UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL

Petit, Francois. Psicologa de las organizaciones

LA ORGANIZACIN, SISTEMA ABIERTO
En una organizacin, individuos, grupos, talleres, oficinas o servicios se hallan
en estado de interdependencia para la realizacin de un objetivo oficialmente
comn. La interdependencia fundamenta la unidad de la organizacin,
cualquier modificacin de un elemento lleva consigo la modificacin del
conjunto.
Esta interdependencia no es slo de orden operativo, sino tambin de
naturaleza social. La interdependencia social utiliza como instrumento la
comunicacin y se traduce en la realidad organizativa por medio de las
relaciones de poder.
LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO: UN SISTEMA ABIERTO
a) Un entorno multidimensional pero especfico: la organizacin se sumerge
en un entorno de varias dimensiones; sin embargo no es ilimitado.
Fijacin en un entorno especfico, en los elementos del entorno general
que estn efectivamente en relacin con la organizacin.
b) Las relaciones organizacin-entorno: Schein clasifica dichas funciones en
primarias (funcin de produccin) y secundarias (proporcionar empleo a
la poblacin).
c) El modelo del sistema abierto: la organizacin recibe de su entorno unos
inputs. Los individuos que van a realizar el proceso de transformacin
son poco previsibles y controlables. La organizacin es un lugar de
aprendizaje cultural, pero tambin se inspira en otros sistemas sociales,
los miembros de la organizacin son los representantes de otros
sistemas sociales presentes en el entorno (hijo, padre, esposo). Los
inputs se transforman en outputs que se proyectan en el entorno. Ciertos
resultados, como la satisfaccin o la insatisfaccin, pueden volver al
sistema en feedback.
Argyris distingue tres tipos generales de actividades esenciales: 1) logro
de objetivos; 2) mantenimiento del sistema interno en cuanto a
coordinacin y desarrollo de relaciones satisfactorias entre los elementos
de la organizacin; 3) adaptacin al entorno, condicin del desarrollo de
la organizacin y de su supervivencia, esta adaptacin se realiza como
respuesta a las decisiones tomadas desde la cumbre.
GRUPOS Y FENMENOS DE GRUPO
La divisin del trabajo fracciona el sistema organizativo en subsistemas, que a
medida que se desciende en la estructura piramidal, incluyen unos
subsistemas ms numerosos pero de dimensiones ms reducidas hasta el
subsistema elemental. Todas la entidades psicosociales son grupos compuestos
de individuos que se conocen, reaccionan entre s y estn en estado de
interdependencia funcional y psicolgica.
Adems de grupos formales, se crean, segn afinidades y convergencias de
inters, grupos informales.
Dos fenmenos importantes de grupo son: el grupo es creador de normas que
orientan nuestros comportamientos y opiniones. En el grupo, el individuo es

objeto de presiones hacia una conformidad. Pero sta no siempre tiene un

carcter tan coactivo; puede basarse en la racionalidad de la pertenencia del
individuo al grupo. La presin por la conformidad puede tambin nacer de la
relacin afectiva que el individuo busca en el grupo. Ello nos lleva al segundo
fenmeno: la solidaridad. sta tiene tres interpretaciones que no son
mutuamente excluyentes: 1) de orden operativo y estratgico (los miembros
del grupo se defienden de modo ms eficaz contra las presiones de la
organizacin o contra los dems grupos); 2) de orden psicolgico (la afiliacin
al grupo reconforta); 3) de orden cultural (viven juntos y simultneamente el
mismo proceso de acceso a la identidad).
El grupo puede considerarse como un soporte cultural, esencial para sobrevivir
en la organizacin.
EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIN
En una organizacin, un conflicto siempre se expresa a travs de los individuos
que reaccionan subjetivamente a la situacin de la organizacin. La
organizacin responde o no a las motivaciones de los individuos y les hace
experimentar frustraciones y satisfacciones. Argyris intenta mostrar que si se
desarrollan las actividades esenciales de la organizacin, el individuo tendr
ms oportunidades de expresar sus potencialidades y, por tanto, de
experimentar la autoestimacin y alcanzar el xito psicolgico.
ORGANIZACIN E INSTITUCIN
Lapassade distingue tres niveles:
1. Los grupos
2. Las organizaciones
3. Las instituciones que no constituyen slo un nivel de la realidad social,
sino que se manifiestan en los dos niveles precedentes.
El individuo sufre las instituciones, pero tambin participa en su creacin y las
conduce, sin tener conciencia de ello.
La distincin entre organizacin e institucin se ve en un ejemplo: la educacin
es, por excelencia, una institucin, un conjunto de ideas, opiniones y normas
de comportamiento propuestas y a menudo impuestas a los individuos en una
sociedad determinada. Pero un grupo escolar primario, un instituto, una
universidad, un ministerio de educacin o un rectorado son organizaciones que
se alimentan de la institucin educacin dndole al mismo tiempo una base
concreta de existencia.
LOS CARACTERES FORMALES E INFORMALES DE LA ORGANIZACIN. DISTINCIONES Y
VNCULOS

La organizacin formal es la que ha sido planificada y querida por sus

creadores; una vez prescrita y reglamentada, es el reflejo oficial de sus
postulados sociales, psicolgicos y administrativos. A partir de ese universo de
la prescripcin, los individuos y los grupos desarrollarn una organizacin
informal, un conjunto de comportamientos no previstos por la organizacin
formal. Desde el punto de vista prctico, la organizacin real slo puede ser
captada considerando la organizacin formal en relacin con la organizacin
informal, y a la inversa.
EL SISTEMA FORMAL

Intenta alcanzar el objetivo de la organizacin utilizando de modo racional los

medios disponibles. Termina por controlas los comportamientos de los
individuos y de los grupos para hacerlos previsibles.
Para ser tericamente eficaz, un sistema formal tiene que dosificar y articular
dos tipos de responsabilidad y de lgica:
a) El del line: jerarqua que se refiere a las decisiones y a la ejecucin de
las rdenes por medio de delegaciones sucesivas.
b) El de staff: que se refieren a la pericia tcnica, a la consulta y al
tratamiento de las informaciones, y a los que el line recurre para tomar
decisiones.
Los comportamientos de los individuos y los grupos slo raras veces se inspiran
en los documentos formales; sin embargo, stos, por el slo hecho de existir,
pueden ayudar a interpretar los comportamientos observados.
EL SISTEMA INFORMAL
Consciente o inconscientemente un individuo responde a las presiones del
sistema formal por medio de comportamientos, relaciones y estrategias no
previstos por la organizacin.
a) Los comportamientos no previstos o las adaptaciones secundarias:
Goffman distingue dos modos de adaptarse a la organizacin. Las
adaptaciones primarias que corresponden a los comportamientos que
obedecen las demandas oficiales de la organizacin; y las adaptaciones
secundarias que consisten para el individuo en el medio de apartarse del
rol y del personaje que la institucin le asigna de modo natural.
Existen tambin los que Goffman llama hobbies, actuaciones a las que
el individuo se lanza y se pierde con el fin de borrar en l, por algn
tiempo, toda conciencia del medio en que vive y sufre.
Goffman tambin evoca el fenmeno de diversin, trabajos efectuados
a escondidas, en los lugares de trabajo, por los obreros, a partir de las
materias primas y herramientas que tienen a su disposicin. Se trata de
un trabajo libre, creador y desinteresado. Por medio de la diversin
recuperamos nuestro poder sobre la mquina, nuestra libertad en
relacin con la mquina.
b) Las relaciones informales: pueden establecerse con ocasin de la
diversin. Se trata de relaciones recprocas de intercambio basadas en
una necesidad prctica y una convivencia. Esconde una negociacin
implcita entre iguales, y a veces entre superior y subordinado. Las
relaciones informales pueden nacer tambin de afinidades.
c) Las estrategias informales: ejemplo, McCleery analiz desde el interior,
en su condicin de detenido, una prisin. Los presos haban elaborado
un sistema social informal jerarquizado. Formaba parte de una estrategia
de proteccin contra las sanciones oficiales y de mantenimiento de
cierta independencia respecto de los guardias.
LA ORGANIZACIN Y EL TIEMPO
El tiempo ejerce una presin sobre los miembros de la organizacin, que deben
respetar una sucesin racional, una velocidad y un ritmo en los actos que
ejecutan.

LA ORGANIZACIN PERCIBIDA Y VIVIDA: EL INCONSCIENTE Y LA IMAGINACIN COMO

MEDIADORES

La organizacin desarrolla un sistema formal-informal cuyas ramificaciones se

entrelazan con una complejidad creciente, a medida que el tiempo transcurre.
Este sistema se traduce en comportamientos de los miembros de la
organizacin que lo perciben y lo viven.
El individuo capta su situacin en la organizacin por medio de mecanismos
sensoriales y cognoscitivos que son limitados.
La organizacin y el grupo son lugares en que estn en tensin la unidad
indispensable para el logro de los objetivos y la complejidad resultante de la
divisin del trabajo y del sistema informal. El individuo ve que no se toma en
consideracin ni su propia unidad ni su propia complejidad. De ah deriva una
angustia de parcelacin y una prdida de identidad.
La parcelacin de las imgenes relacionales reside en el hecho de que la
organizacin y sus mltiples actores slo pueden enviar al individuo imgenes
parciales y tendenciosas de s mismo, fragmentadas en que no puede
reconocer su unidad y complejidad, de ah el sentimiento de perder su
identidad.
Suarez, Francisco. Introduccin a la sociologa de las
organizaciones
Para delimitar este campo del conocimiento es necesario ubicar a
ORGANIZACIONES.
Edgar Schein (psiclogo norteamericano) define a la organizacin como: la
conduccin de las actividades de un cierto nmero de personas, que intentan
conseguir una finalidad y objetivo comn explcito, mediante la divisin de
funciones y trabajo y mediante la jerarquizacin de la autoridad y la
responsabilidad.
Renate Mayntz (sociloga alemana) plantea que los rasgos comunes que estas
entidades tienen efectivamente son: 1) ser formaciones sociales, totalidades
articuladas con un nmero previsible de miembros y una diferenciacin interna
de funciones. 2)) estn orientadas de una manera consciente hacia fines y
objetivos especficos. 3) tienen en comn es estar configuradas
racionalmente, al menos en su intencin con vistas al logro de esos fines y
objetivos (son entes estructurados).
Son entes sociales encaminados explcitamente hacia el logro de fines
especficos con un mnimo de divisin horizontal y vertical del trabajo.
La Sociologa de las Organizaciones se preocupa por develar los factores, el
contexto, los trasfondos y las fuerzas que operan, rodean y subyacen a las
organizaciones como sistemas sociales en continua interaccin con el
ambiente.
El fenmeno organizacional es analizado por la sociologa a tres niveles
diferentes:
El individuo: los problemas objetos de atencin son el tipo y grado de
participacin y pertenencia en y a diversas organizaciones. Las
motivaciones que lo llevan a participar, permanecer y ascender. Su
comportamiento y reacciones, etc.
La organizacin en s: el foco se ubica en la estructura de poder, el
sistema tcnico, la distribucin de recompensas y castigos, el sistema

normativo e ideolgico, los fines, objetivos y metas. Los procesos de

cooperacin, conflictos} o comunicacin, etc. La influencia del entorno
sobre la organizacin y viceversa.
La sociedad como una globalidad: desde la perspectiva de la sociedad
como una globalidad, se parte de la sociedad para formular algunas
preguntas: Qu papel juegan determinadas organizaciones en las
transformaciones sociales? Cules son los efectos de una sociedad
organizacional sobre el individuo en cuanto al grado de segmentacin en
roles inconexos o contradictorios que la superespecializacin de una
sociedad de masas puede producir? etc.

ENFOQUE DE LA MATERIA: CRTICO, CONTEXTUAL Y COMPARATIVO

Deseamos dar un enfoque contextual. Las organizaciones slo son entendibles
si las consideramos como formando parte de un estructura econmica que la
condiciona en sus fines, estructura, procesos, etc. y a la vez de gran
importancia en las transformaciones como propulsora u obstculo de los fines
colectivos de diferentes grupos , clases, fracciones de clases, etc.
La organizacin se encuentra en continua interaccin con su medio es
condicionada por este y a su vez intenta controlar, dominar a aqul.
Nuestro enfoque es comparativo porque consideramos diversos tipos de
organizaciones, y no slo a la gran empresa capitalista monoplica. Es
fundamental comparar viejas y nuevas formas organizativas, acorde con el
desarrollo de las fuerzas productivas y los cambios en las relaciones de
produccin y trabajo en general.
El enfoque comparativo ayuda a tomar conciencia de la naturaleza histrica y
contextualmente especfica de ciertas formas organizativas y las serias
consecuencias que un trasplante indiscriminado produce en las sociedades
receptoras.
Por ltimo este enfoque brinda la posibilidad de que el estudiante de
administracin se prepare y considere la posibilidad de brindar sus servicios a
otras organizaciones que no sean slo las de tipo empresarial. Esto permite
ampliar sus posibilidades ocupacionales.
El enfoque ser crtico de la naturaleza y origen de los conocimientos en uso de
las disciplinas administrativas y especialmente de la literatura existente en la
sociologa de las organizaciones.
El aspecto crtico no supone la negacin de todo lo existente en el rea, sino el
intentar sacar a la luz y a la superficie lo que se encuentra en el trasfondo no
explicitado por razones voluntariamente queridas o inconscientemente
ignoradas.
El origen y fuentes de los conocimientos y sus modos de produccin y
reproduccin, es otro de los temas objeto de un anlisis crtico en la materia.
REVISIN CRTICA DE ALGUNOS ENFOQUES O MARCOS TEORICOS
SOBRE LAS ORGANIZACIONES Y SUS SUPUESTO PRINCIPALES
Un elemento comn a toda la moderna teora de las organizaciones es su
carcter notoriamente formalista. En este sentido, el deseo de elaborar teoras,
marcos referenciales o modelos que engloban a todas las organizaciones, sean
multinacionales, verduleras, monasterios; como hospitales, crceles y
sindicatos, conducen a generar una tendencia formalista con connotaciones ahistricas, a-contextuales, y exageradamente abstractas.

No se puede negar que las relaciones sociales y las organizaciones pueden

tener caractersticas formales relativamente universales, como el hecho de que
todas tienen fines estatuidos y reales, cierta forma de divisin del trabajo
horizontal y vertical, tecnologas de distintos tipos al servicio de los fines
generales y/o parciales, que todos deben reclutar miembros, que deben ser
entrenados y son socializados; y que se integran de modos diferentes
participando en distintos niveles, con distinta intensidad y dentro de
estructuras de comunicacin, decisin y distribucin de las recompensas de las
ms variadas. Que en todas se dan procesos de conflictos, cambio,
cooperacin, competencia, estructuras de poder, comunicacin, etc.
Para esto, si bien nos permite entender un aspecto de la realidad, nos oculta
otro no menos importante; eso es la historicidad y articulacin global dentro de
un todo mucho ms comprensivo y rica en elementos significativos. Es
importante entender a la organizacin dentro de un contexto e historia propios.
Iniciaremos el anlisis de las escuelas por separado. Entre uno de tantos
intentos de clasificacin citaremos el presentado por Richard Hall: 1) Teoras
gerenciales, 2) Teoras estructuralistas, 3) Teoras grupales, 4) Teoras sobre el
individuo, 5) Los tericos de la tecnologa, 6) Los tericos de lo econmico, 7)
Los tericos del poder.
En las teoras gerenciales Fayol, Urwick, Gulick, Moonay y Taylor, tienen en
comn proponer un conjunto de prescripciones de cmo las organizaciones
deben organizarse para obtener el mximo de productividad y eficiencia. Sus
prescripciones pretenden ser de validez universal. Surgen de las prcticas de
gerentes que intentaron transmitir sus experiencias para beneficio de otros
gerentes.
Las teoras estructuralistas buscan estudiar qu es lo que produce la diferencia
entre las estructuras de las diversas organizaciones. Autores tales como Weber,
Burns, Stalker, etc.
En las teoras grupales se encontraran autores como E. Mayo, K. Lewin, que
generalmente se asocian a la escuela de las relaciones humanas. El grupo
ejerce una influencia decisiva en el comportamiento del individuo, mayor que
las normas organizacionales y las predisposiciones individuales.
En las teoras del individuo se incluyen autores tales como Argyris, Maslow,
March y Simon.
La preocupacin se centra en el individuo, sus predisposiciones y los incentivos
y recompensas capaces de movilizar su comportamiento en la lnea deseada
por los que detectan el poder y/o la propiedad.
En cuanto a los tericos de la tecnologa, ubica a autores tales como
Woodwers, Thompson, Perrow, Trist. Todos han pretendido demostrar que la
variable tecnologa es uno de los condicionantes de mayor peso relativo en la
estructuracin de la organizacin, aunque reconocen que no es el nico
determinante.
Los tericos econmicos, como Cyart y March, si bien utilizan a la empresa
econmica como base, sus ideas pueden extenderse a otras formas
organizacionales. Ellos plantean que los factores econmicos tienen una
anterioridad a los otros en tanto actan como factores de supervivencia.
Por ltimo, en los tericos del poder, autores como Etzioni y Crozier, ponen en
evidencia el fenmeno del poder, como el otro gran ausente de las teoras
organizacionales.

Aspectos para analizar lo que generalmente no se explicita y subyace en la

mayora de las teoras:
Aquello que intenta explicar en primera instancia: cul es la variable
dependiente de la teora, escuela o enfoque de referencia. sta puede ser la
eficiencia, efectividad, el tipo de estructura asumida por la organizacin sobre
el individuo, los modos de controlar el contexto, etc.
Cules son las variables independientes que se privilegian en el sistema, es
decir aquello que se supone tiene el mayor poder explicativo dentro del
esquema terico, para dar cuenta de las determinaciones sobre la variable
dependiente. Ej.: La tecnologa, el contexto, la estructura de poder interno, la
satisfaccin en el trabajo, el grado de alienacin, etc.
Cules son las unidades de anlisis, de quien se est predicando determinadas
caractersticas, que se supone son influidas o influyen, que deben explicarse o
explican algo. stas pueden ser individuos, grupos, organizaciones, sociedades,
clases sociales, etc.
Cul es la estrategia metodolgica adoptada para adquirir el conocimiento que
intentan aportar dichas teoras. Puede tratarse de interferencias de tipo
inductivo o deducciones.
Que sectores, dentro de la organizacin y en la sociedad son los beneficiarios
directos o indirectos, promotores de la elaboracin terica que se realiza.
Qu concepcin del hombre subyace a las formulaciones tericas. O qu
modelo psicolgico, no explcitamente planteado, puede encontrarse como
substrato de los diferentes enfoques. Ej.: esquema estmulo-respuesta.
En toda conceptualizacin y enfoque administrativo subyace una concepcin
de cmo es posible el orden y la integracin dentro de la organizacin, como
reflejo de una concepcin similar, respecto a la sociedad.
Puede concebirse a la sociedad y el orden social establecido como un acuerdo
de mutuo beneficio y comunidad de inters basado en el consenso alrededor
de ciertos valores que mantienen unida a la sociedad y a cada una de las
organizaciones. O tambin se puede concebir el orden social establecido como
el producto de una situacin de poder y coercin, en que las partes
integrantes, si bien pueden tener intereses antagnicos divergentes o no
complementarios, se mantienen unidos por la existencia de una situacin de
dominacin, por un grupo ms poderosos, al disponer de una multiplicidad de
recursos a otros grupos que no sienten estar identificados con los fines y
proyectos del grupo dominante.
En general, la mayora de las teoras administrativas postulan una supuesta
armona de intereses y conciben al conflicto al poder como patolgico en un
caso, e irrelevante en el otro. Todo se presenta como cooperacin, coordinacin
y carisma. Se desea remarcar la prevalencia exagerada de lo consensual en
detrimento de lo coercitivo-conflictivo.
Las relaciones de poder son sustituidas por relaciones de coordinacin y de
autoridad cuya funcin principal es la de persuadir e ilustrar sobre la
conveniencia de adoptar la solucin que es la nica y mejor de acuerdo a os
supuestos de optimizacin. El supuesto subyacente es el de la distribucin
diferencial de la racionalidad en la organizacin. Los participantes mayores son
los que poseen una racionalidad instrumental plena y los participantes
menores la poseen en escasa medida, suponiendo que son propensos a un
comportamiento emocional-afectivo, que los dificulta ver el bien comn,
explicitado en el "nico y mejor modo de hacer las cosas".

Por ltimo, uno de los elementos centrales a tener en cuenta en el estudio de

los enfoques organizacionales es la distincin entre dos concepciones distintas.
De acuerdo a la terminologa de Gouldner ellas seran modelos "racional" y de
"sistema neutral". Thompson, siguiendo una larga tradicin, las presenta como
estrategias de sistema cerrado o estrategias de sistema abierto para el estudio
de las organizaciones.
El modelo racional o la estrategia de sistema cerrado, en funcin del cual han
emergido la mayora de los enfoques clsicos suponen que es relevante lo que
surge por un acto racional e intencional, producto del diseo ms apto para el
logro del mximo de eficiencia y efectividad organizacional. Todos los recursos
y elementos que poseen las organizaciones son los adecuados para la
obtencin de resultados predictibles. Los elementos externos al sistema son
considerados irrelevantes.
El modelo natural espontneo de la estrategia de sistema abierto presupone
que la organizacin emerge y se encuentra en una continua interaccin con su
medio ambiente, en la bsqueda de sobrevivir en condiciones de amenaza y
constante incertidumbre. Dentro de la organizacin interactan partes
deliberadamente creadas con un conjunto de elementos que surgen
espontneamente en un proceso adaptativo en funcin de las situaciones
cambiantes en el medio ambiente. Dentro de este marco se puede ubicar a la
escuela de las relaciones humanas.
Gngora, Norberto y Cicatelli, Florecia. Un modelo integral para
el anlisis y evaluacin de la organizacin
MODELO MULTIDIMENSIONAL PARA ABORDAR LA COMPLEJIDAD
Una teora es un conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones,
dispuestos de tal modo que se constituya en un esquema lgico y predictivo,
del cual pueden ser derivadas hiptesis susceptibles de verificar. Las distintas
teoras organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las
organizaciones.
Un modelo se refiere a un conjunto de caractersticas organizacionales que
permiten retratar una organizacin a partir de un determinado punto de vista o
dimensin. Los modelos nos permiten describir una organizacin pero no
explicar lo que ocurre en su seno.
Toda organizacin realiza un proceso de transformacin.
Los distintos tipos de organizaciones pueden tener caractersticas que las
hacen diferenciables. Paralelamente hay procesos que llevan a que las
organizaciones tengan grandes similitudes, stos son los procesos isomrficos
que se establecen por coercin, imitacin o por profesionalizacin.
El isomorfismo coercitivo est asociado a influencias polticas y al problema
de la legitimidad de las organizaciones; deviene de presiones tanto formales
como informales que sobre algunas organizaciones ejercen otras de las que
dependen las primeras.
El isomorfismo por imitacin o mimtico es propiciado bsicamente por la
necesidad de hacer frente a la incertidumbre. Cuando las organizaciones se
enfrentan a problemas de causas ambiguas o poco claras suelen seguir de
modelo otras organizaciones a fin de encontrar una solucin viable a la
situacin planteada.

Por su parte, el isomorfismo normativo se relaciona con la

profesionalizacin, que es la lucha colectiva de los miembros de una ocupacin
por definir las condiciones y mtodos de su trabajo y establecer legitimidad a
su autonoma ocupacional. Las profesiones estn sujetas a las mismas
presiones coercitivas y mimticas que las organizaciones, profesionales de una
organizacin presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales de
otras por las reglas y modelos impuestos en la educacin formal y por el
crecimiento de redes profesionales que van ms all de una organizacin,
generando individuos casi intercambiables que ocupan posiciones y adoptan
comportamientos similares en organizaciones diferentes.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Es todo lo que est fuera de los lmites de la misma pero que condiciona e
influye en su desenvolvimiento.
La organizacin es un sistema abierto, que tiene intercambios
permanentes con el contexto en que est inserta, pudiendo existir
incluso una mutua influencia entre ambos.
Por lo general, suelen diferenciarse dos niveles de contexto:
El contexto mediato est compuesto por aquellos elementos que influyen
indirectamente en la organizacin.
El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organizacin, lo
constituyen aquellas organizaciones, grupos o personas que influyen o son
influidas, real o potencialmente, en y por la organizacin.
El contexto mediato influye en el contexto inmediato
Las organizaciones deberan orientar sus actividades a la satisfaccin de las
necesidades (sociales, polticas, culturales, cientfico- tecnolgicas, etc.)
existentes en el contexto en que desarrollan sus actividades.
Estas necesidades sociales pueden estar formalizadas convirtindose en
demandas sociales que realizan distintos actores sociales. O no, si bien
existe una necesidad, sta no est expresada con claridad, lo que exige que las
organizaciones elaboren mecanismos de captacin y explicitacin de estas
necesidades socioeconmicas.
Otros enfoques sealan las diferencias existentes entre demandas y
necesidades. Las primeras estn relacionadas con aquellos que tienen
capacidad de pago, mientras que las segundas se refieren a aquellos
elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de
pago.
Al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades.
INSUMOS
Objetivos y estrategias
Toda organizacin tiene una razn de ser, misin. Por otra parte, posee un
modelo o tipo de organizacin que pretende llegar a ser. A esto se conoce
como visin.
La misin y visin de la organizacin definen quienes son los usuarios o
clientes de la organizacin, los principales productos y servicios y sus
caractersticas, en donde compite la organizacin, cual
es la tecnologa bsica de la organizacin, etc. Dan el marco a los objetivos
organizacionales.
Los objetivos institucionales son los elementos bsicos que gua el accionar
organizacional.

Reflejan un estado futuro deseado por la organizacin. Por lo general, estn

expresados en los documentos institucionales. A estos se los denominan
objetivos oficiales. Los objetivos operacionales, son los que persigue realmente
la organizacin en su accionar cotidiano.
La definicin de prioridades de accin institucional para el cumplimiento de sus
objetivos constituye la estrategia organizacional. Comprende la determinacin
de las actividades que desarrollar la institucin, as como la identificacin de
los productos en los que se especializar y los destinatarios principales de esos
productos.
Se pueden establecer dos tipos de estrategias que persiguen las
organizaciones:
Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo institucional que evita
incursionar en reas conflictivas gozando de una autonoma orientada hacia su
crecimiento interno.
Una estrategia de expansin, en cambio, se basa en la bsqueda de nuevas
formas de crecimiento institucional. Significa la bsqueda de nuevos apoyos y
mayor espacio en el mbito de las actividades que desarrolla la organizacin.
Los objetivos y la estrategia de la organizacin dan fundamento de base a las
acciones de planificacin y programacin. Estas acciones se traducen en las
actividades que desarrolla la organizacin, y que se ordenan en base a reas
funcionales, a programas, a proyectos.
Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado
Toda organizacin transforma materia prima. Es el elemento sobre el cual la
organizacin realiza los procesos de transformacin bsicos por medios de
tecnologas y a travs de recursos humanos especializados.
Las organizaciones que transforman personas, dicha materia prima tiene
voluntad propia, traen consigo historias distintas, son desiguales, inestables,
etc., lo cual complica el problema de transformacin.
Recursos humanos o sujetos transformadores
Son los que utilizan las tecnologas al actuar sobre la materia prima o sujeto
transformado. La administracin de recursos humanos comprende la
integracin de las personas a la gestin de la organizacin y el compromiso de
stas con el logro de la misin y objetivos organizacionales.
El individuo es el depositario bsico del conocimiento que se utiliza en el
desarrollo de las tareas. La motivacin y los intereses individuales y sociales
son elementos de gran importancia en la regulacin, realizacin personal y
autocontrol.
Tecnologas organizacionales
Para desarrollar las actividades organizacionales se requieren una serie de
mtodos y procedimientos que posibiliten el proceso de transformacin bsico.
El conjunto de estos mtodos y procedimientos son las tecnologas
organizacionales.
Tecnologa no significa slo equipamiento o software, sino que incluye la accin
humana en el proceso de transformacin.
En las organizaciones hay dos grandes tipos de tecnologas: las centrales, que
facilitan la realizacin de las actividades bsicas, esenciales o sustantivas de la
organizacin. El segundo tipo son las de gestin o administrativas que
contribuyen al buen desenvolvimiento de las centrales, referidas a la gestin
de los, del proceso de transformacin y de los productos.

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Las tecnologas utilizadas en una organizacin tienen una alta influencia en el

resto de los elementos organizacionales,
Existe ntima relacin existente entre tecnologa y estructura organizacional.
Recursos financieros
Las organizaciones deben presupuestar qu recursos se requieren, cmo
obtener los fondos, planificar su asignacin, distribuirlos entre las distintas
unidades organizativas y controlar su destino.
Equipamiento e infraestructura
La mayor parte de las actividades desarrolladas en las organizaciones
requieren de equipos e infraestructura adecuada.
Algunos estudios relacionan, la existencia de equipamiento adecuado con un
buen clima organizacional y con la satisfaccin en el trabajo. A esto se
denomina valor subjetivo del equipamiento.
Informacin y nuevo conocimiento
Marco jurdico normativo
Da sustento legal a la accin organizacional, pero a su vez le establece una
serie de restricciones y rigideces. Pueden distinguirse tres niveles:
Un primer nivel que determina las restricciones establecidas y la delimitacin
de la capacidad decisoria.
Un segundo nivel se refiere a los cuerpos normativos que rigen el uso de los
insumos, los procesos administrativos y los productos de la organizacin.
El tercer nivel se refiere a las normas vinculadas a las actividades sustantivas o
al proceso bsico de transformacin.
Caractersticas climticas-geogrficas
Todas las organizaciones funcionan en un lugar determinado. Este espacio
geogrfico tiene particularidades climticas y geogrficas.
Desde otro punto de vista la accesibilidad es otro punto que debe tenerse en
cuenta al observar el funcionamiento de las organizaciones.
Apoyos
Las organizaciones pueden recibir muestras de beneplcito por su accionar por
parte de la sociedad pero tambin pueden percibir la existencia de muestras
de malestar e incluso de disgusto social por su propia existencia.
Evolucin histrica
Cada organizacin debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto
general, o contraerse o fusionarse, realizando los objetivos, llevando a cabo
una serie de actividades y generando una serie de productos organizacionales.
No se puede analizar adecuadamente una organizacin sino se lo hace
diacrnicamente. Para comprender la situacin actual debe necesariamente
recurrirse a observar su evolucin ya que las razones del hoy pueden
encontrarse en su pasado.
Debe considerarse tambin la historia de los miembros de la organizacin ya
que sus conocimientos y experiencias previas pueden condicionar el accionar
presente y futuro de la organizacin.

ELEMENTOS INTERNOS
Actividades
Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las
organizaciones desarrollan actividades de distinto tipo, vinculadas a los
procesos de transformacin bsicos y otras que dan apoyo al normal
desenvolvimiento de estos procesos.
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stas sufren modificaciones de acuerdo a cambios en el contexto, como la

aparicin de nuevas demandas, como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas
por el poder, etc.
Estructura organizacional
Es la divisin horizontal o funcional del trabajo, la divisin vertical o jerrquica
del trabajo y la forma en que es coordinado el mismo.
La estructura refleja la divisin del trabajo organizacional y la distribucin del
poder formal.
La estructura formal est establecida en los organigramas y en las estructuras
orgnico-funcionales, la estructura informal, se integra con el conjunto de
relaciones que tienen las personas dentro de la organizacin, fuera de las
reglamentaciones existentes.
Procedimientos administrativos
Los procedimientos administrativos se llevan a cabo utilizando tecnologas de
gestin o administrativas.
No existen procedimientos de aplicacin al universo de las organizaciones, ya
que stos dependen de una serie de caractersticas organizaciones y
contextuales variables.
Fundamentalmente, las tecnologas de gestin tienen que ver con los
siguientes procesos que se observan en todas las organizaciones:
- Planificacin y programacin
- Presupuestacin
- Coordinacin
- Control y sistemas de informacin.
- Evaluacin
Estas tecnologas deben estar orientadas al apoyo de tres elementos bsicos
de las organizaciones:
- los insumos,
- los procesos de transformacin o actividades, y
- los productos.
Proceso de toma de decisiones
Se vincula el xito en el proceso de toma de decisiones al clima y la cultura
organizacional y viceversa.
En una organizacin rutinaria existiran muchas decisiones programadas
(posibles de ser definidas previamente) mientras que en las sociales hay
muchas no programadas (que no son posibles de ser definidas previamente).
La toma de decisiones se relaciona con la gobernabilidad. sta hace referencia
en primer lugar a la capacidad de los rganos de gobierno de una organizacin
para preservar un sentido de unidad y de misin institucional, de traducirlo en
polticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para motivar, promover
y articular comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidacin
de la legitimidad.
Direccin
Es conveniente que el Director tenga una alta legitimidad interna para la
conduccin de la organizacin.
En muchsimos casos, no se tiene en consideracin esta variable posiblemente
porque las autoridades de las organizaciones se consideran intocables pero en
la realidad es frecuente que stas sean en muchos casos responsables e
incluso causante de los problemas organizacionales.
Dinmica interna

12

Se refiere a una serie de fenmenos organizacionales, altamente dinmicos,

producto en general de las relaciones interpersonales que suceden en las
organizaciones.
Aquellos que consideran a una organizacin como una mquina, sienten que
todo lo que significa actitudes y comportamientos humanos puede interferir en
su funcionamiento, y por lo tanto o deben limitarse al mnimo posible o
directamente suprimirse.
Principales fenmenos a considerar en relacin con la dinmica organizacional:
- Conflicto
- Poder
- Liderazgo
- Participacin
- Cultura organizacional
- Clima organizacional
- Proceso de comunicacin
- Conflicto
Un tipo de organizacin mecnica podra conducir a conflictos en estas
organizaciones, en relacin con los objetivos, los procedimientos para realizar
las actividades en la organizacin, etc.
Los conflictos sealados tienen que ver con la estructuracin formal.
Adicionalmente se presentan conflictos propios de la relacin de trabajo
interpersonal.
Las organizaciones pueden suprimir el conflicto o pueden ignorar la situacin
conflictiva o bien pueden intentar superarla. El conflicto es inherente a la
interrelacin humana.
- Poder
Muchas organizaciones consideran que los conflictos se superan a travs de la
asignacin de poder. El poder es una relacin entre individuos, en la cual uno
de ellos puede imponer su voluntad al otro, independientemente de los deseos
de ste.
En una organizacin el rol funcional de poder es la capacidad de tomar
decisiones que la comprometan en su totalidad.
El elemento fundamental es el acceso a alguna fuente de poder, manejar
ciertos recursos valiosos para el resto.
La relacin de poder puede tener un sentido positivo si est en juego el
suministro de algo valioso que el segundo no tiene. Pero puede tener una
connotacin negativa, cuanto puede privar de algo necesario o incluso producir
dao.
- Liderazgo
Un lder es un emergente grupal, que tiene capacidad de influir en el accionar
de los miembros de la organizacin, independientemente de la posicin que
ocupa en la estructura organizativa.
- Participacin
Es tomar parte dentro de una organizacin. En las organizaciones sociales al
tener muchas personas con un alto grado de profesionalizacin y compromiso
se presentan muchas demandas de participar.
Se ha considerado que la participacin mejora el clima de trabajo, la
satisfaccin y el desempeo de las personas en la organizacin.

13

En muchas organizaciones, la participacin es limitada o retrocede por las

autoridades, ya que en algunas de sus formas la participacin implica una
verdadera redistribucin del poder.
La participacin puede ser una de las forma de superar algunos conflictos
organizacionales y mejorar el clima de trabajo de la organizacin e incluso de
mejorar la productividad.
- Cultura organizacional
Es el conjunto de elementos que brinda sentido a la pertenencia, la
participacin y las contribuciones de los integrantes de la institucin.
Se expresa a travs de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la
realidad. Es el modo de hacer las cosas.
Da sentido a aquellas concepciones que no es necesario traducir en normas
oficiales o expresar en forma manifiesta; da vida a una especie de personalidad
particular de cada institucin.
Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las
perspectivas particulares asociadas a cada formacin profesional y mbito
institucional dan cuerpo a la cultura.
- Clima organizacional
Es una constelacin interactiva de elementos que se supone tienen influencia
sobre las actitudes y comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de
una organizacin, afectando la predisposicin al trabajo grupal o solidario y el
logro de los objetivos y la realizacin efectiva de las actividades
organizacionales.
Se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o
cooperacin que existan en la organizacin.
El clima no se impone por una decisin unilateral sino que es el resultado de
cierta convivencia en el lugar de trabajo, participan en su construccin todos
los miembros por igual. Puede ser enriquecido por los comportamientos de la
organizacin si permiten colaboracin, confianza y transferencia.
Este va a influir en la satisfaccin en el trabajo y con ello en la productividad de
la organizacin.
Es una de los elementos organizacionales ms importantes y el liderazgo es de
vital importancia para la creacin de esa atmsfera.
- Proceso de comunicacin
Est vinculado al clima y la cultura organizacional. Puede tener sentido o
vertical, descendente, ascendente o tener ambos sentidos. Puede darse a
travs de canales formales o informales.
PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS
Los productos organizacionales son aquellos sujetos, objetos o smbolos que
brinda la organizacin al contexto.
Hay una serie de "productos principales" que hacen al cumplimiento de los
objetivos y hay otros productos tambin son consecuencia del mismo proceso
de transformacin central. Estos son los productos secundarios, tales
como la contaminacin del medio ambiente a partir de los desechos del
proceso de transformacin.
Pero tambin podemos identificar los productos humanos o de
comportamiento (realizacin, frustracin, satisfaccin, cansancio, estrs con
que los recursos humanos o sujetos transformadores que intervinieron en el
trabajo salen de la organizacin, pero tambin ocurre con el reconocimiento y

14

prestigio que alcanz un Directivo en el contexto, gracias a su desempeo en

la organizacin.
Y por ltimo, las organizaciones generan otros productos organizacionales,
que se generan para mantener su propio funcionamiento o bien que se
consumen en la actividad de la organizacin, siendo necesarios para el
mantenimiento de la misma.
Consideramos que los productos o aportes de organizacin son de
distinto tipo y todos deberan ser tenidos en cuenta al analizar los
resultados de una organizacin.
Los individuos visualizan y priorizan los productos segn el inters, la
costumbre o la legitimidad.
La costumbre o tradicin est relacionada con que en esa organizacin las
cosas siempre se hicieron de determinada manera o bien con que los usos y
costumbres llevan a pensar que esos productos son los ms importantes.
Legitimidad implicara el reconocimiento de determinada calidad o cualidades
que pueden llegar a tener los productos, y que por eso se priorizan al momento
de la eleccin. Dos tipos de legitimidades: la interna, montada en lo que
piensan los directivos o los miembros de la organizacin; y la legitimidad social,
que tiene que ver con el reconocimiento social de lo que hace la organizacin.
Existen una serie de problemas asociados a la identificacin, medicin y
especificacin de los productos organizacionales.
EL CONTEXTO DE SALIDA U RBITA DE SALIDA
Los productos o aportes que realiza la organizacin al contexto son utilizados
por distintas personas y organizaciones del medio y afectan distintos aspectos
de la sociedad.
Pero hay un contexto mediato vinculado a la rbita de salida de la organizacin
o a los productos que genera la entidad y que son afectados por el impacto o
las consecuencias de sus acciones.
MODELO INTEGRAL PARA EL DIAGNSTICO Y EVALUACIN ORGANIZACIONAL (CUADRO)
EVALUACIN
El proceso de evaluacin supone la aplicacin de un juicio de valor, presupone
la existencia de una accin deliberada; la evaluacin intenta determinar el
impacto de esa accin deliberada.
No hay una nica y mejor manera para evaluar las organizaciones.
Los distintos sectores a quieres preocupa la accin de las organizaciones,
tienen variados objetivos y tambin distintos criterios para su evaluacin
organizacional que responden a los particulares intereses y valores que
sustentan como actores sociales.
ENFOQUES O RELACIONES DE EVALUACIN
a) Relaciones de evaluacin vinculadas con los insumos:
1. Entre los productos generados por organizacin y la sumatoria de los
insumos requeridos para realizar esos productos. Eficiencia. A menor cantidad
de insumos utilizados, mayor eficiencia.
2. Entre los productos o aportes y los objetivos planteados por la organizacin.
Eficacia o eficiencia interna.
3. Entre los productos generados y cada uno de los insumos utilizados
considerados individualmente. Productividad.

15

4. Entre los productos o aportes de la organizacin y las demandas y/o

necesidades del contexto. Cobertura o responsabilidad.
Se satisfacen las demandas o necesidades, independientemente de la
productividad o eficiencia. La organizacin puede ser productiva y a la vez
generar un alto grado de cobertura.
5. Entre los productos producidos y la adhesin, apoyos y consentimientos de
la accin de la organizacin.
6. Entre los productos y la tecnologa disponible.
7. Entre los productos generales y la disponibilidad de bienes y servicios en el
lugar donde opera la organizacin.
8. Entre los productos generales y el clima atmosfrico o la accesibilidad a la
organizacin.
9. Entre los productos generales y el conocimiento disponible en la
organizacin.
10. Entre los productos generales y la infraestructura.
11. Entre los productos generales y el equipamiento.
12. Entre los productos generales y el marco jurdico legal existente en el
sector donde opera.
b) Relaciones de evaluacin vinculadas con los elementos internos:
13. Entre la produccin de la organizacin y los programas previamente
determinados de un plan o programa organizacional. Efectividad.
14. Entre los productos o aportes organizacionales y el cumplimiento de
cronogramas y presupuestos: eficiencia administrativa.
15. Entre los productos o aportes organizacionales y el sistema de toma de
decisiones utilizado por la organizacin.
16. Entre los productos o aportes organizacionales y los elencos directivos de la
organizacin.
c) Relaciones de evaluacin vinculadas a la dinmica interna:
17. Entre los productos y las distintas formas de ejercicio del poder en la
organizacin.
18. Entre los productos y los variados estilos de liderazgo organizacional.
19. Entre los productos y el clima organizacional existente.
20. Entre los productos y los sistemas de participacin dentro de una
organizacin
21. Entre los productos y los sistemas de comunicacin.
d) Relaciones de evaluacin vinculadas al contexto inmediato:
22. Entre la produccin de la organizacin y lo que esperan los propietarios /
accionistas
23. Entre la produccin y los proveedores y/o administradores de recursos de la
organizacin
24. Entre los productos y la satisfaccin del cliente y usuarios.
25. Ente los productos y aportes y los competidores
26. Entre productos y el grado de satisfaccin de la entidad reguladora
27. Entre los productos organizacionales y las expectativas de los sindicatos.
28. Entre los productos y las organizaciones de inters
29. Entre los productos y el grado de satisfaccin de las entidades
recaudadoras.

16

30. Entre los productos y la satisfaccin de las familias de los miembros de la

organizacin.
31. Entre los productos y la satisfaccin de las familias en las organizaciones
que transforman personas.
32. Entre los productos y las muestras de conformidad o disconformidad de los
vecinos de la organizacin.
33. Entre los productos y las muestras de satisfaccin o insatisfaccin de la
sociedad por los desplazamientos de personal o de determinados productos.
e) Relaciones de evaluacin vinculadas al impacto generado en el
contexto organizacional:
34. Entre los productos y aportes y el impacto econmico generado en la
sociedad.
35. Ente los productos y aportes y el impacto social y cultural generado:
evaluacin de impacto y relevancia.
36. Entre los productos de la organizacin y la demografa del lugar en donde
se instalan.
37. Ente los productos y aportes y el impacto ambiental.
38. Entre los productos o aportes y la contribucin al estado del arte en una
disciplina cientfica o tecnolgica, impacto cientfico.
39. Ente los productos y aportes y el impacto tecnolgico producido.
40. Entre los productos y aportes y el impacto poltico generado por los
mismos.
La evaluacin organizacional es un juicio de valor sobre lo desarrollado por una
determinada organizacin. Tiene por fin apreciar las cualidades estructurales y
de funcionamiento de la misma para juzgarlas por comparacin a un patrn de
deseabilidad previamente definido. Es un proceso multidimensional, si se
quiere obtener una medida de desempeo de una organizacin ms prxima a
la realidad.
Scarano, Eduardo. Tres concepciones de la Administracin
Tres maneras principales de entender la administracin en la actualidad:
ciencia, tecnologa o retrica. La Administracin parece haber conseguido gran
parte del progreso en el aumento de la eficiencia de las organizaciones por la
introduccin de tecnologa, especialmente informtica y de comunicaciones,
ms que por avances tericos o empricos de sus teoras.
LA CIENCIA ADMINISTRATIVA
Segn Herbert Simon, la administracin no es una ciencia pero es cientfica, no
es una ciencia sustantiva sino un conocimiento del mismo tipo que la
ingeniera, es decir, una tecnologa.
Las conclusiones:
a) La Administracin debe construirse con los mismos criterios y mtodos
que las restantes disciplinas cientficas, es una ciencia entre otras.
b) No puede discutir cientficamente acerca de fines. Estos vienen dados y
slo es cientfica la discusin de la eficiencia de alcanzar dicho fin con
ciertos medios disponibles.

17

c) Hay una diferencia entre las ciencias, pueden presentarse como ciencia
terica o prctica. Pero esta distincin no afecta al carcter
epistemolgico de ambas.
d) Si bien no pudo mostrar leyes interesantes, de amplia capacidad
predictiva y unificadora, los principios de la administracin y las
traducciones de los enunciados ticos sugeran ejemplos de leyes.
LA ADMINISTRACIN COMO TECNOLOGA
Mario Bunge ubica la Administracin dentro de la tecnologa, especficamente
la incluye entre las tecnologas sociales.
La tecnologa est dirigida a la accin. Tecnologa es el estudio cientfico de lo
artificial, o sea, el campo de conocimiento dirigido al diseo de artefactos y a la
planificacin de su realizacin, operacin, ajuste, mantenimiento y monitoreo.
El dominio de la tecnologa no es la naturaleza sino el hombre. La tecnologa
formula y estudia reglas de accin, no leyes de la naturaleza.
La realizacin, reajuste y mantenimiento de cualquier sociosistema humano
requiere autocontrol y el control de otros. Este ltimo se denomina gestin o
administracin. La administracin est incluida en cada una de las
organizaciones sociales.
Los principios y generalizaciones de la Administracin no pueden ser leyes
porque seran de otra ciencia bsica o aplicada, y no propios. Tampoco siempre
son hiptesis, porque la mayora ms que describir prescriben lo que debiera
ser o hacerse para alcanzar ciertas metas. Por lo tanto, es frecuente que los
principios sean meras reglas sociales. Debieran ser mantenidos si son exitosos
en la prctica y justificados por teoras slidas como la psicologa, la sociologa,
la investigacin operativa, etc.
LA RETRICA DE LA ADMINISTRACIN
El enfoque retrico pone de relieve el par argumento/aceptacin. Se enfatiza la
persuasin y gira alrededor del poder de la metfora y la analoga.
Conclusiones:
a) Los argumentos administrativos se pueden aceptar por razn y hechos
que tambin se suele caracterizar como el modelo del diseo y
desempeo, o bien por persuasin.
b) Las ideas administrativas son muy pocas y vuelven cada cierto tiempo
como novedades. Las razones persuasivas por las cuales se imponen
bsicamente son seis: simetra, metfora, ambigedad, el bien pblico y
los intereses privados, la selectividad en la argumentacin, la
eliminacin de la duda.
c) El estudio retorico nos permite ser conscientes de las razones por las
cuales aceptamos una doctrina administrativa.
d) Se puede caracterizar como moderado pues esta perspectiva solo tiene
sentido mientras se realiza el programa cientfico.
CONCLUSIONES
El mbito de la gestin parece difcilmente conformarse a los requisitos de una
ciencia. Carece, por lo menos, de dos elementos fundamentales: leyes propias
y un patrn de progreso semejante al que exhiben la fsica o la biologa. Las
presuntas leyes en realidad son correlaciones (tendencias) o pertenecen a
otras disciplinas.

18

Una posicin ms fcil de defender es considerarla una tecnologa. No significa

tomar una alternativa disminuida. No existe tecnologa sin tomar como insumo
el conocimiento cientfico bsico, por otra parte, el progreso de la tecnologa es
arrollador y ms influyente en la sociedad contempornea que la ciencia bsica
o aplicada.
La retrica puede resultar muy iluminadora de la persuasin del conocimiento
a travs de distintos usos del lenguaje. Pero nos interesa la realidad y el
lenguaje solo de manera derivada en la medida que es una instrumento para
conocerla. Por consiguiente, la concepcin retrica del conocimiento no puede
ser la ms importante.
Si la administracin es algo ms que un negocio y el motivo tico bsico que
gua su desarrollo es controlar ms eficientemente las complejas
organizaciones para poder vivir mejor y ms dignamente, entonces la retrica
de la administracin no es la va adecuada para conseguirlo.
Gngora, Norberto y Nbile, Cecilia. Qu se investiga en
administracin
La importancia de la investigacin sistemtica radica en la posibilidad de que
se generen nuevos conocimientos e ideas, los que impulsan nuevos
interrogantes que llevan a desarrollar nuevas investigaciones y as lograr el
avance de las ciencias y la tecnologa.
Mintzberg plantea a la direccin como una prctica que combina arte, obra y
ciencia. Cada una de estas tres categoras nutre de diferente modo a aquel que
dirige una organizacin, el arte fomenta la creatividad, la perspectiva, la visin;
la obra, entendida como la prctica, establece vnculos, construidos sobre
experiencias tangibles y la ciencia proporciona orden a travs de los anlisis y
valoraciones sistemticas.
Aparece la necesidad de explorar la generacin del saber administrativo, no
demasiado sistemtico, no suficientemente formalizado y con un grado de
congruencia y desarrollo terico dbil que muestra el estado incipiente de
desarrollo de la disciplina y el modo en que fue institucionalizado. En Argentina
se caracteriza por la importacin de conocimientos generados en otros
pases y su posterior aplicacin en las empresas radicadas en el pas. Tambin
se resalta la influencia de tres mbitos en el surgimiento de este saber: el
Estado, el mbito rural como sector ms dinmico de la economa nacional
hasta la tercera dcada del siglo XX y el industrial a partir del proceso de
sustitucin de importaciones.
Podra plantearse la existencia de un equilibrio entre estos tres vrtices,
tomando a la administracin como un tringulo issceles.
En Administracin, la Investigacin parecera ser una gran falencia. Dentro de
las Ciencias Econmicas la investigacin no ocupa un lugar destacable y
mucho menos si se la compara con otras disciplinas.
La investigacin en esta disciplina debera cobrar ms importancia, ya sea para
generar nuevos conocimientos como para resolver problemas prcticos til al
momento de relacionar el vrtice obra con el referido a la ciencia.
Sin embargo una de las conclusiones de Scarano impulsa la idea de mejorar la
forma de investigar en Administracin, marcando la necesidad de implementar
una estrategia de consolidacin de la Administracin como ciencia: aumentar
los vnculos con el conocimiento bsico disponible y aplicar siempre que se

19

pueda el mtodo cientfico. En este sentido vuelve a resaltar la falta de

progreso y de elaboracin de leyes propias y hasta la posible confusin de la
administracin con otras ciencias. As, concluye que la administracin es una
tecnologa, que estudia objetos artificiales realizados o construidos con la
ayuda de conocimiento cientfico bsico o aplicado, lo que le brinda la
cientificidad a la teora administrativa.
En la medida en que se avanzaba en la deteccin de los proyectos se observ
la muy baja circulacin de sus resultados. As que si la investigacin es poca, el
bajo grado de conocimiento de las mismas hace que el panorama sea an
menos alentador.
Crainer, Stuart y Dearlove, Des. Aquellos Buenos viejos
tiempos
LA ALBORADA
La dcada de los 70 fue desdichada para el mundo corporativo occidental. A
las crisis del petrleo y de la inflacin les siguieron crisis de confianza en las
empresas. Mientras Europa y los Estados Unidos enfrentaban un desastre
econmico tras otro, Japn avanzaba
Hayes y Abernathy sugeran que el problema no estaba en la competencia
extranjera o la militancia sindical, sino en la alta gerencia.
Thomas J. Peters visit escuelas de negocios, oficinas corporativas y fbricas
de varios pases, en bsqueda de las mejores prcticas. Una parte del mundo
corporativo estadounidense segua liderando los negocios; el resto tena que
aprender de los mejores.
A fines de los aos 70 y principios de los 80 coincidieron tres factores
(explica Pascale):
Primero, las convulsiones durante y despus de la Guerra de Vietnam pusieron
en tela de juicio la autoridad en todas las esferas, incluida la de los negocios.
Segundo, la competitividad japonesa hizo que los estadounidenses tomaran
conciencia de su orgullo desmedido. La amenaza no se limitaba a las
compaas en crisis; tambin inclua al empleo. Y tercero, los aos 80 trajeron
consigo los grandes cambios tecnolgicos y la autntica competencia global.
Los oligopolios descubrieron que estaban en desventaja. Su bsqueda de
respuestas dio autoridad a los gurs y sus ideas.
TRIPLE IMPACTO
Los primeros best-sellers de negocios coincidieron con un importante cambio
en el pensamiento. En primer lugar, las empresas empezaron a reconocer,
elevar y, por ltimo, a celebrar, el potencial humano. Segundo, apareci un
idioma global de negocios y modelos reconocidos en todo el mundo. Y tercero,
las corporaciones estadounidenses se comprometieron con la innovacin,
expresada en el impulso por buscar y absorber las nuevas ideas y las mejores
prcticas.
Las personas primero. Libros como In Search of Excellence y The Change
Masters ponan el foco en la gente, y reflejaban un movimiento que se propuso
explorar la complejidad social.
El nfasis en el aspecto humano demostr ser, en gran medida, terico.
Un nuevo idioma. La invencin y popularizacin de la nueva lengua del
mundo de los negocios marc el inicio de la cultura de las palabras de moda.
Gracias a su difusin, los gerentes de lugares distantes leyeron los mismos

20

libros de negocios y mantuvieron una conversacin en un idioma comn. En

sntesis, se haba puesto en marcha el proceso de globalizacin del
management.
Dos modelos clave: el de las Cinco Fuerzas de Porter y el de las Siete S de
McKinsey.
Innovadores incansables. El entendimiento de que el mundo de los negocios
evoluciona de manera continua, y que las empresas slo pueden mantener su
posicionamiento si generan una cultura de la innovacin.
El benchmarking se puso de moda. Built to Last, de James Collins y Jerry Porras
influy en los pensadores, y alent a los lderes de negocios a practicar las
tcnicas ms nuevas.
La cultura de la innovacin se fortaleci con The Fift Discipline, de Peter Senge.
LOS GURS MODERNOS
La mayora de las ideas sobre la gestin de empresas distan mucho de ser
originales.
Las compaas reclaman ideas nuevas o con un nuevo envase por un mundo
de negocios en constante cambio. Las empresas salen en busca de ideas con la
esperanza de mejorar su desempeo y su competitividad.
Las nuevas ideas llevan a los gerentes y a las organizaciones a cuestionar el
statu quo, y ayudan a las empresas a modernizar su pensamiento, sus
operaciones y estructuras. Sin embargo, es difcil decir si influyen de manera
positiva en el rendimiento. En general, no logran cumplir con sus promesas
porque se las reemplaza con rapidez por la siguiente solucin. Se instala la
desilusin.
Las ideas de management son mucho ms que su mero impacto individual.
Tienen un efecto acumulativo. Por ello, en los aos 80 las ideas ejercieron su
mayor influencia al modificar, la forma en que los gerentes vean el mundo, su
potencial humano, su lenguaje global de negocios y su bsqueda constante de
un mejor estilo de trabajo.
UNIDAD 2 PARADIGMAS Y MODELOS
Morgan, Gareth. Imgenes de la organizacin
El anlisis formal y diagnosis de las organizaciones siempre se basan en aplicar
alguna clase de teora a la situacin considerada. Las teoras son
interpretaciones de la realidad. De igual modo intentamos formular imgenes y
explicaciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza
fundamental.
Nuetras teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en
metforas que nos llevan a ver y comprender las organizaciones en un modo
distinto aunque parcial. La metfora ejerce una influencia formativa en la
ciencia, en nuestro lenguaje, es como pensamos y en cmo nos expresamos a
los dems.
Empleamos la metfora siempre que intentamos comprenden un elemento de
experiencia en trminos de otro.
Uno de los aspectos ms interesantes de la metfora descansa en el hecho de
que siempre produce esta clase de discernimiento unilateral.

21

Las organizaciones son fenmenos que pueden comprenderse a travs de las

metforas. Al identificar diferentes metforas para comprender el complejo y
paradjico carcter de la vida organizacional, se puede disear y gestionar
organizaciones.
Hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fueran maquinas
diseadas para conseguir los objetivos y que operan fluida y eficientemente.
Cuando los directivos piensan en la organizacin como maquina tienden a
gestionarla y disearla como tal (maquina), construyndola con elementos de
relojera, donde cada parte tiene defini claramente un rol dentro de la funcin
del conjunto.
Ej.: Este hombre es un len, para identificar las caractersticas leoninas de la
persona. Pero en algunas cosas es un gatito (no parcialidad).
Distintos Tipos de Metforas de las Organizaciones: Cada una de estas
metforas, explora una forma de pensamiento sobre la organizacin para
comprenderla.
A. Organizacin como Maquina: Cada parte tiende definido su rol dentro de
la funcin del conjunto. (Unidad 2)
B. Organizaciones como Organismos: Cada una de las organizaciones es
una especia distinta, las cuales se adaptan para resolver las exigencias
de los diferentes entornos cambiantes. Esta metfora nos permiten
comprender como las organizaciones, nacen, crecen y se desarrollan,
declinan y mueren. (Unidad 2)
C. Organizaciones como Cerebros: Dirige su atencin a la importancia del
proceso de informacin, al aprendizaje y a la inteligencia.
D. Organizaciones como Culturas: La organizacin se ve como la residencia
de las ideas, los valores, las normas, y los rituales y las creencias que
sostienen las organizaciones, como realidades sociales. (Unidad 9)
E. Organizaciones como Sistemas de Gobierno: Es la metfora poltica, que
sirve para enfocar los diferentes conjunto de intereses, de conflictos, y
de juegos potenciales, que configuran las actividades organizacionales.
(Unidad 7)
F. Organizaciones como Prisiones Psquicas: Aqu las personas estn
atrapadas por sus propios pensamientos, o por ocupaciones originadas
en la parte inconciente de la mente (prisiones psicolgicas).
G. Organizaciones como un flujo de cambio y transformacin: Aquel secreto
de la comprensin de la organizacin descansa en la comprensin de la
lgica de cambio que conforma su vida social. (Unidad 11)
H. Las organizaciones como instrumento de Dominacin: E l foco aqu se
centra en los potenciales aspectos de explotacin de las organizaciones.
Normalmente las organizaciones utilizan a los empleados y los bienes
para lograr sus propios fines. Y la escnica de la organizacin descansa
en un proceso de dominacin, donde ciertas personas imponen su
voluntad sobre otra. (Unidad 8)
LA MECANIZACIN TOMA EL MANDO: LA ORGANIZACIN COMO MQUINA
El empleo de la maquina ha transformado radicalmente nuestra manera de
vivir. Aprendemos a emplear la maquina como una metfora de nosotros
mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo a los
principios mecanicistas.

22

En la organizacin moderna, normalmente el trabajo es metdico y repetitivo.

Se disearon como mquinas y se espera que sus empleados, se comporten
como si fueran piezas de la mquina.
Con la introduccin de las maquinas a las organizaciones, para lograr el buen
rendimiento de la misma, especialmente en la industria, se requera que la
organizacin se adapte a las necesidades de la mquina.
Las organizaciones que operan y han sido diseadas como maquinas se las
denomina burocracias (Max Weber). Hablamos de las organizaciones como si
fueran mquinas y por tanto tendemos a esperar que trabajen como tales, de
una forma rutinaria, eficiente y predecible.
MQUINAS, PENSAMIENTO MECANICISTA Y EL SURGIR DE LA ORGANIZACIN
BUROCRTICA

Muchas organizaciones se burocratizan en algn grado por el modo

mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto bsico de lo
relativo a una organizacin. Tendemos a esperar que las organizaciones
trabajen como mquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.
LOS ORGENES DE LA ORGANIZACIN MECANICISTA
Con la innovacin de las mquinas, los conceptos de organizacin se
mecanizan. Para el buen rendimiento de las mquinas se requiere que las
organizaciones se adapten a las necesidades de las mquinas.
Hay un incremento de la tendencia a la burocracia y la rutinizacin de la vida
en general. La nueva tecnologa vino acompaada y reforzada por la
mecanizacin del pensamiento y de la accin humana. Las organizaciones que
usaban mquinas se fueron pareciendo ms a las mquinas.
Max Weber, observ el paralelismo evidente entre la mecanizacin de la
industria y la proliferacin de las formas burocrticas de la organizacin. Hizo
notar que la burocratizacin rutiniza los procesos de administracin
exactamente como la mecanizacin rutiniza la produccin. Vio que la
burocracia tena el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los
aspectos de la vida humana erosionando el espritu y la capacidad de la accin
espontanea.
TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN: DISEO DE ORGANIZACIONES BUROCRTICAS
Dentro de la teora clsica, fueron Fayol, Taylor, Mooney y Urwick. El tema
bsico de sus pensamientos, est en la idea de que la gestin es un proceso de
planificacin. Organizacin, mando, coordinacin y control.
Los tericos clsicos prestan poca atencin a los aspectos humanos de la
organizacin, aunque reconocen la necesidad de liderazgo, la iniciativa, la
equidad y otros factores que influyen en la motivacin humana, la organizacin
como tal fue abordada principalmente como un problema tcnico. Los tericos
clsicos reconocieron la importancia de conseguir un equilibrio o armona entre
los aspectos humanos y tcnicos de la organizacin especialmente en los
procedimientos de capacitacin y seleccin de personal.
ADAM SMITH - La divisin de las tareas en el trabajo, preconizada por
Adam Smith intensific e increment la especializacin en la fabricacin,
buscando la eficiencia mediante la reduccin de la propia discrecin de
los trabajadores a favor del control de las mquinas y de ellas x sus
supervisores

23

FAYOL Teora Clsica - 14 principios DADUSUJURECOIE

TAYLOR - Direccin Cientfica del Trabajo 5 principios, incluye el estudio
de tiempos y movimientos.
GILBRETH Diseo del trabajo, para lograr la mxima eficiencia con el
mismo esfuerzo.

VENTAJAS DE LA METFORA DE LA MQUINA

Aplicable a tareas lineales
Cuando hay un entorno estable
Cuando hay produccin contina
Cuando la precisin es premisa
Cuando la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte
como se le ha asignado.
LIMITACIONES DE LA METFORA DE LA MQUINA
Son estructuras resistentes al cambio (burocrticas). No fueron
diseadas para las innovaciones.
Pueden tener efectos deshumanizados.
Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.
La formulacin mecanicista crea apata, descuido y falta de amor propio.
Trae problemas de comunicacin entre los empleados y los
departamentos.
Desprecia la iniciativa y la creatividad de los empleados. Reina la apata
cuando los trabajadores aprenden a sentirse impotentes
Genera competencia entre los empleados, por obtener promociones o
por recursos limitados.
Tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al
hombre como complemento de la organizacin mecanicista, en lugar de
estructurar la organizacin de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad.
Potencia los modelos de control y gestin.
Algunas organizaciones han tenido un xito espectacular empleando el modelo
mecanicista, porque las condiciones eran ptimas.
Lugares aptos para implantar las frmulas mecanicistas: organizacin donde la
precisin, la seguridad y la claridad sean las premisas. Ej.: Hospitales,
mantenimiento de aviones, oficinas financieras, firmas transportistas.
LA NATURALEZA INTERVIENE: LAS ORGANIZACIONES COMO ORGANISMOS
Cuando hablamos de las Organizaciones como Organismos, pensamos en ellas
como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente, del cual dependen
para satisfacer sus variadas necesidades.
Es posible identificar diferentes especies de organizaciones en diferentes
clases de ambientes o entornos. Ciertas especies de organizaciones estn
mejor adaptadas a unas condiciones especficas ambientales, que otras.
Los objetivos, estructura y eficacia pasan a ser subsidiarios ante los problemas
de supervivencia y otras preocupaciones biolgicas.
Las organizaciones estn compuestas por personas, con complejas
necesidades que deben ser satisfechas. (Cambia el concepto hombre y de
organizacin).

24

Najo la influencia de la metfora de la mquina, la teora de la organizacin fue

encerrada en una forma de maquinaria preocupada con relaciones entre
objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de la organizacin como organismos
ha llevado nuestra atencin hacia modos ms generales de supervivencia, de
relacin organizacin-entorno y efectividad de las organizaciones.
Salud organizacional y desarrollo: Comprender mejor las organizaciones
como sistemas sociotcnico, para recoger las cualidades interdependientes
de los aspectos sociales y tcnicos del trabajo dentro de las organizaciones.
La organizacin est construida de subsistemas interrelacionados de
naturaleza estratgica, humana, tecnolgica, estructural y de direccin, que
necesita ser consciente internamente y adaptada a las condiciones del entorno.
DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES
Elton Mayo Estudios Hawthorne aos 20 y 30
Dejo sentado, completa y claramente que las actividades laborales estn
influidas x la naturaleza del ser humano, y se pasa a prestar mucha atencin a
este lado humano de la organizacin. Se concluy que los individuos y los
grupos, como los organismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus
necesidades estn satisfechas. El trabajo enriquecido, combinado con un estilo
de direccin con mayor participacin, democracia y centrada en el empleado,
surgi como una alternativa al trabajo autoritario y deshumanizado, generado
por la direccin cientfica.
Abraham Maslow Teoras de motivacin
Sugieren q los humanos estn motivados x una jerarqua de necesidades a
travs de lo fisiolgico, seguridad, estima, social y autorrealizacin
(necesidades fisiolgicas y psicolgicas). Esta idea de integrar las necesidades
de la organizacin y de los individuos lleg a tener una gran fuerza.
Todas estas ideas proporcionaron un marco p/ el desarrollo de lo q conocemos
como gestin de los RRHH.
Teora de la Contingencias (Adaptacin de la Organizacin al Entorno)
Esta idea rompe con el pensamiento burocrtico, para que la organizacin del
trabajo satisfaga las necesidades del entorno. Diferentes sistemas de gestin
pueden ser necesarios para realizar diferentes tareas dentro de la misma
organizacin. Y tipos diferentes de organizacin se necesitan en diferentes
tipos de entornos.
Burns y Stalker
Ilustraron q se requiere un estado de direccin y organizacin flexibles cuando
los cambios en el entorno estn a la orden del da y cuando ese cambio
tecnolgico y las condiciones del mercado traen nuevos problemas.
La adaptacin con xito de la organizacin con el entorno dependa de la
habilidad de la alta direccin de interpretar las condiciones de enfrentar la
firma en una manera apropiada y adoptar cursos de accin relevante.
Woordward.
Relacin entre tecnologa y estructura. La organizacin efectiva dependa de
conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategia, estructura,
tecnologa, compromisos, necesidades del personal y del entorno externo.
Surgen una configuracin de organizacin que va desde le mecanicista hasta la
organiza, con un conjunto variado de organizacin ms flexibles.
Lawrence y Lorsch Investigadores de Harvard

25

La investigacin de estos autores se estructur con base a dos ideas:

1) Que diferentes clases de organizaciones se necesitan para tratar con
diferentes mercados y condiciones tecnolgicas.
2) Que las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y
turbulento necesitan conseguir un alto grado de diferenciacin interna
(entre departamentos) que aquellas cuyo entorno es menos complejo y
ms estable. (Departamentos de produccin tienen tareas con objetivos
claramente definidos y horizontes muy cortos, pudiendo adoptar
modelos burocrticos. Departamentos de investigacin y desarrollo:
tienen objetivos muy ambiguos y horizontes muy grandes; adoptan
modelos de interaccin menos formales. )
El grado de diferenciacin referida en los estilos de organizacin y direccin
entre departamentos vara de acuerdo con la naturaleza de la industria y el
entorno, y q tambin se necesita un grado de integracin apropiado p/ enlazar
las diferentes partes de nuevo.
Modos de integracin:
- Entornos relativamente estables, con burocracia convencional: modos de
integracin jerrquicos.
- Entornos ms turbulentos: mtodos de quipos de proyectos
multidisciplinarios y la direccin de personal hbil en el arte de la
coordinacin y de la resolucin de conflictos.
La teora de la contingencia populariza la idea de que diferentes circunstancias
de entorno slo algunas especies de organizacin son ms capaces de
sobrevivir q otras, y en todo caso las relaciones entre organizacin y entorno
son el resultado de opciones humanas.
Henry Mintzberg : La variedad de las especies
Identifica 5 clases de configuraciones o especies de organizaciones:
- Burocrtica mecnica
- Forma divisionaria
- Burocracia profesional
- Estructura simple
- Adhocracia (de ad hoc)
Busca demostrar q la organizacin efectiva depende de desarrollar un conjunto
de relaciones enlazadas e/ el diseo estructural, la antigedad, el tamao, la
tecnologa de la firma y las condiciones de la industria en la cual se est
trabajando.
Burocracia mecnica y la forma divisionaria: tienden a ser poco
efectivas, excepto en las condiciones donde la tarea y el entorno son simples y
estables. Los sistemas de control altamente centralizados tienden a hacerlas
lentas e ineficaces al tratar con circunstancias variables.
Son apropiadas p/ firmas q son dirigidas x la produccin o la eficiencia.
Resultan inapropiadas p/ empresas dirigidas x el mercado o el entorno.
Burocracia profesional: permite mayor autonoma al equipo, siendo
apropiadas p/ tratar con condiciones relativamente estables, donde las tareas
son relativamente complicadas.
Estructura: bastante llana. Autoridad descentralizada; normalizacin e
integracin se consiguen a travs de la formacin profesional y la aceptacin
de las normas de operacin en lugar de a travs de una forma ms directa de
control.

26

Estructura simple: trabajan mejor en entornos de condiciones inestables.

Consiste en 1 jefe ejecutivo (el fundador o patrocinador) q puede tener un
equipo de soporte (staff) y un grupo de operarios q realizan el trabajo bsico.
Es muy informal y flexible; altamente centralizada.
Funciona en empresas pequeas, donde la toma de decisiones es rpida y las
tareas no son demasiado complejas.
Adhocracia: son las organizaciones temporales, mientras dura un proyecto. Es
adecuada p/ la realizacin de complejos e inciertas tareas en entornos
turbulentos. Consta de un equipo q se junta p/ realizar el proyecto y luego
desaparece una vez acabado, con los miembros reagrupndose en otros
equipos dedicados a otros proyectos.
Muchas adhocracias emplean lo q se conoce como organizacin de matriz.
La seleccin natural: la visin ecolgica de las organizaciones
Este concepto est ligado al concepto de Evolucin de Darwin, las
organizaciones como organismos, dependen para sobrevivir de la naturaleza,
en su habilidad para conseguir el conjunto de recursos necesarios para
sustentar su existencia, en este esfuerzo mantiene una competencia con otras
organizaciones, como los recursos son escasos el ms hbil sobrevive. (Ej:
Ecosistema, nacimiento de las tortugas). El ciclo de vida de las empresas en
promedio no es mayor de 5 aos, porque no se pueden adaptar al entorno y el
cambio.
El entorno es el factor crtico que determina que organizaciones tienen xito y
cuales fracasan. Seleccionando los competidores ms robustos y eliminando
los ms dbiles.
Dos ideas importantes: a) la importancia de las limitaciones de los recursos; b)
el papel de las innovaciones con xito en la conformacin de las nuevas
especies de organizacin.
VENTAJAS DE LA METFORA ORGNICA
nfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y
su entorno.
Permiten identificar diferentes especies de la organizacin, y a su vez
como dependen de su medio ambiente.
Es una configuracin, que es ventajosa cuando se le da una prioridad a
la innovacin y creatividad.
Posibilidad de identificar las distintas especies de organizacin, siempre
hay opciones y la calidad de la organizacin depende de la calidad de la
opcin.
Identifica al Hombre en su aspecto complejo y en sus variadas
necesidades, considerando los factores sociales de sus interacciones con
sus compaeros y la organizacin.
LIMITACIONES DE LA METFORA ORGNICA
Reconoce que la organizacin depende del mundo exterior, sin
reconocerse como un agente activo de cambio. Toma a las
organizaciones como sujetos pasivos, que dependen exclusivamente de
las fuerzas del entorno (extremo) Ej. Multinacionales.

27

Presuncin de unidad funcional, ms que un conflicto con el estado

normal de la organizacin. Los diferentes elementos son capaces de vivir
separadamente.
Peligro de que la metfora se convierta en ideologa. El personal se
convierte en un recurso a ser desarrollado en lugar de ser seres
humanos valiosos por s mismos con derecho a elegir y proyectar su
propio futuro.
Mintzberg, Henry. El capitalismo necesita de equilibrio: no es
posible manejar al gobierno como una empresa

Ms all de lo pblico y lo privado

Siempre hemos estado sumergidos en el debate sobre la asignacin de los
recursos entre los denominados sector pblico y sector privado.
Hablamos de organizaciones privadas, independientemente de que estn en
manos de un grupo reducido de individuos o de un grupo grande que adopta la
forma de acciones que se negocian en el mercado. Y tambin hay
organizaciones pblicas, a las que deberamos llamar estatales, porque el
Estado acta en nombre del pblico. Nosotros, como ciudadanos, ya no
controlamos en forma directa a las organizaciones pblicas de la misma
manera que como clientes, controlamos a las privadas. Pero existen otros dos
tipos de organizaciones.
En primer lugar, estn las organizaciones cooperativas. La empresa es
vigorosamente competitiva a pesar de que se trata de una sociedad
cooperativa. Es muy importante no tener las presiones del mercado accionario
cuando se quiere adoptar una perspectiva de largo plazo.
En segundo lugar, tenemos organizaciones que estn controladas por un
directorio muy diverso y de eleccin propia. A estas organizaciones sin fines de
lucro se las conoce como ONG, pero tambin son organizaciones no
empresariales y no cooperativas. Organizaciones de las que nadie es dueo.
Entre ellas estn muchas universidades, los hospitales, las organizaciones de
caridad y las organizaciones de voluntarios y activistas.
El salto entre lo estatal y lo privado es ms fcil que el cambio necesario para
llegar a ser una cooperativa o una organizacin sin fines de lucro. Basta con
comprar el activo mayoritario del otro lado, cambiar a los directores y seguir
adelante; todos los sistemas de control interno permanecen intactos. Una
forma segura para alcanzar el equilibrio consiste en utilizar las cuatro formas
de propiedad que integran toda la herradura. Desgraciadamente, en Occidente
se supone que el capitalismo triunf, hoy el sector privado es bueno, el sector
pblico malo y las cooperativas y las organizaciones sin fines de lucro,
irrelevantes.
CLIENTES (PAGO POR EL BIEN O SERVICIO QUE RECIBO), USUARIOS, CIUDADANOS Y
SBDITOS

Una empresa siempre trata de vendernos lo mximo que puede, manteniendo

una relacin entre iguales controlada por las fuerzas de la oferta y la demanda.
La mayora de los compradores inteligentes pueden estar alertas y, adems,
contamos con mecanismos de proteccin para aquellos casos en los que los
compradores no pueden estar alertas. Pero cuando se trata de la salud y de

28

otros servicios profesionales complejos, los vendedores saben siempre mucho

ms que los compradores,
Cuando recibo un servicio profesional por parte de mi gobierno la educacin,
por ejemplo, el rtulo usuario (recibo un servicio independientemente del
pago) parece ms apropiado.
Por encima de todo, yo soy un ciudadano, con derechos que van ms all de
los derechos de los clientes o incluso de los usuarios. La mayora de los
servicios que presta el gobierno, incluyendo autopistas, seguridad social y
poltica econmica, comprenden compensaciones muy complejas entre
intereses en pugna. Si tengo derechos como ciudadano, tambin tengo
obligaciones en mi calidad de sbdito: cuando pagamos impuestos, cuando nos
reclutan para el ejrcito o cuando respetamos las reglamentaciones del
gobierno en aras del orden colectivo. Cliente, usuario, ciudadano y sbdito:
stos son los cuatro sombreros que todos llevamos puestos en una sociedad.
Como clientes y ciudadanos, disfrutamos de una relacin recproca de
concesiones mutuas con el gobierno. Los clientes del gobierno reciben servicios
directos en una relacin entre iguales; sus ciudadanos se benefician ms
indirectamente de la infraestructura pblica que el gobierno brinda. Pero hay
una diferencia an ms importante: la frecuencia con la que ocurren esas
actividades. Las actividades del sector pblico relativamente pocas cosas
podran encuadrarse en la categora de cliente puro. Dentro de la categora de
ciudadano, encontraremos una gran cantidad de actividades que adoptan la
forma de infraestructura pblica.
Como sbditos y usuarios, tenemos relaciones con el gobierno que son ms
unilaterales. Lo que nos atae como sbditos es lo que debemos hacer por
nuestro gobierno por medio del respeto a los controles del Estado. Por el
contrario, como usuarios que recibimos servicios profesionales, la cuestin
tiene que ver con lo que el Estado nos proporciona.
Los clientes son adecuadamente atendidos por organizaciones de carcter
privado, aunque las cooperativas pueden prestar este servicio con eficiencia.
Slo en mbitos muy limitados el servicio directo al cliente es trabajo del
Estado.
La relacin con el usuario es ms complicada. El gobierno o la empresa
privada, ninguno de los dos por s solo puede satisfacer toda la gama de
requisitos de los servicios profesionales. Las organizaciones sin fines de lucro o
las cooperativas, pueden brindarnos aqu un mejor servicio, si bien con fondos
pblicos, para asegurar una cierta equidad en la distribucin.
LOS MITOS DEL MANAGEMENT
El Management se basa en tres premisas:
- Es posible aislar las actividades particulares, tanto entre s como de la
autoridad directa.
- El desempeo puede evaluarse mediante mediciones de objetivos.
- Las actividades pueden encomendarse a gerentes profesionales autnomos,
quienes asumen la responsabilidad por el desempeo.
En mi opinin, estas premisas se derrumban frente a la realidad. Para aislar las
actividades del gobierno del control jerrquico directo, hace falta contar con
polticas claras e inequvocas formuladas en el marco del mbito poltico y para
ser implementadas en el mbito administrativo. Las polticas tienen que ser
estables a travs del tiempo, y los polticos deben mantenerse alejados de la
implementacin efectiva de esas polticas.

29

La creencia de que en el gobierno es posible separar la poltica de la

administracin es otro mito al que se debe dejar morir en paz.
El mito de la medicin, no hay duda de que las cosas deben medirse,
especialmente los costos. Muchas actividades estn en el sector pblico
precisamente por los problemas de medicin.
La evaluacin de muchas de las actividades comunes del gobierno requiere un
criterio flexible, algo que las duras mediciones no brindan.
El mito de que el gerente profesional puede resolverlo todo. Frente al temor
paralizante de no poder cumplir con las sagradas cifras, los gerentes viven
reorganizndose y engendran ms confusin que claridad.
MODELOS PARA APLICAR EL MANAGEMENT AL GOBIERNO
El modelo del gobierno como mquina. En este caso, al gobierno se lo
considera como una mquina dominada por normas, reglamentaciones y reglas
de todo tipo. Se aplica tanto a la superestructura como a cada una de las
microestructuras.
Ofreca coherencia en la formulacin de polticas y confiabilidad en la
ejecucin. Pero careca de flexibilidad y de capacidad de respuesta frente a la
iniciativa individual. Sin embargo, este modelo contina dominando al
gobierno.
El modelo del gobierno como red: flexible y no rgido, libre y no controlado,
interactivo en lugar de estrictamente segmentado. Al gobierno se lo considera
como un sistema entrelazado, compleja red de relaciones temporarias
diseada para resolver los problemas a medida que surgen y conectada
mediante canales informales de comunicacin. A nivel de la microestructura, el
trabajo se organiza en torno de proyectos.
El modelo de control del desempeo. El objetivo es lograr que el gobierno se
parezca ms a una empresa. El ideal es la estructura divisional. La organizacin
global se divide en "unidades de negocios" a las que se asignan objetivos de
desempeo de los cuales son responsables los gerentes. La superestructura
planifica y controla, mientras que las microestructuras ejecutan. No es muy
eficaz.
El modelo de gobierno virtual se basa en la premisa de que el mejor gobierno
es la ausencia de gobierno. Las microestructuras ya no existiran dentro del
gobierno. Todo ese trabajo se desarrollara en el sector privado. Y la
superestructura existira slo en la medida en que fuera necesaria para lograr
que las organizaciones privadas presten servicios pblicos.
El modelo de control normativo. No tiene que ver con los sistemas sino con el
alma. Cuentan las actitudes y no los nmeros. El control est profundamente
arraigado en los valores y creencias. El lema del modelo normativo sera:
elegir, socializar y juzgar. Pero la clave de todo est en la dedicacin para los
prestadores del servicio y por parte de ellos. A los prestadores se los trata con
decencia y, en consecuencia, responden de la misma manera. Todava se
puede seguir aislando a las reparticiones horizontalmente, pero el control
vertical que ejerce la superestructura es normativo y no tecnocrtico. El
modelo permite la existencia de microestructuras menos jerrquicas y menos
parecidas a una mquina.
No existe el mejor modelo. Necesitamos empezar a poner el nfasis en el
modelo normativo. No existe sustituto para la dedicacin humana. Necesitamos
liberar a los profesionales tanto de los controles directos de la burocracia
gubernamental como de las estrictas presiones de la competencia del

30

mercado. Razn por la cual las sociedades cooperativas y las asociaciones sin
fines de lucro parecen funcionar bien en estas reas.
Gngora, Norberto. Reforma del Estado y Posibilidades de un
Cambio en el modelo de gestin
Durante aos se han intentado realizar reformas que abarcan la totalidad de la
administracin.
Es necesario tener en cuenta la heterogeneidad de las actividades estatales y
la consecuente especificidad de sus organismos. Esto significa cambiar el
modelo de gestin.
1. CARACTERIZACIN DEL MODELO DE GESTIN POR NORMAS
El modelo de gestin por normas parte de una idea negativa del hombre, segn
la cual ste tiene una natural tendencia a la holgazanera y la inmoralidad, por
lo que todas las actividades deben ser normadas y reguladas ya que las
personas no pueden organizar ni eficiente ni eficazmente su trabajo.
Dada su extrema desconfianza, genera en consecuencia un sistema altamente
centralizado marcadamente burocrtico. Se caracteriza por su lentitud y su
incontrolabilidad, donde los funcionarios tienen una baja responsabilidad
personal, ya que la misma recae en las normas.
Por otro lado, los encargados del control interno son otros sectores de la misma
administracin pblica con las mismas caractersticas estructurales y de
comportamiento, por lo que, como no podra ser de otro modo, el control se
vuelve tambin burocrtico. Ante ello, el principio de la desconfianza se
incrementa, trasladndose tambin a la comunidad.
Los comportamientos no son sino consecuencia de los sistemas normativos que
los modelan.
El problema no se soluciona racionalizando personal o entrenndolo
(capacitndolo) para convertirlo en un agente de cambio, o para que adquiera
mejores destrezas en la realizacin de su tarea, sino removiendo primero las
causas estructurales que generan la burocracia, para luego continuar con las
restantes, ms vinculadas con la modernizacin tecnolgica y al desarrollo de
las potencialidades organizacionales.
2. HACIA UN MODELO ALTERNATIVO. CARACTERIZACIN DEL MODELO DE GESTIN
POR RESULTADOS

Un nuevo estilo administrativo, sustentado en dos ejes ntimamente

relacionados: 1) la descentralizacin y 2) el modelo de gestin por resultados.
El nuevo modelo de gestin establece la existencia de dos grandes reas
estructurales bien definidas y diferenciadas: 1) la administracin central y 2) la
administracin descentralizada.
El rea centralizada tiene la funcin de formular polticas, conducir
estratgicamente y controlar la gestin. Est destinada al cumplimiento de tres
grandes tipos de funciones3: de agregacin, de articulacin y de provisin y
coordinacin de capacidades y recursos.
Corresponder a la unidad central desarrollar y administrar sistemas de
informacin para la evaluacin y el control por resultados, de polticas y
programas. Adems, deber definir y administrar las polticas de recursos

31

humanos, transformacin administrativa, desarrollo institucional y

desburocratizacin.
El rea descentralizada tiene por fin principal la satisfaccin directa de las
necesidades pblicas a partir de la produccin de bienes y servicios.
Mientras el nivel central tendr a su cargo la conduccin estratgico-poltica y
el control de la gestin, el rea descentralizada ser responsable directa por la
produccin de bienes y servicios destinados a satisfacer necesidades pblicas.
En el rea descentralizada estar localizado todo lo que implique "accin".
VENTAJAS QUE TENDRA LA ADOPCIN DE ESTE MODELO
1) Disminuye los gastos del Estado.
2) Permite aumentar los ingresos del Estado.
3) Posibilita la participacin ciudadana.
4) Desburocratizacin. Evitar que la toma de decisiones se realice en niveles
alejados de los lugares donde se producen los inconvenientes.
5) Productividad. Dejar de trabajar para cumplir las normas y reglamentos,
para pasar a trabajar en el incremento de la produccin, la mejora del servicio
y potenciar la productividad y la eficiencia.
6) Cambio de la cultura administrativa.
7) Transparencia administrativa.
8) Premios y castigos.
FUNCIONAMIENTO DE LAS UNIDADES DE GESTIN Y RESULTADO
Unidad de Gestin y Resultado es todo organismo que tenga por objetivo
satisfacer con accin directa necesidades pblicas, mediante la produccin de
bienes y servicios.
Las U. G. R. tendrn las siguientes caractersticas:
1) Tendrn personera jurdica propia.
2) Dispondrn de autonoma decisoria en lo programtico y operativo.
4) Las U.G.R. elaborarn su respectivo Estatuto, que ser aprobado por la
Administracin Central.
5) La conduccin superior se concretar, asegurando a la comunidad su
participacin en la gestin, la administracin y el control. Dicha participacin
ser de carcter informativo, consultivo y decisorio.
6) Habr un Director Ejecutivo, encargado de ejecutar las decisiones
programticas y operativas.
7) Tendrn autarqua econmica-financiera,
10) El proceso de planificacin implicar que, sobre la base de orientaciones
estratgico-polticas establecidas por el rea central, la U.G.R. confeccione un
plan plurianual.
11) Teniendo como base el plan plurianual elaborarn un Plan Anual de
Actividades
12) Existir un Acta Compromiso, sobre los resultados a alcanzar, programas a
desarrollar y recursos a utilizar.
15) La gestin de las U.G.R. no ser interferida con controles previos.
16) La gestin de cada U.G.R. ser evaluada por los resultados obtenidos y
conforme a lo establecido en el Plan Anual de Actividades y en el Acta
Compromiso.
18) Cada U.G.R. deber elaborar un Balance que sea auditado, dictaminado y
certificado por un Contador Pblico.

32

19) Se debe facultar a las U.G.R. a establecer un sistema de incentivos y

premios por productividad y eficacia, que oriente los comportamientos hacia
objetivos de eficacia, eficiencia y calidad del servicio.
20) Debern establecerse fuertes controles a posteriori basados en la
evaluacin de los resultados.
a) de auditora externa.
b) de control comunitario.
21) Las U.G.R. debern rendir cuentas de su gestin anualmente, en audiencia
pblica y en presencia de organizaciones intermedias y representativas, y de
los usuarios y ciudadanos en general.
Fast Company. Por qu las empresas son tan inhumanas?
Dos lecciones clave: iniciar y sostener un cambio asusta ms de lo que se
sugera en la presentacin optimista de The Fifth Discipline. Y, la tarea de
producir el cambio requiere de los empresarios un cambio de opinin sobre las
empresas: "pensar menos como gerentes y ms como bilogos", sostiene
Senge.
El verdadero espritu de una poca se manifiesta en cmo condiciona nuestros
pensamientos, y en cmo esto, a su vez, condiciona nuestros actos. La manera
de pensar y actuar de los ltimos aos est determinada por una mentalidad
de mquina. Esta mentalidad afecta en forma directa nuestra manera de
considerar a las empresas y, por ende, lo que pensamos sobre generar
cambios en esas empresas.
La mayora de los esfuerzos para cambiar no tiene mucho xito. Primera
explicacin razonable: las empresas son verdaderos organismos vivos, no
mquinas. Eso explicara por qu nos resulta tan difcil llevar a buen puerto
nuestros esfuerzos para producir cambios. Seguimos tratando de conducir el
cambio, cuando lo que necesitamos es sembrar el cambio.
Sabemos que el proceso para cambiar una relacin requiere una voluntad de
cambio. Tambin una mente abierta, un sentido de reciprocidad e incluso una
cierta vulnerabilidad. Tenemos que estar dispuestos a que el otro ejerza su
influencia sobre nosotros.
Los ejecutivos de alto nivel frecuentemente estn alejados del movimiento
cotidiano de la empresa: la ven desde la perspectiva de los nmeros, los
estados financieros y los negocios futuros. Esta perspectiva los aleja muchsimo
de los aspectos humanos, de vida, de la empresa. Algunas personas manejan
las empresas como si fuesen mquinas, y otros las tratan como parte del
mundo desordenado y vivo.
Con mentalidad de mquina, tendr lderes que intentan pilotear el cambio a
travs de programas formales de cambio. Con mentalidad basada en los
sistemas vivos, tendr lderes que encaran el cambio como si estuviesen
sembrando algo, en vez de "cambiando" algo.
El aprendizaje de las empresas consiste en que crezca algo nuevo. Muchas
veces en medio del sistema anterior.
Una vez que nos despojemos de nuesta mentalidad de mquina, quiz
descubramos nuevas aptitudes para crecer y cambiar.
Burrell, Gibson y Morgan, Gareth. Sociological Paradigms and
Organizational Analysis

33

PARADIGMAS, METFORAS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

Es til empezar con el concepto de paradigma que se hizo popular con Kuhn
tres grandes sentidos del trmino: (1) como una visin completa de la
realidad, o forma de verla, (2) como relacionado a la organizacin social de la
ciencia en trminos de las escuelas de pensamiento, relacionadas con formas
particulares de logros cientficos, y (3) Como relacionado a la utilizacin
concreta de tipos especficos de herramientas y textos para el procesamiento
de la solucin cientfica de problemas.
Paradigmas
Realidades alternativas
Metforas
Bases de las escuelas de pensamiento
Actividades de solucin de problemas
Basadas en herramientas y textos especficos
El trmino paradigma, es utilizado para denotar una visin implcita o
explcita de la realidad.
Cualquier paradigma metaterico o visin del mundo puede incluir diferentes
escuelas de pensamiento, que son generalmente diferentes maneras de
abordar y estudiar una realidad compartida o visin del mundo
En el nivel de anlisis de resolucin de problemas, es posible identificar
muchos tipos de actividades de investigacin que buscan operacionalizar las
implicaciones detalladas de las metforas, definiendo una escuela de
pensamiento en particular
PARADIGMAS COMO REALIDADES ALTERNATIVAS
El rol de los paradigmas como formas de ver la realidad social explorada por
Burrel y Morgan, quienes argumentaron que la teora social en general, y la
teora de las organizaciones en particular, poda analizarse en trminos de
cuatro grandes formas de ver el mundo, que se reflejan en diferentes
conjuntos de supuestos metatericos, sobre la naturaleza de la ciencia, la
dimensin objetiva-subjetiva, y la naturaleza de la sociedad y la dimensin del
cambio regulado- o radical (Figura 2). Cada uno de estos cuatro paradigmas
refleja un entorno de escuelas de pensamiento relacionadas, con diferentes
abordajes y perspectivas, pero compartiendo presupuestos fundamentales
sobre la naturaleza de la realidad que estudian.

34

El paradigma funcionalista se basa en el presupuesto de que la sociedad tiene

una existencia real y concreta, y un carcter sistmico orientado a producir un
estado de cosas ordenado y regulado.
Estimula una aproximacin de la teora social que se enfoca en entender el rol
de los seres humanos en sociedad.
Una ciencia social objetiva, y libre de valores, en la que el cientfico est
distanciado de la escena que analiza, mediante el rigor y la tcnica del mtodo
cientfico. La perspectiva funcionalista es primariamente regulativa y
pragmtica.
El paradigma interpretativo, por el contrario, se basa en la visin de que lo que
aparece como realidad social no existe en un sentido concreto, sino que es el
producto de experiencias subjetivas e intersubjetivas de los individuos. La
sociedad es entendida desde el punto de vista del participante en accin ms
que del observador. El abordaje interpretativo se basa en el supuesto y
creencia de que hay un patrn y orden subyacente en el mundo social.
El paradigma humanista radical, enfatiza el modo en que la realidad es creada
y sostenida socialmente, pero anuda el anlisis al inters por lo que puede ser
descrito como patologa de la conciencia, por la cual los humanos quedan
prisioneros en los lmites de la realidad que crean y sostienen. La crtica
humanista radical contempornea hace foco en los aspectos alienantes de
varios modos de pensar y hacer que caracterizan la vida en sociedades
industriales.
El humanista radical se interesa por descubrir como los humanos pueden
conectar el pensamiento y la accin como una forma de trascender su
alienacin.
El paradigma estructuralista radical define la realidad como el humanista
radical, predicndose una visin de la sociedad como fuerza potencialmente
dominadora. De todos modos, tiende a una concepcin materialista del mundo
social que est definida por estructuras reales duras, concretas y ontolgicas.
La realidad es vista, independiente del modo en que la gente la percibe y
reafirma en las actividades diarias. Caracterizada por tensiones intrnsecas y
contradicciones entre elementos opuestos, que inevitablemente llevan a
cambios radicales en el sistema como un todo. El estructuralismo radical se
interesa por entender estas tensiones intrnsecas, y la forma en que aquellos
con el poder en la sociedad buscan mantenerlos en jaque mediante varias
formas de dominacin. El nfasis est puesto en la importancia de la praxis
como medio de trascender esta dominacin.
EL ESTATUS EPISTEMOLGICO DE LA METFORA
Los nombres, palabras, conceptos, ideas, hechos, observaciones, etc., no
denotan cosas externas, sino concepciones de cosas activadas en la mente
por una forma selectiva y significativa de percibir el mundo.

35

La metfora usualmente se ve como no ms que un elemento literario y

descriptivo y hasta decorativo, pero fundamentalmente es una forma creativa
que produce efecto mediante el cruzamiento de imgenes. La metfora
procede mediante afirmaciones o en el proceso de comparacin, sustitucin e
interaccin entre las imgenes de A y B que actan como generadores de
nuevo significado.
La metfora ha demostrado ejercer una influencia importante en el desarrollo
del lenguaje
Tambin la metfora juega un papel importante en el uso de lenguaje, el
desarrollo cognitivo, y el modo general en que los humanos forjan las
concepciones de su realidad.
La utilizacin de una metfora sirve para generar una imagen para el estudio
de una materia. Esta imagen puede proveer la base para la investigacin
cientfica detallada, basada en intentos de descubrir la extensin en la que se
encuentran los elementos de la metfora en la materia de estudio. Cualquier
insight metafrico no provee ms que una visin parcial y unilateral del
fenmeno al que se aplica.
La metfora, por lo tanto, se basa en una verdad parcial; requiere que el
usuario haga una abstraccin de alguna manera unilateral en la que ciertos
elementos se enfatizan y otros se suprimen, en una comparacin selectiva. Si
los dos temas comparados se perciben como completamente diferentes, o casi
idnticos, el proceso metafrico produce imgenes sin sentido o dbiles. El uso
ms poderoso de metforas se ve en instancias en la que las diferencias entre
los dos fenmenos se perciben como significantes pero no totales.

La lgica de la metfora tiene implicancias importantes para la teora e las

organizaciones, ya que sugiere que ninguna metfora puede capturar en su
totalidad la naturaleza de la vida en las organizaciones. Las nuevas metforas
deberan ser utilizadas para crear nuevas formas de ver las organizaciones que
superen las debilidades y puntos ciegos de las metforas tradicionales,
ofreciendo abordajes suplementarios o incluso contradictorios para el anlisis
de las organizaciones.
Las escuelas de tericos comprometidos con un abordaje y concepto en
particular, frecuentemente perciben las perspectivas alternativas como
equivocadas, o presentando una amenaza a la naturaleza de su
emprendimiento bsico. La advertencia sobre la naturaleza metafrica de la
teora, puede ayudar a romper con la compartimentalizacin falsa y restrictiva
de la investigacin y el entendimiento, que caracterizan la conducta de la
teora de las organizaciones moderna.
LA METFORA EN LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
La metfora de la mquina es subsidiaria del trabajo de dos tericos
gerenciales clsicos, y de la especificacin de Weber de la burocracia como un

36

tipo ideal. Aunque las concepciones subyacentes en los trabajos de estos

tericos tan distintos apuntaban a diferentes objetivos, como ser, la mejora de
la eficacia en la teora clsica gerencial, y el entendimiento de la sociedad en la
teora de Weber, ambas lneas de pensamiento se han fusionado para proveer
las bases de la teora moderna de las organizaciones. Las imgenes mecnicas
son muy claras. Las mquinas son ideadas para trabajar y obtener cierta
performance respecto de fines especificados. La metfora de la mquina
expresa tales fines como logros, y la relacin medios-fines como racionalidad
orientada a un propsito.
La otra metfora importante es la del organismo. El trmino organismo
pas a ser utilizado para referirse a cualquier sistema de partes mutuamente
conectadas y dependientes compartiendo una vida en comn y enfoca la
atencin en la naturaleza de las actividades diarias, intentando sobrevivir en el
contexto de un entorno ms amplio. Tambin se pone nfasis en la idea de que
la organizacin tiene necesidades o funciones imperativas, que deben ser
satisfechas para que la organizacin pueda lograr esta relacin con su entorno.
Mientras que en la metfora de la mquina el concepto de organizacin es una
estructura cerrada y esttica, en la metfora del organismo el concepto de
organizacin es una entidad viviente, en constante flujo y cambio, que
interacta con su entorno para satisfacer sus necesidades. La relacin entre la
organizacin y su entorno ha acentuado el que ciertos tipos de organizaciones
tienen ms posibilidades de sobrevivir en un ambiente que otro.
Los tericos organizacionales han reconocido esto, y han dado cuenta de que
ver a las organizaciones en base a nuevas metforas, permite entenderlas de
nuevas maneras.
UNIDAD 3 - PERSONA Y ORGANIZACIN
Guiot. Organizaciones sociales y comportamientos
Organizacin y Composicin Social: conjunto de personas cuyo nmero es igual
al tamao de la organizacin, son interdependientes que tambin pueden estar
separadas por discrepancias entre ellas.
Caractersticas de la composicin social:
El papel que desempean las composiciones sociales en cuanto al
sistema legislativo de su organizacin.
El grado de dependencia de los subalternos, los que se vinculan de 3
maneras: Vinculacin Calculada: relacin de intercambio de
compensaciones materiales y trabajo; Vinculacin Moral: adhesin de los
alternos a los objetivos de la organizacin y al sistema de valores y
Vinculacin Forzosa: el hecho de pertenecer a la organizacin se impone
a los subalternos en contra de su voluntad.
La forma que adoptan estas vinculaciones se relaciona con el tipo de poder que
se ejerce sobre los subalternos en la organizacin. As, el poder remunerativo
crea en los subalternos una vinculacin calculada, el poder normativo se
asocia a la vinculacin moral debido a que los subalternos, como miembros de
la organizacin, se interiorizan voluntariamente en las normas, y el poder
coercitivo se asocia a la vinculacin forzosa dado que los subalternos deber
cumplir rdenes.
4 tipos de conflicto:

37

Las expectativas comunicadas por un supervisor a quien desempea el

rol presentan contradicciones internas, por lo que no se puede cumplir
con todas.
La persona que desempea el rol est sometida a expectativas
irreconciliables de diferentes miembros.
Las expectativas de determinado rol son incompatibles con los atributos
de la persona.
Las expectativas de un rol se oponen a las de otros roles que la persona
desempea.

SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y ESTRUCTURACIN DE LAS TAREAS

Un buen liderazgo origina la actitud favorable de los subordinados, quienes

consecuentemente aumentan su productividad. Es decir, produce subordinados
satisfechos y en consecuencia, stos se hallan ms dispuestos a incrementar
su rendimiento. Se trata de una tcnica de supervisin destinada a estimar la
cooperacin de un subordinado y a reducir las probabilidades de que se
oponga al lder.
Todos los miembros de una organizacin no desean satisfacer sus necesidades
de afiliacin y ser respetados, sino tambin contribuir activamente a la
realizacin de objetivos con los que pueden identificarse. Sin embargo las
estructuras administrativas no permiten que los subordinados realicen sus
potencialidades, sino que los confinan en tareas fragmentarias y desprovistas
de inters y los excluyen de los proceso de toma de decisiones que afectan su
vida laboral, etc.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Las satisfacciones especficas corresponden a las reacciones afectivas de los
individuos hacia aspectos particulares de su trabajo. Aspectos importantes del
trabajo:
Tarea a cumplir: En la medida en que el trabajador est dispuesto y
capacitado para responder al reto que representa la tarea, la realizacin
de sta constituye una fuente importante de satisfaccin en el trabajo. El
tipo de ocupacin (posicin, tarea) y el nivel de satisfaccin se hallan en
estrecha correlacin. Diversos estudios han sealado que los miembros
que ocupan los puestos ms elevados tienden a conceder mayor
importancia a las ventajas no econmicas que los miembros situados en
niveles ms bajos de la escala jerrquica. El salario y la seguridad en el
empleo son decisivos.
Salario: Cuanto ms alto sea el salario, ms elevado ser el nivel de
satisfaccin. La insatisfaccin por las remuneraciones crece al mismo
tiempo que el nivel del puesto que se ocupa.
Supervisin: Los miembros se muestran sensibles a las manifestaciones
de estimacin y de aprecio por el trabajo bien ejecutado. Recibir ayuda o
tener un superior atento genera satisfaccin.
La satisfaccin general es la expresin de las reacciones afectivas de los
individuos frente a su trabajo, considerado en su totalidad. Es la resultante de
las satisfacciones especficas.
La satisfaccin en el trabajo es una nocin concebida en relacin con las
necesidades del individuo. Vara en funcin de la cantidad que el individuo
obtiene de su trabajo para cubrir sus necesidades.

38

Existente interdependencia entre la satisfaccin en el trabajo, lo que significa

el trabajo para el individuo y la concepcin que ste tiene de su propia
existencia. El individuo aade las expectativas, aspiraciones y objetivos
respecto a los cuales interpreta sus reacciones afectivas frente al trabajo.
Strauss adopta un enfoque que se basa en una doble clasificacin:
La primera clasificacin incluye dos tipos de trabajo: el trabajo estimulante que
permite tomar responsabilidades, participar en la toma de decisiones, y el
trabajo no estimulante.
La segunda clasificacin diferencia a los individuos por su actitud frente al
trabajo, considerando dos tipos de orientacin: la orientacin instrumental es
caracterstica de los individuos para los que el trabajo es slo un medio
necesario para la realizacin de objetivos y para la satisfaccin de necesidades
externas al medio de trabajo. Para los individuas con orientacin expresiva el
trabajo es un fin en s mismo, una fuente de expresin de sus potencialidades.
Su vida gravita esencialmente en torno a su trabajo.
Esta doble clasificacin produce 4 tipos de situacin en el trabajo:
Los individuos con una orientacin expresiva predominante desempean
trabajos estimulantes y poseen elevado nivel de satisfaccin en el
trabajo.
Hay cierta correspondencia entre la orientacin de los individuos y la
naturaleza de su trabajo (no estimulante). Los individuos esperan que su
trabajo les proporcione los medios para garantizar su existencia y la de
su familia. Si esta aspiracin se cumple y las condiciones de trabajo son
aceptables, estos individuos no se sentirn activamente insatisfechos.
Los individuos que se enfrentan a un trabajo estimulante, incompatible
con su propia orientacin instrumental, experimentando insatisfaccin.
Desequilibro entre la orientacin de los individuos y la naturaleza de su
trabajo. Los individuos estn deseosos de poner a prueba sus aptitudes y
de realizar sus potencialidades pero no pueden hacerlo, porque se
encuentran confinados a tareas rutinarias y estandarizadas (no
estimulante).
Los factores extrnsecos: caracterizan al contexto en el que se lleva a cabo el
trabajo. Contribuyen principalmente a las reacciones de insatisfaccin
Los factores intrnsecos: caracterizan el contenido mismo del trabajo. Son la
fuente esencial de las reacciones de satisfaccin.
Se desprenden de esta teora que, un trabajador puede estar simultneamente
muy satisfecho (por el contenido de su trabajo) y muy insatisfecho (por el
contexto en el que se desenvuelve), ya que estos dos tipos de reacciones son
inducidos por factores de diferente naturaleza. Mejorando la calidad de los
factores extrnsecos se puede, tericamente, atenuar las reacciones de
insatisfaccin sin necesidad de afectar el nivel de satisfaccin.
La reestructuracin del trabajo presupone aspectos del trabajo que conviene
modificar o reformar para mejorar una situacin considerada como
desfavorable.
Modelo de enriquecimiento del trabajo individual (Hackman y Oldham): Tiene
en cuenta las diferencias individuales. Incorpora 3 estados psicolgicos que
tienen un efecto determinante sobre la motivacin y la satisfaccin del
individuo en el trabajo..
La valorizacin de su trabajo, verlo como algo importante y valioso.
Sentirse personalmente responsable del producto del propio trabajo.
39

Conocimiento de los resultados obtenidos, lo cual permite al individuo

valorar hasta qu punto ha cumplido eficazmente su trabajo. Cuando ms
experimenta el individuo estos estados psicolgicos ms satisfaccin
obtiene del trabajo bien hecho.
Aspectos del trabajo que suscitan estos estados psicolgicos:
La variedad de las actividades realizables que permiten la utilizacin de
aptitudes y competencias diversas.
El carcter unitario del trabajo que da origen a un producto identificable,
en el que el individuo ve el resultado de sus esfuerzos.
La significacin del trabajo medida segn su capacidad para afectar a
otros individuos y a sus actividades.
Sentirse responsable del producto puede estimularse mediante la
autonoma conferida al individuo en el ejercicio de sus funciones.
Feedback proporcionado al individuo en cuanto a la eficacia de su
rendimiento.
Formas de restructuracin de las tareas:
Rotacin de los puestos de trabajo: suele efectuarse entre puestos
similares
Ampliacin de las tareas: procedimiento inverso al de fragmentacin del
trabajo en actividades parcelarias, tiende a alargar la duracin del ciclo
de trabajo.
Enriquecimiento de las tareas: ampliacin mediante la transferencia de
ciertas responsabilidades que son competencia de los superiores
jerrquicos inmediatos. Mayor responsabilidad y autonoma en la
concepcin y en la realizacin de tareas ms complejas y variadas.
Los efectos de la reestructuracin del trabajo son una reduccin considerable
de las tasas de absentismo y de rotacin de personal; suponiendo una
elevacin del nivel de satisfaccin de los trabajadores.
Gngora. Apunte de clase de sociologa organizacional 2009.
Estatus Social: Posicin que una persona ocupa en una sociedad.
Estatus Organizacional: Posicin que una persona ocupa en una organizacin.
Estatus Adscripto: Son los factores sociales naturales o heredados.
Estatus Adquirido: Son los obtenidos por acciones y mritos.
Estatus Objetivo: Asignado por la sociedad o por el grupo particular al que
pertenece la persona.
Estatus Subjetivo: Es el que una persona cree tener sin ninguna confirmacin
social o grupal.
Dimensiones de la estratificacin:
Poder: Influencia o posibilidad de tomar decisiones.
Prestigio: Estima o reputacin.
Riqueza: Tiene 2 sub-dimensiones: Ingresos y Bienes acumulados.
Ley de Hierro de la oligarqua:
El fenmeno del desplazamiento de los fines en las organizaciones.
El hombre moderno, segn l, se enfrenta con un dilema sin solucin: no puede
tener grandes instituciones sin ceder el poder efectivo a los pocos que ocupan
los cargos superiores de esas instituciones.
40

Los partidos polticos, los gremios y todas las organizaciones grandes tienden a
desarrollar una estructura burocrtica, es decir, un sistema organizacional
racional (predecible), organizada jerrquicamente.
Recursos:
Conocimientos superiores, producto del privilegio que tienen de acceder
a mucha informacin utilizable para la aprobacin de sus propuestas.
Control sobre los medios formales de comunicacin con los miembros del
partido: dominan la prensa de la organizacin, la posibilidad de viajar a
cargo de la organizacin con el propsito de exponer sus programas, sus
puestos les permiten impartir rdenes a un auditorio.
Pericia en el arte de la poltica, es decir estn ms acostumbrados a
hablar en pblico, escribir artculos y organizar actividades de grupos
que los no profesionales.
La ley de hierro tiene relevancia cuando se la aplica a organizaciones con
cargos electivos y no la tiene cuando se trata de organizaciones empresariales
bajo la forma accionaria o en la administracin pblica. Es necesario entonces
que la ocupacin de los cargos sea por eleccin y no por decisin, o sea, que el
poder est principalmente en las bases.
Una burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta
observancia de las reglas.
Esta observancia lleva a hacerlas absolutas.
Esto impide la rpida adaptacin a circunstancias especiales no
previstas por las reglas.
Las normas elementales que conducen a la eficiencia en general
producen ineficacia en casos especficos. As, las reglas llegan a tener
carcter simblico ms que utilitario.
DIMENSIONES CENTRALES DEL CONCEPTO DE CRISIS:
DEBILITAMIENTO DE LOS ELEMENTOS REGULADORES O NORMATIVOS.
PERCEPCIN DE DESINTEGRACIN.
FALTA DE MEDIOS O SOLUCIONES VIABLES.
PERCEPCIN DE QUE NO HAY TIEMPO.
INGOBERNABILIDAD.
RUPTURA DE LOS MECANISMOS DE CONFIANZA Y DETERIORO DEL CAPITAL
SOCIAL Y DE LAS PERCEPCIONES DE LAS RELACIONES DE RECIPROCIDAD.
EXPECTATIVAS INCIERTAS, PREFERENCIAS VARIABLES Y AMBIGUAS,
IDENTIDADES CONFUSAS E INESTABLES, RECURSOS ESCASOS Y DISTRIBUIDOS
DE MANERA DESIGUAL.
NO VALE LA PENA HACER EL ESFUERZO.
Capital social: redes sociales y normas de reciprocidad asociadas a ellas.
Elementos tangibles que cuentan en la vida diaria de las personas, a saber, la
buena voluntad, la camaradera, la comprensin y el trato social entre
individuos y familias, caractersticas constitutivas de la unidad social. Es la
acumulacin de recursos reales o potenciales ligados a la posesin de una red
duradera de relaciones ms o menos institucionalizadas de conocimiento y
reconocimiento mutuos, la afiliacin a un grupo.

41

Capital social organizacional: Las redes sociales importan, poseen valor para
quienes se hallan en ellas, producen beneficios privados o internos. La
interaccin social ayuda a solucionar dilemas de accin colectiva animando a la
gente a actuar de forma confiada en ocasiones en que, de no ser as, quizs no
lo hara. Cuando el trato econmico y poltico est inserto en unas redes
densas de interaccin social, se reducen los incentivos para el oportunismo y la
corrupcin. Una sociedad caracterizada por una reciprocidad generalizada es
ms eficiente que otra desconfiada. La confianza lubrica la vida percepcin de
violacin de ciudadana:
CCO: comportamientos discrecionales, no directos o explcitamente
reconocidos por el sistema de recompensa formal y que, en el agregado,
fomentan el funcionamiento eficaz de la organizacin.
3 Categoras:
Obediencia a las reglas e instrucciones.
Lealtad, defensa de la organizacin frente amenazas.
Participacin compartida de informacin y participacin en las reuniones
no obligatoria).
Requisitos:
El comportamiento debe ser intencional.
Tiene que ser voluntario.
Tiene que ser desinteresado.
Tiene que ser percibido de manera positiva.
La justicia organizacional es un campo de estudio que focaliza en los
antecedentes y las consecuencias de 2 tipos de percepciones subjetivas:
Las relativas al equilibrio entre la asignacin de tareas y la distribucin
de recompensas en las organizaciones.
Las relativas al equilibrio de los procedimientos usados para determinar
esta asignacin o distribucin.
Etkin. Capital social y valores.
Existen 2 formas bsicas de organizacin, en el campo privado:
La empresa con fines de lucro, orientada a la obtencin de beneficios.
La empresa sustentada en la colaboracin, participacin y propiedad
conjunta de sus integrantes.
El marco de valores sociales no slo se relaciona con la naturaleza de las
actividades de la organizacin y sus propsitos. Tambin se conecta con el tipo
de poder y los intereses de los grupos dominantes en la organizacin. Los
resultados no estn asegurados por el solo hecho del ejercicio del poder o por
el control de los recursos. Un enfoque integrador es posible y necesario, porque
la constante presin por la eficiencia y los resultados financieros llevan al
deterioro del activo humano y desestabilizan a la propia empresa.
Respecto a las organizaciones de base asociativa y participativa, tienen que
articular los principios solidarios sin censurar las libertades creativas, como
forma de convivencia y para crecer en un contexto competitivo. El enfoque
integrador no debilita los rasgos distintivos de la organizacin.

42

Enfoque integrador: La competencia desenfrenada es destructiva pero la

cooperacin sin competencia lleva al estancamiento o decadencia.
Capital Social: capacidad y voluntad para trabajar basado en creencias
compartidas, usando lazos de cooperacin, participacin y redes de
comunicacin abiertas. Es el grado de integracin y capacidad para superar
oposiciones personales, sobre la base de valores ticos, principios y cdigos de
convivencia. Implica calidad en las relaciones, alto nivel de asociatividad,
compromiso y mutua confianza. La idea de capital social tiene que ver con un
ambiente constructivo.
El capital social es un concepto de orden cultural que refiere a la fortaleza y
potencialidad del tejido social o trama de relaciones. Es lo contrario a la actitud
competitiva de confrontacin y relaciones injustas.
El capital social tiene los rasgos de un bien pblico; los resultados no slo
sirven a quienes ayudan a lograrlos sino que se extienden a los dems
integrantes de la red y el contexto.
Tiene que ver con la capacidad de generar y sustentar relaciones de
colaboracin y cooperacin. Estas relaciones pueden tener distinto
fundamento, relacionados con los fines, valores e intercambios:
Visin Funcional: Las razones de necesidad que comparten los actores.
Suponen un pacto de reciprocidad y el reconocimiento esperado por los
actores en su grupo de referencia. Es un pacto de cooperacin.
Actitud Solidaria: cumplimiento de principios ticos y sociales en las
actividades conjuntas. Trata de la idea de ayuda mutua como un valor
respetado en el grupo. Las acciones no se realizan a cambio de algo.
Direccin por Resultados: enfoque de gestin que corresponde a empresas
orientadas al beneficio, son slo lucrativas. nfasis en la eficacia y la
rentabilidad promueve la cultura individualista y competitiva, enfrentando a los
integrantes que buscan ganar un espacio en la organizacin. El desempeo y
los logros crecientes son indicadores de xito que miden lo justo y correcto. Se
aprecia lo que funciona, sea socialmente aceptable o no.
Empresas Responsables: sus formas de gestin se basan en principios de
colaboracin, ayuda mutua e igualdad de oportunidades. Son empresas
lucrativas que no slo consideran sus objetivos sino tambin sus misiones en la
sociedad. Buscan cumplir con su responsabilidad frente a la sociedad y con sus
compromisos contractuales. Aplican la forma de conduccin gestin por
valores, cuya racionalidad no excluye la eficacia, pero enmarcada en principios.
Antes que usar el poder, buscan caminos nuevos para sostener las condiciones
de trabajo y mantener su capital social. La empresa necesita una estructura
conocida, que brinde un marco de estabilidad, pero al mismo tiempo requiere
relaciones flexibles y cambiantes. Estas dualidades son motivo de dilogo y
negociacin. Se busca un lugar de trabajo igualitario donde las ideas son ms
importantes que la posicin jerrquica. Cambia la actitud de confrontacin, por
la voluntad de hacer por la voluntad de hacer juntos.
Se distingues 2 tipos:
Organizaciones productivas solidarias y de propiedad conjunta:
desarrollan lazos de colaboracin hacia adentro, pero tambin respecto
del medio, con otros grupos y actores del entorno.
Stakeholders: grupos de inters e influencia conectados con la
organizacin.

43

Las relaciones con stos se refieren a las actividades compartidas con

los grupos interesados en el funcionamiento de la organizacin, pero que
no participan del gobierno o la propiedad conjunta.
Organizaciones de base asociativa: sus socios estn en una relacin de
igualdad. Son organizaciones que prestan servicios a la comunidad y a
los socios. Sirven al desarrollo de quienes las constituyen y, en forma
indirecta, al crecimiento del contexto social ms amplio donde
funcionan. Incluyen caractersticas de las empresas, pero sobre la base
de valores sociales, principios solidarios y propsitos compartidos.
Las asociaciones voluntarias y de base social entran en contradicciones cuando
los asociados cambian sus expectativas, disminuyen su lealtad y pasan a
razonar desde sus intereses personales. En este contexto mantener la
identidad requiere reforzar la participacin, un dilogo activo, transparencia,
procesos de motivacin e inversiones en proyectos educativos.
En las empresas con fines de lucro, el capital social implica el compromiso con
los fines, el trabajo en equipo y la disposicin para mejorar la calidad de las
prestaciones a usuarios y clientes. La orientacin hacia los beneficios no
favorece el la inversin social, sino la simplificacin de procesos y reduccin de
costos, que mejoran los resultados a corto plazo.
Medidas que permiten impulsar la formacin del capital social:
Consenso sobre objetivos
Formas democrticas que permitan la representacin y participacin en
la toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Redes de comunicacin.
El reconocimiento de procesos y relaciones informales.
Divulgacin y educacin sobre los principios y valores de la organizacin.
Sistemas de retribucin equitativos.
Definicin de cargos y tareas.
Delegacin y confianza.
En empresas con base social hay consenso, no imposicin. Se distingue entre:
Moral: pautas que se aceptan como norma y que implican ciertas expectativas
sobre que conductas son normales y correctas y cules no lo son.
Preceptos ticos: juicios de valor que aplican los individuos cuando deciden en
libertad. Son la reflexin y el ejercicio de conciencia ante la toma de decisiones
evaluando los efectos deseables y los no deseables. Se espera que se apliquen
valores referidos a la justicia y legitimidad. Implica cumplir con la
responsabilidad social y con el juego limpio en el mercado.
Pfeffer. Nuevos rumbos en la teora organizacional.
La perspectiva estructural se basa en el modelo de comportamiento social,
destacando el efecto del contexto en el comportamiento; con quien
interactuamos, y que influye en nosotros, es una funcin de la estructura social
existente. La semejanza es una base fundamental de atraccin y contacto
interpersonal.
3 causas de estrs identificadas por Kanter:
Naturaleza Diferente (experimentan ms presin para
desempearse bien).

44

Acentuar las Fronteras (exageracin de semejanzas y ms aun de

diferencias).
Quedar Entrampado en un Papel (encasillamiento por los
dominantes).
La distribucin de la edad, la titularidad del empleo, el gnero y la raza son
trascendentes para entender a las organizaciones. Conviene contratar mujeres
y personas jvenes.
La disimilitud demogrfica obstaculiza la comunicacin interpersonal y la
integracin social y la interaccin. La demografa afecta tambin la sucesin, si
hay abundancia de altos funcionarios con la experiencia requerida entre los
que se debe escoger.
El Capital Social son los contactos que se mantienen con recursos y con la
estructura de contactos en una red. Es propiedad de las partes que intervienen
en la relacin y depende de la posicin del individuo en el sistema social.
El Capital Humano, en cambio, es propiedad de un individuo.
Echeverra Rafael. La empresa emergente, la confianza y los
desafos de la transformacin.
Confianza: fundamento de toda relacin social que no est sustentada en la
fuerza, el criterio para otorgar o revocar autoridad es la confianza. Sin
confianza cada relacin se ver comprometida y tender a disolverse, es el
elemento unificador bsico de las relaciones.
Ontologa: respuesta que le damos a la pregunta sobre lo que significa el ser
humano. La forma en que el ser humano encara un problema compromete su
existencia. Al asomarse a este problema, reconoce que su ser es incierto y que
est amenazado. El ser humano vive desde la incertidumbre y la
vulnerabilidad. Por lo que debe reconocer que su ser no es algo dado por
sentado sino que debe saber hacerse cargo de su ser. Se comporta
reaccionando no solo a lo que acontece, sino que responde segn la manera en
que se observa a s mismo y la manera en que observa al mundo y a las cosas
que en esta habitan. Est en permanente estado de eleccin, observa al
mundo como un espacio de posibilidades que tiende a abrirse o cerrarse y trata
de comprenderse a s mismo, al mundo y su relacin con l. Las respuestas que
obtenga sern determinantes para su propia existencia, ya que para existir
debe darle sentido a su vida.
Los seres humanos enfrentamos el mundo a partir de determinadas
disposiciones o emociones que definen el tipo de relacin que establecemos,
como la confianza, que nos hace sentir seguros y es un indicador emocional de
vulnerabilidad. Cuando hay confianza nos sentimos ms seguros, ms
protegidos, menos vulnerables. Cuando no la hay, las amenazas parecen
mayores. La falta de confianza incrementa el temor. Es un aviso de un eventual
peligro.
Las acciones generarn juicios y tales juicios generarn la emocionalidad de la
confianza.
La confianza reduce la incertidumbre y la complejidad. Se puede establecer
una relacin bsica entre confianza y accin humana.
2 modalidades de accin: La que coloca el nfasis en la conservacin y la que
lo coloca en la transformacin. La desconfianza nos impulsa a emprender
acciones de conservacin (proteccin, seguridad), reduciendo nuestra

45

vulnerabilidad. La confianza impulsa las acciones transformadoras (innovacin,

invencin), ya que sustenta todas las acciones creativas.
La confianza y la accin se retroalimentan mutuamente. La confianza me
impulsa a actuar y mis actuaciones harn crecer o disminuir la confianza propia
o de los dems sobre mi desempeo.
El dominio de nuestras competencias, de nuestra capacidad de actuar con
eficacia, es uno de los grandes generadores de confianza y un factor que
producir variaciones en ella.
LA CONFIANZA COMO ATRIBUTO DE LOS SISTEMAS SOCIALES
Confianza a nivel de sistemas sociales: Mecanismos para desarrollar confianza:
Las Normas de Comportamiento y su Administracin: normas de
funcionamiento, formales e informales. Si el sistema estimula la
cooperacin, desarrollar confianza. En cambio un sistema que estimula
la competencia entre miembros provocar desconfianza. Confianza
implica correr riesgos, y para esto es importante tener todo controlado.
Eso lo hace la estructura de normas. Pero si las normas de
comportamiento no son transparentes o claras, o son impuestas
fuertemente o no son respetadas, y si existe corrupcin en el sistema
que las administra, este se ver afectado negativamente.
La Propiedad y el Dinero: El tener acceso a una propiedad permite a los
individuos asentarse en la vida y esperar el futuro de diferente forma. Se
produce crisis de confianza cuando: el rgimen de propiedad privada
cuestiona el derecho a la propiedad, provocando que quienes lograron
acceso a ella que busquen salvaguardarla y la sacaran del sistema.
Tambin cuando el rgimen estatal tenga dificultades para ofrecer los
servicios de proteccin a los sectores desvalidos. El dinero es el
instrumento que nos permite enfrentar las contingencias, nos confiere
poder.
La Informacin y el Conocimiento: Mayor ser la confianza cuando siento
que estoy informado. El conocimiento (know-how) se expresa en
capacidad de accin eficaz, hace uso de la informacin para potenciar la
accin. El conocimiento otorga confianza.
La Solidaridad Interna del Sistema: la solidaridad expresa que me
importa lo que le sucede a las personas y que estoy dispuesto a actuar
para hacerme cargo de sus problemas, hacindolos mos. El amor es un
gran generador de confianza. Cuando trasciende el mbito personal y
alcanza personas que conocemos menos hablamos de solidaridad.
Los Valores Compartidos: son aquellos a lo que le damos importancia,
nos permiten priorizar, nos hacen actuar de determinada manera. Al
conocer los valores de una persona, su comportamiento es ms
predecible. Cuando se comparten valores se incrementa la confianza del
sistema.
Relacin con los juicios: los valores nos hacen observar las cosas de
diferente manera, emitiendo as juicios sobre ellas.
El Sentido Trascendente del Futuro: Desde la confianza, el futuro se
observa mejor, por lo que todo aquello que haga ms atractivo el futuro
incrementa la confianza.

46

Cuando no existen niveles mnimos de confianza en el interior del sistema, la

fuerza es el mecanismo alternativo que asegura su integracin.
LA CONFIANZA Y LAS ACCIONES DEL LENGUAJE
Las competencias especficas descansan en la eficiencia que mostremos en el
dominio de las competencias conversacionales. Pueden desarrollarse nuevos
procedimientos de venta, negociacin, pero las competencias involucradas en
el ciclo de hacer y cumplir una promesa sern las mismas. Cada una de las
acciones del lenguaje puede realizarse de diversas maneras y con grados de
competencia distintos. Las competencias conversacionales incluyen 2 procesos
conversacionales complementarios: Aprendizaje y Reflexin Rpida. Estos
procesos sustentan nuestra capacidad de innovacin, motor de las
transformaciones.
Cuando conversamos participados de 2 conversaciones:
Conversacin Pblica: la que tenemos con el otro.
Conversacin Privada: la que tenemos con nosotros mismos y que
sucede internamente mientras hablamos con el otro.
Cuando quien escucha a otro considera que su discurso pblico es
incongruente con lo que se est diciendo a s mismo, posiblemente desarrollar
un problema de confianza hacia quien est hablando. Se pierde credibilidad y
no se le da valor a la palabra, dado por la confianza que otros tienen hacia
nosotros. Si lo que uno dice pblicamente contradice lo que piensa,
compromete esa confianza. El problema de la confianza reside en el dominio de
la sinceridad, que corresponde al dominio de la tica, desde el que se define el
tipo de relaciones que se establecen con los dems.
Si me consideran sincero, aumentar la confianza en mi palabra. Esto no quiere
decir que se deba decir todo lo que se piensa, sino que lo que se dice debe ser
coherente con lo que se piensa.
Omar, Alicia. Las organizaciones positivas.
La Psicologa Organizacional Positiva: es el estudio y la aplicacin de las
capacidades psicolgicas y las fortalezas que pueden ser medidas,
desarrolladas y gestionadas eficazmente para mejorar el rendimiento.
Las teoras rasgo: hace referencia al comportamiento organizacional y la
gestin de los recursos humanos.
Las teoras Estado: estn restringidas principalmente a discusiones de los
estados de nimo y de las emociones.
Constructos psicolgicos positivos que cumplen con los criterios de inclusin en
el rea de la Psicologa Organizacional Positiva:
CAPITAL PSICOLGICO
Ha sido definido como el estado psicolgico positivo caracterizado por:
La Auto-eficacia: tener confianza para asumir y llevar a cabo con xito
una tarea desafiante. Es la confianza del empleado sobre sus
capacidades para movilizar la motivacin, los recursos cognitivos o los
cursos de accin necesarios para ejecutar con xito una tarea especfica
dentro de un contexto dado.
Optimismo: hacer una atribucin positiva sobre el xito actual y futuro.

47

Esperanza: perseverar en la bsqueda de los objetivos y redireccionar

los esfuerzos hacia las metas a fin de tener xito. Consiste en la energa
motivacional para lograr un objetivo que, como la eficacia, es un estado.
La esperanza puede ser definida como la voluntad de triunfar y la
capacidad para identificar y seguir el camino al xito.
Resiliencia: fortalecerse en la adversidad para alcanzar el xito.
Capacidad psicolgica de recuperarse positivamente de la adversidad,
de la incertidumbre, del conflicto y del fracaso.
A pesar de que estos cuatro constructos pueden tener independencia
conceptual y validez discriminante, tambin pueden hacer una contribucin
terica y mensurable a un constructo de orden mayor como el Capital
Psicolgico, que representa una valoracin positiva de las circunstancias y la
probabilidad de xito basada en el esfuerzo y la perseverancia.
Instrumento para evaluar y determinar sus relaciones con la satisfaccin
laboral y el desempeo: al combinar la resiliencia y el optimismo con la autoeficacia y la esperanza se da que si los empleados resilientes son tambin
eficaces y esperanzados, ellos tendrn ms confianza para persistir y hacer
esfuerzos extraordinarios, eligiendo vas alternativas para recuperar su nivel
homeosttico; combinacin que les permitir recuperar el umbral (o incluso ir
ms all) en el que estaban antes del evento adverso. El empleado ms
optimista puede tener una perspectiva ms positiva, lo que combinado con la
auto-eficacia y la resiliencia dar como resultado una mayor confianza y
persistencia para seguir caminos alternativos cuando sea necesario para
alcanzar las metas.
Los empleados que presentan altos niveles de Capital Psicolgico global,
pueden tener mejor desempeo que los que slo exhiben alguno de los 4
constructos en una situacin dada.
IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL
Es una forma especfica de identificacin social del empleado con la
organizacin.
3 componentes bsicos de la identificacin: Pertenencia, Lealtad y Similitud.
La identidad social es una parte del auto-concepto de un sujeto, que se deriva
de su sentimiento de pertenencia a un grupo social. Las dimensiones
estructurantes son:
Faceta cognitiva: el conocimiento de ser miembro de determinado
grupo.
Componente afectivo: apego emocional al grupo.
Aspecto evaluativo: valoracin del grupo desde el exterior.
La identificacin produce un incremento de la autoestima del trabajador por
sentirse participe del xito de la organizacin, al tiempo que pueda ayudar a
los empleados y a las propias organizaciones a ser mejores en trminos de
bienestar, satisfaccin laboral y productividad.
CONFIANZA EN LA ORGANIZACIN
La confianza es un elemento esencial en la construccin de las relaciones
humanas.
3 componentes de los juicios acerca de la persona en la que se va a confiar, la
competencia, la sinceridad y la integridad: existen diferentes tipos y fuentes de
confianza derivada de la naturaleza de lo que se confa:
Confianza interpersonal: 2 facetas diferentes: la confianza basada en el
afecto (lazo emocional con los individuos que demuestran preocupacin
48

y cuidado por los dems) y la confianza basada en la cognicin

(evaluacin racional de la capacidad y competencia de un individuo para
llevar a cabo sus obligaciones). La confianza se basa en la conviccin de
que, en un intercambio, la otra parte dejar de lado sus propios
intereses a favor del inters colectivo; y la otra sostiene que la confianza
reside en las expectativas de que las cosas ocurrirn como corresponde.
En el segundo caso la confianza se basa nicamente en la previsibilidad,
mientras que en el primero tambin tiene en cuanta la benevolencia y
buena voluntad.
Confianza dentro de las organizaciones: la confianza es un estado
importante para la estabilidad y supervivencia de la organizacin, as
como para el bienestar de sus miembros, y la defini como el conjunto
de expectativas socialmente aprendidas y confirmadas que la gente
tiene acerca de las organizaciones e instituciones con las que se
relaciona. Las ventajas de fomentar la confianza en el mbito de las
organizaciones son que se ahorra tiempo y dinero, se transfieren los
conocimientos, se aumenta la motivacin intrnseca y se desarrolla un
clima labora saludable debido al aumento de sensacin de seguridad.
Hay 2 grandes reas de anlisis: confianza en el supervisor es la
voluntad de un subordinado de aceptar las indicaciones de su supervisor
frente a las acciones que no puede controlar; y confianza en la gerencia,
que son modelos de alta visibilidad.
3 dimensiones relacionadas con la confianza en el supervisor y en la
gerencia son:
La credibilidad: incluye la comunicacin de 2 vas: ascendente y
descendente, centrndose en la capacidad del supervisor como
comunicador. La Capacidad: el superior coordina las actividades del
personal y las dirige hacia el cumplimiento de los objetivos. La
integridad: honestidad del lder.
El Respeto: incluye Apoyo: se refiere a que la gerencia proporciona
recursos y entrenamiento para el desarrollo profesional y para la
innovacin, adems de reconocer y premiar el esfuerzo individual
extraordinario. La Colaboracin implica la inclusin de los empleados en
la toma de decisiones relevantes para ellos. La Valoracin se expresa en
la preocupacin de la direccin por las condiciones de trabajo y por el
equilibrio que los empleados le estn dando a su vida laboral y personal.
La imparcialidad implica la percepcin de equidad y justicia por parte de
la direccin. La equidad supone la eliminacin de favoritismo y de
ascensos con criterio subjetivo. La justicia se refiere a la eliminacin de
las prcticas de discriminacin por razones de gnero, raza, edad, entre
otras, as como la garanta de que las decisiones que aparentan ser
arbitrarias puedan ser cuestionadas.
Diferencias entre la confianza en el supervisor y la confianza en la
organizacin:
La confianza en la organizacin est asociada con variables globales: las
percepciones de apoyo y de justicia, que afecta a la organizacin en s misma.
La confianza en el supervisor est asociada con variables proximales: la
integridad, la habilidad y la capacidad del supervisor.
Consecuencias: La confianza en la organizacin repercute en los niveles de
compromiso, en la intencin de renunciar o permanecer en la empresa y en la
49

satisfaccin laboral. La confianza en el supervisor afecta la capacidad creativa

y los comportamientos de colaboracin del empleado.
LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL
La percepcin de tratamiento justo, es lo que posibilita que la gente trabaje en
equipo con eficacia.
Existen 3 razones por las que a la gente le preocupa la justicia:
Beneficios a largo plazo: las personas necesitan estimar hoy cmo sern
tratadas a lo largo del tiempo.
Consideraciones sociales: las personas desean ser aceptadas y
valoradas por gente importante y no ser explotadas.
Consideraciones ticas: las personas se preocupan por la justicia, creen
que es la forma moralmente apropiada de tratar a los dems.
La investigacin de la Justicia Organizacional se desdobla en 3 grandes ejes:
Justicia distributiva: Concierne a la distribucin de los resultados que
algunos obtienen y otros no. Tiene que ver con el hecho que no todos los
trabajadores son tratados de igual manera, por diferencias en la
distribucin de resultados. 3 reglas de distribucin pueden conducir a la
justicia distributiva: la de la equidad (a cada uno de acuerdo con su
contribucin), la de la igualdad (a cada uno lo mismo que a los dems), la
de la necesidad (a cada uno de acuerdo con su mayor urgencia). La
equidad tiende a recompensar a los individuos por sus altas
performances, la igualdad tiende a construir espritu de cuerpo entre los
compaeros.
Justicia procedimental: Se refiere a los medios a travs de los cuales se
distribuyen los beneficios y las recompensas. Las personas pueden
aceptar de buen grado resultados que les sean desfavorables si
comprueban que los procedimientos para llegar a ellos han sido justos.
Los procesos justos conducen al reconocimiento intelectual y emocional;
crean la confianza y el compromiso que genera la cooperacin voluntaria
y la ejecucin estratgica.
Justicia interaccional: Asociada a la calidad del tratamiento interpersonal
entre quienes deciden y los empleados afectados por sus decisiones.
Modo en que los que controlan las recompensas y recursos se comportan
con los destinatarios de la justicia. Calidad del trato interpersonal al
momento de implementar un procedimiento distributivo. No solo importa
lo que se comunica al subordinado al momento de la toma de decisiones,
sino tambin como se le comunica. El modo en que la gerencia se
comporta en relacin con los subordinados.
Se pueden crear percepciones de justicia a travs de 5 areas de gestin:
Procedimiento de seleccin: La justicia distributiva y la interpersonal son
cruciales. Durante la entrevista, los candidatos esperan preguntas y test
relacionados con el trabajo, en lugar de preguntas personales y test que
invadan su privacidad.
Sistema de recompensas y salarios: necesita motivar la performance
individual y mantener la cohesin grupal.
Resolucin de conflictos: los gerentes deben escuchar a las dos partes e
imponer una solucin. Esto se llama arbitraje.

50

Despidos: Cuando el despido es manejado con justicia procedimental y

con justicia interpersonal, las vctimas suelen desistir de iniciar acciones
legales.
Evaluacin del rendimiento: se est promoviendo la participacin de los
empleados.

COMPORTAMIENTOS DE CIUDADANA ORGANIZACIONAL

Comportamientos que benefician y/o pretenden beneficiar a la organizacin.
Tienen 4 implicaciones: tiene que ser voluntario, no puede ser formalmente
prescripto o recompensado, ni formalmente castigado si no ocurre; tiene que
ser intencional, resultado de una decisin delibrada; ha de ser percibido de
manera positiva; y tiene que ser desinteresado.
2 formas de CCO: Altruismo (comportamientos dirigidos a individuos
especficos), y cumplimiento general (dirigido a la organizacin como un todo).
5 dimensiones: altruismo, cumplimiento general, virtud cvica (participacin en
los eventos promovidos por la organizacin), cortesa (dar informacin para
prevenir problemas de trabajo) y espritu deportivo (tolerar los inevitables
inconvenientes laborales sin quejarse). Adems de las dimensiones de
armona interpersonal (bsqueda de beneficios para la organizacin a costa de
los intereses personales) y proteccin de los recursos de la compaa (evitar
comportamientos negativos que abusen de los recursos de la empresa para
uso personal).
3 categoras: obediencia, lealtad y participacin cvica, constituyen el sndrome
de ciudadana activa, los trabajadores se comprometen a tener una
participacin responsable en su lugar de trabajo.
2 dimensiones contrastantes: 1) comportamiento promotor y prohibitivo: es
proactivo, estimula y hace que las cosas ocurran; el prohibitivo es preventivo,
incluye la proteccin de individuos con menor poder y/ evita la ocurrencia de
conductas inapropiadas o no ticas. 2) comportamiento afiliativo y desafiador:
el afiliativo es interpersonal y cooperativo, fortalece las relaciones y est
orientado hacia el otro y el desafiador enfatiza ideas y problemas, est
orientado a los cambios y puede perjudicar las relaciones interpersonales.
El CCO de Voz: expresin de ideas, informacin u opiniones relevantes para el
trabajo, basada en motivos altruistas o de cooperacin.
El CCO de ayuda: colaboraciones frente a un problema o una tarea relevante
para la organizacin. Tienen por objetivo preservar o desarrollar las relaciones
interpersonales, implican aceptacin y orientacin hacia el presente.
El CCO de voz: manifestacin libre de opiniones y el desafo constructivo al
status quo con el objetivo de mejorar, pueden contribuir no solo al xito del
grupo sino tambin al xito de las organizaciones, perturban las relaciones
interpersonales, y sugieren el cambio y se orientan hacia el futuro.
Comportamientos de silencio: ocultamiento intencional de ideas, informacin y
opiniones, basado en motivos altruistas o de cooperacin.
Variables personales y contextuales sobre la ejecucin de los CCO:
Variables Personales: Se ha mostrado que las mujeres presentan mayor
inclinacin a ayudar a los dems y les dedican ms tiempo a las tareas
de colaboracin y brindan una ayuda de mayor calidad. Entre los
colectivistas prevalecen los CCO de ayuda y entre los individualistas los
de voz. Los CCO de voz correlacionan positivamente con extraversin y
negativamente con tendencias neurticas, mientras que los CCO de
silencio se asocian positivamente con el control emocional.

51

Variables contextuales: Los empleados temporarios se comprometen

menos con la organizacin y despliegan un menor nmero de CCO que
sus compaeros permanentes.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL
El compromiso actitudinal se refiere al proceso por el cual las personas piensan
su relacin con la organizacin, el grado en que consideran que sus valores y
objetivos son congruentes con los de la organizacin en la que trabajan.
El compromiso comportamental se relaciona con el proceso por el cual las
personas se vinculan con una organizacin y el modo como lo perciben.
El CO est constituido por 3 factores:
Compromiso afectivo: lazos emocionales que unen al individuo con la
organizacin, donde interviene la valoracin que hace el empleado del
apoyo y los beneficios recibidos por parte de la empresa.
Compromiso calculativo: toma de conciencia por parte del empleado de
los altos costos que generara el hecho de dejar la organizacin. Anlisis
costo-beneficio.
Compromiso normativo: sentimiento de deber o la obligacin de
permanecer en la organizacin. El respeto por las normas, la valoracin
de los grupos de pertenencia, la lealtad al empleador y el
reconocimiento de las inversiones que ha realizado la empresa en su
desarrollo.
Las facetas afectiva y normativa del CO surgen como predictores de
comportamientos organizacionalmente positivos, como aumentos en la calidad
del trabajo, la asistencia y los CCO. El compromiso calculativo se vincula en
forma negativa con conductas organizacionalmente positivas. El compromiso
afectivo y el normativo fueron mayores cuando los empleados perciban que la
organizacin manejaba valores humanitarios y visionarios, en tanto que el
compromiso calculativo caracterizaba a los empleados que perciban que sus
organizaciones se identificaban con valores econmicos, de obediencia y
formalidad.
SATISFACCIN LABORAL
La satisfaccin laboral influye sobre la calidad de las ejecuciones, es una
actitud frente a las experiencias laborales. Es la des/favorabilidad con la que
los empleados evalan su trabajo. Es el sentimiento positivo que experimenta
un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente
que le permite estar a gusto, dentro del mbito de una empresa u organizacin
que le resulta atractiva y por el que recibe una serie de compensaciones
acordes con sus expectativas. La satisfaccin es un constructo complejo, que
vara en funcin de la motivacin y las necesidades personales, desde el
momento en que una persona puede ser feliz con sus compaeros de trabajo,
pero infeliz con las condiciones de trabajo y las oportunidades de promocin.
Cuando la satisfaccin laboral aumenta se desarrollan actitudes positivas hacia
la organizacin y hacia uno mismo. Se ha puntualizado que la felicidad con el
trabajo influye positivamente en la satisfaccin con la vida en general, y que la
satisfaccin personal hace que la gente trabaje de manera ms eficiente y ms
eficaz.
El significado de la tarea, la autonoma y la retroalimentacin son las variables
que tienen mayor influencia sobre la satisfaccin en el trabajo.
Positividad: variable cultural que refleja la tendencia de los miembros de una
sociedad a valorar los afectos positivos y tener una visin positiva de la vida.
52

Surgen 2 modelos de medicin de la satisfaccin laboral:

El unidimensional que explora la actitud hacia el trabajo en
general.
El multidimensional, que evala cada uno de los aspectos
concretos del trabajo en forma independiente de los dems.
Rubbini. Las tics al servicio de la flexibilidad organizacional,
caso de teletrabajo.
La expansin del teletrabajo, se justifica con el desarrollo de las tecnologas de
la informacin y la comunicacin TICs, lo que lleva a que se abaraten y sean
cada ms accesibles a mayor proporcin de la poblacin.
La incorporacin del teletrabajo se vio favorecida por el contexto econmico
internacional marcado por la mundializacin de la competencia y la tendencia a
la segmentacin de los procesos productivos, como por el avance en la
digitalizacin de los datos y el uso de sofisticadas redes internacionales de
telecomunicaciones.
La nueva modalidad de trabajo se justifica en la necesidad de reemplazar el
trabajo normal en las empresas en pos de una organizacin ms flexible
requerida por las mismas ante las crisis del modelo de acumulacin capitalista
y de la relacin laboral fordista evidenciado en la dcada de 1970.
El concepto de teletrabajo nace en EEUU, en el ao 1973, por un grupo de
investigadores, que en el marco de la crisis del petrleo, investigaba la
aplicacin de las tecnologas informticas en el trabajo para reducir el traslado
de trabajadores a las oficinas, reemplazndolo por el traslado de la informacin
necesaria para que el trabajador realice sus tareas desde su casa o centro de
teletrabajo prximo a su domicilio.
La Tercera Ola: Describe las caractersticas de la sociedad a travs de distintos
momentos histricos, presentando su perspectiva sobre cmo mutar la
civilizacin ante futuros cambios econmicos, tecnolgicos y sociales.
En Europa, dcada de los 90: se dieron conjuntamente:
La difusin y el abaratamiento de los recursos informticos.
Un contexto laboral de fuerte deterioro en el empleo formal.
TELETRABAJO
Se trata de la modalidad de trabajo por medio de la cual empleados regulares
de una empresa ejecutan sus tareas parcial o totalmente desde una ubicacin
geogrfica diferente a la del centro de ocupacin oficial de la empresa,
vinculndose con ella por medios telemticos segn necesidades puntuales.
Las definiciones giran en torno a 3 conceptos:
Organizacin.
Ubicacin.
Tecnologa.
Un trabajo efectuado en un lugar donde, apartado de las oficinas centrales o de
los talleres de produccin, el trabajador no mantiene contacto personal alguno
con sus colegas, pero est en condiciones de comunicarse con ellos por medio
de las nuevas tecnologas.
El teletrabajo implica:
La posicin distante del trabajador respecto de la sede de su empleador.

53

La utilizacin por el trabajador de las nuevas tecnologas de la

informacin y de la comunicacin para desarrollar el trabajo y
comunicarse con su empleador.

En el domicilio: La persona trabaja desde su hogar, es teletrabajo a domicilio o

tele-desplazamiento.
Ambulante o mvil: El puesto no est situado en un lugar determinado.
Telecentros: El puesto de trabajo no se sita en la empresa sino en centros
equipados con lo que el empleado necesita para realizar su actividad. Son
edificios con recursos compartidos y con instalaciones informticas y de
telecomunicaciones necesarias para llevar a cabo la prestacin.
Oficinas satlites: Es una unidad de la empresa geogrficamente alejada de la
sede principal, donde se ubican uno o varios departamentos de una empresa.
Los trabajadores que asisten son todos empleados de la misma organizacin.
Forma en que el empleado y la empresa se mantienen comunicados:
Fuera de lnea: El tele-trabajador recibe las instrucciones iniciales y
luego desarrolla su actividad mediante el equipamiento informtico, pero
sin permanecer continuamente conectado con el servidor de la empresa.
Al finalizar hace llegar los resultados al empleador por cualquier medio.
En lnea: El trabajador est conectado en forma continua con la empresa
a travs de la computadora y las telecomunicaciones. Se pueden
distinguir 2 formas: En lnea unidireccional: existe comunicacin
continua, pero en un slo sentido o en lnea bidireccional o Interactivo:
permite un dilogo interactivo.
En relacin de dependencia: Es el empleador quien le dice qu debe hacer,
cmo, cundo, en qu lapso de tiempo, y coordina y controla al empleado
durante el desarrollo de su labor. En este caso los medios para la realizacin
del trabajo (equipamiento y conectividad) deberan correr por cuenta del
empleador.
Por cuenta propia: cuando acuerda con la empresa contratante la ejecucin de
una obra por un monto de dinero, a entregar en un tiempo determinado y con
cierta calidad, sin ser durante su ejecucin dirigido ni controlado por la
empresa. Los medios de produccin en este caso corren por cuenta del
trabajador.
Divisin del trabajo entre empresas:
Una liofilizacin organizativa: descentralizacin y dispersin en el
territorio, empresas-red, funciones expulsadas de la empresa,
subcontratacin; constitucin de empresas por funciones empresariales
que venden a las restantes funciones de la empresa.
Un gran desarrollo de redes de comunicacin, fsicas e informticas,
junto con la emergencia, bajo forma de empresas, de sistemas de
integracin de las partes de la empresa, de las distintas funciones.
Una produccin en tiempo real, que quiere plegarse ms a la demanda.
Un constante deterioro de los sistemas de garantas para los
trabajadores slidos, fijos, con capacidad de contratar y negociar, con
declive de contratos indefinidos.

54

Consecuencia negativa que puede tener la informatizacin del trabajo: al

permitir esta la deslocalizacin del trabajador puede dar lugar a la ruptura del
vnculo de ste con el puesto de trabajo y por ende ser usada en su perjuicio.
Paradjicamente, se ampla el mundo de la informalidad, ya que los nuevos
empleos, asociados a nuevas competencias y calificaciones, a la gestin del
conocimiento, son al mismo tiempo, los ms proclives a la degradacin del
trabajo, a prdida de lazos con el colectivo al que pertenece y a la erosin de
los reglamentos y convenios protectorios de la relacin laboral. La dispersin
geogrfica que permite la informtica y la confusin entre trabajo asalariado y
venta de servicios profesionales que genera esta modalidad, dificultan los
controles e implican una revisin de la regulacin y legislacin protectoria de
los derechos sociales. Por ello, la nueva morfologa del trabajo significa
tambin un nuevo diseo de las formas de representacin de las fuerzas
sociales y polticas del trabajo.
La precarizacin laboral a que da ms lugar el teletrabajo es la presin de los
empresarios para que el trabajador se inscriba como autnomo, y as eliminar
toda presuncin de trabajo en relacin de dependencia.
UNIDAD 4 ALGUNAS CUESTIONES TERICAS CLSICAS QUE AFECTAN A LAS
ORGANIZACIONES
Guiot. Organizaciones sociales y comportamientos.
Las organizaciones no tienen objetivos, sino hombres que los fijan. Las
organizaciones persiguen mltiples objetivos.
Los objetivos organizativos se anuncian oficialmente por medio de
declaraciones pblicas, informes anuales.
Los objetivos oficiales solo constituyen uno de los tipos de objetivos
organizativos, suelen formularse en trminos generales y vagos, lo cual
permite una amplia gama de interpretaciones y de actividades a las cuales
puede referirse como formas de alcanzarlos.
Los objetivos operativos son aquellos que persiguen las metas de la
organizacin, son los medios elegidos en la prctica para alcanzar los objetivos
oficiales. Pueden especificar las prioridades.
Perrow considera 3 tipos de objetivos operativos:
Objetivos que se refieren a la produccin o outputs de la organizacin,
expresan la eleccin en cuanto a la naturaleza de los productos que se
van a proporcionar.
Objetivos que implican la eleccin en cuanto a modo de funcionamiento
de la organizacin, contribuyen a imprimir carcter distintivo a la
organizacin.
Objetivos que reflejan las preocupaciones de los empresarios sobre las
caractersticas de los productos. Estos objetivos responden en cierto
punto a los deseos de la clientela, pero tambin pueden expresar
tendencias y preferencias de algunos miembros de la organizacin.
Cuando se consigue alcanzarlos requieren alto nivel de especializacin y
competencias dando a la organizacin una imagen distintiva.
Los objetivos operativos se inscriben en la poltica oficial vigente pero no
sucede lo mismo con los objetivos operativos no oficiales relacionados con

55

intereses de miembros o grupos que pueden actuar impidiendo la consecucin

de los objetivos oficiales.
RELACIONES ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
Parece existir una jerarqua de objetivos, un objetivo puede ser a la vez un fin
para ciertas actividades y un medio para realizar otro objetivo de un nivel
superior. A medida que uno se aleja de la cspide se va acentuando el carcter
operativo de los objetivos y las actividades son cada vez ms definidas. Estas
actividades se expresan bajo la forma de prescripciones y se reagrupan para
configurar los Roles, que corresponden a los que deben desempear los
miembros de la organizacin en funcin a la jerarqua de los objetivos
organizativos. En todo rol se distingue un componente programado que
manifiesta la existencia de prescripciones en cuanto a las actividades que debe
llevar a cabo la persona que desempea el rol en cuestin y un componente
discrecional que traduce el margen de maniobrabilidad que se deja al libre
albedro de la persona, ya sea en la realizacin de los programas vinculados al
rol o la improvisacin o formulacin de nuevos programas. Cuanto ms bajo el
nivel, ms pronunciado el carcter operativo de los objetivos y ms dbil el
componente discrecional En los niveles ms altos de la organizacin, el
componente discrecional se ampla y tambin las posibilidades de tomar
decisiones y fijar nuevos objetivos.
FIJACIN DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
Los miembros se ven frecuentemente divididos por intereses, valores,
opiniones y metas diferentes y a veces opuestas, tratando de hacer prevalecer
sus preferencias para influir a travs del poder, en la fijacin de objetivos
organizativos. Las preferencias de los miembros tambin reflejan las
percepciones sobre las presiones que se ejercen desde el interior como del
exterior de la organizacin. Tienden a aparecen conflictos, se desarrolla un
proceso continuo de negociaciones. Para quienes si influyentes por los
recursos que controlan pero cuyas preferencias no pueden incorporarse a las
decisiones, hay diversos arreglos que se llegan por medio de las negociaciones,
tales como acuerdos monetarios, primas, aumentos de salario o incrementos
en el presupuesto asignado a la unidad organizativa.
Los cambios de enfoque de la atencin de los miembros a ciertos objetivos en
un momento y no a otros hasta luego de un tiempo, tiende de atenuar las
incompatibilidades, reduciendo el riesgo de aparicin de conflictos.
Las polticas de reclutamiento, promocin y despido contribuyen a reforzar la
estructura de los objetivos fijados. El presupuesto constituye un mecanismo
que estabiliza el proceso de fijacin de objetivos ya que se sancionan
previamente los compromisos para un perodo determinado.
Las decisiones o elecciones de accin de los miembros, a causa de una
racionalidad limitada, se suelen limitar a repetir las soluciones adoptadas
anteriormente y que fueron satisfactorias. Se trata de buscar una solucin
satisfactoria y no la alternativa ptima.
CAMBIOS EN LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
Las presiones externas sobre la organizacin se reflejan en la fijacin y
reformulacin de los objetivos. Toda organizacin constituye un sistema sociotcnico abierto que se caracteriza por intercambios o transacciones con el

56

medio ambiente. Se deciden cambios de objetivos solo si no se percibe una

redistribucin del poder que perjudique a quienes toman las decisiones. Segn
el grado de urgencia con que los problemas se presenten en un momento
dado, los miembros mejor dotados para hacerles frente pasan a desempear
un papel dominante y a influir en la fijacin o reformulacin de los objetivos de
la organizacin.
Gngora. Apunte de clase de sociologa organizacional 2009.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES BUROCRTICAS
1. Establecimiento de cargos segn un principio jerrquico.
2. Divisin sistemtica del trabajo.
3. Procedimientos para la realizacin del trabajo.
4. Participantes tcnicamente competentes.
5. Las normas gobiernan el comportamiento.
6. Autoridad limitada a los cargos.
7. Recompensas diferenciales segn los cargos que se ocupan.
8. Impersonalidad del contacto del personal con el usuario.
9. Administracin separada de la propiedad.
10.nfasis en la comunicacin escrita.
11.Disciplina racional, obediencia.
12.Cultura del esfuerzo individual.
ROLES DE LA BUROCRACIA (OSLAK)
Rol infraestructural: implementa las acciones que le llegan desde arriba.
Rol mediador: aprovecha la burocracia para decidir.
Rol sectorial: defiende sus intereses y su trabajo.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES PRE-BUROCRTICAS. ORGANIZACIONES
PBLICAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

La administracin se lleva a cabo como si fuese una organizacin propia.

Alta personalizacin de los cargos.
Baja diferenciacin entre el patrimonio organizacional y personal.
Limitada autonoma tcnica.
Alta importancia de la poltica o de relaciones de familia.
Distinta accesibilidad a la autoridad.
Vacios jurdicos o incumplimiento de las normas establecidas.
Divisin del trabajo difusa.
Seleccin del personal por la lealtad, nepotismo, amiguismo o
clientelismo.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES VORACES (IGLESIA, ORGANIZACIONES

JESUITICAS)
1. Exige alto compromiso y lealtad.
2. Exige exclusividad en el esfuerzo. Monopolio de la energa.
3. Supresin de nexos con lo externo.
4. Abnegacin y sumisin. Se debe estar al servicio del poder.
5. Toda la energa debe aplicarse al desempeo de la tarea.
6. Full-life. Dedicacin total.
7. Supresin de afectos externos.

57

8. Promiscuidad. Celibato.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TOTALES (CRCEL, BARCOS,
PLATAFORMAS PETROLERAS)
1. Lugar de residencia y trabajo donde un gran nmero de individuos en
igual situacin, aislados de la sociedad por un periodo apreciable de
tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria administrada
formalmente.
2. Todo se realiza en el mismo lugar.
3. Autoridad nica que regula todas las tareas.
4. Todas actividades estructuralmente programadas desde arriba mediante
un sistema de normas formales, explicitas y un cuerpo de funcionarios.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES
1. Organizacin sin fronteras que definen su identidad por su core-business
y por los vnculos que mantienen dentro de una red de trabajo con otras
organizaciones.
2. Tiene mltiples interfaces entre sus clientes y proveedores.
3. Amplia participacin de clientes y proveedores en la definicin y
operacin de productos y servicios.
4. Posiblemente la gente no se conoce.
5. Todos agregan elementos de intercambio en diferentes lugares.
6. Tiene coherencia interorganizacional a partir de un proceso unificador.
7. Independiente e interdependiente al mismo tiempo.
8. Mantiene lazos voluntarios con otras organizaciones.
9. Acepta la existencia de mltiples liderazgos dentro de la network.
TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT
1. Asociaciones de beneficio mutuo (sindicatos): principales beneficiarios
son los asociados. Problemas: procesos democrticos, participacin y
control.
2. Firmas comerciales (fbrica): principales beneficiarios son los
propietarios. Problemas: eficiencia y competitividad, manejo gerencial
independiente.
3. Organizaciones de servicios (hospitales): los clientes son los principales
beneficiarios. Problemas: servicios profesionales y procedimientos
adminsitrativos.
4. Organizaciones de bien pblico (polica, universidades): principal
beneficiario es el pblico en general. Problema: Control por la sociedad.
Melamed. Empresas depredadoras.
Su vida le pertenece a la empresa, es la dinmica organizacional que
involucraba demandas excesivas sobre las personas.
Instituciones totales: Es un lugar de residencia y trabajo, donde un gran
nmero de individuos que comparten caractersticas similares son
separados y aislados de la sociedad ms ampla por un perodo de
tiempo para compartir un ritmo de vida cerrado y formalmente
administrado. En estas instituciones, las actividades son realizadas por
los diferentes grupos internos de personas bajo la autoridad del sector

58

oficial, el cual planifica y controla las tareas y necesidades. Goffman

menciona 5 grupos: las destinadas al cuidado de personas
discapacitadas e inofensivas; las que albergan a personas
discapacitadas que podran ser riesgosas para la sociedad; las que se
generan y organizan para proteger la comunidad de individuos
peligrosos; las establecidas para perseguir un objetivo laboral; y los
retiros del mundo, lugares de entrenamiento para religiosos.
Instituciones voraces: Organizaciones y grupos que hacen reclamos
totales sobre sus miembros y procuran captar integralmente a la
persona. Buscan una lealtad absoluta y no dividida entre varios mbitos,
mientras tratan de reducir la existencia de roles que pudieran competir
con demandas de fidelidad o dedicacin que ellas intentan mantener
dentro de sus propios lmites. No estn marcadas por coercin exterior,
tienden a confiar en el consentimiento voluntario e influyen en los
modos de activar la lealtad y el compromiso. Apuntan a maximizar la
conveniencia de sus estilos de vida al mostrarse como altamente
deseables para los participantes. Se caracterizan por ejercer presiones
sobre los participantes para debilitar sus lazos con aquellas instituciones
o personas que pudieran hacer reclamos conflictivos con sus propias
demandas. Sus miembros deben estar comprometidos totalmente con
ellas y contar con disponibilidad para otras lneas de accin alternativas.
Quienes se comprometen con instituciones voraces deben renunciar a la
autonoma ganada por el ser humano y reemplazarla por la sumisin a
las demandas abarcadoras de estas organizaciones, que devoran al
hombre con el objeto de transformarlo completamente en una imagen
til a sus necesidades institucionales.

Depredacin remite a un vnculo de dominacin que se ejerce por la va de la

comunicacin racional y con la adhesin del agente respecto de quien la
ejerce. El consentimiento se produce por la aceptacin de postulados que ste
no cuestiona por resultarles autoevidentes, ya que conforman el mundo
cotidiano. La depredacin es una consecuencia no deseada por las
organizaciones. El fenmeno se produce por una multiplicidad de factores pero
no constituye el fin ltimo de la cpula de las empresas, por lo que tampoco es
visualizado como un problema del cual sean responsables. Los desafos que
enfrentan hoy las empresas, tales como la globalizacin, la nueva competencia
y las desregulaciones se combaten con la innovacin constante, desarrollo
tecnolgico permanente e incrementos de la rentabilidad y mayores eficiencias
y flexibilidad. La manera de hacerlo es con estructuras cada vez ms planas y
organizaciones en red.
El fenmeno se vincula con cierta modalidad de gestin ms que con una
tipologa de organizacin o con aspectos psicolgicos o individuales de sus
miembros. La depredacin puede vincularse con la alienacin y la
sobreimplicacin. Se trata del sobretrabajo exigido con vistas a la produccin
de una plusvala.
La gestin depredadora incluye herramientas normativas, discursos prcticas y
pautas explcitas e implcitas las cuales se definen as:
Mandatos: Instrucciones, ordenes, pautas o reglas que se establecen
para el desarrollo del trabajo y que favorecen y exaltan la entrega
personal total a la empresa para el logro de sus metas. Circulan a partir

59

de la misin, visin y los valores, y a travs del sistema de manejo del

desempeo y las competencias requeridas.
Persuasin: Es la manera de convencer, la cual tiene dos formas:
o Seductora: apela al reconocimiento, la valoracin, el orgullo de
pertenecer, etc.
o Amenazante: apela a la posibilidad de prdida de oportunidades de
desarrollo o trabajo.
Incumplibilidad de demandas: A travs de objetivos aspiracionales y
excesivo nmero de competencias requeridas
Cambio de signo en las demandas excesivas: Los requerimientos que
conllevan la posibilidad de derivar en problemas de salud y calidad de
vida laboral/personal son presentados como oportunidades deseables y
legtimas de desarrollo potencial y estn asociados a un perfil valorado.
De la compleja vinculacin de todos estos elementos surge el fenmeno de
depredacin.
Todas las acciones orientadas a la adaptacin y asimilacin que tienen como
objetivo la maximizacin de resultados, parecen legitimas aunque impliquen un
alto costo para las personas involucradas y para las empresas.
Desde su misin, visin y valores, las empresas proponen un espacio valorado
para trabajar, con el objetivo de lograr beneficios sostenidos para los
accionistas, y para ello exige el cumplimiento de ciertos requerimientos.
La misin apunta a que el accionista sea el principal beneficiario. Aquello que
no d ganancias no amerita inversin. La amenaza implcita es que si no se
sostienen los beneficios crecientes para los accionistas, stos se irn y la
compaa dejar de existir.
La visin apunta a ser lderes y sostenerse como tales. Sus valores incluyen la
dedicacin de las personas al logro de la misin.
La existencia de presiones, y de estrs como consecuencia de ellas, es
inherente y aceptado por los actores involucrados.
La naturalizacin impide ver que esta situacin es modificable y no es algo
esencial. Las personas que la aceptan, la consideran legtima y razonable.
Una modalidad que atraviesa la organizacin consiste en remitir
exclusivamente a lo individual la carga por lo negativo que ocurra.
Se percibe claramente el prestigio que otorga pertenecer a este tipo de
organizacin. A travs del contrato psicolgico existen un conjunto de
compensaciones que el individuo espera de la organizacin a cambio de sus
contribuciones y viceversa.
Los caminos utilizados por el capitalismo para incrementar la plusvala fueron:
El incremento de la extensin de la jornada de trabajo sin modificar el
salario
El aumento de la productividad a travs de mejores formas de trabajo
El aprovechamiento de la mano de obra ms barata posible.
Weber deca que la dominacin puede ser de 3 tipos (apunta a la
racionalizacin como su causa):
Carismtica: vinculada con cualidades personales
Tradicional: Relacionada con el pasado y con la herencia
Racional-Legal: Generada en las leyes, en normas y reglamentos.

60

Marx seala tres tipos de alienacin:

La del trabajador relacionado con su trabajo
La auto-alienacin, vinculada con el producto de su trabajo y consigo
mismo
La surgida con la interaccin de sus partes
La idea de la depredacin puede articularse con la metfora de la organizacin
como instrumento de dominacin, en tanto clarifican los aspectos negativos
inherentes a la vida de las organizaciones. Sin embargo, las empresas no se
desarrollan con el propsito de daar a sus miembros, si esto ocurre, es
resultado no deseado ni promovido por ellas, sino una consecuencia de una
particular dinmica organizacional posible de ser modificada.
Hay 5 verdades a medias, alejadas de los valores sociales y centrada en los
propios deseos del ser humano:
El hombre es un ser eminentemente econmico: su principal objetivo es
la maximizacin de ganancias personales, sin llegar nunca a un estado
de satisfaccin.
Las corporaciones solo existen para maximizar el valor de sus
accionistas.
Las compaas necesitan lderes heroicos.
Las compaas son esbeltas y perversas: organizaciones con estructuras
muy pequeas y eficientes al mximo, capaces de llegar a cualquier
punto con tal de lograr los objetivos.
Al crecer la marea se elevan los botes: todos prosperan al incrementarse
las ganancias, lo cual constituye una consecuencia necesaria e
inequvoca.
Nogueira. evaluacin de la gestin universitaria.
Se entiende que la gestin debe estar orientada hacia el adecuado
funcionamiento de las actividades centrales de la universidad. La gestin es
instrumental a ese propsito. La reforma universitaria proclam la necesidad
de la autonoma universitaria, democratiz sus estructuras de gobierno y
construy un ideal de universidad abierta y comprometida con la sociedad.
DELIMITACIN DEL CONTEXTO
Contexto real: constituido por actores, factores o circunstancias que impactan
sobre la situacin. Est integrado por los elementos de la realidad social con
incidencia directa sobre la institucin, tanto a travs de las necesidades
efectivas, las demandas planteadas, los apoyos recibidos, la provisin de
insumos como por los productos a ellos dirigidos.
Contexto relevante: es aquella parte del contexto cuyos estados, conductas o
tendencias son las que contribuyen a explicar las situaciones y los
comportamientos referidos a la institucin. Constituye una delimitacin
analtica de la realidad que supone una jerarquizacin de esos actores, factores
o circunstancias.
Contexto percibido: accionar institucional, tanto en los aspectos polticos como
operacionales. Depende de los marcos cognitivos utilizados por los actores.

61

Es tambin til diferenciar entre:

El contexto mediato est constituido por aquellos elementos que
influyen indirectamente en la organizacin, como son las condiciones
econmicas, polticas, sociales y culturales.
El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organizacin est
integrado por organizaciones, grupos o personas que influyen o son
influidas, real o potencialmente en y por la organizacin. Conforman este
ambiente de tareas los proveedores de recursos, los usuarios de
servicios educativos, los receptores de las acciones de transferencia de
tecnologa, los beneficiarios de sus acciones de extensin.
Es importante la identificacin de las condiciones socioeconmicas imperantes
en la regin o zona de influencia de la universidad. En universidades con
dispersin geogrfica se debe tener en cuenta las diferencias en materia de
condiciones de trabajo y oportunidades de intercambio profesional y
acadmico.
Recursos: financieros y humanos, legitimidad, apoyo o complementariedad en
las acciones desplegadas. Si existe alta dependencia por estos recursos con
otras entidades, las relaciones contextuales se vuelven crticas, asociadas a
distintos grados de vulnerabilidad generada por esa dependencia.
El relevamiento contextual debe comprender:
Condiciones ambientales.
Factores: econmicos, demogrficos y sociales, culturales, polticos e
institucionales y educativos.
La indagacin acerca de la historia institucional debe atender a:
Factores y circunstancias que influyeron en su creacin.
Nivel e intensidad de apoyo obtenido en el momento de origen.
Vinculacin institucional al momento de su creacin.
Origen, dimensin y regularidad de los recursos.
Grado de interferencia con otras organizaciones.
Forma de insercin en las redes institucionales existentes.
Generacin inicial de conflictos.
Principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales.
Existencia de liderazgos efectivos.
Permanencia en la configuracin de los grupos de trabajo.
Incorporacin y absorcin de las prdidas de personal clave.
Aprovechamiento de oportunidades para la obtencin de recursos.
Evolucin de las actividades.
La identificacin de las etapas de desarrollo institucional debe realizarse a
travs de:
La identificacin por los miembros de la comunidad universitaria.
Por personas ajenas a la universidad.
Por medio del anlisis documental para recoger informacin sobre la
evolucin de los recursos, las actividades y el impacto.
Suarez. Tecnologa y organizacin.
Tecnologa subjetivista: ciencias sobre relaciones de causa-efecto que habrn
de producir el resultado deseado, es el conocimiento utilizable o utilizado para

62

transformar elementos materiales y/o simblicos en bienes y servicios con las

siguientes variables:
Utilizabilidad del conocimiento.
Transformabilidad del conocimiento.
3 tipos de tecnologa:
Tecnologa secuencial: se manifiesta a travs de la interdependencia en
serie de procesos.
Tecnologa mediadora: Se manifiesta en aquellas organizaciones cuya
funcin principal es la de vincular a usuarios que son y quieren ser
interdependientes.
Tecnologa intensiva: es la aplicacin de la tecnologa sobre algn objeto
especfico determinado por retroalimentacin del mismo objeto.
En todo proceso transformador encontramos interrelacionados un elemento
transformador (tecnologa) y uno transformado.
La matriz de elementos transformadores y transformados puede formar parte
de 4 cuadrantes distintos:
El elemento transformador tiene certeza y el elemento transformado
tiene un orden relativo determinado. Se da en la tecnologa de
fabricacin en serie de automviles.
El elemento transformador tiene certeza y el elemento transformado un
orden relativamente indeterminado y es el caso de las tcnicas
empleadas para un edificio en construccin.
El elemento transformador hay incertidumbre y en el elemento
transformado un orden relativamente determinado y es el caso de las
tcnicas en la investigacin cientfica.
El elemento transformador hay incertidumbre y el elemento
transformado es de orden relativamente indeterminado y es el caso de
las tcnicas utilizadas en hospital psiquitrico.
La racionalidad tcnica es perfecta cuando sucede en un sistema cerrado, el
cual se caracteriza por:
Incluir solo la consideracin de las variables relevantes.
Excluir el resto de las influencias o variables exgenas.
Las variables relevantes solo varan en el grado en que el
experimentador lo desea.
Thompson define 3 componentes para lograr la racionalidad organizacional:
Actividades relativas a los insumos.
Actividades tecnolgicas.
Actividades relativas a productos.
Y afirma la interdependencia de las tres actividades con los elementos del
medio ambiente, razn por lo cual la racionalidad organizacional nunca se
adecua a la lgica del sistema cerrado sino que requiere funcionar bajo
supuestos de sistema abierto.
A pesar de esto buscar cmo proteger sus tecnologas centrales de las
influencias del medio rodeando a las mismas de componentes de insumo y

63

producto, atenuando dichas influencias. De esta manera las tecnologas

centrales pueden operar a un ritmo constante.
Las organizaciones que se desenvuelven en contextos inestables apelan a la
nivelacin de las operaciones de insumo y producto. Sin embargo no siempre
pueden lograrse una completa nivelacin, razn por la cual las organizaciones
tratan de anticiparse a los cambios del contexto que no pueden ser atenuados
o nivelados.
Si todas estas medidas que buscan preservar el ncleo tcnico no funcionan, la
organizacin apela por ltimo al racionamiento a travs de tcnicas que al
menos le permitan operar tecnolgicamente bajo supuestos de una lgica de
sistema cerrado.
Para una fragmentacin de los componentes principales de una organizacin,
se utilizan dos variables: la interdependencia (variable independiente) y la
coordinacin (variable dependiente).
3 tipos de interdependencia de subunidades dentro de las organizaciones:
La interdependencia recproca: a travs de la cual dos sub-unidades
condicionan mutuamente sus respectivas formas de accin.
La interdependencia secuencial: a travs de la cual una sub-unidad
condiciona el comportamiento de otra
La interdependencia global: a travs de la cual no existen marcadas
interdependencias entre sub-unidades organizacionales por el mero
hecho de pertenecer todas a una misma organizacin.
Perrow intenta tipificar tecnologas y organizaciones que las utilizan en funcin
del objeto a ser transformado, y el conocimiento que se utiliza para
transformar.
Tecnologa son las acciones que un individuo realiza sobre un objeto con o sin
la ayuda de herramientas o recursos mecnicos con el objetivo de provocar
algn cambio sobre ese objeto.
Los aspectos ms importantes de las variables de referencia que hacen a la
relacin tecnologa-estructura son:
1. En cuanto al objeto a transformar: el nmero de casos excepcionales que
ofrece el mismo o el grado en que dicho objeto resulta familiar o no.
2. En cuanto al conocimiento a emplearse: el proceso de bsqueda que se
inicia ante la necesidad de resolver un determinado problema.
Si se realiza un cruce de variables se obtiene un cuadro de 4 cuadrantes:
Las organizaciones cuyos objetos a transformar tienen pocas excepciones (son
uniformes y estables) y utilizan tcnicas analticas para la transformacin, se
definen como organizaciones burocrticas, que operan con rutinas
perfectamente establecidas y que pueden estandarizar la aplicacin de
procedimientos uniformes a los objetos.
Las organizaciones cuyos objetos a transformar tienen muchas excepciones
(son no uniformes e inestables) y no utilizan tcnicas analticas para la
transformacin se definen como organizaciones no burocrticas.
Una fbrica que produzca un producto estndar y una firma de ingeniera
pueden ambas ser rutinarias hasta el punto en que es analizable la conducta
de bsqueda. Pero difieren en la variedad de ocasiones en que se debe utilizar
la bsqueda.
El trabajo de la empresa de energa nuclear ser en gran medida no rutinario,
combinando problemas no analizables con gran variedad de problemas; las

64

operaciones de una fbrica sern altamente rutinarias (pequea variedad de

problemas, mientras que los que se presentan se sujetan a procedimientos de
bsqueda analizables). La cristalera es baja en variabilidad pero alta en
procedimeintos de bsqueda no analizables (modelo de artesano). La empresa
de ingeniera es alta en variabilidad pero tiene procedimientos de bsqueda
analizable.
RELACIONES Y DIFERENCIAS ENTRE THOMPSON Y PERROW
1. En cuanto a la definicin de tecnologa: Perrow asume una posicin
objetivista opuesta a la de Thompson haciendo hincapi en la
certidumbre de transformacin del conocimiento dejando de lado como
lo hace Thompson los aspectos de la utilizabilidad.
2. En cuanto a la conceptualizacin de estructura: mientras Thompson
habla de estructura formal haciendo referencia a la relacin tecnologaestructura referida a la metodologa aplicada por organizaciones para
practicar una divisin horizontal y vertical del trabajo, Perrow hace
referencia a pautas de interaccin entre grupos componentes de la
organizacin. Sin embargo Perrow sigue criterios minimizadores de la
realidad organizacional, suponiendo a la variable poder como
dependiente de tecnologa- Thompson desecha totalmente la
consideracin del fenmeno de poder siendo su anlisis ms formal.
3. En cuanto al tipo de conocimiento utilizado y la caracterizacin de MP:
las categoras analizable y no analizable planteadas por Perrow no
tipifican ampliamente el tipo de conocimiento susceptible de ser
utilizado por organizaciones para la trasformacin de materias primas.
Lo no analizable esta dado en funcin de la carencia de una metodologa
adecuada para el tratamiento y transformacin de la materia prima. Lo
analizable admite a su vez diversas subclasificaciones en funcin de
contar la organizacin con una metodologa de anlisis o en funcin de
la existencia de un programa de actividad previamente elaborado que la
organizacin puede aplicar permanentemente para encontrar una
determinada respuesta. La categorizacin analizable- no analizable
queda ampliada.
La categorizacin que Perrow realiza de materias primas es: uniformes y
estables; no uniformes ni estables.
Castells. La era de la informacin.
La era informacional dentro de una crisis de legitimidad est vaciando de
significado y funcin a las instituciones de la era industrial. Superado por las
redes globales de riqueza, poder e informacin, el estado-nacin moderno ha
perdido buena parte de su soberana.
La privatizacin de los organismos pblicos y el declive del estado de bienestar
empeoran las condiciones de vida para la mayora de los ciudadanos, rompen
el contrato social entre el capital, el trabajo y el estado y elimina buena parte
de la red de seguridad social. Las instituciones y organizaciones de la sociedad
civil son cada vez menos capaces de relacionarse con las vidas y los valores de
la gente en la mayora de las sociedades. Se est dando el surgimiento de un
mundo hecho exclusivamente de mercados, redes, individuos y organizaciones
estratgicas, aparentemente gobernados por modelos de expectativas

65

racionales. Junto con los aparatos del estado, las redes globales y los individuos
centrados en s mismos, tambin hay comunidades formadas en torno a la
identidad de resistencia, que se niegan a ser barridas por los flujos globales y
el individualismo radical. No se limitan a los valores tradicionales, tambin
pueden contruirse en torno a movimientos sociales proactivos, que optan por
establecer autonoma en su resistencia comunal mientras no tengan la fuerza
suficiente para llevar a cabo un asalto a las instituciones opresivas a las que se
oponen. No se comunican con el Estado, excepto para luchar y negociar en
nombre de sus intereses/valores especficos.
El surgimiento de las identidades proyecto se convierte en la cuestin clave,
capaz de reconstruir una sociedad civil y un nuevo estado. Surgen del
desarrollo de las identidades de resistencia actuales.
El ecologismo pasa de la defensa del entorno, la salud y el bienestar propios al
proyecto ecolgico de integrar humanidad y naturaleza.
La globalizacin, la reestructuracin capitalista, la interconexin organizativa,
la cultura de la virtualidad real y la primaca de la tecnologa son los rasgos
clave de la estructura social de la era de la informacin y son a la vez las
fuentes mismas de la crisis del estado y de la sociedad civil tal y como estaban
constituidas en la era industrial.
La resistencia y los proyectos contradicen la lgica dominante de la sociedad
red, emprendiendo luchas defensivas y ofensivas en torno a tres mbitos
fundacionales de esta nueva estructura social: espacio, tiempo y tecnologa.
El nuevo poder reside en los cdigos de informacin y en las imgenes de
representacin en torno a las cuales las sociedades organizan sus instituciones
y la gente construye sus vidas y decide su conducta. La sede de este poder es
la mente de la gente.
Las entidades que expresan proyectos de identidad orientados a cambiar los
cdigos culturales deben ser movilizadores de smbolos. Dos clases principales
de estas entidades potenciales: los profetas, que sealan el camino, afirman
los valores y actan como emisores de smbolos convirtindose a su vez en
smbolos. La segunda y principal entidad es una forma de organizacin e
intervencin interconectada y descentralizada, caracterstica de los nuevos
movimientos sociales, que refleja y contrarresta la lgica interconectada de
dominio de la sociedad informacional (movimiento ecologista, movimiento de
mujeres). Son los productores y distribuidores reales de cdigos culturales, no
solo en la red sino en sus mltiples formas de intercambio e interaccin.
UNIDAD 5 ALGUNAS CUESTIONES TERICAS REVITALIZADAS QUE AFECTAN A
LAS ORGANIZACIONES
Di Maggio. Retorno a la jaula de hierro
Para Weber la burocratizacin era resultado de 3 causas relacionadas:
La competencia entre las empresas capitalistas en el mercado.
La competencia entre los Estados, la cual aumentaba la necesidad de los
gobernantes de controlar a su personal y a sus ciudadanos.
Las demandas burguesas por proteccin igual bajo la ley. La ms
importante era el mercado competitivo.
Afirmamos que la burocratizacin y otras formas de cambio organizacional
ocurren como resultado de procesos que hacen a las organizaciones ms

66

similares, aunque no necesariamente ms eficientes. Los campos

organizacionales altamente estructurados proporcionan contextos en que los
esfuerzos individuales por tratar racionalmente con la incertidumbre y las
limitaciones a menudo conducen, en conjunto, a la homogeneidad de
estructura, cultura y produccin.
En las etapas iniciales de su ciclo de vida, los campos organizacionales
muestran una diversidad considerable en enfoques y formas. No obstantes,
una vez que un campo ha quedado bien establecido, hay un impulso hacia la
homogeneizacin.
Campo organizacional: organizaciones que, en conjunto, constituyen un rea
reconocida de la vida institucional: los proveedores principales, los
consumidores de recursos y productos de agencias reguladoras y otras
organizaciones que dan servicios y productos similares. La idea del campo
abarca la importancia tanto de la conexin (existencia de transacciones que
vinculan las organizaciones entre s) como de la equivalencia estructural
(similitud de posicin dentro de una estructura de red).
El proceso de definicin institucional, o estructuracin, consiste en 4 etapas:
Aumento en el grado de interaccin entre las organizaciones en el
campo.
El surgimiento de estructuras inter-organizacionales de dominio y de
patrones de coalicin claramente definidos.
Aumento en la carga de informacin de la que deben ocuparse las
organizaciones que participan en un campo.
El desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto de
organizaciones de que estn en una empresa comn.
Las organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente, pero despus
de cierto punto en la estructuracin de un campo organizacional, el efecto del
cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.
Cambio organizacional: en la estructura formal, la cultura organizacional y las
metas, programas o misin.
El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneizacin es
isomorfismo: Proceso limitador que obliga a una unidad en una poblacin
aparecerse a otras unidades que enfrentan las mismas condiciones
ambientales.
2 tipos de isomorfismo (Meyer y Fennell):
El isomorfismo competitivo: supone una racionalidad de sistema que
hace hincapi en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y
las medidas de ajuste.
El isomorfismo institucional: las fuerzas que presionan a las
comunidades para adaptarse al mundo exterior.
Los principales factores que las organizaciones deben tener en cuenta son las
otras organizaciones. No compiten slo por recursos y clientes, sino tambin
por poder poltico y legitimidad institucional, por una buena condicin social y
econmica.
3 mecanismos de cambio institucional isomorfo
El isomorfismo coercitivo, se debe a influencias polticas y al problema
de legitimidad.
El isomorfismo mimtico, que resulta de respuestas estndares a la
incertidumbre.

67

El isomorfismo normativo, asociado a la profesionalizacin. Lucha por

establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de su autonoma
ocupacional. Las profesiones estn sujetas a las mismas presiones
coercitivas y mimticas que las organizaciones.
Gngora agrega el isomorfismo cultural.
Los ambientes construidos polticamente tienen 2 caractersticas:
Los que toman las decisiones polticas no experimentan las
consecuencias de sus acciones.
Las decisiones polticas se aplican de manera general a toda clase de
organizaciones, lo que hace esas decisiones menos adaptativas y menos
flexibles.
Procesos mimticos: La incertidumbre tambin es una fuerza poderosa que
propicia la limitacin. Cuando se entienden poco las tecnologas
organizacionales, cuando las metas son ambiguas o cuando el ambiente crea
incertidumbre simblica, las organizaciones pueden construirse siguiendo el
modelo de otras organizaciones. La bsqueda en otras organizaciones puede
dar una solucin viable con pocos gastos.
2 aspectos de la profesionalizacin son fuentes importantes de isomorfismo:
La educacin formal y la legitimidad tienen una base cognoscitiva
producida por especialistas universitarios.
El crecimiento y complejidad de redes profesionales que van ms all de
una sola organizacin y a travs de las cuales se difunden rpidamente
los nuevos modelos. Estos crean individuos casi intercambiables.
Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la filtracin
de personal. Se filtra personal con base en atributos comunes que luego
tienden a actuar de maneras similares, como si estuvieran legitimados
normativamente.
Cuando las organizaciones en un campo son similares y la socializacin
profesional se lleva a cabo, la socializacin acta como fuerza isomorfa.
ELEMENTOS QUE PERMITEN PREDECIR EL CAMBIO ISOMORFO EN EL NIVEL
ORGANIZACIONAL

La medida y la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para

asemejarse a otras varan.
Isomorfismo coercitivo:
Cuanto mayor es la dependencia de una organizacin respecto de otra, ms se
asemejar a esa organizacin en estructura, ambiente y foco de conducta. La
dependencia lleva al cambio isomorfo.
Cuanto mayor es la centralizacin de la oferta de recursos de la organizacin,
mayor ser el grado en que las organizaciones cambiaran isomrficamente a
fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en cuanto a sus
recursos.
Isomorfismo mimtico:
Cuanto ms incierta es la relacin entre los medios y los fines, mayor ser el
grado en que una organizacin se construir siguiendo el modelo de
organizaciones que le parece exitosas. Las organizaciones que carecen de
tecnologas bien definidas importaran reglas y prcticas institucionalizadas.
Cuanto ms ambiguas son las metas de una organizacin, mayor ser el grado
en que la organizacin se construir siguiendo el modelo de organizaciones
que le parecen exitosa. Las organizaciones con metas ambiguas o disputadas
68

probablemente dependern mucho de sus apariencias de legitimidad y en las

situaciones en que el conflicto por las metas organizacionales se reprime en
aras de la armona; de este modo a los participantes les es ms fcil imitar
otras organizaciones que tomen decisiones con base en anlisis sistemticos
de las metas, pues esos anlisis resultaran dolorosos o perturbadores.
Procesos normativos:
Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones acadmicas al
elegir personal gerencial y de otro nivel y cuanto mayor es la participacin de
los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales y gremiales,
mayor ser el grado en que la organizacin se parecer a otras en su campo.
Elementos que permiten predecir el cambio isomorfo en el nivel del campo:
Como el efecto del isomorfismo institucional es la homogeneizacin, el mejor
indicador del cambio isomorfo es una disminucin en la variacin y la
diversidad.
Isomorfismo coercitivo:
Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una o
varias fuentes de apoyo para recursos vitales, mayor ser el nivel de
isomorfismo.
Cuanto menor es el nmero de modelos organizacionales alternativos visibles
en un campo y cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tecnologas o
de ambigedades de las metas dentro de un campo, mayor ser la tasa de
cambio isomorfo.
Isomorfismo mimtico:
Cuanto mayor es el grado de estructuracin de un campo y cuanto mayor en el
grado en que las organizaciones en un campo realizan transacciones con
agencias del Estado, mayor ser el grado de isomorfismo en el campo entero.
Cuanto mayor es el grado de profesionalizacin es un campo, mayor ser el
cambio institucional isomorfo.
Procesos normativos:
Cuanto mayor es el grado de profesionalizacin en un campo, mayor ser el
cambio institucional isomorfo.
Cuanto mayor es el grado de estructuracin de un campo, mayor ser el grado
de isomorfismo.
Senge. La revolucin necesaria
UN NUEVO CONTEXTO PARA LOS NEGOCIOS
Entender que la sostenibilidad est convirtindose en una prioridad corporativa
es vital. El primer paso es ver con otros ojos el sistema total de la Era
Industrial. Muchos ejecutivos todava ven a la economa como el crculo ms
amplio e importante y a la sociedad y el medioambiente como sectores mucho
ms pequeos dentro de aquella.
La nica manera de empezar a desplazar prioridades y a integrar la
sostenibilidad en su organizacin, es la nueva forma de mirar como crculo ms
grande al medioambiente, dentro del cual est la sociedad humana; y la
economa, las industrias, las empresas, son crculos mucho ms pequeos que
caben dentro de la sociedad humana y el medioambiente.
ALINEAR LAS PRIORIDADES CON LAS NUEVAS REALIDADES

69

Lo que tradicionalmente ha impulsado a los ejecutivos en su toma de

decisiones es la presin de parte de los analistas financieros, para que haya
mejores resultados, pero cuando esas elecciones se estrellan con las realidades
del calentamiento global y los requerimientos de sostenibilidad, sus prioridades
deben reexaminarse. El statu quo no puede mantenerse.
Una parte de la comprensin de los sistemas del mundo real es darse cuenta
de la manera como el medio ambiente ms grande e integrado tiene un
impacto sobre cada participante.
RIESGOS EMPRESARIALES EN UN MUNDO INTERDEPENDIENTE
Las compaas que hacen poco o nada por abordar los temas de sostenibilidad
arriesgan perder cuota de participacin en el mercado, cerrar su acceso a los
mejores y ms brillantes empleados y causar dao a sus reputaciones
corporativas y capitalizaciones mercantiles.
Todos los participantes en una compaa estn tomando decisiones con base
en la manera como las compaas estn respondiendo al desafo del bienestar
medioambiental y social.
Con este cambio las corporaciones estn cayendo bajo un escrutinio, en cuanto
a su comportamiento medioambiental y social. Los inversionistas estn a la
cabeza del escrutinio, hacer caso omiso de temas medioambientales y sociales
est arriesgando seriamente la inversin de capital. A medida que los
inversionistas obtienen ms y ms informacin, aumenta la presin para que
las compaas respondan. Cuando los inversionistas y los clientes hablan, las
compaas inteligentes escuchan.
EL GIRO EN U DE LA INDUSTRIA FINANCIERA
A medida que los activistas empezaron a poner el ojo en los grandes
contaminantes corporativos, tales como los petroleros, qumicos, madereros y
metalrgicos, se hizo evidente que la estrategia de apuntarle a las
instituciones que suministraban el dinero para esas industrias era todava ms
eficaz.
El sector financiero privado, ms que ningn otro, tiene la capacidad de iniciar
el giro en U ecolgico que necesita la sociedad moderna. Lentamente los
bancos empezaron a descartar prstamos y acuerdos financieros a compaas
que promueven proyectos no sostenibles.
Las obligaciones medioambientales agregan un factor de riesgo cuando los
bancos consideran propuestas de transacciones. Otros riesgos que los bancos
tienen en cuenta incluyen los pleitos por partes de accionistas, el riesgo de
perder reputacin o la falta de cobertura en seguros.
No es slo el sector financiero el que est haciendo cambios. Liderando la
campaa hay compaas de alto desempeo. Son claros los riesgos definitivos
de desconocer los temas de sostenibilidad.
VENTAJA COMPETITIVA, INNOVACIN Y CRECIMIENTO
La reputacin de una compaa, en relacin con el medio ambiente y con los
temas sociales relacionados, es ahora materia de ventaja competitiva. Producir
bienes y servicios ecolgicamente buenos se ha convertido en un atributo de
marca tanto como la calidad y el precio.

70

Los empleados desean trabajar para firmas que entienden lo que est pasando
por fuera de la casa matriz. Las compaas exitosas del futuro sern las que
integren los negocios y los valores personales de los empleados.
Beneficios concretos: Se puede economizar dinero, as como tambin se puede
ganar mucho dinero; pueden dar a sus clientes una ventaja competitiva; la
sostenibilidad sirve para diferenciarse; puede determinar el futuro de su
industria; puede llegar a ser un proveedor preferido; puede cambiar su imagen
y su marca.
DEL ACATAMIENTO A LA INNOVACIN
Una vez que las organizaciones se comprometen, sus clientes y empleados las
responsabilizan de cumplir. Si no lo hacen, esos mismo clientes y empleados se
van a otra compaa que demuestre un serio compromiso de avance.
Etapas del cambio:
No acatamiento.
Acatamiento: Demandas regulatorias/ obligacin de cumplir y presin
por parte del pblico.
Ms all del acatamiento: Ecoeficiencias, amenaza regulatoria y crisis de
relaciones pblicas.
Estrategia integrada: Oportunidades de negocios y gestin de riesgo.
Propsito/misin: alineadas con los valores bsicos.
Las primeras etapas involucran a menudo la reaccin frente a presiones
externas. El mpetu de cambiar comienza a darse cuando se ve lo rentable que
es ir ms all de la fase de acatamiento. En la etapa 3 la gente descubre que
las economas y compensaciones empiezan a superar sus primeras inversiones.
Mayores ganancias, y mejora la reputacin y el valor de la marca.
El paso a la etapa 4, ocurre cuando las compaas descubren que est
disponible un conjunto ms amplio de oportunidades de negocios.
Compaas que estn en la etapa 5 son las fundadas por individuos que vieron
las oportunidades que ofrecan los retos de sostenibilidad mucho tiempo antes
de que la mayora empezara a mostrar acatamiento. No pasaron por las otras
etapas, declararon abiertamente que la misin o propsito de su compaa era
contribuir a la sociedad y regenerar. En las etapas 4 y 5 ven la conexin entre
su supervivencia, las oportunidades de prosperar y la salud del medioambiente
en el cual funcionan.
Transformacin institucional, donde se debe:
Reducir el consumo agregado.
Invertir en la regeneracin del capital viviente, social y natural, que
es el fundamento de la verdadera riqueza.
Acelerar las innovaciones sociales, la adaptacin y el aprendizaje
mediante el fomento de la diversidad cultural.
Redistribuir el poder financiero de los ricos a los pobres para alcanzar
una equitativa distribucin de la riqueza terrenal que sostiene la vida.
Incrementar la eficiencia econmica mediante la reasignacin de
recursos materiales de los usos perjudiciales a los beneficios.
3 dimensiones interrelacionadas de evolucin:
Variedad creciente.
Interioridad.
Comunin.
71

EL FUTURO DE LA CORPORACIN
A diferencia de la escasez de capital de fines del siglo XIX, existe ahora una
abundancia de capital financiero, resultado del rpido desarrollo de los
mercados financieros mundiales y del ritmo de innovacin de los instrumentos
financieros.
Hoy en da, las corporaciones modernas, concebidas y gestionadas como
mquinas de hacer dinero, ya no estn en armona con ese entorno. Un
excesivo enfoque en utilidades a corto plazo determina una mala asignacin de
activos por parte de los gerentes corporativos. Introduce una peligrosa
volatilidad en los mercados financieros y la sociedad debe distraer recursos
productivos para reparar el dao medioambiental y social producido por la
precipitada bsqueda de utilidades.
Reversar las prioridades de inversin es un aspecto ineludible de la
construccin de una economa regenerativa.
Ninguna sociedad puede considerarse como avanzada en la senda democrtica
cuando sus instituciones bsicas funcionen ms o menos opuestas a sus ideas.
EL FUTURO DE LA VARIEDAD EMPRESARIAL
Documentando los efectos secundarios medioambientales y sociales del
enfoque en el crecimiento ciego y en el rendimiento a corto plazo sobre la
inversin, Hawken argument que las empresas fueron perdiendo de vista su
propsito central que es aumentar el bienestar general de la humanidad,
mediante servicios de invencin creativa y filosofa tica.
Junto con empresas emergentes basadas en una misin, y redes de toda clase,
estn surgiendo complejos de redes de diversas empresas interrelacionadas,
que albergan la promesa de un mundo mucho ms diverso e interesante donde
haya controles recprocos ms efectivos sobre los efectos secundarios de la
expansin industrial.
Las ONG mundiales pudieron en algunos campos igualar el poder de las
multinacionales, ya que tenan la necesaria credibilidad y familiaridad con los
medios para conseguir el apoyo del pblico.
La variedad de empresas estn retornando a medida que ms gente
comprende que la sostenibilidad es tanto global como local.
La gente est aprendiendo a armar organizaciones extendidas, basadas en la
primaca de las relaciones, en contraste con las normas prevalecientes en la
mayora de las organizaciones grandes y frenticas.
La gente joven se ve atrada a redes por el simple modelo de innovacin
consistente en que cada quien ayuda al otro.
As como la Era Industrial ha sido caracterizada por el crecimiento y la
expansin de las organizaciones grandes, controladas jerrquicamente, la vida
ms all de la burbuja puede caracterizarse por una variedad de
organizaciones, empresariales y no empresariales, basadas en culturas de
relacin ms que en culturas de control.
Levantar empresas basadas en culturas de relacin que no solo funcionen
como la naturaleza sino que estn en mayor armona con ella, puede llegar a
ser un rasgo caracterstico de una sociedad regenerativa.
EL FUTURO DEL LIDERAZGO
Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los
cambios que se necesitan, demandar lderes capaces y dedicados, muchos de

72

los cuales no provendrn de obvias posiciones de poder o habrn conseguido

permiso para sus esfuerzos. El liderazgo de aquellos que estn en posiciones
de autoridad es insuficiente.
Todos estamos profundamente socializados con maneras de pensar, de
interactuar y de trabajar, de priorizar lo que importa y de producir cambio.
La respuesta de la Era Industrial a la pobreza existente consiste en varias
formas de ayuda humanitaria y asistencia gubernamental, que alivia sntomas
de crisis por cortos periodos, pero suele empeorar las cosas a largo plazo. No
solo han hecho poco para alterar las fuerzas globales prevalecientes que
determinan la pobreza, sino que tambin han sido incapaces de liberar fuentes
latentes de innovacin y desarrollo dentro de los pases ms pobres.
El liderazgo se reduce frecuentemente a cmo pasa el pueblo del fatalismo a
tener una renovada fe que puede determinar un futuro diferente. El liderazgo
tiene que ver con la manera como determinamos los futuros que quisiramos,
y no con tratar de soportar lo mejor posible circunstancias que creemos no
poder controlas.
Una sociedad sin una manera de valorar el pasado descuenta su futuro. No
parece probable que la vida ms all de la burbuja sea posible sin liderazgo por
quienes pueden conectar pasado y futuro e imaginar horizontes temporales
ms amplios que los que caracterizaron la vida dentro de la burbuja.
EL FUTURO DE NUESTRAS RELACIONES
Una ltima creencia de la Era Industrial hondamente incrustada es nuestra
perspectiva del mundo y nos queda difcil verla y saber por qu importa. Es la
creencia de que los seres humanos somos la especie ms importante de la
Tierra.
Un motivo ms importante para la vida ms all de la burbuja es redescubrir
nuestra capacidad de sorprendernos con el mundo viviente y con nuestros
compaeros sin los que es improbable que redescubramos nuestro lugar en el
orden natural ms grande.
Los seres humanos son nicos, pero no tan diferentes como acostumbramos a
pensar. La mayora de las especies se comen a miembros de otras especies.
Nosotros somos la primera especie que sistemticamente destruye especies
enteras. Regresar a nuestra humanidad es improbable mientras sigamos
creyendo que los humanos son distintos y superiores al resto de la vida. Una
sociedad regenerativa consiste en que la vida florezca, no slo la humana.
NUESTRO FUTURO
La vida ms all de la burbuja tambin trata de la relacin con nosotros
mismos, lo que significa el ser humano. No slo trata de la clase de mundo que
tratamos de crear sino de un entendimiento ms profundo del papel que
desempeamos en ello, en el presente y en el futuro.
Con frecuencia los humanos vivimos nuestra vida como si la evolucin
terminara en nosotros. Sin embargo esta creencia tcita tambin contradice la
idea de la evolucin y del universo dinmico. Nuestro mrito depende de
nuestra contribucin y no de nuestro ego.
Thompson, James. Organizaciones en accin

73

Los componentes de una organizacin compleja estn determinados por el

diseo que se segmentan o se departamentalizan, y se establecen conexiones.
Es esta diferenciacin interna y configuracin de relaciones a lo que nos
referimos como estructura.
Al considerar estructura, estamos tratando con un sistema socio-tcnico, un
sistema que contiene recursos o habilidades humanas y no humanas. Sin
embargo, el enfoque ser sobre diferenciaciones y articulaciones de los
individuos en la organizacin, es decir, sobre la estructura social. No se
ignoraran las partes tcnicas del sistema, ya que ellas suministran una
orientacin de mayor importancia para la estructura social.
Por qu tener estructura? Hay razones tanto instrumentales como
econmicas, el aspecto instrumental tiene prioridad sobre la eficiencia, puede
ser til considerar una organizacin compleja que obtiene buenos puntajes en
pruebas de racionalidad instrumental pero no en eficiencia. Esto puede ayudar
a identificar con precisin las razones instrumentales para estructura y
tambin aislar aquellos aspectos de estructura cuya ausencia constituya razn
de eficiencia.
Organizacin sinttica: organizacin ad hoc que a menudo emerge para
superar los efectos de desastres naturales de grandes proporciones en
comunidades en sociedades modernas industrializadas.
No hay esfuerzos muy organizados, ms bien hay una serie de esfuerzos
aislados de los otros. En un tiempo relativamente corto dos cosas producen
una organizacin sinttica: llegan recursos no comprometidos, junto con
quienes los poseen, buscando lugares para usarlos, y comienza a circular
informacin respecto de la necesidad de recursos adicionales.
Cuando el conocimiento de la necesidad y los recursos coinciden en un punto
en el espacio, se han establecido las oficinas principales de la organizacin
sinttica.
Comparacin con las organizaciones normales: cuando las organizaciones
normales se ven inmovilizadas o abrumadas por un desastre repentino, la
organizacin sinttica emerge sin el beneficio de planeacin o de guas o
planos, sin designaciones previas de autoridad, o de autoridad formal para
hacer cumplir sus reglas y decisiones. Lo que s tienen es consenso entre los
participantes acerca del estado de los asuntos que deben lograrse, y gran
libertad para adquirir y desplegar recursos, puesto que las instituciones
normales de autoridad propiedad y contrato no estn operando.
La organizacin sinttica debe establecer su estructura y realizar operaciones
al mismo tiempo, bajo condiciones de gran incertidumbre.
La eficiencia sera mayor si las oficinas principales de la organizacin sinttica
conocieran de ante mano el alcance del problema que debe resolverse o la
disposicin completa de los recursos disponibles para solucionarlo, y que se
lograra la mxima eficiencia si ambos asuntos se conocieran de ante mano.
Pfeffer Jeffrey. Nuevos rumbos en la teora organizacional
ECOLOGA ORGANIZACIONAL
La ecologa organizacional estudia las poblaciones de organizaciones y
considera a la organizacin individual como la unidad de observacin. Debido a
que la inercia (definida como la incapacidad de las organizaciones de cambiar
con la misma velocidad que el ambiente) se considera una caracterstica

74

prominente de las organizaciones, los cambios en las poblaciones

organizacionales surgen en buena medida por los procesos de nacimiento y
muerte de las organizaciones, en contraste con la adaptacin de las
organizaciones individuales. La ecologa organizacional investiga la funcin de
los procesos de seleccin.
Cierta mortalidad organizacional es resultado del desempeo deficiente y un
precio deprimido de las acciones o condiciones financieras que obligan a una
fusin o compra administrativa. Pero cierta mortalidad es la consecuencia de
ser exitoso y representa el hecho de liquidar como manera de cobrar los
beneficios.
La competencia impulsa la evolucin, y es moldeada por las estrategias y
estructuras de las organizaciones. Mientras ms atenan las presiones de
seleccin, las estrategias y estructuras permiten ms a las organizaciones
sobrevivir, sin consideracin de su capacidad de aprender del mercado.
La ecologa define a las organizaciones que son independientes, competitivas o
mutualistas, en funcin de los efectos de la densidad de la poblacin en los
nacimientos y muertes.
A diferencia de la economa, la ecologa no pretende determinar qu es lo
ptimo o incluso el progreso. En la ecologa de la poblacin de organizaciones
nunca hay una forma mejor de organizar, slo una manera que ha superado a
sus rivales en el pasado. No hay seguridad de que la seleccin se realice
exclusivamente con base en la eficiencia o el desempeo econmico.
Lo novedoso tiene desventajas, en el sentido que las organizaciones nuevas
muestran propensin a fracasar en un ndice ms alto que las organizaciones
ms viejas. Los ndices de fracaso se relacionan con la antigedad.
Las organizaciones de menor tamao enfrentan ms dificultades para atraer
capital, enfrentan deseconomas de escala al cumplir con las regulaciones
gubernamentales y tienen problemas para atraer a la mano de obra en la
competencia con las organizaciones ms grandes, porque no pueden brindar
las oportunidades de progreso profesional y estabilidad que ofrecen estas
ltimas.
Se ha comprobado que tanto la fundacin como la desaparicin de varias
poblaciones organizacionales diferentes dependen de la densidad o el nmero
de organizaciones, y lo hacen en una relacin curvilineal.
Los ndices de fundacin y desaparicin organizacionales dependen de 2
factores: Legitimidad y competencia.
A medida que aumenta el nmero de una forma particular de organizacin en
un ambiente, la legitimidad de ese tipo o forma se incrementa, aunque a un
ritmo cada vez menor. En contraste, la competencia aumenta a tasas
crecientes a medida que la densidad organizacional se incrementa y hay cada
vez mas demandas en la capacidad de contencin del nicho. El crecimiento en
la densidad a partir de cero legitima principalmente a una forma
organizacional, pero el crecimiento continuo a la larga genera competencia
para aplastar el efecto de la legitimacin.
3 problemas:
Algunos sostienen que la dependencia de la edad en la mortalidad
organizacional es un resultado aparente de heterogeneidad no
observada. Las que sobreviven tienen una mejor administracin y ms
probabilidades de continuar sobreviviendo. Lo que parece una
desventaja de la novedad lo es en realidad, de la mala administracin.

75

El significado sustantivo de la relacin entre fundaciones y mortalidad

con la densidad organizacional, que es preocupante porque ni la
legitimidad ni la competencia se miden comnmente de manera directa.
Medir la legitimacin por la cantidad de organizaciones ha sido
especialmente problemtico para algunos.
Surge por el inters exclusivo en gran parte de las obras por la
demostracin de los efectos de la densidad, en lugar de entender todas
las fuerzas que afecten la aparicin y desaparicin de las
organizaciones. Esto conduce a modelos que tal vez no especifican todas
las causas de nacimiento o fracaso que varan con la densidad y, como
consecuencia, conducen a efectos calculados de la densidad cuando, en
realidad, no hay tales efectos en modelos mejor especificados.
Mientras que las ideas de la dependencia de la densidad suponen que cada
organizacin en una poblacin compite con todas las otras organizaciones, en
los modelos de competencia localizada por el tamao el argumento bsico es
que el ndice de fracasos de las organizaciones aumenta con el nmero de
organizaciones de tamao semejante en la poblacin. La divisin de recursos
tiene estrecha relacin con esto.
Pfeffer Jeffrey. Nuevos rumbos de la teora
organizacional
LAS ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORAS CRTICAS
La teora funcionalista considera a las organizaciones como un fenmeno
problemtico y ha visto el problema de la organizacin como sinnimo del
problema de la eficiencia y de la eficacia.
Uno de los reclamos fundamentales de los defensores de la teora crtica es que
las ciencias sociales pueden y deben contribuir a liberar a la gente de las
tradiciones ideolgicas, supuestos, relaciones del poder, formacin de
identidades, etc., que son innecesariamente restrictivos e inhiben o
distorsionan las oportunidades de autonoma, la aclaracin de las necesidades
y deseos genuinos y, en consecuencia, la satisfaccin ms profunda y
duradera.
El inters central aqu es en los mtodos crticos que tienen bases empricas.
La teora de la organizacin es una ciencia social; aunque la filosofa y el
razonamiento moral son importantes e interesantes, la teora crtica ha tenido
y probablemente tendr su efecto ms significativo all donde se plantean los
estudios de la organizacin en un mbito que tiene implicaciones empricas
comprobables.
La mayor parte, aunque no toda la teora crtica, de las organizaciones se
deriva de races marxistas.
Versiones marxistas de la teora de la organizacin
Los marxistas sostienen que las estructuras organizacionales son sistemas de
poder diseados para aumentar al mximo el control y las utilidades. El trabajo
se divide no para mejorar la eficiencia, sino para reducir la especializacin de
los trabajadores, desplazando la discrecionalidad de estos a los gerentes y
crear divisiones artificiales entre la clase trabajadora. La jerarqua se establece
como instrumento de control y medio de acumular capital atreves de la
apropiacin del valor excedente.

76

2 temas que los enfoques marxistas cuestionan de la teora tradicional de las

organizaciones:
En la estructura del trabajo dentro de las empresas.
En la comprensin de las relaciones entre empresas y el Estado, y las
razones que explican tales relaciones.
La mayor parte de los mtodos para entender la estructuracin de la relacin
laborar preceden del pensamiento racional: prevalecen los pactos de gobierno
que reducen al mnimo los costos de transaccin y produccin. el objetivo
supuesto del control, ya sea que se realice mediante el uso de incentivos o
mediante la socializacin y aculturacin, es conseguir el mejor desempeo
organizacional posible en un mercado competitivo. Aunque los motivos de la
direccin empresarial pueden no ser benvolos, los gerentes se ven forzados a
administrar de la manera en que lo hacen por las presiones de la competencia.
El anlisis marxista cuestiona estos argumentos de 2 maneras.
Afirma que el control (no la eficiencia) es el objetivo de los pactos
organizacionales y que cuando hay intercambio de ventajas y
desventajas, las preocupaciones por la eficiencia a menudo estn
supeditadas a la consecucin del control sobre el proceso laboral.
Factores que interviene en la evaluacin de la rentabilidad, como el
grado hasta el que cualquier tecnologa proporciona ventajas a los
gerentes para transformar el poder de la mano de obra comprada en
trabajo efectivo.
Una perspectiva crtica o marxista sostiene que muchos de los
mecanismos prescriptos para lograr el control del proceso del trabajo no
son benignos y obtienen sus resultados a un costo enorme para los
individuos que trabajan en las organizaciones.
4 lneas de prueba y argumento
Existe menos difusin de las prcticas de trabajo de alto compromiso, y
en particular de las que implican cambios fundamentales en la
estructura del poder y en el control del trabajo, de lo que podra
esperarse dados los efectos de tales prcticas en la productividad y el
desempeo.
Los empleadores buscan el control sobre el proceso laboral y ejercen tal
control incluso cuando hay pocas o ninguna razn evidente relacionada
con la eficiencia para hacerlo.
Estamos dispuestos a gastar sumas cuantiosas de dinero en el control
sobre el trabajo.
En el esfuerzo por efectuar el control, el trabajo pierde su
especializacin. A menos que las habilidades se transfieran de los
trabajadores a los gerentes y propietarios y el trabajo sea relativamente
fcil de aprender, los trabajadores retienen conocimiento especializado
significativo que limita su subordinacin.
2 dimensiones de la habilidad: La complejidad sustantiva y autonoma-control.
Hay indicios mucho ms consistentes de la reduccin de la especializacin
respecto del efecto del cambio tecnolgico en los niveles de autonoma-control
que en la complejidad sustantiva.
2 mtodos indirectos para medir los niveles de habilidad: Medir la
remuneracin total relativa que reciben los trabajadores con diferentes niveles

77

de educacin y medir el crecimiento de las diversas ocupaciones con requisitos

de habilidad supuestamente distintos.
El anlisis marxista del proceso laboral fue enjuiciado por los tericos crticos.
La representacin de los gerentes que afirma que todos tienen los
mismos intereses y actan de manera unificada era incorrecta.
Sin importar cuales fueran los intereses y propsitos de los gerentes y
capitalistas, los trabajadores no eran tan indefensos como se describa
en muchos textos. Haba resistencia a la imposicin de control gerencial.
Las limitaciones impuestas al estudio de los conflictos en el lugar de
trabajo como proceso social. Los tericos del proceso laboral han
ejercido una influencia decisiva al estimular el debate sobre el control en
el lugar de trabajo, no desde el punto de vista de la eficiencia
organizacional o la administracin, sino desde la perspectiva de sus
determinantes y los efectos en los trabajadores.
2 enfoques del anlisis inter-organizacional:
El enfoque inter-organizacional, segn el cual las organizaciones son
entidades que poseen intereses.
El enfoque intraclases, segn el cual los individuos de la clase capitalista o
elite empresarial son actores que poseen intereses. Las organizaciones son
los agentes de estos actores.
Hay un crculo supremo de lderes de la elite empresarial que son consejeros de
mltiples compaas, articulan los intereses de negocios de toda la clase y
toman decisiones teniendo estos intereses generales en mente. En cualquier
estructura social, quienes son admitidos en los niveles ms altos de poder y
prestigio son individuos que se han seleccionado con mucho cuidado y que
ejemplifican y defienden los valores e intereses centrales de la organizacin.
Sin embargo tambin existe la postura de que los amigos no se atacan ni se
despiden entre s.
Esta modalidad de anlisis tiene el objetivo de reemplazar, en lugar de
complementar otras formas de anlisis organizacional.
La investigacin de la inferencia fuerte, se basa en el supuesto que:
Todas las teoras son incorrectas y sufrirn modificaciones con el tiempo.
El destino de las teoras mejores es convertirse en explicaciones que se
mantienen para algunos fenmenos en ciertas condiciones limitadas.
OTRAS TEORAS CRTICAS
El anlisis marxista hace hincapi en la clase, definida como la relacin con los
medios de produccin, como la distincin fundamental entre la gente. Otras
teoras crticas, aunque semejantes en su oposicin a la idea de hegemona y
dominacin sobre los que carecen de poder, destacan otras bases de diferencia
y opresin, como la raza y el gnero.
Acker observ la teora organizacional feminista. Las mltiples obras sobre las
mujeres y la administracin documentas las dificultades y las diferencias, pero
no ofrecen una teora adecuada del desequilibrio en el poder segn el gnero.
Los salarios para administradores universitarios, disminuan para ambos sexos
a medida que aumentaba la proporcin de mujeres en puestos administrativos.
El trabajo de mujeres se ha devaluado socialmente.

78

La teora crtica sostiene que la ciencia social nunca es neutral, en particular

respecto de los problemas del poder, y que es necesario que esto se reconozca
explcitamente.
Las obras feministas han criticado la separacin de la esfera pblica del trabajo
y la privada de la vida domstica y familiar.
El lenguaje usado para describir el comportamiento eficaz del liderazgo con
frecuencia tiene connotaciones implcitas de masculinidad.
La teora crtica sostiene tambin que hay un prejuicio implcito acerca de lo
que se selecciona como materia de estudio. Se estudia a los poderosos, pero se
olvida a los que carecen de poder en funcin de clase, raza o gnero.
Se ha generado un cuerpo de teora e investigacin de la organizacin que
supone que los hombres son los sujetos fundamentales de estudio.
La teora crtica tiene un enfoque explcito en el cambio social, el objetivo de la
investigacin es ayudar a los marginados y a quienes no tienen poder. Las
perspectivas crticas cuestionan los puntos de vista convencionales.
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
Hay un grupo cada vez mayor de canales de investigacin organizacional. Sin
embargo se pone de manifiesto la falta de influencia de los estudios de la
organizacin en el mundo de la prctica y su correspondiente carencia de
poder y atencin disciplinaria. Existe preocupacin respecto del ritmo de
desarrollo de los conocimientos sobre las organizaciones e incluso respecto de
si hay tal progreso en nuestra comprensin de stas. El conocimiento se
desarrolla con lentitud.
Hay cosas que se podran hacer para contribuir al desarrollo de los
conocimientos y a hacer el campo ms til y prctico para los gerentes y
quienes formulan las polticas.
Evitar la relacin peligrosa con la economa: hay fuerte tentacin a depender
de modelos econmicos racionales de decisin y comportamiento
organizacional sin importar su capacidad de aportar ideas novedosas o de
producir pronsticos vlidos.
La economa de las organizaciones considera que los gerentes no son dignos
de confianza y que necesitan controles de los niveles superiores en la
organizacin, con lo que contribuye a un conjunto de prcticas de
administracin orientadas hacia el control, que son tanto costosas como
contraproducentes.
Evitar las novedades y las modas pasajeras, siguiendo una estrategia slida de
investigacin de las inferencias: la ausencia de un paradigma cientfico bien
desarrollado hace que experimentar con cualquier cosa nueva o diferente sea
ms deseable. Los estudios de la organizacin, en virtud de la falta de un
sustento fuerte en una disciplina o en los fenmenos, son susceptibles de
quedar atrapados por las modas pasajeras y las novedades. La teora de la
administracin estaba obsesionada por la novedad, pese a que los nuevos
principios eran, en esencia, los mismos que los anteriores.
Si las oportunidades para desarrollar una teora ms unificada son escasas, y si
la lgica de la inferencia fuerte o de buscar un nivel superior de desarrollo de
paradigmas carece de atractivo, otra manera de hacer avanzar el conocimiento
consiste en basar ms los temas de investigacin en los fenmenos y en su
relevancia.

79

La ventaja de orientarse hacia los fenmenos: una manera de avanzar por el

laberinto de teoras diferentes y de evaluar las que se presentan consiste en
preguntarse hasta qu punto cada teora o perspectiva esta relacionada con un
fenmeno organizacional, especifico e importante, y coadyuva a comprender
dicho fenmeno. Esto sola ser as con la mayora de las teoras, pero con el
tiempo, stas se convirtieron en objetos de discurso y desarrollo en y por s
mismas, y a menudo perdieron relacin con sus fundamentos originales.
Debido a que las observaciones es este modo de teorizar no pueden usarse
para informar o desarrollar la teora, sino que ms bien la teora se emplea
para explicar las observaciones, no es posible refutar o especificar las
condiciones del alcance de la teora, y tampoco el desarrollo de la teora tiene
lugar.
La importancia del diseo: fsico y organizacional: los libros y cursos sobre las
organizaciones omiten el anlisis del diseo de los ambientes de trabajo o de
los efectos del diseo fsico en el comportamiento organizacional, aun cuando
es evidente que los escenarios fsicos proporcionan el contexto de la conducta.
La consideracin del medio ambiente fsico es congruente con el nfasis en los
fenmenos, que podra ser til para ahondar en la comprensin de las
organizaciones.
S ha recibido atencin el efecto de la distancia en la interaccin. La mayora de
los investigadores encontraron una relacin inversa entre la distancia que
separa a los empleados y la probabilidad de que la comunicacin tuviera lugar
entre ellos. El efecto de la distancia en la interaccin probablemente afecta
slo ciertas formas de interaccin, como la personal. Se descubri que estar
separado por medio de divisiones y una puerta se relacionaba positivamente
con la cantidad de tiempo que las personas informaron que trabajaban con los
dems. El encierro apoya la interaccin de las personas y grupos.
El ambiente fsico tambin afecta el comportamiento organizacional por la
influencia del afecto, las variaciones temporales y leves en el estado de nimo.
Los factores sociales son capaces de producir variaciones en los estados de
nimo, al igual que los aspectos del entorno fsico.
Las organizaciones experimentaron dos cambios: primero un nfasis cada vez
mayor en trabajar en equipos. Un ambiente fsico construido para facilitar y
alentar el trabajo en equipo tiene una apariencia diferente de otro construido
para fortalecer el prestigio de los directivos o para promover la toma de
decisiones individual y contemplativa. Segundo, es comn que la gente trabaje
fuera de las instalaciones de las compaas, debido a que el espacio fsico es
costoso, como oportunidad para reducir sus necesidades de espacio y disminuir
as los costos de ocupacin.
Crainer, Stuart. El estilo GE
El promedio natural de vida de una compaa debera ser de entre 2 y 3 siglos,
pero la realidad es que las organizaciones suelen morir jvenes. GE es la
excepcin. Un estudio sobre la expectativa de vida de las empresas japonesas
y europeas dio como resultado que la media de supervivencia corporativa es
de 12,5 aos, la expectativa de vida promedio de una multinacional es de entre
40 y 50 aos. Se atribuye el fracaso al foco de los gerentes en las ganancias y
los resultados financieros, cuando deberan prestarle ms atencin a la
comunidad de gente que conforma su organizacin.

80

Las empresas deberan regirse por la mesura, mantener el entusiasmo en su

nivel mnimo.
4 caractersticas claves de las empresas o de las compaas duraderas:
sensibles al ambiente, cohesivas, con un fuerte sentido de identidad, tolerantes
y conservadoras en las finanzas.
GE fue dirigida con prudencia y cautela, pas de una generacin a otra sin
sobresaltos. Todos se comprometieron con el cambio en mayor o menor
medida. La genialidad de GE reside en la eleccin de sus sucesivos CEO.
5 temas claves que relacionan el pasado con el presente y el futuro:
Pragmatismo: Los CEO no son economistas. Los ciclos econmicos son
una realidad.
Renovacin constante: Debido a su visin pragmtica del mundo, GE fue
una experta a la hora de renovarse y reinventarse. El CEO sabe que
quedarse quieto lleva al fracaso.
Sentido comn: Se construy en torno de una cultura simple. Buen clima
y respeto mutuo.
Cultivar el talento: GE cambia de CEO a mucha menor velocidad que sus
rivales. Reconoci mejor y ms econmico alimentar el talento interno y
promoverlo.
Fuerte foco en el futuro: excelencia para gestionar la esencia de las
actividades diarias de una manera muy eficiente, al tiempo que
mantiene una mirada corporativa alerta en el largo plazo.
Habilidades: una adaptacin rpida, lderes que sepan cmo relacionarse con
los socios y los grupos de inters, e individuos que no teman la incertidumbre y
movilicen a todos. Las empresas como GE tendrn que ser mas
descentralizadas, ms personales, transparentes y abiertas.
UNIDAD 6 CONTROL SOCIAL, INTERESES, RELACIONES DE PODER Y
CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
Pfeffer. Nuevos rumbos en la teora organizacional
El control es el concepto central de todos los sistemas de administracin y un
problema fundamental en las organizaciones.
Las organizaciones estn compuestas de individuos que trabajan de manera
interdependiente para generar algn producto o servicio, el hecho de que
exista interdependencia exige coordinacin a fin de garantizar que la actividad
d como resultado la produccin eficiente de las salidas de la organizacin.
La coordinacin y el control son necesarios, y como alcanzar estos fines con
eficiencia y de manera humanitaria, son problemas fundamentales de la
organizacin. Hay un conflicto inherente entre las exigencias que las
organizaciones hacen respecto del tiempo y esfuerzo de sus miembros, y los
deseos y las necesidades de estos cuando se les permite actuar por su cuenta.
El control: proviene del conocimiento de que alguien que nos importa presta
atencin esmerada a lo que estamos haciendo y nos dir si nuestra conducta
es apropiada o inapropiada.
El proceso de control empieza con el reclutamiento y la seleccin. Descubrir
quien tiene probabilidades de ser un buen empleado y posee las cualidades
indispensables es inevitablemente, una tarea incierta. En el proceso de

81

reclutamiento ocurre con frecuencia que las organizaciones dependen de

seales o indicios de la cualidad subyacente que se busca.
La seleccin es una parte importante del proceso de control, la adhesin a las
normas sociales y los valores culturales dominantes es un criterio fundamental
que se busca, en especial por ciertos tipos de organizaciones y debido a que
tales caractersticas son difciles de observar directamente, los indicadores o
las seales indirectos, como la formacin educativa y la estabilidad en el
trabajo, se usan a menudo por las organizaciones que buscan empleados que
tengas estas caractersticas.
4 mecanismos de control social (cada uno tiene el propsito de dirigir y motivar
la conducta):
El uso de premios e incentivos, incluidas las recompensas negativas
y la vigilancia.
Los procesos de compromiso y socializacin.
La cultura organizacional.
El liderazgo.
Los premios e incentivos funcionan primordialmente en el entorno de los
empleados, y las obras sobre los premios organizacionales casi en forma
invariable proceden de los supuestos del modelo de comportamiento
econmico.
El compromiso, la cultura y ciertos aspectos del liderazgo procuran interesarse
y modificar las premisas fundamentales de decisin, las percepciones
personales, las creencias y los valores, y operan frecuentemente en las
emociones, usando principios socio-psicolgicos y el corazn tanto como la
cabeza.
PREMIOS, INCENTIVOS, SANCIONES Y VIGILANCIA
El inters central est en el salario. Cada vez mayor nfasis en el salario
variable, principalmente por el pago de incentivos de largo plazo. El nfasis se
dirige a vincular el pago con el desempeo, haciendo as que el pago sea ms
dependiente o variable.
Las prcticas de retribucin varan entre las organizaciones e incluso entre
culturas de manera ms marcada. Esta variacin en la prcticas de pago es
significativa por dos razones: 1) si tales prcticas fueran invariablemente ms
eficaces que otras, sin importar el contexto, sera de esperar ver la adopcin
ms uniforme de las prcticas ms efectivas, como respuesta a la presin
competitiva; 2) por el fuerte componente ideolgico de las remuneraciones, las
prcticas se basan ms a menudo en creencias respecto del comportamiento,
que en pruebas concretas.
Determinantes del pago y los sistemas de pago en las organizaciones
Los salarios estn menos diferenciados en ambientes sindicalizados, respecto a
los no sindicalizados, y el salario se relaciona ms estrechamente con la
antigedad y rara vez con las diferencias en el desempeo individual en las
lugares de trabajo sindicalizado. Hay efectos considerables del gnero y la raza
en el salario.
El salario est relacionado con el grado de jerarqua organizacional. Hay
diferencias sustanciales en la industria en el proceso de determinacin de los
salarios.
Para Pfeffer el poder tena un efecto muy relevante en el salario y afectaba
positivamente los rendimientos de la productividad.

82

Pagar por la productividad es ms probable donde sta se puede evaluar de

manera inequvoca, en contextos en los que hay ms contacto, que tambin
proporciona ms informacin acerca del desempeo, y en lugares en los que
las normas y valores sociales destacan la productividad. Es importante que se
perciba justicia en el proceso, para que el salario refleje la productividad.
Ms contacto social y carcter pblico de la informacin disminuyen la
desigualdad en los salarios en las organizaciones.
Cuando el trabajo en equipo y la cooperacin son importantes, los premios
individuales reducen el incentivo a cooperar, sino que alimentan
comportamientos polticos improductivos, y la competencia por ganar los
premios.
Mientras mayor sea la dispersin de los salarios, menor ser la satisfaccin con
el trabajo, y pagar por el desempeo y una mayor dispersin de los salarios de
relacionan con niveles menores de productividad en las investigaciones y con
probabilidades reducidas de trabajar en colaboracin en tales investigaciones.
Efectos ms pronunciados en individuos con menor antigedad.
Mientras mayor sea el grado de equidad salarial entre las diversas clases de
empleados ms alto es el nivel de calidad de los productos.
Evidencias sobre los efectos de los incentivos
Los planes de incentivos no slo motivan el esfuerzo sino tambin indican a la
gente especficamente qu es lo que se valora y el ms importante en ese
ambiente, y cmo distribuir la atencin y el esfuerzo entre los objetivos rivales.
Con frecuencia estos van acompaados de la introduccin de informacin: por
ejemplo del desempeo y la productividad de los trabajadores.
Las recompensas suelen considerarse perjudiciales cuando las tareas tienen
por s suficiente inters para que los premios no sean necesarios y cuando las
tareas son tan complejas que no existen pasos sencillos para resolverla.
Supervisin y vigilancia
La supervisin electrnica del desempeo aumenta el estrs, menor
satisfaccin con el trabajo, sentimientos ms marcados de aislamiento social y
mayor tendencia a creer que la cantidad de trabajo es ms importante que su
calidad.
Se descubre una correlacin positiva entre el uso de sanciones, como
advertencias y despidos, y el desempeo de la unidad.
COMPROMISO Y PROCESOS DE SOCIALIZACIN
El compromiso se basa en el modelo de racionalizacin del comportamiento: si
un individuo puede ser inducido a hacer algo y no es posible atribuir esta
conducta a cierta fuerza externa poderosa, como un premio o sancin, la
persona se comprometer ms con el acto y sus implicaciones en otras
actitudes y conducta. Como tal compromiso es resultado de un proceso de
auto-percepcin y reduccin de la disonancia, representa un cambio en las
percepciones que el individuo tiene de ellas mismas y del mundo. Los procesos
de compromiso generan un cambio fundamental en las percepciones y las
actitudes, el compromiso representa una forma de control interno que no
necesita depender tanto de la vigilancia continua y los premios. El compromiso
es un medio mucho ms eficiente y eficaz de coordinar y manejar el
comportamiento. Es importante el poder de decisin, o la apariencia del
mismo, para inculcar el compromiso. Tambin es necesario que a uno le agrade
el trabajo y la organizacin.

83

La resistencia a cambiar y una perseverancia irracional en el comportamiento

son inconvenientes del compromiso.
La socializacin es el medio sistemtico por el cual las compaas introducen a
los nuevos empleados a su cultura. Pascale identific 7 pasos que constituyen
el proceso de socializacin:
Una seleccin cuidadosa de los candidatos en el nivel de ingreso.
Experiencias que inducen a la humanidad en los primeros meses del
empleo, desplazan los antiguos hbitos, conductas e identidad social del
individuo.
Capacitacin exhaustiva mediante la exposicin en el campo de
operaciones de la organizacin y a individuos que ejemplifican sus
valores.
Prestar especial atencin a los sistemas que miden los resultados de
operacin y premiar el desempeo individual.
La adhesin estricta a los valores contrales de la organizacin.
El proceso de socializacin es crear folclore de refuerzo, ancdotas y
leyendas que validen la cultura de la organizacin y sus metas, y que
interpreten la historia de manera congruente con sus valores.
Los modelos de comportamiento y rasgos congruentes se asocian con
los que se reconocen en el progreso rpido. A travs de quienes premia
y reconoce, la organizacin transmite un mensaje consistente acerca de
qu actitudes y comportamiento valora.
6 tcticas de socializacin que varan a lo largo de un continuo bipolar (Schein):
Lo colectivo contra lo individual.
Lo formal contra lo informal.
Lo secuencial contra lo aleatorio.
Lo permanente contra lo variable.
Lo serial contra lo disyuntivo.
Investidura contra despojo de investidura.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura: es un cuerpo de tradicin aprendido que rige lo que uno necesita
saber, pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en
miembro. Cuando se aplica a los ambientes organizacionales, la cultura por lo
general se considera como las reglas compartidas que rigen los aspectos
cognoscitivos y afectivos de los miembros de una organizacin, y los medios
por los cuales se moldean y expresan. De particular relevancia han sido los
significados, supuestos, normas y valores compartidos que gobiernan el
comportamiento relacionado con el trabajo; las estructuras simblicas,
narrativas y de disposicin en las que estn cifradas, y las causas estructurales
y consecuencias de las formas culturales y su relacin con diversas mediciones
de la eficacia organizacional.
3 perspectivas opuestas sobre la cultura organizacional:
La perspectiva de la integracin, que destaca la congruencia en la
relacin entre las manifestaciones culturales, un nivel relativamente
elevado de consenso entre los miembros de la organizacin y la
exclusin de la ambigedad interpretativa.

84

La perspectiva de diferenciacin, que destaca la incongruencia en la

relacin entre los elementos culturales, consenso solo dentro de las
subculturas y canalizacin de la ambigedad fuera de ellas.
La perspectiva de fragmentacin, que considera la complejidad en la
relacin entre las manifestaciones culturales, una multiplicidad de
puntos de vista en lugar de consenso sub-cultural o total en la
organizacin y nfasis en la ambigedad.
La cultura como mecanismo de control social es importante porque ofrece
varias ventajas sobre el control externo logrado a travs de premios y
sanciones. Para manejar el comportamiento mediante el control externo, por lo
general, es necesario conocer con anticipacin qu comportamientos o
resultados son relevantes y se premiarn.
CARACTERSTIC
AS

ORIGEN

DEL
CONTENIDO

BASES

CULTURA
LEGTIMA
Normas y
valores
ambientales

TIPOS CULTURALES IDEALES

CULTURA
CULTURA
EFICIENTE
TRADICIONAL
Valores,
Exigencias de
creencias y
desempeo de
tradiciones de
los miembros
los miembros.
Afiliacin

DE
VALIDEZ

Ideologa

Desempeo
adecuado

Afiliacin

ENFOQUE

Apoyo externo,
legitimidad

Resultados,
pericia,
planeacin,
control

Confianza en la
tradicin,
compromiso de
largo plazo.

Identificacin,
presiones
ideolgicas
para lograr
conformidad

Sanciones
sociales y
materiales

Interiorizacin

Reglamentacin
normativa

Teleologa
compartida

Accin
dramtica y
comunicativa

Ambiente de
instituciones
polticas, el
desempeo es
difcil de
evaluar

Grupos
estructuralmente
interdependiente
s, supervisados,
el desempeo se
evala con
facilidad

Grupos con
permanencia
estable de los
miembros,
historia larga e
interaccin
intensiva

BASES

DE
CUMPLIMIENTO
INDIVIDUAL

COORDINACIN
DE ACCIONES

AMBIENTE
CARACTERSTIC
O

CULTURA
UTILITARISTA
Intereses
(personales) de
los miembros
Contratos
psicolgicos y
legales
Logro, slo
asignacin de
premiso y
contribuciones.
Clculos de
consecuencias
Entrelazar
inters y accin
estratgica
Grupos
pequeos,
heterogneos de
individuos que
se renen
regularmente,
con intereses y
propsitos
mutuos

Ventajas de la tipologa de culturas organizacional:

Considera el hecho de que sera provechoso no solo considerar la
intensidad y la dispersin de un conjunto particular de orientaciones
culturales sino tambin su dominio de validez.
La tipologa destaca las diversas bases de adaptacin individual a los
valores culturales, distincin que no siempre se pone de relieve y las
consecuencias internas auto-reglamentarias de la cultura y tambin la

85

posibilidad de que la cultura atienda a usos externos de legitimacin y

adaptacin.
Cuatro mecanismos mediante los cuales las organizaciones intentaban manejar
la cultura:
Los sistemas de participacin en la toma de decisiones organizacional,
caracterstica comn de las organizaciones de trabajo de alto
compromiso, generan en las personas la sensacin de estar eligiendo.
Incrementa el compromiso con la organizacin y con las decisiones
tomadas.
Los gerentes de las organizaciones transmiten mensajes respecto de lo
que es importante y se valora, por medio de mecanismos tales como a
que dedican su tiempo, sobre que preguntan y de que hablan. El
lenguaje, los smbolos y los rituales son importantes para crear y
mantener la cultura.
Las culturas se crean mediante informacin social compartida: influencia
social de la informacin.
Las organizaciones influyen en el comportamiento por medio de los
sistemas de premios, aunque es comn que tales sistemas no empleen
gratificaciones pecuniarias. Existe siempre la amenaza implcita de que
los que no se adapten sern expulsados de la organizacin, y este temor
al ostracismo social es tambin un factor poderoso que promueve la
aceptacin de los valores centrales y las premisas de decisin de las
organizaciones.
LIDERAZGO
El control en las organizaciones tambin se ejercita a travs de la influencia
individual e interpersonal, en la que quienes tienen funciones de autoridad
motivan y orientan a los dems a actuar como a ellos les gustara. Esta
influencia se denomina liderazgo.
La conducta atenta y considerada de los lderes se relaciona positivamente con
el desempeo de los subordinados, condiciones:
Los lderes deben exhibir variacin interpersonal en el grado de
consideracin.
Los subordinados tiene que ser capaces de detectar la variacin en la
consideracin.
Es necesario que los subordinados informen de las variaciones en
consideracin en el cuestionario.
La variacin en consideracin ha de conducir a la variacin en la
conducta de los subordinados.
La variacin en la conducta de los subordinados debe traducirse en
variacin en el desempeo de los mismos.
Para Pfeffer los efectos del liderazgo se atribuan en especial en situaciones de
incertidumbre, a lograr una sensacin de dominio o control.
La idea del romance del liderazgo es una creencia profunda en la eficacia de
los lderes y su conducta. Indica que hay ms inters en el liderazgo cuando las
condiciones econmicas empeoran. T86ambin detect que era ms factible
que los resultados de desempeo mximo se atribuyeran al efecto del
liderazgo.
La idea del romance del liderazgo es persuasiva. Es improbable que la gente
nazca con la idea de que el liderazgo importa. El romance del liderazgo se

86

aprende. Su nivel vara entre culturas, es posible que tenga ms importancia

en las culturas individualistas.
Se puede distinguir a los lderes:
Carismticos o transformacionales: establecen relaciones con sus
seguidores que los inspiran y estimulan a hacer a un lado sus intereses
personales en aras de algn bien colectivo superior. Afectan las
emociones y la autoestima o autoconcepto de los seguidores. Una
conducta carismtica consiste en articular metas ideolgicas que tienen
un efecto ms potente en la motivacin y seguridad en s mismos de los
seguidores, que los objetivos ms utilitaristas o pragmticos. Suele
emerger en condiciones de mayor incertidumbre y ambigedad. Tambin
en condiciones excepcionales de la organizacin, como fusiones o
cambios repentinos en el ambiente.
Transaccionales: intercambian premios por conducta proporcionada por
seguidores. Afectaban las cogniciones de sus seguidores, como los
clculos respecto del carcter deseable de conducirse de cierto modo y
su capacidad de desempear tareas especficas. Se lo asocia con el uso
de premios e incentivos, ya que puede ser poco efectivo e ineficaz en
situaciones ambiguas o de mucha tensin.
Hay estudios que demuestran el poder de la influencia social de la informacin.
Una de las funciones esenciales del lder es interpretar una realidad social
ambigua, entendiendo la situacin de tal manera que permita movilizar el
comportamiento y proporcionar seguridad. Esto se logra mediante el uso del
lenguaje y ste es una herramienta poderosa del liderazgo y de la influencia
social. La tarea bsica del gerente es movilizar la accin, usando el lenguaje de
manera creativa para apelar a las identidades individuales y colectivas de las
personas.
Como evaluar la efectividad del liderazgo en quienes han experimentado algn
tipo de capacitacin del mismo - 4 criterios:
Actividades y percepciones de los que participan en el programa.
Aprendizaje, que se refiere al dominio de principios, conceptos, hechos y
tcnicas.
Comportamiento, o si los participantes efectivamente hacen las cosas de
manera diferente como consecuencia de haber recibido la capacitacin.
Resultados, que se refiere a si el clima y la rotacin mejoran o no, si el
desempeo econmico es superior, y as sucesivamente.
PODER E INFLUENCIA
Wrong defini al poder como el control deliberado y eficaz por agentes
particulares. Hay tres elementos clave en la definicin: la influencia de algunos
en otros, el hecho de que el poder no est relegado a las relaciones entre
superiores y subordinados, sino que incluye tambin las interacciones de
iguales, y la idea de que esta influencia es consciente y deliberada.
Para Wrong, cuando los controles sociales se interiorizan, el concepto de poder
es inaplicable. Se debe distinguir entre los controles difusos ejercitados por el
grupo sobre individuos socializados y los esfuerzos directos e intencionales de
una persona o grupo especfico por controlar a otros.
El poder es indistinguible de la autoridad, que es el poder autorizado o
legitimado. El control conferido a las autoridades hace que el ejercicio del
poder parezca menos arbitrario y notorio, y tambin reduce los costos de
87

ejercitar el poder. El ejercicio de la autoridad se espera; es por ello que la

autoridad se confiere a ciertas funciones e individuos desde el principio. Para
demostrar la influencia o el control, la mayora de las definiciones de poder
incluyen la idea de vender la resistencia. Dahl defini al poder como una
relacin entre actores en la cual uno es capaz de lograr que el otro haga algo
que, en otras circunstancias, no habra hecho. Wrong: es la capacidad de
controlar a otros.
Segn March para distinguir el poder de la casualidad, es necesario evaluar:
Si el poder es estable con el tiempo.
Si el poder es estable en relacin con el tema de que se trate.
Si el poder se relaciona con otros atributos personales.
Si el poder es susceptible de manipulacin experimental.
Finkelstein proporcion una de las evaluaciones ms amplias de la medicin del
poder en las corporaciones. Se centr en el poder de los integrantes del equipo
de alta direccin. Sin embargo, muchas de sus mediciones pudieron
generalizarse a los otros niveles de anlisis. Desarroll 4 ndices del poder que
medan:
El poder estructural que se relaciona con la distribucin de los puestos
formales dentro de una organizacin. Sus indicadores son la
remuneracin total, el porcentaje de individuos en el equipo de alta
direccin que posean ttulos ms elevados que el individuo dado y la
cantidad de ttulos oficiales que tena el gerente.
El poder de la propiedad. Los indicadores eran: el porcentaje de acciones
de una compaa que posee un ejecutivo, el porcentaje de acciones de la
compaa que son propiedad de la familia del ejecutivo y si el gerente
era o no fundador de la compaa o estaba emparentado con el
fundador.
El poder experto. Las mediciones eran el nmero de las distintas reas
funcionales. El indicador definitivo global del poder se llam poder del
prestigio y se relaciona con la capacidad del gerente de absorber la
incertidumbre del ambiente organizacional. Los cuatro indicadores son:
el total de consejos de administracin corporativos de los que el gerente
es integrante, el nmero de consejos de administracin de
organizaciones no lucrativas de las que el gerente forma parte, la
situacin financiera de los consejos de administracin corporativos de los
que el gerente es miembro y si el gerente tuvo una educacin elitista.
Condiciones que afectan el uso del poder
Para Pfeffer el poder y la influencia se empleaban en condiciones de
escasez de recursos y para recursos cruciales o decisiones importantes.
Si los recursos no eran escasos, haba pocos o ningn problema de
asignacin y por lo tanto no haba necesidad de movilizar el poder.
Tambin argument que el poder se ejercita ms cuando hay diferencias
en puntos de vista o discrepancias que han de resolverse. Adems, la
influencia social y la poltica se usan ms cuando la dependencia entre
las subunidades es mayor, lo que exige ms coordinacin del
comportamiento y aumenta la interdependencia de tal comportamiento.
Orgenes del poder
Una fuente del poder son las caractersticas personales: facilidad de expresin,
sensibilidad, habilidad social, competencia y popularidad. Dos problemas

88

respecto a esta fuente son: 1) al relacionar las caractersticas personales con

el poder, es necesario observar bien que las caractersticas asociadas con el
poder no son consecuencia del poder, sino ms bien su origen; 2) existe la
cuestin del grado en que estas caractersticas son relativamente fijas o
maleables.
Otros orgenes del poder son estructurales y se derivan de la posicin que uno
ocupa en la divisin del trabajo, o de la ubicacin en la red de comunicacin.
Una causa estructural de poder es la capacidad de trabajar con la
incertidumbre que enfrenta la organizacin.
Otro origen importante es la capacidad de proporcionar recursos para la
organizacin.
La capacidad de hacer frente a la incertidumbre y aportar recursos no basta,
para crear influencia y ejercerla tambin es fundamental que el individuo o la
unidad de trabajo desempeen una funcin primordial en el flujo de trabajo y
la estructura de comunicacin. La importancia de un individuo en la red de
contactos se relacionaba en forma significativa con las percepciones de los
dems respecto del poder de tal individuo.
Debido a que el poder se emplea para obtener recursos, se perpeta a s
mismo mediante el uso eficiente de los mismos. La posicin de poder anterior
era el mejor pronosticador del poder subsecuente. Una manera en que el
poder se autoperpeta es a travs del efecto del uso eficaz de ste en la
reputacin de un individuo, que entonces se convierte en origen de poder.
El poder se deriva asimismo de la posicin formal o autoridad. El nivel en la
jerarqua organizacional se relacionaba de manera significativa con las
percepciones de otros del poder de un individuo importante.
Pfeffer propuso varias tcticas para ejercer el poder:
Las que tienen que ver con la oportunidad, incluidas las demoras, la
espera y actuar antes que nadie.
Las estrategias de influencia interpersonal, como prueba social,
simpata, compromiso, contraste, reciprocidad y escasez.
La presentacin estratgica de la informacin y el anlisis y uso
selectivo de datos para respaldar el caso.
La reorganizacin para consolidar el poder o quebrantar la capacidad de
unin de los adversarios.
El uso de lenguaje evocador, generador de emociones para movilizar el
apoyo o acallar a la oposicin,
La utilizacin de grupos especiales de trabajo y comits para cooptar a
la oposicin.
Kipnis y Schmidt exploraron cmo las tcticas de influencia empleadas por los
subordinados es sus superiores afectaban sus salarios, evaluaciones y tensin
o estrs. Se identificaron 4 tipos de estilos de influencia:
Emergente, tipificado por individuos que propendan a utilizar
todas las estrategias de influencia casi indiscriminadamente, y
hacan uso especialmente intensivo de la seguridad en s mismos.
Congraciarse con los dems, tipificados por individuos que
obtuvieron calificaciones altas en afabilidad y tenan puntuaciones
promedio en las otras escalas.
A la expectativa, individuos que obtuvieron calificaciones bajas en
el uso de todas las estrategias de influencia-

89

Tctico, individuos que obtuvieron calificaciones altas en la

estrategia de la razn y tenan puntuaciones promedio en las
otras escalas.
Crozzier y Friedberg. El actor y el sistema.

Tipos de poder emanados de la organizacin: las relaciones de poder que se

entrelazan en una organizacin y no son una pura y simple relacin de fuerza y
de modos de dominacin inherentes a la estructura social, a las relaciones de
produccin y la divisin tcnica y social del trabajo, sino que surge de ah.
Las negociaciones se determinan por las desigualdades, y los resultados no
pueden hacerlas desaparecer. Existen reglas culturales y legales no
negociables que ofrecen ms posibilidades de accin a uno que a otro. El
director de empresas est limitado para elegir sus polticas mediante la lgica
y la racionalidad de un modo de produccin y de intercambio dominante.
Cuatro fuentes de poder correspondientes a los diferentes tipos de fuentes de
incertidumbre:
Las que provienen del control de una competencia particular y de la
especializacin funcional.
Las que estn ligadas a las relaciones entre una organizacin y su
entorno.
Las que nacen del control de la comunicacin y de la informacin.
Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.
Las fuentes de incertidumbre pueden volverse fuentes de poder y condicionar
el funcionamiento de una organizacin o por el contrario permaneces
relativamente menor e inexplotada en otra que utilice tambin la misma
tecnologa.
Fuentes de poder:
La que sostiene la posicin de una competencia o de una especializacin
funcional difcilmente reemplazable. El experto es el nico que sabe
cmo hacer las cosas, dispone de conocimientos y de la experiencia del
contexto, lo cual le permite resolver problemas para la organizacin. Es
difcil y costoso remplazarlas dado que se vuelven inaccesibles los
conocimientos y experiencias particulares que poseen.
Est ligada a la incertidumbre que se desarrolla alrededor de las
relaciones entre la organizacin y su medio. El control del medio se
puede considerar como una forma de pericia. Es el poder de un actor
que participa en varios sistemas de accin relacionados entre si y que
representa el papel de intermediario e intrprete entre lgicas de accin
diferentes y contradictorias.
La organizacin crea poder por la forma en que organiza la comunicacin
y los flujos de informacin entre sus unidades y sus miembros. Un
individuo para poder cumplir convenientemente con la tarea o la funcin
asignadas a su puesto, necesitar informacin proveniente de otros
puestos que desempean otros individuos, y si por razones diversas no
puede pasarse sin ellas, stos, por el simple puesto que ocupan en una
determinada red de comunicacin ejercern poder sobre esta persona,
pues la manera en que transmitirn sus informaciones afectar la
capacidad de accin de destinatario. Este ltimo no podr reparar en

90

esta situacin ms que si a su vez posee informacin o controla otra

fuente de incertidumbre, que afecte la capacidad de jugar de sus
homlogos, en cuyo caso se negociar y regatear en torno al control en
la transmisin de las informaciones pertinentes para ambos.
El uso de las reglas organizativas, es una construccin de las otras y es
la respuesta de la direccin al problema que plantea la existencia de las
otras fuentes de poder. Las reglas estn destinadas a suprimir las
fuentes de incertidumbre, no las eliminan completamente si no que
crean otras que pueden ser aprovechadas y se consideran reguladoras
del comportamiento. Las reglas reducen el margen de libertad de los
subordinados, y aumenta el poder del superior. Sin embargo tambin se
convierte en un medio de proteccin para los subordinados que se
refugian en ella, contra el arbitrio del superior.
Estudiar una organizacin desde el punto de vista de las relaciones de poder a
travs de las cuales los actores organizativos manipulan las zonas de
incertidumbre con que cuentan para negociar continuamente su propia buena
voluntad y para imponer, en la medida de lo posible, sus propias orientaciones
a otros actores, nos revela una segunda estructura de poder, paralela a la que
el organigrama oficial codifica y legitima. Esta estructura de poder constituye
el verdadero organigrama de la organizacin, si se completa.
Gareth Morgan. Imgenes de la organizacin.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICA
Las organizaciones como los gobiernos emplean sistemas de rgimen como
medio para crear y mantener el orden entre sus miembros, por esta razn el
anlisis poltico contribuye al anlisis organizacional.
La poltica resulta de una diversidad de intereses y traza cmo esta diversidad
da la elevacin al regateo, negociacin y otros procesos de construccin de
coalicin y mutua influencia que tanto modelan la vida organizacional.
Una poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en los conflictos y
juegos de poder que a veces ocupan el escenario central. La poltica se halla
continuamente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para
todos menos para aquellos directamente implicados.
Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a
las relaciones entre intereses, conflictos y poder. La poltica organizativa se
eleva cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras
diferentes. Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de
medios polticos. Puede hacerse de muchas maneras: autocrticamente,
burocrticamente, tecnocrticamente o democrticamente.
Variedades de rgimen poltico encontrados en las organizaciones:
Autocracia: gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un
individuo o grupo pequeo de personas
Burocracia: rgimen ejercido a travs de textos y normas.
Tecnocracia: dominio ejercido a travs de uso de los conocimientos, la
experiencia y la capacidad de resolver problemas.
Cogestin: la forma de domino donde las partes opuestas comparten la
direccin de los intereses mutuos.
Democracia representativa: rgimen ejercido a travs de las elecciones
de mandatarios que actan en nombre del electorado.
91

Democracia directa: es el sistema donde todos tienen igual derecho a

gobernar y tomar decisiones. Fomenta el principio de auto-organizacin
y reconoce que no hay distincin entre el capital y el trabajo.
En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos, normalmente
depende de las relaciones de poder entre los actores implicados.
ANALIZANDO INTERESES
Los intereses son un conjunto de predisposiciones que abarca ambiciones,
valores, deseos, expectativas y tras orientaciones e inclinaciones que conducen
a una persona a actuar en una direccin en vez de en otra.
Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta
persecucin y defensa de intereses. Una manera para entender la poltica de la
organizacin es concebir los intereses en trminos de tres campos
interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de
uno mismo:
Intereses de cometido o de funcin: relacionados con el trabajo que uno
realiza.
Intereses de carrera: aspiraciones, visiones del futuro que pueden ser
independientes del trabajo que uno realiza, se relaciona con el desarrollo
profesional.
Intereses de extra-muros: son personales, se relacionan con la vida que
uno tiene fuera de la organizacin.
El diagrama de los intereses de la organizacin muestra las relaciones y
tensiones entre la tarea que desempea, las aspiraciones profesionales y la
valoracin personal y el estilo de vida. Los tres dominios pueden superponerse
y tambin permanecer separados. La mayora de las veces el equilibrio es
difcil e inestable, creando tensiones que yacen en el centro de la actividad
poltica. El hecho de que el rea de completa convergencia de intereses es
pequea, es una de las razones por la cual la racionalidad organizacional es un
fenmeno tan raro.
Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su
relacin con el trabajo inherentemente poltica, incluso antes de tener en
cuenta la existencia y acciones de otros miembros de la organizacin. Estas
tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de
las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el
ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra.
La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin,
produciendo una gran variedad de modos de comportamiento.
La metfora poltica nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de
gente con intereses divergentes que se renen por conveniencia. Las
organizaciones son coaliciones y estn hechas de coaliciones y la construccin
de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la
organizacin.
Las coaliciones prosperan cunado grupos de individuos cooperan juntos con
relacin a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar
valores o ideologas especficas. La organizacin como coalicin de diversos
accionistas tiene mltiples metas.
Mientras puede haber consenso general sobre los objetivos globales, suele
haber un considerable desacuerdo en los objetivos concretos. La organizacin
en su conjunto est obligada a funcionar con un cierto consense que le permite
92

sobrevivir a la vez que reconoce la diversidad de los objetivos y aspiraciones

de sus miembros.
El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios
intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin
considerable a aumentar su poder e influencia a travs de estos medios. Sea
formal o informal, confinado a la organizacin o extendido a incluir intereses
ajenos, las coaliciones y los grupos de inters pueden proporcionar importantes
medios de conseguir los fines deseados.
Conflicto: surge cuando los intereses chocan, puede ser personal, interpersonal
o entre grupos o coaliciones rivales.
Poder: medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en
ltima instancia. Es una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de
otra manera no hubiera hecho.
Fuentes del poder:
Autoridad formal: se puede obtener por carisma, tradicin o burocracia.
Se asocia a la posicin que tiene la persona.
Control de los recursos escasos: recursos como: dinero, materiales,
tecnologa, persona y apoyo de los clientes, proveedores y la comunidad.
Es clave la escases y dependencia.
El uso de la estructura, reglas y reglamentos de las organizaciones: son
creadas, invocadas y usadas como parte del juego del poder.
Control de procesos de decisin: un individuo que pueda ejerces
influencia en los procesos de decisin, puede ejerces influencia en los
asuntos de la organizacin.
El control del conocimiento y la informacin: un individuo puede influir
en la definicin de las situaciones de la organizacin y creas
dependencia.
Control de jurisdicciones: son los lmites entre diferentes grupos de
trabajo o departamentos dentro de la organizacin, o lmites de la
organizacin con su entorno.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: habilidad de enfrentarse
a las dudas que influyen en la operatoria de la organizacin.
El control de la tecnologa: influye en la interdependencia de la
organizacin.
Alianzas interpersonales, redes y control de la organizacin informal: se
compone de los amigos en el poder, de gente para atraer apoyo y fervor.
Control de las contra-organizaciones: son los sindicatos, asociaciones de
consumidores y movimientos sociales.
Simbolismo y direccin del pensamiento: capacidad de persuadir a la
otra persona, utilizando el liderazgo, imgenes, lenguaje, smbolos,
historias, rituales y el pensamiento.
Sexo y direccin de las relaciones del sexo: relacin entre el hombre y la
mujer.
Factores estructurales que definen el escenario de la accin:
conocimientos para romper la produccin, la cadena de trabajo.
El poder que ya se tiene: el poder es el camino para adquirir ms poder.
Imgenes de referencia:

93

La visin unitaria: conjunto integrado donde los intereses de los

individuos y de la sociedad son sinnimos. Se da en organizaciones con
una cultura de cohesin basada en el respecto a los derechos de los
directivos a mandar, donde hubo una historia de direccin paternalista.
La visin radical: existe un antagonismo implcito de intereses de clase,
que se caracteriza por la ruptura social, poltica y es sostenida por la
sociedad por coercin o consenso. Se da en organizaciones con
diferentes categoras de empleados, o donde hubo conflictos entre la
direccin y el trabajo.
La visin pluralista: diferentes grupos negocia y compiten por compartir
el equilibro del poder y usar su influencia. Es un orden negociado que
crea unidad de la diversidad. Los empleados adquieren autonoma.
La visin pluralista, se enfrenta a una eleccin de estilos:
Evasivo: ignora los conflictos y espera a que se resuelvan, usa reglas
burocrticas para su solucin.
Comprometido: es la negociacin, bsqueda del convenio y acuerdo.
Competitivo: usa la rivalidad para conseguir los fines.
Acomodaticio: busca los medios, se somete y complace a los dems.
Colaboracionista: confronta las diferencias y aporta ideas e informacin,
busca soluciones que integren y en donde todos puedan ganar.
Martnez Nogueira. La participacin, cambio organizacional y
reforma de la empresa.
EL PROBLEMA DE LA ALIENACIN Y LA PARTICIPACIN
Una tcnica para la estructuracin y la gestin, que es la atribucin de
responsabilidades para la toma de decisiones de alcance limitado y de
naturaleza tcnica a los niveles inferiores de la organizacin.
La problemtica de la participacin hace referencia a una modificacin en las
relaciones derivadas de la organizacin del trabajo. Las distintas alternativas
procuran que las tareas que el individuo realiza en el contexto productivo
adquieran sentido en trminos expresivos e instrumentales, a la vez que
intentan integrar a aqul al grupo social que constituye la organizacin y con el
sistema social del cual es miembro.
Estos objetivos perseguidos con la institucionalizacin de procesos de
participacin pueden resumirse en el propsito general de reducir la alienacin
del trabajador.
Alienacin se refiere a una forma particular que asume la relacin individuosociedad por la cual las caractersticas de un sistema social afectan el modo en
que el individuo percibe y se orienta en las transacciones interpersonales en
las que interviene.
Es un conjunto de condiciones y estados: la carencia de poder para determinar
los comportamientos de otros miembros del sistema social; la incomprensin e
ininteligibilidad de las tareas y procesos con respecto a la totalidad de
operaciones de la organizacin de la gestin social y de la experiencia
individual; la dificultad en la integracin o aceptacin del sistema normativo de
la sociedad y en la identificacin con los objetivos de la comunidad industrial;
incapacidad o imposibilidad de realizar tareas que generan al individuo un
sentimiento de autorrealizacin.

94

Argyris: los factores que motivan al individuo dentro de la organizacin, estn

relacionados con la capacidad del desarrollo de su personalidad, y lograr su
mximo potencial en sus capacidades, lo que sera su autorrealizacin. Busca
disear estructuras jerrquicas, modificaciones en la estructura social, cambios
en la estructura interna de la organizacin y sistemas de autoridad que
permitan dichos objetivos.
La participacin es una redistribucin del poder y acerca al trabajador a la
toma de decisiones sobre la direccin y gestin del proceso productivo,
fomentando la creatividad.
3 formas de participacin:
La subordinacin absoluta y acrtica.
La cogestin y la participacin obrera en consejos de empresa.
La autogestin, los productores deciden en forma colectiva.
LA PARTICIPACIN EN LA EMPRESA
Factores que hacer una organizacin efectiva: tipos de producto, condiciones
de competencia, la disponibilidad de recursos productivos, comportamientos de
los miembros como la actuacin de acuerdo a las prescripciones del cargo,
cumpliendo los estndares cualitativos y cuantitativos fijados, y la realizacin
de comportamientos innovadores, que van ms all de las especificaciones del
cargo.
El incentivo monetario asegura el cumplimiento del mnimo objetivo fijado por
la empresa, pero no crea el clima de colaboracin ni generacin de
innovaciones, por eso se requiere a la participacin como un instrumento para
lograr: la internalizacin por el individuo de los objetivos de la organizacin,
crear una mayor contraccin a la tarea y a la organizacin, un mayor sentido
de realizacin por intervenir en reas ms generales e influir en las polticas de
la empresa, y reducir el conflicto en la medida que provoca mayor satisfaccin
y conformidad con las condiciones de trabajo.
Tipos de participaciones en los diferentes tipos de decisiones, las
institucionales (sobre los objetivos generales de la organizacin, la distribucin
entre los miembros de los beneficios derivados de la pertenencia al sistema y
la fijacin de la estructura interna), gerenciales y de supervisin (que
interpretan, suplementan, extrapolan y aplican los objetivos generales), de
ejecucin y programadas. La ubicacin del individuo en la estructura jerrquica
indica el tipo de decisiones en que participa segn la concepcin tradicional.
Esta identifica los distintos niveles jerrquicos con atribuciones para la toma de
decisiones de generalidad ascendente a medida que la posicin de la pirmide
es ms elevada.
La introduccin de pautas participativas modifica la estructura tradicional de la
empresa, al permitir la intervencin de los niveles subordinados en la
formulacin y toma de decisiones en reas de actividad ms amplias que las
descripciones del cargo. Esta intervencin puede ser:
Informtica: implica un mnimo de participacin, es la comunicacin de
los miembros referida a los objetivos y polticas. Es una recepcin pasiva
de la informacin.
Consultiva: sugerencias respecto decisiones especficas, que son
elevadas para su consideracin o la vista obligatoria antes de la sancin.
Decisional: voz y voto en los procesos de formulacin y adopcin.
Requerimientos de la participacin:

95

Externos a la organizacin: sindicatos determinan el alcance de la

participacin.
Internos a la organizacin: tecnolgicos, estructurales, cultura
organizacional, dimensin cognoscitiva y expresiva de los miembros
de la organizacin y coherencia con otras instituciones del sistema
social.
Consecuencias de la participacin:
La variedad, la complejidad y demandas de las tareas estn directamente
relacionadas con la satisfaccin.
Se da una relacin entre satisfaccin y productividad.
Si el trabajador menos alienado es aquel que ejerce mayor grado de discrecin
sobre la tarea a su cargo, una estrategia para aumentar la satisfaccin sera el
enriquecimiento de la tarea, que implica mayor participacin en las tareas
ejecutivas o del nivel inferior.
El problema bsico de la empresa en una sociedad industrial es de carcter
tecnolgico, siendo la diferencia en productividad agregada entre empresas
determinada por factores del mercado de abastecimientos, organizacionales o
de servicio interno de la planta. Con tecnologas de produccin en masa y de
proceso continuo, los individuos tienen escasa oportunidad de expresar sus
habilidades ms all del nivel de actuacin preestablecido.
El problema de las empresas en las economas industriales es el
enfrentamiento al cambio, su asimilacin y generacin.
En cuanto a la incorporacin y procesamiento de informacin, la
institucionalizacin de la representacin laboral agrega informacin respecto
de las demandas de los miembros de la organizacin. El otro tipo de
participacin pone nfasis en la comunicacin en ambas direcciones,
generando alternativas y transfiriendo objetivos de la cspide a la base.
La capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios tecnolgicos y
sociales, existe evidencia acerca de la menor resistencia opuesta por los
grupos que participan en el diseo de los cambios.
Ford y Fottler. Empowerment, como se evala y como se
implementa.
Hacer lo que los directivos mandan ya no funciona en un mercado que cambia
a gran velocidad; en este contexto se hace imprescindible hacer lo necesario, y
para lograrlo los empleados deben contar con el poder suficiente para tomar
decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas.
Empowerment: es ms amplio que los trminos tradicionales de delegacin,
descentralizacin y gestin participativa, ya que implica determinar las tareas
y saber cmo se ensambla el desempeo del trabajo con el propsito y la
misin de la empresa.
Implica delegar autoridad para la toma de decisiones y responsabilidad de los
directivos a los empleados. Es un proceso de autonoma dirigida, en donde se
brinda un rumbo a los empleados, con libertad. Requiere compartir la
informacin y conocimientos entre los empleados, que les permitan
comprender y contribuir con el funcionamiento de la organizacin,
recompensarlos en el desempeo de la empresa y darle autoridad para tomar
decisiones que influyen en los resultados de la organizacin.

96

Implica que la gerencia comparta informacin pertinente respecto de factores

que afectan el desempeo efectivo del trabajo as como control sobre ellos.
Diferencia entre Empowerment y Participacin: el poder y la autoridad los
diferencia, ya que en la participacin se acentuaba el aporte del empleado,
pero no se asignaba poder ni responsabilidad.
Horizontal: toma de decisiones de un empleado o equipo de trabajo.
Vertical: decisiones del contexto de trabajo.
El empowerment debe darse dentro de ciertos lmites. Los ejecutivos necesitan
pensar que todos los trabajos poseen dos dimensiones: contenido y contexto.
El contenido del trabajo representa las tareas y procedimientos necesarios para
llevar a cabo un trabajo en particular. El contexto del trabajo es la razn por la
cual la compaa necesita ese trabajo realizado e incluye la manera en que se
ensambla con la misin, las metas y los objetivos generales de la organizacin
as como con el mbito organizativo dentro del que se realiza dicho trabajo. La
estructura, los sistemas de recompensa, la misin, las metas y los objetivos,
entre otros, forman el contexto del trabajo. Los directivos deben considerar la
toma de decisiones como un proceso compuesto por cinco etapas:
identificacin del problema, hallazgo de soluciones alternativas, evaluacin de
los pro y los contra de tales alternativas, realizacin de la eleccin y, por
ltimo, implementacin y supervisin de los efectos de dicha eleccin.

Como se ve en el eje horizontal del grfico, la autoridad para tomar decisiones

de un empleado o equipo sobre el contenido del trabajo aumenta en relacin
con un compromiso cada vez mayor con el proceso de toma de decisiones. En
el extremo izquierdo en la primera etapa del proceso de toma de decisiones, se
encuentra poca autoridad, pero a medida que uno se desplaza hacia la
derecha, el nivel de autoridad y compromiso se incrementa. A medida que se
asciende por el eje vertical, aumentan la autoridad y el compromiso sobre
decisiones relacionadas con el contexto del trabajo. Cinco puntos para
comprender mejor las distintas estrategias de empowerment disponibles para
los directivos:
Punto A (Falta de Libertad): trabajo altamente rutinario y repetitivo. El trabajo
es realizado por una persona y supervisado por otra. No hay poder de decisin

97

asociado con este trabajo ni en trminos de contenido ni de contexto del

trabajo.
Punto B (Establecimiento de la Tarea): se otorga al empleado una gran
responsabilidad para decidir por el contenido del trabajo y poca por el
contexto. El empleado obtiene poder para tomar decisiones respecto de la
mejor manera de llevar a cabo la tarea asignada. La gerencia define la misin y
las metas. Mediante el uso de esta estrategia de empowerment, la gerencia
espera que sus trabajadores apliquen su conocimiento del trabajo e intelecto
para descubrir maneras de mejorar continuamente lo que hacen en su trabajo.
Los empleados o equipos redisean los trabajos, para incorporar ms contenido
o para desarrollar nuevas habilidades. Muchos empleados consideran a estos
trabajos enriquecidos ms motivadores y reconfortantes, lo que los lleva a
realizar un trabajo de mejor calidad. Sin embargo, el xito probable de esta
estrategia depende de otros factores fuera del control de los empleados, como
la estructura organizativa, los sistemas de recompensa y el apoyo de la alta
gerencia.
El Punto B representa un alejamiento significativo del Punto A porque los
empleados estn totalmente involucrados en la toma de decisiones respecto
del contenido del trabajo.
Punto C (Empowerment Participativo): grupos de trabajo autnomos a los que
se delega cierto compromiso para tomar decisiones con respecto al contenido
as como al contexto del trabajo. Suelen participan de la identificacin de
problemas, bsqueda alternativa y recomendacin de la mejor alternativa en el
contenido del trabajo. Tambin en el proceso de toma de decisiones respecto
del contexto del trabajo. Si bien la investigacin es escasa, algunos signos
indican una mayor satisfaccin en el trabajo y productividad de estos grupos.
Punto D (Definicin de la Misin): se delega poder a los empleados para
decidir respecto del contexto del trabajo pero no del contenido. La decisin de
tercerizar la tarea alterara de manera significativa la misin de la unidad.
Punto E (Autogestin): rea en la que se da a los empleados total autoridad
sobre el contenido y el contexto del trabajo. Para realizar esto se requiere una
confianza considerable en la capacidad de los empleados para utilizar el nuevo
poder de manera que contribuya con la efectividad de la organizacin. Se
requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el desarrollo de la
misin y las metas de la compaa, y confianza en que el empleado est
dispuesto, desea y es capaz para tomar decisiones en su trabajo que reflejen
contribuciones prudentes, inteligentes y apropiadas a los objetivos de la
organizacin. Es la mxima expresin de confianza. Pocas compaas permiten
a muchas personas, fuera de aquellos en la esfera gerencial o vendedores de
alto nivel, operar en el nivel de autogestin. Muchos beneficios, entre otros,
mayor productividad, mejor atencin, menor rotacin y mejoras en la calidad
de los productos y en la calidad de la vida laboral de los empleados. La
autogestin ensea a los empleados a comparar sus resultados y metas, y a
administrar su propio refuerzo para apoyar el compromiso y el desempeo.
Tal vez la autogestin no sea el nivel apropiado de empowerment para la
mayora de las organizaciones o, incluso, la mayora de los empleados.
Probablemente sea ms apropiado un proceso gradual. Bill Gore, sugiri que
funciona mejor cuando "la instaura un empresario dinmico o una compaa
completamente nueva". Para las compaas ya establecidas podra resultar
muy difcil aplicar la autogestin porque se destruiran demasiadas jerarquas.

98

La implementacin de estrategias podra comenzar centrndose en decisiones

relacionadas con el contenido del trabajo desplazndose en forma gradual por
las distintas etapas de la toma de decisiones, desde la identificacin hasta la
etapa de implementacin y seguimiento. Luego, una vez que tanto los
empleados como los dirigentes se sienten cmodos con el empowerment sobre
el contenido del trabajo, podran agregarse niveles crecientes de
empowerment respecto del contexto del trabajo aumentando el nivel de
autoridad para tomar decisiones.
Para cualquier estrategia la gerencia debe primero determinar en qu punto
del grfico deseara ubicarse y luego desarrollar un plan para dirigir
gradualmente a sus empleados hacia dicho punto. El empowerment tal vez sea
menos apropiado donde la estructura empresarial bsica prioriza un bajo costo,
alto volumen de operaciones, donde la relacin con el cliente es de corto plazo,
la tecnologa es simple y montona, el medio empresarial es altamente
predecible y donde los empleados tienen escasas necesidades de crecimiento,
sociales y pobres habilidades interpersonales. Por otra parte, all donde el
servicio est adaptado segn las necesidades o es personalizado, las
relaciones son a largo plazo, la tecnologa es compleja, el entorno es
impredecible y los empleados tienen grandes necesidades de crecimiento,
necesidades sociales y slidas relaciones interpersonales, los beneficios
potenciales del empowerment pueden resultar significativos.
La estrategia gradual puede resultar til para las compaas abocadas a tareas
de gestin de calidad, reingeniera organizativa o intentos por vigorizar la
cultura empresarial por medio de la introduccin de estilos de gestin ms
participativos.
Los dirigentes deberan reconocer que algunos empleados son ms aptos para
el empowerment que otros. El mayor desafo puede ser que los mximos
ejecutivos realicen una cuidada evaluacin de s mismos, sus organizaciones y
sus empleados. Tanto la gerencia como el empleado tendrn la oportunidad de
descubrir a travs de la inclusin de los empleados en la identificacin de
problemas en el contenido del trabajo, por ejemplo, el grado de satisfaccin y
capacidad de cada uno para el empleo de estrategias de empowerment. Este
mtodo gradual permitir saber a los mximos ejecutivos hasta qu punto
tanto ellos como sus empleados estn dispuestos, deseosos y son capaces de
hacerse cargo del poder.
Petit. Psicologa de las organizaciones.
El poder abordado desde 3 ngulos:
Como atributo personal del individuo: privilegia los factores personales del
individuo y sus caractersticas psicolgicas. Entre los factores asociados al
mando se encuentra la capacidad, el xito, la responsabilidad, la
participacin y el status. La mayora orienta hacia la accin colectiva.
Sin embargo, las caractersticas personales del jefe slo adquieren
significacin, se ordenan y tienen influencia en y por la relacin establecida
con otros individuos, en una situacin particular.
Los psiclogos o psicotcnicos, para realizar una seleccin, confrontan
perfiles de individuos con perfiles de puestos. Pero stos, aunque sean el
resultado de estudios profundos, no pueden dar cuenta de la situacin real
de trabajo en toda su riqueza, su evolucin y su contingencia. Las aptitudes

99

no pueden servir para establecer un pronstico sobre el comportamiento

de un individuo en la situacin real de una organizacin. Los fenmenos de
poder no pueden analizarse solamente en trminos de capacidad
individual, pues el poder existe por unas relaciones entre individuos y en el
interior de grupos.
Como relacin interpersonal e intragrupal, perspectiva psicosociolgica: las
relaciones de poder tienen una dimensin psicoafectiva ms o menos
inconsciente. En las organizaciones los individuos se someten a un poder,
puede ser con el fin de obtener a cambio una remuneracin y/o desarrolar,
a partir de dicha sumisin, una estrategia funcional y/o de participar en la
estrategia colectia del grupo al que se pertenece, etc. pero puede ser
tambin una respuesta condicionada, inscrta en el inconsciente, a un
miedo de ser abandonado. A causa del mismo, renuncian a la autonoma y
se someten al poder ajeno.
Se debe evitar la confusin entre el individuo popular (aquel buscado como
compaero en razn de su personalidad agradable) y el lder (aquel que se
deseara ver ejerciendo una responsabilidad). No existe un vnculo univoco
entre popularidad y poder.
French y Raven definen la influencia de O sobre P como una resultante,
inducida por O, de dos fuerzas: 1) una fuerza que va en el sentido del
cambio de P querido por O; 2) una fuerza de resistencia desencadenada en
el campo psicolgico de P, por la accin de O sobre P. el poder es entonces
definido por ellos como la influencia mxima que O puede ejercer sobre P,
aunque slo utilice una parte de su poder total. Tambin describen el poder
como resultante mxima de dos fuerzas desencadenadas por la accin de
O sobre P: una que va en la direccin de la influencia de O sobre P, y la otra
de sentido popuesto, que es una resistencia a la primera.
French y Raven distinguen 5 bases de poder, 5 tipor de relacin entre O y
P:
1. El poder de recompensas: es necesario que P pueda percibir
claramente que O puede recompensarlo, despus de haber
observado la conformidad de su comportamiento o de sus actos.
2. El poder de coaccin: O detenta la posibilidad de sancionar a P por la
no conformidad de su comportamiento. Es necesario que O pueda
observar el comportamiento de P e impedirle salir del campo en que
se ejerce.
3. El poder legtimo: cuando P reconoce a O el derecho de ejercer una
accin sobre l, de acuerdo con valores interiorizados. La nocion de
legitimidad implica cierto cdigo o modelo aceptado por el individuo,
en virtud del cual el agente exterior puede afirmar su poder. Este
cdigo puede basarse en: valores culturales, la aceptacin de la
estructura jerrquica de autoridad, una delegacin por designacin o
por eleccin.
4. El poder de referencia: P se identifica o desea identificarse con O. P
se esforzar por actuar en el sentido querido por O.
5. El poder de competencia: O ejerce un poder en funcin de sus
conocimientos, efectivos o supuestos, reconocidos por P.
Modelo de la eficiencia del mando segn Fred E. Fielder, donde
caracteriza las situaciones de mando en 3 variables:

100

o Relacin afectiva entre el jefe y sus subordinados: relacin

buena, mediocre o muy mala.
o Estructura de la tarea, segn 4 criterios: la congruencia de
la decisin que es la posibilidad que se tiene de demostrar
la pertinencia de una solucin, la claridad del objetivo, la
multiplicidad de los caminos hacia el objetivo y la
especificidad de la solucin.
o El poder en el que est investido el jefe por la organizacin:
remite a poderes legtimos de recompensa y coaccin, al
status y al rol. Puede ser un poder fuerte o dbil.
Si la situacin es francamente favorable o desfavorable al jefe,
tendr ms inters en ser autoritario, mientras que las situaciones
intermedias se acomodan mejor en un mando democrtico.
Status: carcter formalizado de las posiciones: los derechos y
deberes asociados a una posicin organizativa, estn definido en
reglamentos, definiciones de puestos y cargo y en textos legales,
decretos u rdenes. Una vez ocupado un status, el modo como un
individuo se comporta en l puede analizarse en trminos de rol.
Rol: es el conjunto de las expectativas que regulan el
comportamiento de un individuo en una posicin determinada, se
desarrolla en relacin unos con otros.
Como relacin en un contexto coactivo. El poder legtimo se denomina
autoridad, y hay tres tipos: autoridad carismtica, tradicional y el racionallegal.
El marxismo ha demostrado que las organizaciones son lugares de lucha
por el poder, pero sta no puede resumirse a la lucha de clases. El
marxismo introdujo la nocin de alienacin que expresa el modo como la
organizacin ejerce su poder sobre el individuo, por la divisin del trabajo,
la monotona y fragmentacin de las tareas, por la confiscacin de la
plusvala producida por el trabajador, etc. sin embargo la apropiacin de los
medios de produccin por los trabajadores, no suprime ni los fenmenos de
poder, ni ciertos aspecto alienadores del trabajo.
La legitimidad corresponde a los valores admitidos por un grupo humano y
en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los
dems. El poder legtimo se llama autoridad. Marx Weber distingue 3 tipos
de autoridad que se basan en 3 legitimidades:
La autoridad carismtica: cualidad extraordinaria de la personalidad del
jefe, sea real, supuesta o pretendida, es legitimada por la confianza de
los subordinados.
La autoridad tradicional: se basa en la norma, lo que existe es legtimo.
Es una costumbre o rutina.
La autoridad racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y los
subordinados de reglas establecidas segn procedimientos racionales y
formales. Implica relacin interpersonal del trabajo.
Esta tipologa tiene dos lmites: a) la realidad de la que quiere dar cuenta es
ms compleja; b) est hecha para ser integrada y superada, en una
perspectiva ms dinmica.
Estrategia: la persona es capaz de utilizar los recursos de una situacin y
ocasiones que se le ofrecen para lograr los objetivos personales.

101

Crozier y Friedberg entablan entre s unas relaciones estratgicas de poder

controlando zonas adecuadas de incerteza definidas por las exigencias de la
organizacin.
Aplicando su inteligencia a los mrgenes de libertad dejados por la
organizacin que no lo puede reglamentar todo, los actores llevan a cabo unas
estrategias de racionalidad limitada.
Las estrategias de racionalidad limitada desplegadas por los actores ponen en
juego el poder y slo se pueden comprender en relacin al mismo.
1. El poder es una relacin de intercambio y de negociaciones entre dos
actores interdependientes que tienen necesidad unos de otros para
realizar el objetivo de la organizacin y alcanzar sus objetivos
personales. Relacin reciproca pero tambin desequilibrada: es una
relacin de fuerza, de la que uno puede sacar ms ventaja que el otro,
pero en la que ninguno queda nunca totalmente desarmado frente al
otro.
2. El poder se basa en la posibilidad que tiene el actor de rechazar o de
regatear lo que el otro quiere obtener de l. El poder reside en el margen
de libertad de que dispone cada uno de los interlocutores
comprometidos en una relacin de poder.
3. El juego estratgico de dos actores que se han hecho interdependientes
por una relacin de poder consistir para cada uno: a) en salvaguardar
su margen de libertar manteniendo su comportamiento imprevisible; b)
procurando encerrar al otro en un marco en que sus comportamientos
sean previsibles y su margen de libertad reducido.
4. El control de una zona adecuada de incerteza que permite a un actor
convertir su comportamiento en imprevisible constituir una carta
decisiva para orientar la relacin de poder en provecho propio.
El conjunto de reglas de juego de la organizacin estructura la escena en la
que tienen lugar las relaciones de poder. Por lo que es la organizacin la que
delimita las zonas de certeza en que los comportamientos de los actores son
previsibles y las zonas de incerteza donde no lo son. Tambin es la
organizacin y su supervivencia en un entorno coactivo, las que definen la
pertinencia de las zonas de incerteza que los actores controlan y a partir de las
cuales puede desarrollar su poder.
Crozier y Friedberg reconocen que las desigualdades de las estructuras
econmicas, sociales y tcnicas determinarn las relaciones de poder entre los
actores de la organizacin. Sin embargo las relaciones de poder no se resumen
nicamente en esta lucha determinada por las desigualdades sociales.
Crozier y Friedberg distinguen 4 tipos de poder que derivan de 4 zonas de
incerteza:
El poder que deriva de la competencia: el experto es el nico capaz de
controlar ciertas incertezas cruciales para la organizacin, como las
averas de mquinas. Poder nacido de una especializacin funcional
difcilmente reemplazable. Toda persona posee un mnimo de pericia de
la que se sirve para negociar, le basta aprovechar la dificultad que
habra en sustituirla.
El poder surgido de las relaciones entre organizacin y entorno: el
entorno y la adaptacin de la organizacin al mismo suscitan
permanentemente fuentes de incerteza. Los actores que disponen de

102

una red de relaciones en el exterior de la organizacin son susceptibles

de controlarlas parcialmente.
El poder unido a la trasmisin de informaciones pertinentes
El poder vinculado a la utilizacin de las reglas de la organizacin: los
tres tipos de poder anteriores muestran que las reglas de la organizacin
no pueden suprimir las fuentes de incertidumbre. La misma regla puede
convertirse en fuente de incerteza, puede ser utilizada por los
subordinados con fines de proteccin. Alrededor de la aplicacin de la
regla surgirn relaciones de mercadeo y de chantaje en las que los
subordinados pueden utilizar la zona de incerteza que controlan.
Touzard define el conflicto como una situacin en la cual unos actores o bien
persiguen objetivos o defienden valores opuestos, o bien persiguen
simultnea y competitivamente el mismo objetivo. Una perspectiva
psicosociolgica tiene el inters de considerar el conflicto social como un
conjunto de interacciones concretas y complejas, entre individuos y/o
grupos, sin olvidar que estas interacciones son las manifestaciones
localizadas de fenmenos de poder que se inscriben en la dinmica global
de una sociedad determinada.
El modo ms corriente de resolver un conflicto social es negociar una
solucin aceptable para cada una de las partes.
La mediacin constituye un medio privilegiado para facilitar la negociacin.
La situacin de negociacin, al poner frente a frente a dos negociadores y
un mediador, es un campo de fuerzas. Este modelo permite explicar la
diferencia de naturaleza y de actuacin entre una negociacin formal, en
que cada negociador esta investido de un mandato por el grupo que
representa y una negociacin informal en que el negociador slo se
representa a s mismo.
La negociacin es un juego social formal cuyo objetivo no consiste en
modificar las concepciones y actitudes de los protagonistas, sino llegar a la
redaccin de un protocolo de acuerdo aceptable para los interesados.
Touzard considera que los conflictos tienen un efecto dinmico en la
evolucin de la sociedad. Sin embargo la negociacin y el acuerdo formal
que se deriva de la misma, no siempre resuelven los conflictos sociales,
excepto si damos sentido restringido y localizado, en el tiempo y el espacio,
a las nociones de conflicto y resolucin.
Rubbini. Distribuyendo el poder, la gobernanza.
Dos definiciones: Shakeholders es accionista y Stakeholders es pblicos
interesados en la empresa.
Gobernanza es un trmino fuertemente ideologizado y polismico, apareci en
diversos mbitos: el de la gestin de entidades privadas, el de las
organizaciones internacionales, el de las ciencias sociales y el de las
instituciones polticas tanto nacionales como regionales y locales.
La palabra gobernanza significa dirigir. Lo mismo que gobierno.
A partir de los aos 90 comienza a utilizarse el trmino Gobernanza para
referirse especficamente al arte o modo de gobierno de las instituciones
internacionales, con el propsito de promover un nuevo modo de gestin de los
asuntos pblicos, fundado sobre la participacin de la sociedad civil a todos sus
niveles.

103

Definicin dada por el DRAE:

1. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un
desarrollo econmico, social e institucional duradero, promoviendo un sano
equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economa.
2. Accin y efecto de gobernar o gobernarse.
Otra definicin es la ofrecida por el IGEP: La gobernanza estudia todos los
mecanismos, procesos y reglas a travs de los cuales se ejerce la autoridad
econmica, poltica y administrativa de una organizacin, tanto empresarial
como estatal o del tercer sector (ONGs). Busca comprender cmo queda
determinada la conducta de las instituciones por todo el variado conjunto de
agentes y reglas que influyen sobre ella y no se limita solamente al proceso
formal de toma de decisiones.
El IGEP entiende la gobernanza como una disciplina a diferencia del DRAE
que la entiende como un modo de actuar.
El IGEP entiende que La gobernanza analiza, entre otras cosas, cul es el
diseo interno de una estructura organizacional, cmo opera el sistema de
incentivos que regula las relaciones entre sus miembros, cmo impactan las
normas legales que rigen sus acciones, cules son las restricciones morales y
sociales que pesan sobre la conducta de sus funcionarios, directivos o
gerentes, cmo influyen los actores externos a la institucin que tienen
intereses potencialmente afectados por ella (los llamados stakeholders).
La eficacia y la legitimidad del actuar pblico se fundamentan en la calidad de
la interaccin entre los distintos niveles de gobierno y entre stos y las
organizaciones empresariales y de la sociedad civil. Los nuevos modos de
gobernar en que esto se plasma tienden a ser reconocidos como gobernanza,
gobierno relacional o en redes de interaccin pblico-privado-civil a lo largo del
eje local/global. La reforma de las estructuras y procedimientos de las
Administraciones Pblicas pasan a ser consideradas desde la lgica de su
contribucin a las redes de interaccin o estructuras y procesos de
gobernanza.
Es una modulacin y reequilibrio de la burocracia y gerencia, sirve para
comprender positivamente y reformar normativamente la estructura y procesos
de gobernacin en todos aquellos mbitos en que la burocracia o la nueva
gerencia pblica resultan inapropiadas.
Nuevo estilo de gobierno que otorga un papel diferente a la interaccin y
cooperacin entre los poderes pblicos y los actores no estatales en el interior
de redes decisionales mixtas entre lo pblico y lo privado.
Gobernanza en el mbito pblico: Institucin en cuanto sistema de valores,
principios y normas formales e informales que proporcionan un marco para la
formulacin de una determinada poltica pblica, contribuyendo a identificar
los actores, los procedimientos y los medios de accin.
La gobernanza se refiere a formas de gestin de los asuntos pblicos en las
que se apela a la intervencin de la sociedad civil, reducindose paralelamente
el papel de las instancias polticas a la orientacin de esa sociedad, que
adquiere un papel preponderante en la elaboracin, aplicacin y fiscalizacin
de las distintas polticas.
Gobernanza en el mbito privado: La perspectiva empresarial estratgica
implica una gestin relacional y sistmica que requiere de mecanismos de
comunicacin bi-direccionales con el ambiente para detectar a tiempo los

104

cambios en los valores, demandas y preferencias, a la vez que demostrarles

cmo estos valores se respetan en sus rutinas internas, a los fines de ganar
confianza, reconocimiento e identificacin.
La gobernanza corporativa es el conjunto de procesos, costumbres, polticas,
leyes e instituciones que afectan a cmo se dirige, administra o controla una
empresa, una corporacin. Tambin incluye las relaciones entre los muchos
agentes implicados en ellas, desde la propiedad a la direccin, los
controladores externos, acreedores, inversores, clientes, suministradores,
empleados y el entorno y la sociedad entera.
Gobernanza a nivel mundial: La suma de las mltiples maneras como los
individuos y las instituciones, pblicas y privadas, manejan sus asuntos
comunes. Es un proceso continuo mediante el que pueden acomodarse
intereses diversos y conflictivos y adoptarse alguna accin cooperativa. Incluye
las instituciones formales y los regmenes con poder para imponer obediencia,
as como arreglos informales que las personas y las instituciones han acordado.
Gobernanza a nivel regional: Reglas, procesos y conductas que afectan el modo
como se ejerce el poder a nivel europeo, particularmente en lo que se refiere a
la apertura, la participacin, la responsabilidad, la efectividad y la coherencia.
La regulacin de relaciones interdependientes en ausencia de una autoridad
poltica global, las relaciones entre estados independientes. El trmino puede
aplicarse tambin a un grupo formado por agentes libres e iguales que
necesitan formar una relacin regular.
3 momentos de la gobernanza:
Gobernanza de empresa: en la dcada de 1970 empieza a hablarse de
estructuras de gobernanza para designar la poltica interna de la
empresa, al conjunto de dispositivos que sta aplica para efectuar
coordinaciones eficaces en dos planos: los protocolos internos cuando la
empresa est integrada (jerarqua) o bien los contratos, asociaciones
temporales, uso de normas, cuando el producto o servicio se
subcontrata.
Gobernanza municipal: El segundo gran momento de la gobernanza
marca su transicin hacia el mbito pblico: la gobernanza se hace
urbana. Dado que los costes internos de la gestin pblica de los
servicios sociales son excesivos, estos deben externalizarse y confiarse
al sector privado y a la sociedad civil. Se reducen y privatizan los
servicios pblicos y se apela a la sociedad civil al mismo tiempo que se
presentan las privatizaciones o la participacin ciudadana como formas
de gestin prximas al ciudadano. Se trata de disponer en tiempos de
escasez de un instrumento poltico eficaz para responder de manera
econmicamente sensata a las necesidades sociales.
Gobernanza supraestatal: la enorme autonomizacin del poder
financiero respecto de leyes y normas nacionales, la implantacin
transnacional de las grandes empresas y el desarrollo de los
intercambios y comunicaciones a escala planetaria se convierten en
seas de la globalizacin.
Gobernabilidad: Cualidad de gobernable.
Con los escndalos corporativos, a la generalizada desconfianza ante el sector
pblico, se aade la desconfianza ante la actividad empresarial; a las
sistemticas presiones de redes de organizaciones no gubernamentales, desde
locales hasta globales, por cuestiones como la rendicin de cuentas y el control

105

de la corrupcin en el sector pblico, se suman aquellas orientadas a la

regulacin de las actividades del sector privado y la redefinicin de su papel
ante el desarrollo social.
Las empresas precisan de nuevos parmetros para minimizar la incertidumbre
y legitimarse socialmente. Estos parmetros ya no son slo el resultado de las
polticas de organizacin interna de las empresas, ni de la institucionalidad
particular de los estados-nacin, sino que se establecen a partir de acuerdos
con los emergentes actores sociales que son las redes globales y locales de
negociacin poltica que centran sus intereses en la defensa de las
mencionadas preocupaciones.
Se afianzan dos tendencias: una orientada a la superacin de la clsica
concepcin de los accionistas como los nicos legitimados para exigir cuentas
a quienes gestionan las corporaciones y para vigilar su desempeo; otra, la
incorporacin de activos intangibles que obliga a las empresas a trascender la
preocupacin por la eleccin eficiente de los recursos materiales y humanos
para conseguir ventajas competitivas. Intangibles que son ahora demandados
y evaluados por consumidores y potenciales inversionistas al momento de
hacer su eleccin. Dentro de estos intangibles destacan: el conocimiento, el
capital humano y el capital organizativo; la tica, reputacin y credibilidad
corporativa; el buen gobierno de las empresas; la defensa del patrimonio
ambiental y cultural; la sostenibilidad corporativa en el tiempo y el
reconocimiento de sus riesgos potenciales, y la co-responsabilidad ante nudos
crticos como la pobreza, la exclusin social y la defensa de los derechos
humanos, entre otros.
Una parte significativa del comercio mundial se activa en la actualidad dentro
de redes estables de empresas jurdicamente autnomas que completan la
cadena de valor. Una caracterstica de esta realidad es que muchas veces los
eslabones de una cadena estn ubicados en pases diversos.
Una de las consecuencias de lo anterior es que se han ido imponiendo
estndares de conducta a los gobiernos corporativos de todas las empresas
que integran cada cadena de valor, con el objeto de que demuestren
capacidades respecto a cuestiones como: la transparencia y la veracidad de la
informacin financiera que emiten; la claridad de las reglas y normas relativas
a la prestacin de servicio; parmetros de competitividad y rentabilidad
garantes de la sostenibilidad ambiental; controles adecuados para evitar el
fraude corporativo; la responsabilizacin, rendicin de cuentas y el castigo a
los incumplimientos de los acuerdos; hasta asuntos como la observancia de los
derechos humanos, las exigencias ticas y las de responsabilidad social.
Gobernabilidad/gobernanza corporativa: como el buen gobierno y el control
que se debe tener sobre la alta gerencia de una organizacin, sobre todo en
materia financiera y tica. Para el gobierno/gobernanza corporativo, es una
serie de relaciones entre los muchos accionistas que buscan implementar la
direccin, funcionamiento y el control estratgico en las organizaciones.
Garantiza que los deseos de los altos ejecutivos estn alineados con los
intereses de los accionistas.
A su vez entiende que los objetivos de la gobernabilidad empresarial son:
Perpetrar el negocio. Darle relevancia a la empresa a pesar del tiempo y
los ejecutivos que la lideren.
Acceso al capital. Los bancos de desarrollo, fondos de pensiones y
mercados de acciones estn ofreciendo ms y mejores paquetes de

106

beneficios para las compaas que tengan un buen rcord en prcticas

de gobierno corporativo, lo que significa capital ms econmico y seguro
para ambas partes.
Hacer que la empresa se desempee por encima del promedio, de lo
contrario tender a desaparecer.
Agregar valor al negocio. Que al final del da, su servicio haya significado
que la empresa valga ms que cuando comenz el da.
Gobierno corporativo: se usa para hacer referencia a la estructura de direccin
de una empresa y al conjunto de normas, rutinas y prcticas que sta impone
con el objeto de incrementar las ganancias y minimizar los costos de
transaccin. Sin embargo, se manifiesta una tendencia hacia una perspectiva
ms amplia de la administracin de las empresas que busca superar la
centralidad que tenan el control y los accionistas para las disciplinas
relacionadas con este campo del conocimiento y cuya contrapartida tericoepistemolgica es la amplificacin de la carga semntica del mencionado
constructo.
Ahora implica una estructura jerrquico-empresarial que incorpora un conjunto
de dispositivos y herramientas para:
Proteger los intereses de los accionistas y potenciales inversionistas,
evitando que quienes controlan el destino final de los fondos invertidos
los aprovechen en beneficio propio y los administren de forma dolosa y
con discrecionalidad.
Mejorar los posibles acuerdos con los proveedores.
Producir bienes y servicios de la calidad, diversidad y en las condiciones
que busca el pblico-consumidor contemporneo.
Responder a las expectativas del creciente nmero de interesados en los
resultados obtenidos por los directivos de las empresas, en la
informacin que los directivos emiten y en conocer las rutinas que
utilizan para organizar su quehacer interno a los fines de crear valor.
Recobrar la confianza social y restablecer o mantener su reputacin.
Esta nueva definicin de Gobierno corporativo, es Gobernanza empresarial:
hace posible establecer una distincin entre una perspectiva financiera del
gobierno de las empresas, caracterizada por una visin reducida y orientada a
los accionistas, y una visin estratgica orientada a los pblicos interesados.
Hace referencia a los responsables de organizar las rutinas internas de las
empresas y remitira al estilo de gestin de unos directivos que deben estar
abiertos a interacciones que van ms all de aquellas establecidas con el
sector pblico y las otras empresas.
La Gobernanza Empresarial hace referencia al feedback que se exige hoy entre
las expectativas del pblico interno de las empresas y las de una sociedad que
no slo se ha hecho ms compleja, sino que agrega, articula, y transmite sus
demandas a travs de los emergentes mecanismos de construccin de
sociabilidad y de negociacin poltica que son las redes que operan tanto en el
mundo fsico como en el ciberespacio, y que estn deviniendo en un tipo
diferente de actor poltico, cuyos alcances van desde lo local a lo global, y ante
el cual los gobiernos de las empresas deben tambin rendir cuenta.
Qu debera hacer una empresa que quiera aplicar la gobernanza a su
gestin?

107

El principal objetivo de la empresa es tratar de obtener a largo plazo el mximo

beneficio para los accionistas. Sin embargo, se deben incluir objetivos de otra
ndole como ser social, ambiental y econmica como objetivos fundamentales
de una empresa. Las empresas deben atender los intereses de toda una gama
de partes interesadas a fin de promover la sostenibilidad de la empresa a largo
plazo. El consejo de administracin ha de proporcionar a los accionistas y otras
partes interesadas informacin sobre los resultados financieros y operacionales
de una empresa para permitirles comprender cabalmente la ndole de su
actividad, su situacin actual y su desarrollo con miras al futuro.
La calidad de la informacin financiera depende de las normas de presentacin
de informes en que se basa la preparacin y presentacin de la informacin
financiera.
En cualquier caso es de suma importancia que: se proporcione una descripcin
de las obligaciones del consejo en cuanto a la supervisin del proceso de
preparacin de los estados y se dieran a conocer todas las transacciones
importantes que una empresa mantuvo todas sus empresas vinculadas.
En relacin a la gobernanza la empresa debera, si existe un cdigo local de
gobernanza empresarial, informar en qu grado se aplican sus
recomendaciones y explicar las omisiones en que se haya incurrido.
En cualquier caso debe informarse sobre:
Objetivos de la empresa.
Mximo beneficio para los accionistas a largo plazo.
Objetivos sociales, ambientales y econmicos.
Composicin del capital social y derechos de los accionistas.
Normas para las adquisiciones y fusiones.
Estructura y funciones del consejo de administracin.
Que los puestos de poder estn en diferentes personas/grupos de
inters.
Aclarar las funciones y facultades de los directivos y de los
administradores.
Establecer comits del consejo de administracin en los que delegar:
supervisin de la remuneracin de los altos cargos, auditoras,
nombramiento de miembros del consejo, evaluacin de los resultados de
la gestin, para prevenir conflictos entre directores y administradores y
entre accionistas y terceras partes.
Publicar si el comit solo recomienda o tambin decide.
Que establezcan: un cdigo de tica, un alto directivo encargado de
cuestiones de tica y sus responsabilidades, un comit de tica y su
relacin con el consejo de administracin, polticas en caso de violacin
del cdigo de tica, mecanismos de informacin y de proteccin de los
empleados que denuncian irregularidades internas, polticas sobre la
difusin y promocin del cdigo de tica.
Sobre los directores: nmero, tipo y funciones de los cargos de director
ocupados por cada uno de los directores. Tambin informar sobre cargos
ocupados en otras organizaciones y curriculum vitae, proceso de
evaluacin de los resultados del consejo en su totalidad o de cada uno
de sus miembros, y cmo se utiliza el producto de esa evaluacin,
mecanismo para fijar la remuneracin y su estructura, duracin de los
contratos, causas y modos de interrupcin, indemnizaciones, plan de
108

sucesin de los principales ejecutivos, los conflictos de intereses entre

directivos e informarse sobre lo que el consejo decidi hacer respecto de
una situacin concreta y del director de que se trata.
Si la empresa dispone de: mecanismo de proteccin de los derechos
legales de otras partes interesadas, polticas de relacin con partes
interesadas, externas a la empresa, internas, una poltica en relacin al
medio ambiente y su responsabilidad social, gestin de riesgos,
independencia de los auditores externos, importancia de las auditoras
internas, premios o distinciones recibidas por sus buenas prcticas de
gobernanza.
Los estudios acerca de la gobernabilidad de los sistemas sociales se originan
como consecuencias de las convulsiones que se producan tanto en los centros
del poder mundial como en su periferia y que generaron un cuestionamiento de
la legitimidad de las estructuras y sujetos del poder poltico en los pases
centrales.
La gobernabilidad se relaciona con la capacidad de desarrollo de una sociedad;
la capacidad de resolver pacficamente los conflictos internos; la calidad de
vida de los ciudadanos; y la capacidad de sobrevivencia de un Estado Nacin.
Implica el perfeccionamiento del sistema democrtico en busca de un espacio
para las interrelaciones sociales, mediante la elevacin de la eficacia decisional
y el mejoramiento del aparato estatal frente a la sociedad civil.
Es la cualidad propia de una comunidad poltica segn la cual sus instituciones
de gobierno actan eficazmente dentro de su espacio de un modo considerado
legitimo por la ciudadana, permitiendo as el libre ejercicio de la voluntad
poltica del poder ejecutivo mediante la obediencia del pueblo.
Es la capacidad social de trazar y lograr objetivos en organizaciones,
localidades, naciones, regiones y seres humanos.
Segn Martnez Nogueira R. y Gngora es el resultado de la naturaleza de los
procesos decisorios, de la visin que los gua, de la calidad de la informacin
utilizada, de la participacin alcanzada, de los acuerdos logrados, de los
recursos tcnicos que se movilizan en todos los mbitos y niveles involucrados
en esas decisiones y en su ejecucin.
La gobernabilidad supone un modo de ejercer el poder en la gestin de los
recursos econmicos y sociales de un pas, en particular desde la perspectiva
del desarrollo y ello implica adems la existencia de unos indicadores de
comparacin entre los que destacan los de grado o alcance de la transparencia
y de la responsabilidad en materia de gestin pblica.
El concepto de gobernabilidad democrtica plantea una perspectiva integral y
no restringida del binomio legitimidad-eficacia y coloca en un lugar central la
necesidad de construccin permanente de la gobernabilidad democrtica a
partir de una nueva articulacin entre el Estado y la sociedad civil, otorgndole
a esta ltima un papel irremplazable.
3 principios de la gobernanza:
Principio de transparencia
Principio de participacin
Principio de responsabilidad
Gobernabilidad democrtica: relacionado con conceptos de orden, estabilidad,
eficacia y legitimidad poltica en un contexto democrtico.
Gobernanza: ha sido asociado a los conceptos de co-direccin, interaccin y cogestin y, en algunos casos, al de conduccin entre actores polticos y sociales.
109

La gobernanza democrtica implica la existencia de:

Patrones y estructuras,
Actores polticos y sociales
Intercambio
Coordinacin
Control
Interaccin
Toma de decisiones
Ordenes sociales
Regmenes democrticos.
Gobernanza democrtica
Gobernabilidad democrtica
Definicin
Capacidad de presentar y
Patrones y estructuras mediante
del
aplicar decisiones polticas
las cuales los actores polticos y
concepto
mediante cauces
sociales llevan a cabo procesos
institucionales y las reglas
de intercambio, coordinacin,
del juego establecidas en
control, interaccin y toma de
los regmenes democrticos, decisiones polticas, dentro y
sin violentar el marco del
entre rdenes sociales y
derecho y en un contexto de regmenes democrticos, y que
legitimidad democrtica.
en su dimensin prescriptivonormativa, busca en la
actualidad ser consecuente con
los valores de la democracia,
representatividad, legitimidad, la
eficiencia y la eficacia
institucionales.
Denotacin Atributo del sistema poltico, Orden de cosas, patrones de
del
con niveles o grados,
interaccin, condicin, situacin,
concepto
capacidad, habilidad.
mecanismos y mtodos
institucionalizados.
Objetos de
Regmenes polticos
Sistemas sociales, regmenes
estudio
considerados democrticos, polticos, organizaciones y redes
directamen por su centralidad en el
de organizaciones, en espacios
te
proceso de toma de
territoriales y organizacionales
asociados
decisiones, se da
diferenciados.
al concepto importancia al papel del
poder ejecutivo.
mbitos de Nacional, subnacional y
Local, nacional, regional,
referencia
local.
supranacional.
Actores
Poderes ejecutivo,
ONGs, organismos
polticos
legislativo y judicial,
internacionales, agrupaciones
relevantes
partidos polticos,
comunitarias, corporaciones
sindicatos, movimientos.
privadas, redes de actores.
Caractersti Generada con base en
La interaccin se genera entre
cas de la
reglas de juego legalmente
una gran cantidad de actores
interaccin establecidas, donde hay que varios y actores polticos clave.
incluir aquella interaccin
poltica establecida y

110

generada informalmente.
Papel del
entorno y
del sistema
(orden)
social
Orden y
estabilidad

Se asume un entorno
poltico y social dinmico,
formacin de coaliciones,
agendas polticas,
expectativas sociales,
movimientos.
Los actores polticos
implicados en la toma de
decisiones son capaces de
garantizar la permanencia
del sistema poltico y social
sin el uso de estados de
excepcin y sin vulnerar
derechos humanos
fundamentales y las leyes
bsicas.

Se asume un entorno dinmico,

tanto fuera como dentro del
mbito de referencia, el cual es
condicionado por el orden social
Alude al orden poltico
institucional que determina la
participacin e interaccin de
actores en los procesos de
conduccin social.

5 principios sobre los cuales se basa la gobernanza:

Legitimidad del ejercicio del poder.
Conformidad con el ideal democrtico y el ejercicio de la ciudadana.
Competencia y eficacia.
Cooperacin.
Relaciones entre lo local y lo global.
A lo largo de las dos ltimas dcadas hubo tres innovaciones que marcaron la
vida y los debates internacionales: la serie de conferencias internacionales
organizadas por la ONU sobre los ms diversos temas e inaugurada en Ro de
Janeiro en 1992 con la Cumbre de la Tierra, el surgimiento del fenmeno de las
ONGs, y la creacin de foros internacionales que van ocupando un lugar
significativo en la construccin del debate pblico, mantenindose como
iniciativas exclusivamente no gubernamentales.
Propone los siguientes objetivos:
La creacin de condiciones para el desarrollo sostenible
La reduccin de las desigualdades
El establecimiento de una paz duradera y respetuosa de la diversidad."
4 rasgos caracterizan las asambleas ciudadanas:
Transversalidad y apertura a la diversidad.
Relacin con el poder y la horizontalidad del dilogo.
Importancia del proceso como realizacin colectiva en el tiempo.
Rigor de las metodologas utilizadas.
El concepto de responsabilidad se propone como un valor tico que refuerza el
de los derechos y el de la paz y se inscribe dentro del surgimiento de una
visin de las interrelaciones en el mundo, garantizando la viabilidad del planeta
y de los pueblos.
Establece los principios gua de las responsabilidades humanas:
Tenemos la responsabilidad de actuar de forma tal que los Derechos
Humanos se reafirmen en nuestros modos de pensar y en nuestras
acciones.
111

La dignidad de cada uno implica que est contribuyendo con la libertad y

la dignidad de los dems.
Garantizar que cada uno tenga la posibilidad de desarrollar sus
potencialidades al mximo.
No se puede pensar en una paz sostenible sin libertad, justicia y un
proceso de reconciliacin que respeten en todos los casos la dignidad y
los derechos humanos.
El desarrollo y el consumo de los recursos naturales requeridos para la
satisfaccin de las necesidades humanas y la bsqueda de la
prosperidad deben apoyarse en un compromiso con el principio de
precaucin, garantizando la proteccin proactiva del medioambiente, la
gestin controlada de su diversidad y la distribucin equitativa de las
riquezas.
El desarrollo mximo del potencial de los conocimientos tericos y de las
competencias tcnicas implica valorar distintos sistemas de saber y
modos de conocimiento, compartindolos y ponindolos al servicio de la
solidaridad agrupadora y de una cultura pluralista de paz.
La libertad de la investigacin cientfica implica un respeto de criterios
ticos: la valorizacin de la biodiversidad, el respeto de la dignidad de la
vida humana y de las formas de vida no humanas y la aceptacin de los
lmites del conocimiento humano.
El ejercicio del poder es legtimo cuando est al servicio del bien comn
y responde de sus actos frente a aqullos sobre quienes dicho poder se
ejerce.
En la toma de decisiones sobre prioridades a corto plazo, la evaluacin
de las consecuencias a largo plazo debe hacerse en concordancia con
prioridades ticas, de justicia y de proteccin ambiental
intergeneracional, tomando en cuenta los riesgos y las incertidumbres.
Con el fin de afrontar los desafos actuales y futuros es necesario
conciliar la accin solidaria y el respeto de las especificidades culturales.
El Libro Blanco de la gobernanza propone cinco principios:
Apertura.
Participacin.
Responsabilidad.
Eficacia.
Coherencia.
La aplicacin de estos cinco principios refuerza los de:
Proporcionalidad y subsidiariedad.
Se define la gobernanza como una buena gestin administrativa del sector
pblico con eje en cuatro asuntos:
Marco legal claro, estable y seguro para la resolucin de los conflictos en
un contexto jurdico competente independiente.
Responsabilizacin de los funcionarios pblicos por sus acciones.
Informacin confiable sobre las condiciones econmicas, el presupuesto
y los planes de gobierno, a disposicin de los agentes econmicos.
Transparencia de la tarea administrativa y combate a la corrupcin con
vistas a asegurar un dilogo abierto y confiable entre los hombres
pblicos y los operadores econmicos.

112

4 dimensiones de la gobernanza:
Gobernanza Econmica: un orden econmico de mercado, competitivo y
no discriminatorio, que favorece el crecimiento econmico.
Gobernanza poltica: instituciones polticas participativas, democrticas,
legtimas, pluralistas y accesibles.
Gobernanza administrativa: una administracin pblica eficiente,
transparente, independiente y responsable.
Gobernanza sistmica: instituciones sociales que protegen los valores
culturales y religiosos, contribuyen a garantizar la libertad y la seguridad
y promueven la igualdad de oportunidades para el ejercicio de las
capacidades personales.
El Pacto es un marco de accin encaminado a la construccin de la legitimacin
social de los negocios y los mercados, incluye dos objetivos:
Incorporar los diez principios en las actividades empresariales que la
empresa realiza, tanto en el pas de origen, como en sus operaciones
alrededor del mundo.
Llevar a cabo acciones que apoyen los objetivos de desarrollo de
Naciones Unidas,
Los diez principios se basan en declaraciones de Naciones Unidas referidas a
temas de derechos humanos, derechos laborales, proteccin del medio
ambiente y lucha contra la corrupcin.
Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos
humanos proclamados en el mbito internacional;
asegurarse de no ser cmplices en abusos a los derechos humanos;
respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del
derecho a la negociacin colectiva;
eliminar todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio;
abolir de forma efectiva el trabajo infantil;
eliminar la discriminacin con respecto al empleo y la ocupacin;
apoyar los mtodos preventivos con respecto a problemas ambientales;
adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental;
fomentar el desarrollo y la difusin de tecnologas inofensivas para el
medio ambiente;
trabajar contra la corrupcin en todas sus formas, incluyendo la
extorsin y el soborno.
La gobernanza, entendida como el arte o la manera de gobernar, es analizada
por el Banco a travs de seis indicadores: control de la corrupcin; calidad de
las regulaciones; libertad de expresin; confianza en la vigencia y el
cumplimiento de leyes y contratos; estabilidad poltica y calidad de los
servicios pblicos.
Voz y rendicin de cuentas.
Estabilidad poltica y ausencia de violencia
Efectividad gubernamental
Calidad regulatoria
Estado de derecho
Control de la corrupcin
Los 5 Principios Rectores de la ONU con respecto a los objetivos de la
gobernanza electrnica son:
113

 Crear servicios relacionados con las decisiones de los ciudadanos.

Hacer que el gobierno y sus servicios sean ms accesibles.
Promover la inclusin social.
Proporcionar informacin de manera responsable.
Emplear las TI y los recursos humanos de manera efectiva y eficiente.
Implementar la gobernanza requiere de pasos concretos y complejos:
Espacios pblicos para el dilogo acerca de la formulacin jurdica de la
organizacin de la gobernanza y la puesta en comn de sus objetivos.
Guiot. Organizaciones sociales y comportamientos.
CAMBIOS ORGANIZATIVOS Y CONFLICTOS
Desarrollo organizativo: proceso evolutivo por el cual la organizacin se
transforma en el transcurso del tiempo.
Desarrollo de las organizaciones: caracteriza el movimiento que engloba al
conjunto de estrategias y tcnicas de intervencin tendiente a introducir
cambios planificados en las organizaciones.
Organizaciones y cambios:
Dos posiciones extremas sobre los factores determinantes del desarrollo
organizativo:
A) Contexto: ya que es la fuente esencial de los factores que condicionan el
desarrollo de las organizaciones. La teora evolutiva, se considera que la
supervivencia de las organizaciones se interpreta como una adaptacin
de la estructura a las exigencias planteadas por el medio ambiente.
B) Papel decisivo de los directivos en la formulacin de la eleccin
estratgica y en la toma deliberada de decisiones para orientar el
desarrollo organizativo. (hace hincapi en el papel jugado por el directivo en
la organizacin, como agente activo de cambio, por sus decisiones)

Al integrar ambos elementos se considera que el desarrollo de la

organizacin se configura esencialmente por la puesta en prctica de
algunas elecciones estratgicas formuladas por los directivos. Estas elecciones
son el resultado de proceso de toma de decisiones en los que interviene, por
una parte, los planes personales de los directivos, y por otra, las percepciones
que los directivos tienen de determinados factores. Los principales factores
son:
A) Expectativas y requerimientos de los miembros de la organizacin y de
la clientela.
B) La dependencia de la organizacin respecto a su medio ambiente.
C) La incertidumbre respecto las condiciones presentes y las tendencias
evolutivas del ambiente.
Estrategias de desarrollo tendientes a preservar o mejorar la posicin de la
organizacin en su medio ambiente:
A) Expansin: permite reducir la situacin de dependencia de la
organizacin y reforzar su posicin frente a los competidores. (expansin
de actividad productiva, expansin en nuevos mercados). Disminuye la
incertidumbre y permite responder mejor a determinadas expectativas
del personal (ascensos).
B) Renovacin y modernizacin tecnolgica: la adopcin de nuevas
tecnologas implica una serie de elecciones estratgicas. (Cambios
estructurales, capacitacin del personal, y reclutamiento de talentos
114

humanos). Exigen marcada especializacin de las aptitudes y funciones,

y mayor cantidad de personal staff.
C) Flexibilidad de adaptacin: se trata de estrategias tendientes a
promover la adaptacin de la organizacin a las condiciones cambiantes
del medio ambiente. Permiten la recopilacin de informaciones vlidas y
la toma de decisiones rpidas basndose en las informaciones reunidas.
Los directivos influyen profundamente en el desarrollo de la organizacin,
principalmente en lo referente a la definicin de los objetivos globales y a la
formulacin de elecciones estrategicas.
El desarrollo organizativo debe crear un clima propicio y promover: una
atmosfera de confianza, comunicaciones libres, gestin de actividades en
funcin de objetos y planes, afrontar conflictos y colaboracin.
Las actividades en las que se basan las tcnicas de intervencin varan en
funcin de la meta y la naturaleza del problema. Una tcnica de intervencin
es ms global cuanto ms combine diferentes tipos de actividades.
Y se debe de recurrir a las siguientes actividades: que sean educativas de
formacin, centradas en el diagnstico, basadas en la restitucin de
informacin y centradas en las relaciones de los grupos.
Cambios y relaciones de poder:
Para sobrevivir las organizaciones tiene que ser eficaces. Para eso surgen
cambios estructurales con el fin de aumentar la eficacia organizativa. Las
estructuras organizativas determinan y reflejan la distribucin de poder dentro
de las organizaciones, ya que consagran la posibilidad de hacer que
prevalezcan determinados intereses. Las estructuras y los cambios
estructurales surgen como resultado de luchas polticas entre miembros que
con frecuencia forman coaliciones para reforzar su capacidad estratgica.
Los cambios de estructura implican frecuentemente un redistribucin del
poder. Es comn que los miembros que busquen cambiar las estructuras, lo
hagan precisamente para adquirir mayor poder.
Estas luchas polticas se presentan y se justifican como hechos indispensables
para la realizacin de los objetivos globales. Cuando el enfrentamiento llega a
este punto, los miembros que conciben e imponen los cambios tratan de evitar
que afloren a la superficie las intenciones polticas subyacentes. Por esta razn
los procesos polticos tienden a quedar enmascarados y resulta difcil calcular
su impacto sobre la aparicin de cambios organizativos.
Organizacin y conflicto
Caractersticas del clima organizativo que el desarrollo organizativo tiende a
promover:
Una atmosfera de confianza que impregna las relaciones entre los
miembros
Unas comunicaciones libremente efectuadas sin que la jerarqua ponga
obstculos
Una gestin de las actividades organizativas en funcin de objetivos y
planes
Una toma de decisiones basada en informaciones criticas
Que se afronte los problemas
La existencia de un alto grado de colaboracin
Dimensiones:
Horizontal: divisin tcnica del trabajo.

115

 Vertical: divisin social del trabajo.

Con estas dos dimensiones se sita la composicin social de la organizacin lo
que implica que haya mayor homogeneidad o heterogeneidad.
La organizacin se forma por personas interdependientes, con diversas
posiciones y que tienen expectativas, valores e intenciones divergentes.
Existen desacuerdos sobre elecciones estratgicas y las acciones que deben
emprenderse para realizar los objetivos a perseguir, que tiene origen en:
Diferencias organizativas: desacuerdo de la posicin, ya que los
miembros tienen informacin diversa que los lleva a interpretar los
hechos o los problemas de diferentes formas. Las soluciones difieren de
una unidad funcional a otra, (informacin y valores diversos) apareciendo
conflictos que afectan la eleccin estratgica y la fijacin de objetivos.
La organizacin est constituida por unidades diferenciales donde se
distribuyen los recursos limitados: ms recursos para una unidad genera
conflicto, por menos recursos para otra.
CONFLICTOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES: todo conflicto evoluciona
(carcter dinmico) con el transcurso del tiempo por un encadenamiento de
episodios ms o menos numerosos, segn la solucin a la que conduzca cada
uno de ellos. Cada episodio formado por una sucesin de fases:
1. El conflicto surge cuando A percibe que B est frustrando sus
aspiraciones.
2. A llega a una definicin de la situacin conflictiva, basada en la
definicin que A hace del objeto mismo del conflicto y la definicin que A
se plantea de las probables soluciones del conflicto y de las
consecuencias que entraaran para A y B.
3. El comportamiento de A con respecto a la relacin conflictiva
(Competitiva basada en el deseo de satisfacer sus propias necesidades a
expensas de B, cooperativa basada en el deseo de satisfacer
plenamente las aspiraciones de B y las suyas, transaccional marcada por
una preferencia hacia la realizacin de concesiones mutuas,
acomodaticia que refleja el deseo de satisfacer las aspiraciones de B
renunciando a las suyas, indiferente que refleja la falta de determinacin
frente a las aspiraciones de ambas partes).
4. Corresponde a la interaccin entre los dos protagonistas (Redefinicin
del problema, solucin). La relacin puede desembocar en un enfoque
cooperativo o competitivo de la situacin conflictiva.
5. Cuando la interaccin llega a su fin se logran ciertos resultados
(consenso, retraimiento, dominio de una de las partes, etc.) y es as
como la terminacin de un episodio conflictivo puede dar origen a un
nuevo episodio, y as sucesivamente.
La organizacin y la gestin de conflictos
Imperfectamente controladas por sus directivos, las organizaciones sirven a
distintos intereses.
Los conflictos pueden evitarse cuando se pueden perseguir sucesivamente los
diversos objetivos.
Por medio de la diferenciacin de las estructuras, los miembros adquieren el
control de territorios en el marco de los cuales pueden tratar de satisfacer sus
intereses personales. Pfeffer considera que la diferenciacin de las estructuras

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organizativas es, principalmente una consecuencia de la diversidad y de la

incompatibilidad de los objetivos que persiguen los diferentes miembros.
Considerada como el producto de compromisos negociados, la diferenciacin
de estructuras crea unidades en las que se llevan a cabo diferentes
actividades, de acuerdo con objetivos e intereses particulares. As permite
evitar ciertos conflictos, pero genera otros, porque las unidades son
interdependientes. La diferenciacin de las estructuras refuerza la polarizacin
de intereses y de objetivos en el seno de las unidades.
Se requieren diferentes mecanismos de resolucin de conflictos segn el grado
de diferenciacin de las estructuras. Cuando este es dbil, la coordinacin de
las actividades y la resolucin de los conflictos consiguientes se logran
fcilmente por la va jerrquica. Por el contrario, cuando la diferenciacin es
elevada, es insuficiente recurrir a la autoridad jerrquica y resulta
indispensable la creacin de puestos de coordinadores, quienes tienen ms
posibilidades de triunfar en sus tareas cuando se basan en un poder
informativo y de competencia, y no slo en un poder legtimo o de autoridad.
La persecucin de objetivos mltiples y a menudo contradictorios, ya sea
simultanea o sucesivamente, en funcin de acuerdos negociados es un
mecanismo de cuasi resolucin de conflictos, igual que la diferenciacin de las
estructuras. Tienen importancia las reglas, procedimientos, los precedentes y
tradiciones, que forman un conjunto de mecanismos normativos a travs de los
cuales los conflictos se evitan, se canalizan y en ocasiones se resuelven.
Aunque la aplicacin de reglas permite evitar o resolver conflictos, las reglas no
inducen a los protagonistas a adoptar una orientacin cooperativa frente a los
problemas planteados. Por otro lado, estos pueden ser muy variados y requerir
una proliferacin de las reglas. Adems, los problemas pueden ser imprevistos
y nuevos, en cuyo caso el recurrir a las reglas es aleatorio o imposible. Por ello,
muchos autores preconizan la confrontacin de las situaciones conflictivas
entre los miembros afectados y el desarrollo en ellos de una orientacin
cooperativa que propicia la bsqueda de soluciones.
Otras tendencias y mecanismos que se usan para contener o resolver los
conflictos organizativos entre unidades interdependientes, mecanismos de
coordinacin de conflictos son:
Reagrupar las unidades bajo la autoridad de un mismo jefe
Crear un sistema de recompensas que estimule a las unidades a
colaborar ms estrechamente
Permutar algunos miembros que pertenecen a diferentes unidades para
permitirles aprecia mejor su interdependencia u los problemas a los que
se enfrentan las dems unidades
Recurrir a cuentas tcnicas de intervencin que forman parte del
conjunto de mtodos conocido como desarrollo organizacional.

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