e a modernizao do aparelho policial
brasileiro, de forma a assegurar uma das principais necessidades do ser humano.

11

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Burocracia e gesto
O termo burocracia usualmente relacionado morosidade que provoca nos
processos gerenciais, por outro lado, em sua origem, o termo designa um modelo de
grande

eficincia

administrativa,

tendo

como

caractersticas

completa

previsibilidade do funcionamento da organizao, as rotinas e os procedimentos

padronizados, a impessoalidade nas relaes, o carter racional e a diviso do
trabalho, a hierarquia da autoridade, o carter legal das normas e regulamentos,
entre outras (WEBER apud CHIAVENATO, 2003, p. 266).
Somente para ilustrar como o conceito inicial se reveste de significado
diametralmente oposto, nos dias de hoje, vale a transcrio a seguir, retirada de um
site popular1:
Podemos definir burocracia como um excesso de procedimentos que uma
pessoa ou empresa deve tomar para obter algo. Geralmente, resultado de
uma falta de eficincia por parte dos rgos governamentais. A burocracia
dificulta a criao de empresas e o funcionamento da economia. Outro
problema que, num mercado internacional disputado, a burocracia
brasileira torna o produto nacional mais caro e menos competitivo.

Cita-se essa fonte justamente pelo fato de se constituir numa manifestao

que no atende aos critrios acadmico-cientficos e retrata perfeitamente o
entendimento do pblico leigo a respeito do assunto. Trata-se de uma forma de
mostrar a dicotomia presente na concepo do real significado do termo burocracia.
Maximiano (2006, p. 164) afirma que as disfunes da burocracia levam ao
mecanicismo, interrompem o fluxo de informaes, desestimulam a inovao e,
ainda, deixam indefinida a responsabilidade. Diante disso, cumpre frisar que a
definio de burocracia, em maior parte difundida, usualmente est arraigada,
exatamente, no que o autor chama de disfunes do modelo e no propriamente de
suas caractersticas.

Disponvel em http://www.suapesquisa.com/historia/dicionario/burocracia.htm. Acesso no dia

19/05/2011.

12

Existem diversos entendimentos quanto vantagem ou desvantagem da

utilizao de um modelo burocrtico, sendo que Chiavenato (2003, p. 258) afirma
que a Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administrao por volta da dcada
de 1940, a partir do estudo das obras de Max Weber.
O mesmo Chiavenato (2003, p. 268) ensina que Merton2 foi quem identificou
algumas consequncias da burocracia que conduzem ineficincia e imperfeio,
chamando-as de disfunes da burocracia, aspectos que no foram considerados
por Weber, sobretudo no que se refere operacionalizao dos dois pilares bsicos
do conceito, que so o formalismo e a racionalidade.
Dialeticamente ficou demonstrado, especialmente por Weber e Merton que a
burocracia pode ser um modelo, ou parmetro, que sustente organizaes
complexas

eficientemente,

mas

que

apresenta

algumas

dificuldades

de

implementao que acabam imprimindo a conceituao que se popularizou como

um sistema de baixssimo grau de eficincia administrativa (CHIAVENATO, 2003, p.
258).
Merton (apud CHIAVENATO, 2003, p. 268) mostrou que a burocracia
ocasionava a exagerada internalizao das normas, o excesso de formalismo e
papelrio e a resistncia a mudanas, entre outros aspectos disfuncionais e no
desejados, mas, na maioria das vezes, inevitveis.
Ao comentar o assunto, Chiavenato (2003, p. 271) afirma que:
Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao
cliente, que seu prprio objetivo, e impede a mudana, a inovao e a
criatividade. As causas das disfunes da burocracia residem no fato de
que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que
existe em todo tipo de organizao humana (diferenas individuais entre as
pessoas) que introduz variaes no desempenho das atividades
organizacionais.

Entende-se que fica evidenciado, portanto, um dos principais pressupostos da

pesquisa desenvolvida, pois possui por premissa a plena materializao tanto de tais
disfunes, quanto das prprias caractersticas listadas por Weber, no universo da
organizao-alvo deste estudo.

Robert King Merton, socilogo estadunidense, considerado um terico fundamental da burocracia,

da sociologia e da comunicao de massa.

13

2.2 Efetividade organizacional

Pode ser citada como caracterstica mais marcante de toda instituio militar,
a hierarquia de autoridade. Em grande parte das legislaes especficas referentes
Polcia Militar h a explcita referncia hierarquia e disciplina como pilares
organizacionais, sobre o que versa a Constituio Federal de 1988 (CF), no artigo
42, que diz: [...] das Polcias Militares [...], instituies organizadas com base na
hierarquia e disciplina [...].
Outra caracterstica intrnseca Polcia Militar e que a identifica como
organizao burocrtica, segundo Chiavenato (2003, p. 127) relaciona-se
afirmao de que a burocracia fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e
impede a mudana, a inovao e a criatividade.
So abundantes, na crnica brasileira, reiterados confrontos entre policiais e
cidados, nos quais, na maioria das vezes, os policiais militares, alm de no
cumprirem com o papel preventivo para o qual se destinam, acabam por lesar os
direitos e as garantias individuais. Silva (s.d.) ilustra perfeitamente essa realidade:
Um triste captulo do desrespeito aos direitos humanos, no pas, sempre foi
a violncia policial. Durante a ditadura militar essa violncia foi
instrumentada, especialmente pela ao das polcias militares dos Estados,
j que as Secretarias de Segurana estaduais eram dirigidas por
representantes das foras armas, do exrcito principalmente, com a
incumbncia de manter a ordem nos Estados em funo do regime. A
violncia contra civis era estimulada, criaram-se mecanismos ou unidades
policiais com o propsito de eliminar delinqentes civis. Em So Paulo, os
Secretrios de Segurana que dirigiram o aparelho policial nos anos de
1970 e incio de 1980 estimularam a violncia da polcia militar mediante
atribuio de prmios de bravura, quando o policial eliminava civis,
geralmente pobres e negros. H ex-policiais daquele tempo que ainda se
gabam de ter matado mais de 50 civis, tidos como bandidos, no raro por
mera execuo, e se orgulham das promoes por bravura que receberam.
Os anos de 1987 a 1994 foram de grande violncia da polcia militar em So
Paulo.

Peralva (2000, p. 20-21) aponta para a necessidade de uma reviso em tais

organizaes, quando afirma que:
[...] medida que a transio democrtica ocorreu sob a forma de uma
ruptura progressiva com a experincia autoritria, importantes demandas

14

relativas reconstruo das instituies responsveis pela ordem pblica

foram deixadas de lado.

A contribuio da autora luminar para o trabalho, pois demonstra que a no

reviso legal a respeito do funcionamento das organizaes policiais foi um dos
fatores preponderantes para a realidade citada por Silva (s.d.).
Dessa forma, considera-se possvel inferir, com base nessas informaes,
que a ineficincia policial, e at mesmo o desvirtuamento do seu papel precpuo, se
deve ao fato de que a inrcia legislativa foi condio para falhas gerenciais internas.
Resumindo, entende-se que a Polcia Militar no cumpre seu papel fundamental de
preservao da ordem pblica (artigo 144, 5 da CF/1988), porque, na transio
democrtica, simplesmente foi ignorada e esse processo acabou por desregular o
gerenciamento das aes corporativas.
No enlace desse entendimento, Rezende (2009, p. 345) afirma que um dos
desafios centrais para as sociedades contemporneas o de como produzir
sistemas hierrquicos de autoridade compatveis com a expanso das liberdades.
Pensando nisso, torna-se plausvel inferir que o tratamento legal dispensado
instituio policial militar ocasiona a permanncia de um modelo de gesto que no
atende s atuais necessidades organizacionais e, sobretudo, sociais. Pensar a
organizao vinculada ao Exrcito (artigo 144, 6 da CF/1988) a principal
expresso dessa viso distorcida do verdadeiro papel social que desempenha.
A Polcia Militar possui como finalidade precpua, a polcia ostensiva e a
preservao da ordem pblica (artigo 144, 5 da CF/1988), ou seja, esta entidade
existe exclusivamente para evitar que crimes e perturbaes ocorram, agindo de
forma a preveni-los.
Percebe-se que o fechamento e a ausncia de mudanas significativas no
seio das Polcias Militares se devem tambm falta de uma ateno maior por parte
do prprio constituinte brasileiro de 1988 (MUNIZ, 2001), de maneira que seria
incompleta qualquer anlise que considere apenas o aspecto administrativo como
fator de eficincia.
Muniz (2001, p. 177) ainda afirma que h hoje no Brasil, um consenso quanto
necessidade de se promover mudanas substantivas no nosso atual sistema de
segurana pblica. Ao longo de toda a sua obra a autora citada demonstra
claramente que o processo histrico de formao das Polcias Militares foi marcado

15

por diversas orientaes poltico-partidrias que, intencionalmente, recusaram uma

reforma ampla no perodo de transio democrtica.

Sobre isso, parece conclusiva a passagem:

Uma incurso, ainda que breve, na evoluo constitucional do Estado
brasileiro conduz constatao mais acertada da existncia, intangida e
secular, de males que se podem dizer crnicos. Por trs das aparncias,
no tm sido nossas vicissitudes produto de situaes agudas e decisivas crticas -, mas de reincidentes disfunes orgnicas, perenizadas pelos
beneficirios da falta de amadurecimento e contemporaneidade da vida
nacional (BARROSO, 2003, p. 8).

E, ainda, esta:
Quando se d a transio para a democracia, h uma preocupao dos
novos governantes em tirar a polcia do controle das Foras Armadas. O
objetivo tornar ntida a separao de suas funes: a polcia
responsvel pela ordem interna, ou seja, pelos problemas de segurana
pblica, enquanto os militares federais se encarregam dos problemas
externos, leia-se, da guerra. A Constituio de 1988 no procurou fazer
essa separao. Ao contrrio, dificultou-a (ZAVERUCHA, 1994, p. 42).

Apresenta-se clara a necessidade de reformulaes legais que viabilizem a

operacionalizao de um sistema de segurana pblica que de fato atenda s atuais
demandas sociais. Sobretudo se levados em conta os altssimos ndices de violncia
e criminalidade dos grandes centros urbanos brasileiros.
Contudo, imperioso ressaltar que tais transformaes legais tornam-se
inviveis num ambiente organizacional extremamente fechado ao dilogo e
autocrtica, j que um dos pressupostos essenciais do regime democrtico
justamente a participao (HABERMAS, 1997, p. 172).
Tais caractersticas so marcantes tambm na teoria apresentada por Weber
ao explanar sobre a burocracia, mencionando inclusive a relao de mando e
obedincia que deve sustentar a organizao burocrtica (CHIAVENATO, 2003, p.
268).
Nessa linha de raciocnio, importante destacar que a corporao policial
militar integra a administrao pblica, de sorte que no pode se furtar da obrigao
legal, inclusive, de cumprir todos os ritos processuais aplicveis ao Poder Pblico
como um todo (ROSA, s.d.).

16

Tal aporte extremamente relevante, pois identifica esta organizao de

gesto altamente centralizada, com uma longa, e altamente formal, cadeia de
comunicao, que implica automaticamente na demora de tramitao do processo
decisorial (HAWERROTH FILHO, 2010).
Discutindo sobre essa ineficincia do Poder Pblico, Rezende (2009, p. 351)
afirma que uma nova Administrao Pblica construda a partir de flexibilidade
gerencial, descentralizao, autonomia, e novas formas de gerenciamento so
indispensveis elevao da performance.
Identificando, portanto, a organizao policial militar dentro da administrao
pblica (NASSARO, 2005), intui-se de larga aplicabilidade recomendao de
Rezende (2009) suso citada, uma vez que a dinmica social contempornea
inviabiliza essa jornada to longa da informao at que seja processada e sirva
tomada de deciso, pois as organizaes criminosas esto exercendo um
verdadeiro domnio sobre as entidades do Estado, tanto nos campos da poltica, da
tcnica e at da economia (FERRO, 2007).
Alm disso, uma tendncia em diversos pases a busca por uma gesto da
segurana pblica, e das instituies policiais, compartilhada com a prpria
comunidade, que, invariavelmente, quem detm a principal ferramenta de trabalho
para prevenir o crime e a violncia, que a informao (JORGE, 2010).
Infere-se que tais pressupostos se coadunam com a busca da adoo de
mecanismos de gesto que se afastem das disfunes burocrticas, no sentido de
oferecer melhores condies de atendimento ao pblico em geral e conseguir
produzir resultados satisfatrios.
Coadunando com o posicionamento de Lima (2010, p. 2) quando preleciona
que preciso:
[...] tornar a gesto pblica mais voltada para o cidado e para a sociedade
do que para a burocracia, em outras palavras, colocar a burocracia a
servio do cidado, tirando dela todas as exigncias desnecessrias; dar
gesto pblica as caractersticas da gesto contempornea de excelncia
ou de classe mundial sem contudo ferir sua essncia pblica.

Complementa tal afirmao, o pensamento de Carneiro (2010, p. 111) quando

diz que essa nova viso e iniciativa implica em pensar em um servio pblico
voltado ao resultado e no ao processo.

17

Este entendimento, contudo, no prejudica a possibilidade de incluso de

alguns elementos da Teoria das Relaes Humanas no intuito de locupletar o
cabedal terico aqui descrito, sobretudo no aspecto do relacionamento interpessoal,
gerando um clima organizacional mais harmnico, no qual todos se sintam parte
fundamental de uma equipe e comunguem dos objetivos corporativos, alm do
decorrente aumento da confiana mtua entre superiores e subordinados, facilitando
a descentralizao decisorial (CHIAVENATO, 2003, p. 107-110).
Em suma, tal teoria um rompimento com a nfase nas tarefas da estrutura
administrativa clssica, que vigorou fortemente at pouco antes da Segunda Guerra
Mundial, para o surgimento de prticas voltadas para a nfase nas pessoas e para
a democratizao do universo administrativo (CHIAVENATO, 2001, p. 150).
Vislumbra-se, como perfeitamente possvel e necessria elevao da
eficincia administrativa, atravs de uma gesto que valorize as relaes
interpessoais e procure estabelecer vnculos afetivos slidos com os interlocutores,
a aplicao de princpios tanto de uma quanto de outra teoria, com o fim maior de
promover o cumprimento da funo social da Polcia Militar, de forma que subsidie
sua administrao a partir do compromisso de melhor servir ao cidado.

2.3 Modelo Contemporneo de Gesto em implementao na

PMTO
O Programa de Modernizao Gerencial (PMG) da Polcia Militar do Estado
do Tocantins (PMTO) foi institudo em 17 de dezembro de 2008, tomando por
referncia o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao do governo
federal, o Gespblica, cujos princpios e critrios norteiam as aes na PMTO.
As principais caractersticas do programa so: o desempenho (administrao
por resultados); a satisfao dos usurios; a valorizao das pessoas; a
comparabilidade; a melhoria e o aprendizado contnuos; e a pr-atividade.
O modelo de gesto composto por oito partes, a saber:
1) Liderana;
2) Estratgias e Planos;
3) Cidados;
4) Sociedade;

18

5) Informaes e conhecimento;
6) Pessoas;
7) Processos;
8) Resultados.
A implementao do programa possui como principais objetivos a serem
perseguidos pela corporao:
a) Mudanas na cultura organizacional e estratgias de reorganizao das
atividades;
b) Desenvolvimento dos planos necessrios orientao das mudanas em todos
os nveis;
c) Implementao de aes para alinhar os subsistemas organizacionais aos
objetivos da organizao como um todo;
d) Desenvolvimento de instrumentos para acompanhamento e avaliao dos
progressos da implementao com toda a base estatstica necessria sua
validao;
e) Antecipao de bices sua implantao;
f) Satisfao dos anseios de segurana da sociedade tocantinense, tendo por
base a capacitao dos recursos humanos e caracterizada por aes voltadas
para a otimizao dos processos;
g) Permanente estmulo para motivao de todos os integrantes da instituio.

Ao traar tais objetivos, observa-se que essa nova forma de gesto se

aproxima do que diz Putnan (1996). Para o autor, as instituies so tanto mais
eficazes quanto maior a sua capacidade de desenvolver e implementar polticas
pblicas capazes de atender as demandas sociais. Nesse sentido, complementa o
autor que o foco das aes do Estado deve estar no cliente, no atendimento s suas
reais necessidades. Essa capacidade de adequao ao ambiente externo e de
pronta resposta aos anseios sociais, so atributos de organizaes modernas, com
tecnologias gerenciais de vanguarda, dissociadas de modelos imobilizantes.
A Polcia Militar do Tocantins passa, assim, por meio dos critrios de
excelncia, a mensurar de que forma todos os processos ligados ao cumprimento de
sua funo constitucional e a utilizar de metodologia para verificar de forma contnua
em que aspecto chega ao seu cliente a qualidade do servio prestado.

19

O contexto de mudana gerencial traz algumas aspiraes organizao

militar. Muitas delas j identificadas pelos estudiosos de Administrao3, e descritas
no documento analisado, tais como:

Uma administrao aberta evoluo permanente e flexvel para adaptar-se

com rapidez a novas metodologias gerenciais e s evolues de cenrios;

A valorizao da criatividade, do comportamento pr-ativo e da auto-avaliao

contnua, para inovao e melhoria permanentes;

A adoo e incorporao por todos os integrantes da Corporao, de maneira

consciente, confiante e voluntria, da metodologia de gesto de recursos aqui
apresentada, tendo como ideal a busca da excelncia de desempenho e
resultados;

Consolidar a imagem da PMTO como Instituio modelar no gerenciamento

dos recursos a ela disponibilizados.

Como Unidade-piloto para implantao do novo modelo de gesto, o

Comando da Polcia Militar do Tocantins adotou o 6 Batalho, sendo que aps a
efetividade do programa na Unidade, a meta a seguir expandi-lo a toda a
Corporao de forma a consolidar, em anos posteriores, as prticas gerenciais
adotadas.

Os autores clssicos da administrao moderna a que se refere so: Peter Drucker, Alwin Tofler,
Kotler, Kaplan, Norton e outros.

20

3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

3.1 Caracterizao da organizao
A organizao-alvo da pesquisa foi a instituio policial militar estadual do
Estado do Tocantins, pois a que se encontra mais acessvel ao pesquisador
devido ao fato de o mesmo fazer parte do quadro de pessoal da instituio.
Uma de suas principais caractersticas que se trata da Polcia Militar de
criao mais recente, quando comparada com as demais unidades da federao.
Foi criada no ano de 1988, quando da emancipao do Estado do Tocantins. Conta,
hoje, com cerca de 4.000 integrantes e est presente nos 139 municpios do Estado,
sendo

que

as

maiores

unidades

operacionais

(Batalhes e

Companhias

Independentes), como so chamadas, so em nmero de quatorze, situando-se nas

cidades com maior nmero de habitantes.4
Seu rgo central de gesto o Quartel do Comando Geral, situado na
capital do Estado, a cidade de Palmas. A organizao conta com uma administrao
estruturada atravs da hierarquia de autoridade, na qual todas as decises so
tomadas de forma centralizada, em todas as esferas. Assim, as unidades,
localizadas nas diversas cidades, reportam-se, atravs de seus comandantes, aos
denominados grandes comandos, que so o Comando de Policiamento da Capital,
abrangendo cerca de 40 cidades do entorno da capital, como uma espcie de regio
metropolitana; e o Comando de Policiamento do Interior, ao qual esto subordinadas
as demais unidades. Acima destes dois rgos de direo, que so ocupados por
dois oficiais do ltimo posto na escala hierrquica (Coronel), esto apenas as
funes de Subchefe do Estado Maior Geral, Chefe do Estado Maior Geral e
Comandante Geral, que tambm ocupada por Coronel, sendo estes os gestores
mximos da instituio, reportando-se diretamente ao Chefe do Poder Executivo (Lei
Complementar n 44/2006).
Em resumo, toda a corporao est subordinada ao Governador do Estado,
que seu comandante-em-chefe, conforme a legislao em vigor, e gerida pelos

Informaes retiradas do endereo eletrnico www.pm.to.gov.br (site da corporao em estudo).

Acesso em 10 de junho de 2011.

21

Coronis, que ocupam as funes citadas, alm das diretorias e rgos de

assessoria e apoio (Lei n 125/1990 e Lei Complementar n 44/2006).
Particularmente, dentro da organizao Polcia Militar, ser analisada a
unidade operacional 6 Batalho de Polcia Militar (6 BPM), criado pelo Decreto n
1.723, de 14 de maro de 2003, sendo implantando atravs da Portaria n 105, de
08 de maio de 2003, e sua instalao ocorrida em 18 de outubro do mesmo ano. A
sede da unidade fica situada no setor Morada do Sol, na capital Palmas-TO, fora de
seu plano diretor.
A unidade atende a uma populao de aproximadamente 103.669 (cento e
trs mil, seiscentos e sessenta e nove) tocantinenses, de acordo com informaes
do Censo 2010, englobando toda a regio sul da capital e os distritos de Taquaru
e Buritirana, alm dos municpios de Aparecida do Rio Negro, Novo Acordo, Santa
Tereza, Lagoa do Tocantins e So Felix do Tocantins.
A atividade fim do 6 Batalho de Policia Militar o policiamento ostensivo e a
preservao da ordem pblica, atravs da preveno e represso imediata de atos
atentatrios a lei e a ordem. Hierarquicamente, o 6 Batalho de Policia Militar um
aparelho para aes de manuteno da ordem publica, a partir do Governador do
Estado, Comandante Geral, Chefe do estado Maior e Comandante do Policiamento
da Capital.

3.2 Participantes do estudo

Os participantes deste estudo foram alguns militares lotados na unidade
operacional denominada de 6 Batalho de Polcia Militar (6 BPM), situado na
regio sul da capital do Estado. Esta escolha derivou da necessidade de buscar
identificar, em um local determinado, os principais avanos na gesto gerados pela
adoo do modelo intitulado de Programa de Modernizao Gerencial (PMG), visto
que desde o ano 2009 esta unidade aderiu ao mencionado programa e j possvel
mensurar as repercusses das mudanas na vida corporativa.
Pretendeu-se abordar a alta e a mdia gerncia, no intuito de encontrar
relatos de experincias que evidenciem o objeto de estudo proposto para esta
pesquisa. Os participantes do estudo foram selecionados de acordo com a
participao que tiveram no processo de implantao do referido modelo, durante a

22

experincia, de forma que todos possuem atribuies relacionadas gesto de

pessoal, patrimonial, documental e operacional.
Foram escolhidos como participantes da pesquisa 9 (nove) policiais militares
pertencentes ao quadro de oficiais. O nmero se justifica por serem apenas estes os
que trabalham diretamente, no 6 Batalho, com o programa de modernizao
avaliado e compem o corpo organizacional desde antes de sua implantao.
Tornar-se-ia inexplicvel entrevistar mais oficiais que no tivessem contato com o
programa.
Paralelamente, foi abordado o departamento responsvel pela implantao e
acompanhamento do Programa de Modernizao Gerencial em toda a Polcia Militar
do estado, com sede no Quartel do Comando Geral, buscando conhecer os
preceitos do programa a partir de uma anlise de contedo dos documentos
inerentes ao projeto. Teve-se acesso, ainda, aos relatrios de autoavaliao da
unidade analisada com o fim de identificar e comparar as mudanas ocorridas na
organizao que serviu de piloto para a implantao do programa de
desburocratizao.

3.3 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa

Silva e Menezes (2001, p. 33) afirmam que entre os diversos instrumentos de
pesquisa podem ser usados os roteiros de entrevista e de anlise documental.
Manzini (2006, p. 6) leciona que o roteiro um instrumento que tem a finalidade
de auxiliar o pesquisador a conduzir uma entrevista para o objetivo pretendido,
evitando esquecimentos por parte do entrevistador e auxiliando o entrevistado, de
forma indireta, a fornecer a informao de forma mais precisa.
Os instrumentos de pesquisa utilizados foram um roteiro de anlise
documental, no qual foram aferidos os princpios, os fenmenos e os detalhes do
processo de gesto nos ltimos dois anos e um formulrio de entrevista com a
finalidade de identificar as caractersticas do modelo de gesto tradicional adotado
na Polcia Militar do Estado do Tocantins antes da implantao do PMG.
A anlise documental foi orientada basicamente no sentido de comparar as
caractersticas do modelo de gesto tradicional adotado na PMTO e o novo modelo

23

em implantao em toda a corporao. Para tanto, algumas perguntas puderam ser

respondidas a partir do roteiro de anlise documental [Apndice A].
Diante dos questionamentos, durante o processo de investigao, surgiram
outras perguntas, alm das elencadas no roteiro, que se relacionaram ao objeto de
estudo, de forma que o que se pretendeu foi fazer uma pesquisa aprofundada nos
registros documentais da instituio, conforme a disponibilidade e autorizao que
se obteve para acess-los.
A partir da anlise documental do Relatrio de Autoavaliao do modelo de
gesto no 6 Batalho, escolhida como unidade-piloto para implantao do PMG, foi
realizado um estudo de caso a fim de analisarem-se as mudanas ocorridas com o
novo modelo de gesto, visto o mtodo do estudo de caso ser, de acordo com Yin
(2001, p. 32):
[...] uma investigao cientfica que investiga um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre
o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

O questionrio [Apndice B] aplicado foi composto de 12 questes, entre elas,

10 (dez) fechadas e 2 (duas) abertas, das quais se obteve respostas quantitativas e
qualitativas. Vale ressaltar que antes de responder ao questionrio o entrevistado
assinou um termo de consentimento [Apndice C] certificando ter cincia do objetivo
da pesquisa bem como de sua participao voluntria.

3.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados

De acordo com Barros (1990, p. 87), analisar significa buscar o sentido mais
explicativo dos resultados da pesquisa, ou seja, fazer uma leitura dos dados atravs
dos ndices, dos percentuais e das medies obtidas.
Aps a manipulao dos dados e a obteno dos resultados, realizaram-se
sua anlise e interpretao como fatores principais da pesquisa, pois, segundo
Lakatos (2007, p. 169), a importncia dos dados no est em si mesmos, mas em
proporcionarem respostas s investigaes.

24

Conforme destaca Barros (1990), existem duas abordagens metodolgicas

para a anlise dos dados:
a) Anlise quantitativa: utilizada nas cincias exatas e da natureza, parte da
organizao e descrio dos dados at a realizao de testes estatsticos
(anlise descritiva dos dados, anlise estatstica);
b) Anlise qualitativa: utilizada em estudos em que os dados so apresentados
de forma verbal, oral ou em forma de discurso (anlise de contedo, anlise
documental).

Para tanto, na anlise das questes fechadas procedeu-se a anlise

descritiva dos resultados obtidos aps a aplicao dos questionrios e tabulao dos
dados.
No que tange s questes qualitativas utilizou-se a anlise de contedo das
respostas e consideraes sobre os tpicos elencados no roteiro da entrevista.
Conforme descrito nos instrumentos de pesquisa, foi realizada, ainda, a
anlise documental junto a relatrios e documentos inerentes ao modelo de gesto
apresentado e ao prprio plano de modernizao gerencial.

25

4 RESULTADOS E DISCUSSO
Nesta seo os resultados sero apresentados com o intuito de demonstrar o
modelo de gesto tradicional adotado na PMTO, representado pelo sistema utilizado
antes da implantao do Programa de Modernizao Gerencial no 6 BPM em
Palmas-TO, e as mudanas ocorridas na unidade depois de implantado o atual
modelo.
O modelo de gesto anterior ao PMG foi identificado por meio de questionrio
aplicado junto aos oficiais do batalho que compem o staff da unidade. O staff
composto pelos oficiais e aspirantes a oficial5 que so os chefes de seo,
comandantes de companhia e de peloto6. A proposta era entrevistar 9 (nove)
oficiais pertencentes ao 6 BPM, entretanto a entrevista foi efetivada com apenas 6
(seis) oficiais visto serem estes os que trabalham diretamente com o PMG e esto
lotados na unidade desde antes da implantao do programa.
O questionrio aplicado aos participantes da pesquisa foi composto de dez
questes fechadas e duas abertas, visando atingir o primeiro objetivo especfico
traado, ou seja, descrever o modelo de gesto adotado na Polcia Militar,
identificando os elementos principais que influenciam diretamente a prestao do
servio que oferece.
A primeira questo tratou do perfil do participante: seu nvel dentro do
processo decisrio da organizao, todos pertencentes linha de staff do comando.
Nas questes de nmero 2 a 9, buscou-se avaliar se os critrios de
excelncia preceituados no PMG eram identificados na gesto tradicional antes da
implantao do programa, distribudos da seguinte forma:
a) Liderana: questes 2 e 3;
b) Pessoas: questo 4;
c) Estratgias e planos: questo 5;
d) Cidados: questo 6;

Na hierarquia da Polcia Militar existem os oficiais, com maior grau hierrquico, e as praas, que
ocupam os menores graus hierrquicos. O Aspirante a Oficial o militar que concluiu o Curso de
Formao de Oficiais e aguarda para ser promovido ao primeiro posto do oficialato, que na PMTO
esse estgio tem a durao mnima de um ano.
6

As companhias e os pelotes so subunidades dentro de um batalho. O conjunto de pelotes

forma uma companhia e o conjunto de companhias forma um batalho.

26

e) Sociedade: questo 7;
f) Processos: questo 8;
g) Informaes: questo 9;
h) Resultados da organizao: questo 10.

As questes 11 e 12 complementaram a anlise dos dados para a

consecuo do primeiro objetivo especfico.
Quanto ao modelo atual, ou seja, ao modelo de gesto contempornea, este
ser apresentado de acordo com os resultados do relatrio da primeira
autoavaliao da gesto realizada aps um ano da implantao do PMG, a fim de
identificarem-se as mudanas ocorridas.
O Relatrio de Auto-avaliao do 6 BPM foi realizado, no perodo de junho a
setembro de 2009, ou seja, 1 (um) ano aps a implantao do programa na unidade.
Conforme as diretrizes do programa de modernizao adotado pelo Comando da
Polcia Militar, a auto-avaliao consiste em fazer um levantamento do perfil da
unidade-piloto por meio de anlise metodolgica dos critrios de excelncia
adotados.
Em cada item desta subseo, sero abordados os 8 (oito) critrios do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica comparando a sua existncia no modelo
tradicional e no em implementao na PMTO.

4.1 Liderana
Antes da implantao do PMG, de acordo com os entrevistados, a liderana
era exercida apenas pelo Comandante e Subcomandante da unidade, os quais
compem a alta administrao (50%), e por seu staff (50%).
Segundo o relatrio de autoavaliao, a liderana continua sendo exercida
pelo comando, subcomando e staff, entretanto, passaram a serem realizadas
reunies semanais entre esses oficiais nas quais os assuntos discutidos so
registrados em ata (incio do registro aps o PMG, mais precisamente em maro de

27

2009) e posteriormente repassados tropa7 durante prelees dirias com os

Comandantes do Policiamento Urbano (CPU), chamadas gerais realizadas uma vez
por ms e educao fsica8.
O desenvolvimento do aspecto liderana dentro de uma organizao
essencial dentro da gesto moderna. Chiavenato (2003, p.117) chama ateno para
de que forma essa liderana deve ocorrer no ambiente da Organizao. Para ele, o
comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e
liderana. O supervisor eficaz aquele que possui habilidade para influenciar seus
subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto
compromisso com os objetivos da organizao.
Coadunando com Chiavenato, Harrison (2005, p. 88) acrescenta que o
verdadeiro papel de um lder captar a energia criativa de uma pessoa, de forma
que a organizao como um todo aprenda com o tempo. Os lderes devem criar um
ambiente organizacional atuando como tcnicos, professores e facilitadores. Para
tanto, sugere o autor, que as organizaes modernas devem romper com a
concepo tradicional de liderana, que aquela na qual o lder decide para onde ir
e, ento, por meio da combinao de persuaso e ordem, dirige os outros no
processo de implementao. Nesse contexto, eficaz uma liderana, em que o
lder se relaciona somente com uma linha de staff, no sendo acessvel s demais
pessoas sob sua liderana.
Dentro do critrio de liderana, foi avaliado o item tomada de deciso.
Segundo os entrevistados, antes do PMG as principais decises eram baseadas nas
diretrizes repassadas nas reunies semanais com a alta cpula (83,33%) que
envolve o Comandante Geral da PMTO, comandantes de batalhes e companhias
independentes de todo o estado do Tocantins e de Sees do Estado Maior (rgos

7
8

Termo utilizado para tratar do efetivo, neste caso os policiais militares pertencentes ao batalho.

O CPU o oficial responsvel pela coordenao do policiamento dirio da unidade policial militar; a
preleo a reunio feita antes de os policiais militares assumirem o servio; a chamada geral uma
reunio em que se convoca para participarem todos os policiais militares da unidade a fim de
repassar informaes de carter geral; a educao fsica realizada com os policiais militares de
folga com o intuito de proporcionar e manter a aptido fsica do efetivo.

28

de direo com funo de coordenadoria) e, em menor grau, pelas reunies diretas

com os comandantes de bases comunitrias e de destacamentos (16,67%)9.
Pelos resultados do relatrio de autoavaliao pode-se verificar que as
decises continuam sendo tomadas da mesma forma que eram antes da
implantao do programa e so repassados aos oficiais do 6 batalho que,
posteriormente, as implementam no nvel operacional.
Dentro

das

aes

de

liderana

implementadas,

pode-se

citar

reconhecimento aos bons servios prestados pelos policiais atravs de incentivos e

prmios.
Sobre esse quadro, Maximiano (1990, p. 187) afirma que algo tpico de um
Modelo Burocrtico. Para o autor, as organizaes que seguem este modelo
tendem a serem mais impessoais, mais rgidas em matria de estruturao e
hierarquia, e a ter maior nmero de normas e regulamentos. Dentro das
caractersticas desse tipo de organizao, encontra-se a centralizao de
autoridade, com elevado nmero de pessoas subordinadas a um chefe. Esse
contexto, ainda segundo o autor, faz com que o processo de deciso tenha lugar
somente no topo da organizao.
Ao elencar A Nova Lgica das Organizaes, Chiavenato (2003, p.592)
entende que a participao o processo de transferir responsabilidades e decises
s pessoas. Os gerentes esto delegando mais meios para fortalecer as pessoas
em todos os nveis para que elas possam tomar todas as decises que afetam o seu
trabalho. Nesse sentido, o que se percebe um envolvimento maior com o trabalho,
pois dessa forma, ainda segundo o autor, proporciona-se maior responsabilidade e
autonomia s pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um mnimo
de superviso direta.

4.2 Pessoas
Para a maioria dos oficiais entrevistados a satisfao do pblico interno
(colaboradores) era avaliada de forma emprica atravs do convvio com os militares

Os destacamentos so subunidades separadas dos pelotes a que so subordinados. So as

menores unidades na Polcia Militar, geralmente encontram-se em cidades bem pequenas sendo
responsvel pelo policiamento ostensivo de apenas aquela cidade e possuem um efetivo reduzido.

29

do batalho (66,67%). Verificamos, ainda, que 33,33% dos entrevistados

consideram que a unidade no via a avaliao de satisfao do pblico interno como
relevante.
Da mesma forma que anteriormente implantao do programa, este quesito
continua sendo avaliado com base no empirismo atravs de exposies individuais
dos colaboradores diretamente aos escales superiores durante as prelees e
chamadas gerais em que dado espao para os policiais militares se manifestarem
por meio de reclamaes, sugestes e elogios.
O comando do 6 BPM implementou aes com vistas a aumentar a
satisfao do pblico interno. Os mecanismos utilizados foram:
a) dispensa do servio como recompensa por prises em flagrante efetuadas;
b) elogios individuais registrados em fichas10;
c) confraternizaes de final de ano com a participao de todos;
d) entrega de cartes de aniversario;
e) disposio de assistncia religiosa ao efetivo;
f) adequao nas escalas de servio para facilitar a frequncia de policiais
militares faculdade.

Dentro deste critrio, percebeu-se ainda que o batalho define as funes de

cada policial militar e servidor civil de acordo com as necessidades e
responsabilidades de cada setor, tomando como base para o exerccio das funes
os regulamentos militares, as leis especficas aplicveis PMTO e as normas gerais
de ao do 6 BPM.
Para Chiavenato (2003, p 353), a satisfao do pblico interno tem relao
direta com o que produzido por ele dentro da empresa. As pessoas ingressam e
fazem parte da organizao para obter satisfao de suas necessidades pessoais
por meio de sua participao nela. O autor ainda afirma que para obter essas
satisfaes, as pessoas esto dispostas a fazer investimentos pessoais na
organizao ou a incorrer em certos custos.

10

Todos os policiais militares da PMTO possuem uma ficha individual de alteraes que o
acompanha por toda a carreira militar. Nessa ficha so registradas todas as frias, dispensas,
atestados mdicos, comparecimentos perante a justia, elogios, procedimentos dos quais foi parte,
dentre outros.

30

Ainda segundo o mesmo autor, a satisfao obtida pelo indivduo funciona

como reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou
frustrao funciona como um reforo negativo. Como forma de melhoria desse
quadro, Motta e Vasconcelos (2004, p. 81) sugere a valorizao do desempenho
sistemtico de habilidades e capacidades das pessoas na organizao, bem como,
a eliminao contnua no ambiente organizacional daquilo que possa contribuir
negativamente para o desempenho satisfatrio do seu pblico interno.

4.3 Estratgias e Planos

Considerando as necessidades das partes interessadas e as demandas do
governo, apenas 16,67% dos entrevistados consideraram que, antes da implantao
do PMG, no havia um plano estratgico do batalho, mas cada seo possua um
plano individual, que auxiliava no processo de gesto. Entretanto, verificou-se que
esse plano era informal e representava as metas do chefe da seo, modificando-se
quando outro oficial era designado para a funo. J 83,33% dos entrevistados
avaliaram que o 6 BPM no possua qualquer matriz de planejamento operacional
nem logstico.
Aps a implantao do programa o batalho continua sem uma matriz de
planejamento estratgico a seguir, nem planos de gesto especficos para as
sees.
No que tange s necessidades das partes interessadas e s demandas do
governo, estas so repassadas ao comandante da unidade durante as reunies com
a alta cpula da PMTO e posteriormente as informaes a cada gerente setorial.
Dentro de sua atribuio, cada oficial participante da reunio apresenta sugestes
ou crticas que so analisadas, com o objetivo de implementar melhorias e
mudanas.
Mesmo no havendo uma matriz de planejamento, a organizao passou a
desenvolver aes com o escopo de reduzir os ndices de criminalidade em sua
circunscrio, dar maior celeridade ao atendimento de ocorrncias, aumentar a
interao com a comunidade local, melhorar o atendimento ao pblico interno,
principalmente por estudos sobre as escalas de servio, e, ainda, elaborou projetos

31

em consonncia com a Secretaria Nacional de Segurana Pblica para a

implantao de bases comunitrias, escolas de treinamento desportivo e, ainda, o
projeto de Ateno Mltipla Vitimizao11.
Segundo Bateman (1998, p. 124) o planejamento estratgico um
instrumento essencial para uma organizao, pois envolve a tomada de decises
sobre objetivos e estratgias de longo prazo. Os planos estratgicos tm uma
orientao externa forte e envolve as partes principais da organizao.
Diante desse contexto, Ansoff (1977, p. 95) alerta que (...) na ausncia de
estratgia, no haver regras para orientar a busca de novas oportunidades, tanto
dentro quanto fora da empresa. Ainda segundo o autor, (...) a empresa como um
todo esperar passivamente pelo surgimento de oportunidades, ou adotar uma
tcnica de busca completamente desorientada.

4.4 Cidados
Segundo os oficiais entrevistados, antes do incio do PMG, a avaliao das
necessidades e expectativas dos cidados-usurios, com o fim de definir os
produtos e servios a serem oferecidos a estes e a sua melhoria, era realizada
apenas com base em informaes prestados pelos cidados quando procuravam as
bases comunitrias e atravs dos dados de ocorrncias registradas (50%) e,
tambm, atravs de reportagens crticas que a mdia vinculava apresentando
reclamaes de cidados (50%).
Percebe-se que no havia um estudo efetivado por meio da elaborao de
uma mancha criminal12 nem tampouco pesquisas diretas junto comunidade.
Aps a implantao do programa, a avaliao das necessidades e
expectativas dos cidados-usurios continua sendo realizada da mesma forma,
valendo destacar que aderiram elaborao de uma mancha criminal baseada em
relatrios mensais oriundos das bases comunitrias de segurana. Aps

11

O Projeto de Ateno Mltipla Vitimizao constitui-se em visitas ps-ocorrncias a vtimas

reincidentes de crimes.
12
Relatrio que fornece uma anlise dos delitos e sua intensidade, geralmente representado por
mapas da localidade, indicados por formato de cores e percentuais, que representam a situao
corrente da rea, bem como das variaes observadas de um perodo para outro.

32

identificadas, as necessidades que no podem ser solucionadas pelo comando do 6

BPM so repassadas aos escales superiores.
Ouvir o cliente ou usurios vital para a organizao, visto que so eles
consumidores das sadas da organizao (CHIAVENATO, 2003, p. 515). Para o
autor as organizaes devem operar em um sistema aberto de duas vias, com
recepo aberta de insumos da sociedade e expedio aberta de suas operaes
para o pblico. (...) As comunicaes entre representantes das organizaes e da
sociedade devem ser abertas e honestas.

4.5 Sociedade
Quanto ao critrio Sociedade foi analisado o item controle social. Entre os
oficiais entrevistados, 50% consideraram que a organizao orientava e estimulava
a sociedade a exerc-lo principalmente por meio de aes sociais e trabalhos
desempenhados

nas

bases

comunitrias.

Contudo,

outra

metade

dos

entrevistados no vislumbrou qualquer trabalho especfico por parte da unidade

visando atingir esse fim.
Entretanto, conforme observado pela anlise documental do primeiro relatrio
de autoavaliao concluiu-se que, antes da implantao do PMG no havia
realmente nenhum trabalho especfico de orientao e estmulo sociedade para a
execuo do controle social. Da mesma forma, continua mesmo aps o programa.
Entretanto, no intuito de aproximar a sociedade e promover uma maior
integrao com a Polcia Militar, o 6 BPM passou a realizar palestras sobre diversos
assuntos de interesse social atravs principalmente de aes de policia comunitria.
Alm disso, foi criado o telepatrulha em que o cidado possui o nmero de um
celular pertencente viatura que atua em sua regio, projeto esse que se prope a
tornar o acesso viatura da regio mais fcil a quem necessita. O relatrio destaca,
ainda, outras formas de interagir com a comunidade como a visita ps-ocorrncia,
na qual se faz a preveno terciria de delitos de mltipla vitimizao, e o Projeto
comunitrio Desbravadores contra a Dengue.

33

4.6 Processos
Os processos finalsticos e de apoio visam satisfazer as necessidades da
instituio e proporcionar o bem-estar social a todos os pblicos. Para a metade dos
entrevistados, os processos finalsticos e os de apoio possuam controle e
formalizao das atividades inerentes em cada seo da unidade. Outros 50%
concordaram que os processos no eram projetados seguindo formalidades
especficas e comprovadamente necessrias.
Verificou-se que, aps a implantao do programa de modernizao, os
processos passaram a ser projetados, mesmo sem formalidades especficas, com
base na misso do batalho, bem como em leis, diretrizes do governo e
regulamentos de forma que satisfaam as necessidades da organizao. Os
processos utilizados no 6 BPM so: controle de pessoal, publicaes internas,
policiamento

ostensivo,

procedimentos

de

trnsito,

logstica,

oramento,

planejamento e instruo.
Nesse contexto, observou-se que so empecilhos para um avano nesse
critrio: a falta de formalizao das atividades inerentes a cada departamento ou
seo, assim tambm como o envolvimento de todos os participantes do processo, e
um mapeamento dos processos finalsticos e dos processos de apoio.

4.7 Informaes e conhecimentos

Os sistemas de informaes devem ser utilizados para apoiar a operaes
dirias e a tomada de deciso. Nesse contexto, 50% dos entrevistados
consideraram que os sistemas de informao so definidos e implantados por meio
de relatrios de ocorrncia, informaes do servio de inteligncia 13 e das
assessorias jurdica e de comunicao enquanto que 16,67% avaliaram que so
definidos e implantados atravs do levantamento das necessidades junto ao pblico
interno. De outro lado, para 33,33%, antes da implantao do PMG, as tomadas de
decises no eram baseadas em sistemas de informaes.
13

O servio de inteligncia responsvel por investigaes e pela guarda e manuteno de arquivos

e documentos sigilosos.

34

Aps o incio o programa, os sistemas de informao continuaram a ser

definidos e implantados por meio do servio de inteligncia e de relatrios de
ocorrncia. Ainda, passaram a ser empregados por:
a) Mapas do efetivo;
b) Ordens de servio;
c) Intranet;
d) Sistema de Gesto Integrada (SGI);
e) Assessoria de comunicao;
f) Assessoria jurdica;
g) Diretrizes do Comandante Geral; e,
h) Sees do batalho.

4.8 Resultados
Quanto busca por resultados, tanto na rea operacional quanto
administrativa, 66,67% dos oficiais entrevistados avaliaram que no havia a
estipulao de metas a serem alcanadas. Os outros entrevistados consideraram
que havia o estabelecimento de metas, porm apenas em curto prazo no havendo
uma continuidade. Esse ltimo resultado se deve ao fato das diversas mudanas de
comando que ocorrem, inexistindo metas da unidade, mas apenas do comando em
atividade.
Aps a implantao do PMG, apesar de no existir uma meta ou estratgia
pr-definida dentro de uma viso de comando, so desenvolvidas aes com o
escopo de reduzir ndices de criminalidade, melhorar o atendimento ao pblico
externo, maior celeridade no atendimento das ocorrncias e aumentar a interao
com a comunidade local.

4.9 Elementos que influenciam a gesto institucional

Esta foi uma questo aberta em que foi realizada uma anlise de contedo
das respostas obtidas. Conforme indicado pelos entrevistados, os principais

35

elementos que dificultam a gesto institucional e influenciam diretamente na

prestao do servio que a Polcia Militar oferece sociedade foram:
a) Constante interferncia poltica na administrao da PM por parte do Poder
Executivo;
b) Ausncia de planejamento estratgico, com o envolvimento do pblico
interno. Os entrevistados destacaram que o planejamento deveria ser mais
coerente com as reais necessidades jurdicas, administrativas e polticas da
instituio;
c) Disponibilidade precria de oramento de acordo com as necessidades da
Polcia Militar e, tambm, ausncia de autonomia financeira.

Em menor ndice de citao, os entrevistados apontaram como outros fatores

dificultosos na gesto:
a) Resistncia a mudanas na cultura administrativa;
b) Administrao centralizada aliada a gesto autoritria;
c) Baixa capacitao profissional de alguns gestores.

Ainda, de acordo com a anlise documental tambm foram detectadas como

dificuldades a falta de oportunidade aos policias militares para que participem de
cursos que os qualifique a fim de desempenharem as funes dentro da instituio
conforme a necessidade de pessoal qualificado. E mais, a falta de incentivo e
facilidade em buscar-se novos recursos, instrumentos e mecanismos para a
melhoria das atividades desenvolvidas.

36

5 CONCLUSES E RECOMENDAES
Neste estudo buscou-se descrever o modelo de gesto tradicional adotado na
Polcia Militar do Estado do Tocantins, analisando as mudanas ocorridas aps a
implantao do modelo de gesto contempornea (Programa de Modernizao
Gerencial), bem como identificar os principais elementos que influenciam
diretamente a prestao do servio que a Polcia Militar oferece ao cidado.
O referencial terico apresentado demonstrou que o termo burocracia, em sua
origem, indica um modelo de grande eficincia, entretanto, usualmente,
relacionado morosidade e excesso de procedimentos. Destarte, as disfunes da
burocracia, conforme argumenta Maximiano (2006, p. 164), interrompem o fluxo de
informaes e, de acordo com Merton (apud Chiavenato, 2003, p. 268) conduzem
ineficincia e imperfeio.
Quanto efetividade dos servios da organizao, verifica-se a necessidade
de mudanas substantivas na cultura da instituio com vistas eficincia dos
processos administrativos (Muniz, 2001, p. 177). Entretanto, a literatura mostra que
se no houver mudanas na cultura reduzindo o ambiente fechado ao dilogo, as
transformaes na estrutura legal da Polcia Militar torna-se invivel (Habermas,
1997, p. 172).
Aps anlise, constatou-se que todos os objetivos foram alcanados. Na
Seo 4, o modelo de gesto tradicional adotado na PM foi descrito, por meio de
aplicao de questionrios junto aos oficiais da linha de staff do 6 Batalho,
concomitante com a apresentao e anlise dos resultados obtidos (mudanas
ocorridas) aps a implantao do PMG identificados no relatrio de autoavaliao.
Posteriormente, foram apresentados os elementos que, de acordo com os
participantes da pesquisa, influenciam diretamente na prestao do servio que a
Polcia Militar oferece ao cidado-usurio, sendo identificados, principalmente:
constante interferncia poltica na administrao da corporao, ausncia de
participao do pblico interno em planejamentos estratgicos e disponibilidade
precria de oramento de acordo com as necessidades da Polcia Militar
acompanhada de ausncia de autonomia financeira.
Dessa forma, o objetivo geral foi confirmado, j que, verificou-se, aps a
anlise das mudanas ocorridas com a implementao do PMG, que a adoo do
novo modelo de gesto mostrou ser capaz de introduzir melhorias na prestao de

37

servios aos cidados-usurios. Esse resultado apresentou-se por mudanas

ocorridas a partir de aes de incentivo ao pblico interno, buscando uma melhor
satisfao com a organizao, desenvolvimento de estratgias de reduo de
ndices de criminalidade, interao com a comunidade local, estabelecimento de
mancha criminal, realizao de eventos com o fim de interagir com a sociedade, uso
de sistemas de informao para auxiliar as tomadas de decises, entre outras aes
verificadas.
Contudo, torna-se imprescindvel assinalar a necessidade de abertura maior
nas relaes pessoais apenas como pano de fundo de sugestes um pouco mais
profundas e que estejam no centro das disfunes do modelo vigente, vista a grande
distncia (ausncia de contato prximo) identificada entre o lder e a tropa, o que
necessariamente implica no desconhecimento por parte do lder dos anseios de
seus liderados. Outros pontos negativos tambm detectados na autoavaliao foram
a falta de celeridade na tomada de decises de menor complexidade e a falta de
divulgao da misso e valores da Unidade.
Diante dos resultados encontrados, percebe-se que tais constataes podem
estar relacionadas com a rgida estrutura at ento trabalhada na gesto da Polcia
Militar por meio da linha de hierarquia, na qual o Comando da estrutura tende a se
isolar dos militares abaixo da linha de staff a fim de evitar quebra da cadeia
hierrquica, o que levaria indisciplina. Entretanto, na tica do Programa de
Modernizao Gerencial, o fato de o comando ter mais contato com seus liderados
no significa prejuzo para o bom andamento da hierarquia e disciplina, mas sim,
que poder conduzir melhor as polticas de comando da Unidade.
Entretanto, conforme j foi afirmado, apesar de pontos em que no existiram
mudanas aps a implantao do programa, constatou-se que as mudanas
ocorridas melhoraram o servio da Polcia Militar e auxiliaram no melhor
cumprimento de seu papel social, refletindo no bem estar da sociedade.
Quanto ao problema proposto para a realizao deste estudo, pode-se
identificar que a partir da adoo de um modelo de gesto contempornea a
organizao policial militar estudada passou a trabalhar todos os elementos que
esto ligados diretamente ao servio pela mesma, o que consequentemente
possibilita planejar com mais eficincia as estratgias de emprego de policiamento
ostensivo e preventivo oferecido sociedade tocantinense. O modelo de gesto
proposto pelo PMG auxilia a instituio a cumprir melhor seu papel social por meio

38

de avaliao de desempenho (administrao por resultados), da busca pela

satisfao dos usurios, como tambm, a valorizao do pblico interno e a melhoria
do aprendizado contnuo e a pr-atividade.
Para desenvolver o estudo foram encontradas algumas limitaes no que
tange aos participantes do estudo, os quais se apresentaram em nmero restrito
devido ao baixo quantitativo de oficiais da linha de staff (populao escolhida) que
trabalhem diretamente, na unidade operacional, com o programa de modernizao.
Outra limitao foi o bice ao acesso a um relatrio de autoavaliao mais
recente que o avaliado (2009), devido a restries divulgao de informao,
caracterstica da burocratizao ainda existente. Contudo, apesar dessa dificuldade,
mesmo aps um ano de implantao do programa, este j apresentou resultados
positivos e que puderam responder ao problema proposto.
Tendo em vista essa realidade, a instituio deveria rever os pontos em sua
cultura organizacional que possam ser causas dos problemas gerenciais,
visualizando a importncia da desburocratizao no s na unidade-piloto do
programa, mas em toda a corporao com o intuito de no apenas melhorar a
gesto administrativa, mas tambm, oferecer melhores produtos e servios
populao em geral, cumprindo sua funo constitucional. Nesse contexto, deveriam
ser ampliadas as oportunidades de participao do pblico interno nas decises e,
ainda, novas pesquisas deveriam ser realizadas abordando, principalmente, as
possibilidades de melhoria na gesto e nos desempenhos da instituio.
Com o desenvolvimento do estudo pode-se dar subsdio Polcia Militar do
estado do Tocantins em futuras implementaes do PMG em outras unidades da
corporao e nas que se encontram em andamento. Com os resultados que
corroboram os princpios elencados como metas do programa a instituio pode
concluir pelas aes que esto dando certo e, nos critrios em que no houve
melhorias, pode-se buscar a origem da disfuno e formas de reverter os resultados.
Em suma, fica evidente que a implementao do Programa de Modernizao
Gerencial trouxe resultados positivos ao 6 BPM e que a continuidade do processo
de enorme importncia para a obteno de resultados ainda melhores.

39

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43

APNDICES
Apndice A Roteiro da anlise documental

Para comparar os dois perodos de gesto no 6 BPM (gesto tradicional

versus ps-PMG) foi utilizado o roteiro abaixo com a finalidade de realizar a anlise
dos documentos relativos aos resultados do programa de gesto atual.
1. Quais so as ferramentas utilizadas para avaliar a qualidade do servio
prestado?
2. Quais as tentativas de mudanas na estrutura do modelo gerencial
ocorreram e como foram planejadas?
3. Aps o PMG, a Unidade piloto do programa de desburocratizao
adotado se distingue do perodo anterior implantao?
4. Como os ndices de criminalidade e os registros de ocorrncias na
circunscrio da Unidade piloto se apresentam, hoje, comparados ao
perodo anterior implantao do PMG?
5. Como funciona o processo de planejamento estratgico?
6. Quais os principais ritos processuais e procedimentais de gesto?
7. Quais so os princpios institucionais que regem as relaes interpessoais
e a gesto de pessoas?

44

APNDICE B Questionrio

Este questionrio fundamentado em oito componentes que, juntos,

compem um sistema atual de gesto para as organizaes do setor pblico
brasileiro. So eles: Liderana; Estratgias e Planos; Cidados; Sociedade;
Informaes e conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados da organizao. As
questes versam sobre a forma como estes componentes eram trabalhados dentro
do Sistema de Gesto do 6 Batalho da Polcia Militar do Tocantins (6 BPM) antes
da implantao do Programa de Modernizao Gerencial (PMG).

1. Qual o nvel ocupado no processo decisrio de sua Unidade?

Comando
Subcomando
Linha de staff
Linha de execuo
2. Antes da implantao do PMG no 6 BPM, como a Alta Administrao exercia a
liderana, no intuito de interagir e promover o comprometimento com todas as partes
interessadas?

somente

era exercida pelo Comandante e Subcomandante que so a Alta

Administrao

alm do Comando e Subcomando, era exercida pelo Staff da alta administrao

(Oficiais e Aspirantes a Oficial) que so Chefes de Seo, Comandantes de
Companhia e Comandantes de Peloto

a liderana era naturalmente exercida por influncia do grau hierrquico

no h como se mensurar a liderana em virtude da rgida escala hierrquica
3. Antes do PMG, como as principais decises eram tomadas, comunicadas e
implementadas pela Alta Administrao?

eram baseadas nas diretrizes repassadas nas reunies de comandantes de Unidade

da Polcia Militar do Estado do Tocantins (PMTO) e nas reunies dos Comandantes
de Unidade da Capital e Chefes de Sees do Estado Maior da PMTO

envolviam todo o efetivo na tomada de certas decises, por meio de Referendos

45

as decises se limitavam somente s reunies com Comandantes de Destacamentos

e das Bases Comunitrias.

as decises eram centralizadas na Alta Administrao (Comando e Subcomando) e

depois repassadas ao efetivo.
4. Antes do PMG, como a satisfao do pblico interno era mais avaliada?

por caixa de sugestes

por pesquisa peridica de opinio
de forma emprica, pelo convvio com os militares
uma avaliao de satisfao do pblico interno no era relevante
outros:

(Citar)

______________________________________________
______________________________________________
5. Antes do PMG, como eram definidas as estratgias da organizao,
considerando-se as necessidades das partes interessadas, as demandas do governo
e as informaes internas? Apresentar as principais estratgias.

cada seo possua um plano de gesto especifico, o que auxiliava em todo esse
processo

por meio de Plano de Comando disponibilizado pelo Comandante do Batalho

por meio de mais de um plano de gesto do qual a Unidade fazia uso
o 6 BPM no possua qualquer matriz de planejamento operacional e logstico
6. Antes do PMG, como as necessidades e expectativas dos cidados-usurios
eram identificadas, analisadas e utilizadas para definio e melhoria dos produtos,
servios e processos da organizao?

atravs

das ocorrncias atendidas ou quando o cidado procurava as bases

comunitrias de segurana

somente por meio da Mdia (noticirios, matrias crticas, etc.)

46

somente eram analisadas por meio da mancha criminal

somente por meio de feedback emitido pela comunidade em pesquisas e caixa de
sugesto

outros:

(Citar)

______________________________________________
______________________________________________
7. Como a organizao orientava e estimulava a sociedade a exercer o controle
social?

Por meio da participao direta nos planejamentos da instituio para a atividade-fim

somente por meio de pesquisa de opinio realizada periodicamente
Por meio de aes sociais e principalmente trabalhos realizados nas bases
comunitrias

ainda no havia por parte da Unidade um trabalho especfico visando atingir esse fim
8. Antes do PMG, como eram estabelecidos os processos finalsticos e os
processos de apoio (Controle de Pessoal, Publicaes Internas, Policiamento
Ostensivo, Procedimentos de Trnsito, Logstica, Oramento, Planejamento e
Instruo):

eram

todos rigorosamente controlados, visando assegurar o atendimento dos

requisitos aplicveis

cada seo ou departamento estabelecia seu prprio controle e formalizao das

atividades inerentes

havia o envolvimento de todos no que diz respeito ao controle desses processos;

no eram projetados seguindo formalidades especficas e comprovadamente
necessrias
9. Antes do PMG, como eram definidos e implantados os sistemas de
informaes para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos os
nveis e reas da organizao?

47

por meio de pesquisa de tecnologia de informaes

por meio de levantamento das necessidades junto ao pblico interno
por meio de relatrios de ocorrncias, informaes do servio de inteligncia e das
assessorias (jurdica, de comunicao)

a tomada de decises no era baseada em sistemas de informaes, ou seja, eram

apenas empricas
10. Quanto a busca por resultados em todas as reas da Unidade (operacional e
administrativa):

eram estabelecidas metas alcanveis baseadas em um plano de ao

eram estabelecidas metas, porm inalcanveis com os recursos disponveis
eram estabelecidas metas, porm apenas a curto prazo, inexistindo

uma

continuidade

no havia a estipulao de metas a serem alcanadas

11. Aponte os principais problemas que, em seu ponto de vista, dificultam a gesto
institucional e influenciam diretamente na prestao do servio que a PM oferece.

__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
12. Conhece outros modelos de gesto que no so empregados na PMTO e que
poderiam ser aplicados?

Sim
No
Se sim, qual (is) modelo (s) conhece e que poderiam ser aplicados na PMTO?

__________________________________________________
__________________________________________________
Obrigado pela colaborao.

48

APNDICE C Termo de Consentimento para Aplicao do Questionrio

Prezado colaborador(a),

Estamos realizando um estudo no efetivo do 6 Batalho de Polcia Militar que

trabalha diretamente com o Plano de Modernizao Gerencial com o propsito de
demonstrar que a utilizao de modelos de gesto de tendncia contempornea
pode melhorar a prestao do servio oferecido pela Polcia Militar. Conscientes da
situao temos o dever de obter o seu consentimento e de esclarecer que sero
respeitados todos os princpios ticos relacionados s pesquisas com seres
humanos, conforme o Conselho Nacional de Sade.
Gostaramos de informar que no existem respostas certas nem erradas,
apenas pedimos que expresse o que pensa da maneira mais sincera possvel. Estes
dados sero tratados de modo sigiloso.
Desde j, agradecemos enormemente sua ateno e a colaborao dada a
esta solicitao. Colocamo-nos a sua disposio para eventuais esclarecimentos.
Para qualquer informao, um contato direto poder ser feito atravs do e-mail e
telefone citados:
Presley Cruz Nunes - e-mail: presleypmto@yahoo.com.br. Tel: (63) 8445-0085.

CONSENTIMENTO PARA PARTICIPAR DO ESTUDO

Certifico haver lido o anteriormente descrito, compreendo que os dados sero

mantidos em sigilo e que estou participando voluntariamente. Dou meu
consentimento para participar do estudo.

Palmas, _______ de __________________ de 2011.

____________________________________________________________
Assinatura do Colaborador