Vous êtes sur la page 1sur 11

Newsletters

Source: http://www.aslog.org/fr/index.php
Le 06 Janvier 2006
Le benchmark outil d'amlioration continu

Le benchmark compare nos processus logistiques


avec ceux des meilleurs, pour amliorer notre
performance.

Les tudes de benchmarking de lASLOG


LASLOG assure la promotion de la logistique, au travers de contacts entre tous les
acteurs de la chane logistique globale, en encourageant la mise en uvre de mthodes
et moyens, permettant aux entreprises didentifier de faon rgulire et prcise la
performance des diffrents maillons constitutifs de leur Supply Chain. Une commission
Benchmarking a t constitue cet effet lASLOG. Elle a dfini les indicateurs
mettre en uvre, et elle mne tous les deux ans une enqute restituant ltat de lart
de la logistique globale des entreprises en France aujourdhui, et en Europe demain.
Flash-back En 1999, pour satisfaire une demande rcurrente de ses adhrents en qute
dindicateurs de performance logistique, lASLOG crait la commission Benchmarking dont la
vocation tait de faciliter le choix des indicateurs utiliser dans les entreprises, voire
essayer de jauger leur rfrentiel eu gard dautres rfrentiels tiers. Nous avons
commenc par dcrire la nature des indicateurs , se remmore Thierry Dromigny,
directeur associ chez AXEFLOW, cabinet de conseil et dingnierie en logistique, et
prsident de la Commission Benchmarking de lASLOG, et labsence de rfrentiel
universel est apparue rapidement . Certes, certains cabinets de consultants prnent les

atouts de leurs mthodes visant lexcellence logistique, et sappuyant sur un rfrentiel qui
leur est propre. Par ailleurs, un modle a t dvelopp par AMR Research, SCOR avec de
nombreux indicateurs qui couvrent toute la chane logistique : nanmoins, la mise en uvre
est relativement lourde.

Le benchmarking est un catalyseur dactions de progrs


Nous avons donc dcid de crer un rfrentiel constitu de 8 indicateurs quantitatifs
poursuit Thierry Dromigny. Il sagit en loccurrence du :
- Taux de fiabilit des prvisions de vente,
- Taux de service Client,
- Taux de rclamation Client,
- Taux de service Production,
- Taux de service Fournisseurs,
- Taux de fiabilit des prvisions dachat,
- Taux des cots logistiques globaux (pourcentage du chiffre daffaire net),
- Taux de rotation des stocks.
LASLOG assure la promotion de ces indicateurs auprs de toute la communaut logistique
internationale. Chaque entreprise, ds lors quelle a mis en place ces indicateurs, a la facult
de jauger son niveau de performances, de faon intrasectorielle dans le cas de contrats
cadres (confidentiels) entre entreprises (nationales, europennes) exerant dans un mme
secteur dactivit (industrie aronautique ou automobile, etc.), voire multisectorielle. Le
cas le plus connu, qui a fait cole voici une quinzaine dannes, est un benchmark
multisectoriel, celui de Renault qui, pour amliorer son service aprs-vente, a compar sa
performance celle de Darty , narre Thierry Dromigny.
Concrtement, un benchmark sappuie sur les rponses fournies par un panel dentreprises :
on lappelle "la classe". Ces rponses sont analyses de faon dterminer une valeur
moyenne de la classe considre ("Mean Value In Class"). Si lon ne prend que 20 % des
rsultats, ceux des meilleurs de la classe, et que lon en calcule la moyenne, on obtient alors
la valeur des "Best In Class" qui se distingue de la "Mean Value In Class" ds lors que le
panel renferme des lments trs performants.
Le meilleur des meilleurs fournit quant lui le "Top In Class".

MIC, BIC, TIC

L'tude Benchmarking de lASLOG

Au-del de la dfinition dindicateurs et de leur promotion, la Commission Benchmarking de


lASLOG a dcid de lancer des enqutes conduisant ldition dtudes Benchmarking sur
ltat de lart de la logistique globale des entreprises en France.
La prochaine enqute portant sur les annes 2005 et 2006, mene jusquen mars 2006, sera
analyse au deuxime trimestre 2006 pour tre restitue loccasion dEurolog 2006,
Strasbourg, en juin 2006. Cette enqute sappuie sur les travaux des 14 Dlgations
Rgionales de lASLOG et des coles de formation la logistique. Ces acteurs de terrain
mnent les enqutes auprs des entreprises adhrentes lASLOG, mais aussi auprs
dentreprises non adhrentes afin de leur proposer de rpondre au questionnaire, et
restituer en aval, des rsultats chiffrs et des analyses. Nos prcdentes enqutes
taient menes auprs de 250 entreprises indique Thierry Dromigny, ajoutant que cette
anne, nous allons convier un panel de 5 000 entreprises .
Le questionnaire lui-mme sarticule autour de deux chapitres :
Lun traite de la transversalit du flux, depuis laval, les ventes, via la distribution,
la production et les approvisionnements jusqu lamont, les achats. Nous utilisons
ici deux indicateurs quantitatifs globaux : le taux de rotation des stocks, et le cot
logistique global sur la totalit de la chane . Les 6 autres indicateurs ont trait aux
diffrents maillons de la chane logistique.
Le second chapitre est davantage qualitatif. Diffrentes questions caractre
stratgique sont poses, afin de positionner lvolution de la logistique dans son
contexte conomique, lvolution de la Supply Chain, et lvolution des acteurs de
cette Supply Chain.
Il apparat dj, note Thierry Dromigny, au vu des rsultats que le concept de logistique
globale admet de plus en plus dcoute auprs des directions gnrales .

Quelques rsultats tirs de la prcdente enqute (2003-2004)


La prcdente enqute portant sur les annes 2003-2004 sest avre trs riche en
enseignements. Le panel interrog tait constitu dacteurs de la grande distribution et du
commerce (10 %), de fournisseurs de produits de grande consommation (13 %), dindustriels
de lautomobile et de laronautique (21 %), de logisticiens de la pharmacie, chimie et
cosmtologie (14 %), de lagroalimentaire (24 %), des btiments et des travaux publics
(10 %), et de divers autres acteurs de lindustrie et de la distribution (8 %).

Prsentation du panel

Leurs entreprises sappuyaient essentiellement, pour leur gestion, sur des progiciels de
gestion intgre (les ERP, qui assurent 31 % de la couverture fonctionnelle de ces
entreprises), bien que les outils informatiques issus de dveloppements spcifiques taient
encore largement reprsents (27 % de leur couverture fonctionnelle). La panoplie
informatique des entreprises comportait aussi des logiciels dexcution : des MES
(Manufacturing Execution Systems, 23 %) et des progiciels de gestion dentrept (WMS,
Warehouse Management Systems), ceux-ci couvrant 11 % des besoins fonctionnels des
entreprises. La place des logiciels de planification avance (les APS, pour Advanced Planning
and Scheduling systems) tait marginale.
Nanmoins, il est intressant de noter quau vu de ltude Benchmarking de lASLOG, ce sont
les entreprises bien quipes en APS qui ont obtenu les meilleurs rsultats en taux de
rotation de stocks : sil nest pas avr que le choix dun APS soit significatif pour cette
optimisation particulire, il nempche que le fait de russir la mise en uvre dun APS,
davoir men une rflexion sur la planification, dnote lexistence dune expertise logistique
suffisamment forte pour parvenir optimiser les stocks. Thierry Dromigny ajoute ce
propos que 55 % des entreprises Best In Class en ce qui concerne la rotation des stocks
ont des outils dAPS et de WMS .

Qui a quoi ?

Force est de constater par ailleurs que les WMS sont fortement implments dans les
secteurs de la distribution et de lagroalimentaire. Par contre, lindustrie qui dispose de
magasins dusine juste en aval des lignes de production, ne fait pas usage de WMS, mais
exploite plutt la fonction de gestion de stock incorpore dans lERP. De son ct, la
pharmacie fait plutt usage de dveloppements spcifiques respectant le Code de la Sant
et les Bonnes Pratiques de Distribution.
Notons aussi que le MES est trs prsent dans lindustrie pharmaceutique, et saffirme
fortement dans le secteur agroalimentaire pour satisfaire ses besoins de traabilit, ire ses
besoins de traabilit, essentiellement avec les codes barres Sachant que 7 % des
entreprises ont annonc mettre en uvre des tiquettes lectroniques (les tags RFID) pour
mener bien cette fonction de traabilit. Probablement en boucle ferme, sur les lignes de
production. suivre par consquent !
Lanalyse qui a t tire de cette tude de benchmarking a par ailleurs montr que :
1)

Les rpondants, pour la quasi-totalit (78 %), utilisent des rfrentiels internes,
avec des indicateurs dvelopps eux aussi en interne. Lentreprise est ds lors dans
lincapacit de se "benchmarker" dautres entreprises. Au demeurant, nombre
dentreprises (48 %) ne connaissent pas la stratgie logistique de leurs concurrents.
2)
Laugmentation des cots logistiques (ceux-ci culminent aujourdhui en moyenne
8,8 % du chiffre daffaire net, contre 7,7 % lors de lenqute 2001-2002), rsulte
de laccroissement des dpenses de transport, accroissement lui-mme d au
foisonnement des dlocalisations lointaines. L, o habituellement, le prix de revient
industriel reprsentait entre 30 et 60 % du cot total des marchandises
manufactures, la dlocalisation ramne ce taux largement au-dessous de 25 %,
tandis que les cots logistiques deviennent prpondrants.
3)
Laugmentation des cots de transports est lie la mondialisation et la
croissance des dpenses nergtiques.

Rpartition des cots logistiques globaux

Ces considrations conduisent sinterroger sur les solutions permettant de faire face
laugmentation des dpenses nergtiques. Quid par ailleurs de la multimodalit ? Ce sont
l des thmes majeurs sur lesquels nous aurons rflchir au cours des deux prochaines
dcennies , estime Thierry Dromigny. Aux logisticiens de commencer rflchir sur les
enseignements tirer de cette enqute. En voici les faits saillants.

Le poids des indicateurs de prvision


Une prvision, par dfinition, est fausse. Nanmoins, tablir des prvisions sans outils
de dcision permettant de juger de la fiabilit de celles-ci constitue un risque. Le taux
de fiabilit des prvisions est un indicateur sur lequel il convient de sarrter. Il ne
suffit pas en effet de se lancer dans des calculs statistiques complexes pour valuer
les prvisions de la demande, encore faut-il savoir mesurer la fiabilit de ces
prvisions avant de prendre des dcisions quant aux besoins dachats ou de production.
Il est clair que le taux de fiabilit dpend trs fortement de la nature des produits.
Il diffre selon que lon a affaire un produit de grande consommation pour lequel
lerreur de prvision est naturellement faible, ou une pice de rechange "consomme"
de faon erratique en cas de dfaillance dune machine ou dune automobile, et pour
laquelle le taux de fiabilit de la prvision pourrait apparatre comme considrablement
dgrad.
Pour chaque produit, le taux de fiabilit dpend galement de la maille de la prvision dont
le choix est crucial. La prise en compte des ventes consolides par sous-famille ou famille
(plutt que par UVC : unit de vente au consommateur), par pays ou par rgion (plutt que
par magasin) amliore le taux de fiabilit des prvisions, car les fluctuations des ventes
ont alors tendance saplanir. Les prvisions calcules sur des ventes consolides doivent
ensuite naturellement pouvoir tre clates vers les mailles les plus fines, selon des rgles
prtablies.
La logique veut que les prvisions dachat soient en corrlation avec les prvisions de vente.
Do lintrt de pouvoir sasseoir sur des prvisions de ventes fiables, pour acheter des
quantits plus justes, sans risquer de se retrouver ultrieurement avec des stocks de

composants invendus obsoltes.

Qui prvoit comment ?

Remarquons avec Thierry Dromigny, que 75 % des entreprises Best In Class en matire
de la fiabilit des prvisions de ventes sont aussi Best In Class en taux de service aux
clients . Le taux de service client est un indicateur vital aux entreprises : il est dfini par
le rapport entre le nombre de commandes livres compltes dans les conditions demandes :
respect du premier dlai dfini avec le client, des quantits, de lincoterm, et facturation
conforme la livraison, au nombre de commandes totales. La moyenne de la classe (Mean In
Class) se situe 90.3 %, alors que le Best In Class atteint 94.5 %.

Qui offre quel taux de service ses clients ?

Le rle croissant du commerce

Parmi les autres enseignements importants, il a t tabli que, dans le domaine des
prvisions, lon prte beaucoup dattention laval de la chane logistique (prvisions de
ventes associant les donnes du marketing, aux tendances tires dun historique de ventes),
mais bien moins sur lamont, cest--dire les prvisions dachat dduites notamment dune
collaboration avec les fournisseurs.

Quel est le taux de service des fournisseurs ?

Ds lors quune dmarche collaborative a t entame avec le fournisseur, on enregistre un


bon taux de service fournisseurs. 90 % des entreprises Best In Class en taux de service

Fournisseurs, ont une dmarche collaborative de gestion des stocks , prcise Thierry
Dromigny.
Dans ce contexte, force est de constater la place prpondrante prise dans le pilotage
stratgique de lentreprise, par le responsable du marketing-commercial. Cest de la
justesse de son analyse que tient essentiellement la visibilit sur la Supply Chain de
lentreprise, lui permettant dacheter au bon moment le bon produit dont elle a besoin au
juste prix, plutt que de rechercher systmatiquement le produit au moindre cot. En
effet, insiste Thierry Dromigny, 80 % des entreprises Best In Class en cot logistique
global ont une dmarche compltement Supply Chain .
En synthse
Un schma synthtique a t dress, prsentant six indicateurs caractrisant la chane
logistique, avec lindication de la valeur moyenne (Mean In Class), des 20 % meilleurs (Best
In Class), et du Top In Class (le meilleur des meilleurs). On notera que la meilleure
entreprise nenregistre quun taux de rclamation des consommateurs de 1.5 % seulement,
alors que la moyenne de la classe se situe 5.6 %. En contrepartie, le taux moyen de service
client est de 90.6 %, alors que le meilleur atteint 98 % (contre 94.5 % pour les Best In
Class).

Quel indicateur pour qui ?

Le cot logistique global est un critre qui intresse naturellement plus dun logisticien. Il
englobe le cot du transport li aux approvisionnements, le cot de lentreposage des
matires premires, le cot de la logistique interne amont, le cot de lentreposage en cours
de production, le cot de la logistique interne aval, le cot de lentreposage des produits
finis, et le cot du transport de distribution.

Le cot logistique global

La moyenne se situe 8.8 % du chiffre daffaires net, alors que les Best in Class se
positionnent 5.5 %.

Quels cots logistiques

Mais dans certaines activits, ce cot culmine plus de 12 % (pharmacie, fournisseurs de


produits de grande consommation) ce qui peut sexpliquer par la dlocalisation lointaine de la
production des acteurs concerns Par contre, le cot logistique global chute 5.2 % dans
la grande distribution, avec un Top In Class 4.0 % dans ce secteur !

Qui a quels cots logistiques ?

La valeur moyenne de 8.8 % est comparer au taux moyen obtenu en 2001, qui tait alors de
7.7 %. Lanalyse confirme que les transports en sont responsables. Les cots logistiques
globaux ont en effet augment de 14 % en deux ans, probablement du fait de la pousse de
la mondialisation, donc de lexternalisation vers les pays lointains. Un bmol toutefois
prvient Thierry Dromigny, dans le fait que, trop souvent, le cot du transport napparat
pas clairement dans les factures des fournisseurs qui effectuent des livraisons rendues ou
franco. Il nest pas dit quil ne soit pas compt deux fois dans les bilans des cots
logistiques, ce qui justifierait peut-tre laugmentation sensible constate des cots
logistiques . Simultanment, les prix de revient usine bnficient des trs faibles cots de
la main-duvre dExtrme-Orient. Autant dire que ces paramtres vont tre tout
particulirement suivis dans lenqute 2005-2006
Interview de Thierry DROMIGNY Prsident de la Commission Benchmarking ASLOG
ralise par Jean-Claude FESTINGER

Source: http://www.aslog.org/fr/index.php