Analisis Cadena de Valor y Ana Causa y Efec

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
UNIIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS, EMPRESARIALES Y PEDAGOGICAS
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
NADIA NORIEGA RIVERA

YENY CAHUANA HUARCAYA
XIOMARA RAMOS MALDONADO
DANY QUINTANILLA SOSA
MGR. ENRIQUE MAMANI MEZA
MOQUEGUA - PERU
GABINETE DE CONTABILIDAD DE GESTION
LA CADENA DE VALOR
LA CADENA DE VALOR SEGN PORTER
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos, que son:
Actividades Primarias o Principales:
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la
produccin del producto y su venta o entrega al comprador, as como la asistencia posterior a la
venta. Son imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.
Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:
Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepcin,

almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs". Tambin se incluyen las
actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolucin a los
proveedores.
Operaciones / Produccin: Actividades relacionadas con la transformacin de las
materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento
de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan valor, la produccin
debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para
producir segn las especificaciones del cliente.
Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir
actividades de almacn de productos terminados, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es rpida,
cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un
inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los
clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para
ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza
de ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin del canal de
distribucin.
Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestacin de
servicios para mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin y mantenimiento. La
generacin de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas
y fiables, disponibilidad de recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los
clientes.
Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las
actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la
eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creacin de valor.
Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes
actividades:
Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de

administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya
normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de
informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las
necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.
Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de valor representa
tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a travs
de la tecnologa dentro del proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un
producto con caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de nuevos
productos o cuando existe un diseo que favorece la fiabilidad y el servicio.
Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formacin que
apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se disee un programa de
incentivos consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle y
promueva el compromiso con el servicio al cliente.
Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias primas utilizadas en la
cadena de valor, no a materias primas compradas en s. Para poder conseguir una
ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin
de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores condiciones comerciales, o
implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo as los costes de mantenimiento del
inventario.
El Margen
Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por actividades de
valor y de margen. Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de
margen podra ser: "El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor"
Otra definicin puede ser la siguiente:
Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor".
Representacin grfica de la Cadena de Valor
Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las
actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o
materias primas hasta que sufren el proceso de transformacin, pasando a ser "outputs" o
productos terminados.
El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de
valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de
piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua
a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un
gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren
en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus
capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son
parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de
los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

El gerente debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las
conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de
valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves
para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y
tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes
en la reduccin de costos.
Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el
sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de
valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados
con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos
y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo
hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.
Determinacin de la base para Diferenciar

1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
ste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las
actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.
La cadena de valor en la prctica

La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos
procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de
valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos
procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para
diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de
una cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector.
CADENA DE VALOR Del SECTO
EJEMPLO:
LA CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANTE
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno al
proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el concepto
de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas
(productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos que
componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas actividades bsicas
como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio
de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y
de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
Actividades Primarias o Principales de un Restaurante
En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por
Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las
distintas subactividades que estn dentro de las Actividades Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son, generalmente, las
siguientes:
Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias

primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin,
control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos
transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin,
presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al
cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin,
organizacin, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el
restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas,
material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el
valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de
datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al igual que
en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnologa y Compras. As, tenemos:
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del

negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad
y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio,
tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas
tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento
de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles , adems de otras actividades
relacionadas como la logstica.
La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un
restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un
negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual una empresa
identifica, entiende e incorpora las mejores prcticas para mejorar su rendimiento.
Cuando se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las
mejores prcticas se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la
misma empresa, entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para
comparar, se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking supone un
uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios
con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos
dbiles del negocio, a la vez que posibles orgenes de ventajas competitivas.
La propuesta de creacin de valor de un restaurante

Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes,
argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser
conscientes de que los clientes realizarn una accin de posicionamiento, convirtiendo el
consumo de un servicio de restauracin en una experiencia, de tal manera que las tomas de
decisiones futuras se concretarn en funcin de los archivos de valor que ms se ajusten al
motivo de consumo y que mejor posicionados estn respecto a la competencia. Por tanto, es
muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al
cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan
nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja
competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes subapartados, veremos
aquellos elementos de creacin de valor ms comunes en restauracin.
Creacin de valor a travs del producto principal
Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboracin y
preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de
cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.
Creacin de valor a travs del servicio
La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior calidad o
de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar ms valor al
cliente.
Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una
fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos crticos de la
creacin y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una poltica de
recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atencin.
Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o
terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas
competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que
atraigan e impacten a los clientes.
Creacin de valor a travs de la localizacin
Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin. Una buena
ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al
cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello
paraje natural, significa un valor aadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de
restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al
pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir,
configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas
competitivas percibidas por los clientes.
Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en
1998 por la Harvard Business School Press,estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las

desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran
trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas
de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a
veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la
tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus
cadenas de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus
cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la
tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como
se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de
relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de
automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para
que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas
organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los
nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de
valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin
industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y
que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la
cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan
bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias

genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada
rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms
prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el
acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara
su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir
entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de
costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios
agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento
del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.
En la actualidad Wal-Mart, Nike y Grupo Bimbo usan esta estrategia, pues su costo es
ms bajo frente a los competidores.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin,
diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron:
Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.
Un ejemplo claro en la actualidad es Apple, sus productos se caracterizan por ser unicos
e innovadores.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un

segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades
de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas
cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su
poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la
figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo
de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por
qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C
podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el
espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve
hacia una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y
la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador
slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Otro claro ejemplo del uso de esta estrategia es la compaa Ferrari, pues ellos escogen
a sus clientes. Para ser cliente de Ferrari debes tener un historial en tu familia de cuando
menos 3 Ferraris; simplemente para poder comprar un Ferrari Enzo, debas contar con
una invitacin y haber comprado un mnimo de dos Ferraris, uno de ellos deba ser F-40
o un F-50 (antecesores de Enzo), "Se enfocaron solo a aquellas personas que ya tuvieran
un Ferrari". Sus modelos son muy exclusivos y tienen mucha calidad.
CONCLUSIONES:
1. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
2. La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de
una empresa. Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan
a alinear todas sus actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener
como resultado un cliente satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se
ofrece siendo este un congregado de entrega rpida con agilidad y eficiencia en
los procedimientos, en los tiempos actuales donde las empresas cada vez se
esfuerzan ms en ofrecer un valor agregado mayor al de la competencia es mejor
apreciada por el pblico ya que se debe de hacer lo posible por primero captar
clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad. A todo esto
las empresas venden porque existe un grupo de personas que prefieren comprar
sus productos que los de las competencias porque han logrado crear el valor
agregado que necesitan para que los prefieran
3. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un
costo. El copiador o el innovador podr explotar su ventaja durante un espacio
de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita
una nueva iniciativa.
ANALISIS CAUSA EFECTO

El diagrama de causa - efecto es conocido tambin como el diagrama de las espinas de
pez por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue
desarrollado para facilitar el anlisis de problemas mediante la representacin de la
relacin entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por este
motivo recibe el nombre de Diagrama de causa efecto o diagrama causal.
Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma recuerda a una espina de
pescado (de ah su otro nombre), su objetivo era obtener un grfico de fcil
interpretacin que pusiera de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que
lo producen, de manera que quedasen expuestas visualmente todas las causas que
contribuyen a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos
la intencin es llegar hasta las causas raz.
El diagrama causal es una herramienta de anlisis que nos permite obtener una
representacin grfica, ordenada y sistemtica para visualizar el complejo entramado de
causas posibles que hay detrs de un efecto. Se emplea para poner de manifiesto las
posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los
factores verdaderos.
En esta representacin grfica puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar,
que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios.
CAUSA
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc.
A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis
del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa,
recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias.
Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta
permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que
mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita
un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo
que puede ser posible la solucin del mismo.
CAUSAS Y ESPINAS
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se relacionan
con el problema.
3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta elaboracin del
Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnstico de un
problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas, seguramente ya cuenta
con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para
identificar las diferentes caractersticas prioritarias que se van a considerar en el estudio
de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construccin del diagrama de Causa y
Efecto.
Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir
un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas involucradas
en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas primarias.
Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para
analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero pueden existir otras
alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las caractersticas del
problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por ejemplo: causas
debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor,
empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con
mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas empleadas,
efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de
herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc.
Causas debidas al mtodo
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el
mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por estrelladas de los equipos,
deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de capacidades mximas.
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto
de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario,
grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo,
etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se
sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la
experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas

primarias:
Causas debidas al entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad,
ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrologa.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin
pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable
crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas
con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en
instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de
comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe
registrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo
sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un acuerdo y
para mejorar la comprensin del problema, se pueden registrar una misma idea en dos
espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos
extremos.
VENTAJAS GENERALES DEL USO DEL DIAGRAMA DE

ISHIKAWA (DI):
El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan

plasmados en el diagrama.
Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y como se

relacionan entre s , con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y
se motiva asi el trabajo por la calidad.
Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para

obtener la informacin para construir un DI en particular , a menudo se utiliza
una sesin de lluvia de ideas.
PASOS
Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin.
Paso 2: Resuma el dato, la oportunidad, problema o situacin y escrbalo en un
rectngulo en el lado derecho de la hoja, y trace una lnea de izquierda a derecha hasta
el rectngulo.
Paso 3: Escriba los principales factores que podran generar el dato, oportunidad,
problema o situacin en forma de ramas de la lnea inicial. Estos se consideran las
causas principales.
Cuando se est analizando procesos (especialmente de produccin), se sigue la regla de

las 6 Ms. Esta regla establece que para cualquier dato, oportunidad, problema o
situacin las causas pueden agruparse en seis tipos.
Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias como ramas
medianas, y escriba las causas terciarias que afectan a las ramas medianas como ramas
pequeas.
Paso 5: Asigne importancia a cada factor y marque los factores mas importantes que
parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad (Se pueden
utilizar encuestas, entrevistas a expertos, tablas de decisin, toma de datos, diagrama de
Pareto o histogramas).
Paso 6:
Analice e interprete el diagrama.
RECOMENDACIONES
Identifique todos los factores relevantes

Exprese las causas tan correctamente como sea posible
Haga un diagrama para cada dato, oportunidad, problema o situacin
Escoja dato, oportunidad, problema o situacin y unas causas medibles
Defina causas sobre los que sea posible actuar
EJEMPLO
Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin.
En el rea de conocimiento se encontr como servicio no conforme la confiabilidad y
veracidad de la informacin suministrada a los usuarios, lo que causa reprocesos y mala
imagen del rea.
Paso 2: Escriba en un rectngulo en el lado derecho de la hoja la situacin,

y trace una lnea de izquierda a derecha hasta el rectngulo.
Paso 3: Escriba los principales factores que podran generar el dato, estos se
consideran las causas principales.
Principales Causas
Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias como ramas
medianas, y escriba las causas terciarias que afectan a las ramas medianas como ramas
pequeas.
Paso 5: Priorizacin de importancia de 1 a 9, donde 1 es lo ms relevante y 9 lo menos

relevante).
Paso 6: Analice e interprete el diagrama.

Anlisis:
Las principales causas que afectan que la informacin entregada a los

usuarios no sea confiable y veras son: El cambio de directrices frecuentes,
excesiva informacin, se entrega fuera de tiempo y no est clasificada.
Solucin:
Identificar informacin y manejo de informacin.

Definir forma y contenidos de recepcin de informacin a suministrar y
tiempos de entrega.
Solucin para
mejorar:
Establecer acuerdos con proveedores de informacin frente a requisitos,

tiempos y calidad de la informacin.
CONCLUSIONES:
Como conclusin, podemos decir que el diagrama causa-efecto es til para:
a) Determinar las posibles causas de un problema.
b) Agrupar estas causas en diferentes categoras o factores.
c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas identificadas
(especialmente si se identifican las causas principales).
d) Proporcionar un nivel comn de comprensin. Al final de la reunin, el diagrama
causa-efecto es el mismo para todos, con independencia de las causas que cada uno,
individualmente, fuese capaz de identificar.
e) Reflejar la dispersin del conocimiento del equipo. Cuanto ms ramificado est un
diagrama causa-efecto, ser seal de una mayor diversidad de causas identificadas.
En definitiva, es una herramienta que fomenta el pensamiento creativo de los
componentes de la organizacin y el trabajo en equipo.
BIBLIOGRAFIA
http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%2
0un%20restaurante
http://www.marketing-xxi.com/la-cadena-de-valor-en-el-marketing-estrategico-2.htm
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodo
logy/tools/diagrama_causa_efecto.pdf
http://html.rincondelvago.com/herramientas-para-la-toma-de-decisiones.html
http://books.google.com.pe/books?id=zDCb9fDzNgC&pg=PA336&lpg=PA336&dq=analisis+causa+y+efecto+ejemplo+de+enfoques+gere
nciales&source=bl&ots=PHwZAYBd1u&sig=4xlrj3qtqZ_Uhdoie7pW5BkFHwo&hl=es419&sa=X&ei=qIypU9zuOs_JsQSXlYKYDw&ved=0CC0Q6AEwAw#v=onepage&q=an
alisis%20causa%20y%20efecto%20ejemplo%20de%20enfoques%20gerenciales&f=fal
se
etitudela.com/downloads/115analisiscausaefecto.doc

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