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La gestion des diffrences culturelles dans les fusions-acquisitions

internationales : une comptence distinctive ?


Christine Coisne Edhec Business School
Cet article propose un cadre conceptuel permettant dclairer la problmatique culturelle dans
les fusions-acquisitions transnationales. En effet, encore aujourdhui, plus de la moiti de ce
type doprations chouent pour des raisons dites culturelles. Peu de progrs ont t constats
depuis les annes 80 et dminents chercheurs regrettent labsence davance significative
dans ce domaine. Les rsultats contradictoires issus des travaux relatifs au paradigme de la
distance culturelle fournissent le point de dpart de cette analyse: le paradigme de la distance
culturelle, qui englobe lensemble des analyses de mesure des diffrences entre cultures et a
largement domin la recherche de ces trente dernires annes, na pas permis de tirer des
conclusions claires et significatives sur les phnomnes de rapprochement culturel.
Lanalyse propose de dpasser ce paradigme pour aborder le mode de gestion des diffrences
culturelles par les organisations transnationales dans la phase dintgration. Elle a pour
objectif de formuler des pistes de rflexion et de recherche permettant denrichir la
comprhension des difficults rencontres dans la dynamique du rapprochement de deux
entits organisationnelles. Afin datteindre cet objectif, lanalyse propose de suivre un
continuum qui progresse de la non-prise en compte la prise en compte des diffrences
culturelles et identifie des stratgies culturelles susceptibles dtre mises en uvre dans les
organisations transnationales. La mise en perspective de ces stratgies privilgie une prise en
compte active des lments constitutifs des ensembles culturels en prsence.
La prise en compte active des caractristiques culturelles prsente un double avantage : elle
permet dallger les tensions lies aux factions culturelles et de capitaliser sur les
bnfices drivs de la diversit des approches. Les processus dintgration socioculturelle,
dune part, et organisationnelle, dautre part, sont facilits grce la mise en place dun
management interculturel formalis reposant sur des dispositifs adapts. Le management
interculturel de lintgration des fusions-acquisitions internationales est prsent comme une
comptence organisationnelle distinctive, capable de transformer les rsistances et
incomprhensions mutuelles en cration de valeur pour lorganisation. Il procde dune tude
dtaille des caractristiques culturelles des deux organisations ou audit culturel, qui va servir
de fondement llaboration dune stratgie culturelle en lien avec les objectifs du
rapprochement et se traduire en mcanismes formels dintgration culturelle sous-tendus par
lapprentissage.
Les bnfices dune gestion formalise des diffrences culturelles peuvent se rvler
considrables pour les chercheurs et praticiens : les dmarches qui consistent tourner la page
du paradigme de la distance culturelle et aborder la diffrence sous langle de
lenrichissement mutuel sont dignes dintrt.
Mots-cls : diffrences culturelles - gestion intgration fusions et acquisitions
internationales

La gestion des diffrences culturelles dans les fusions-acquisitions internationales : une


comptence distinctive ?
Introduction
Ces trois dernires dcennies ont vu se multiplier les rapprochements internationaux de toute
nature. Les fusions-acquisitions sont, ce titre, un mode dapproche privilgie de nouveaux
marchs permettant aux entreprises daccder une taille et un rayonnement suprieurs et de
gnrer de la rentabilit et de la croissance. Dans lanalyse des critres de performance, la
recherche en fusions-acquisitions sest dveloppe lintrieur de champs bien spcifiques.
Les expertises financire et stratgique ont domin les courants de recherche dans les annes
1980 et 1990 (Cartwright & Schoenberg, 2006). La cration de richesse (Agrawal & Jaffe,
2000) ou lalignement stratgique entre les entits du rapprochement (Seth, 1990) ont focalis
lattention des chercheurs pendant deux dcennies. Peu peu, les critres organisationnels
sont entrs en ligne de compte dans lanalyse de la performance, retenant lintrt de
chercheurs spcialistes de la psychologie, du comportement organisationnel et de la gestion
des ressources humaines (Buono & Bowditch, 1989; Cartwright & Cooper, 1992; Mirvis &
Marks, 1992; Sales & Mirvis, 1984). Ltude des consquences du choix de la stratgie
dintgration post-acquisition sur la performance (Haspelagh & Jemison, 1991; Cartwright &
Cooper, 1993) ainsi que la mise en uvre du processus dintgration (Child, Faulkner &
Pitkethly, 2001; Schweiger & Very, 2003) ont fait plus rcemment lobjet dun intrt
croissant.
La culture ayant t accuse de faire obstacle aux rapprochements internationaux et
nationaux (Zollo & Meier, 2008), de nombreuses tudes se sont penches sur linfluence de
la culture nationale aussi bien quorganisationnelle sur la performance. Des rsultats pour le
moins concluants issus de ces travaux ont renforc lintrt des chercheurs pour lnigme
culturelle, certains dcrivant les bienfaits, dautres, les inconvnients des rapprochements
transnationaux. Les concepts d ajustement culturel (cultural fit : Weber, Shenkar &
Raveh, 1996), de compatibilit culturelle (cultural compatibility : Cartwright & Cooper,
1993), de distance culturelle (cultural distance : Morosini, Shane & Singh, 1998) et de
similitude de style de management (management style similarity : Larsson & Finkelstein,
1999) ont constitu divers angles dapproche du lien entre culture et performance qui nous
intresse aujourdhui dans ses aspects contrasts et ambigus.

Une premire mta-analyse ralise par King et al. (2004) portant sur 93 tudes empiriques
confirme lhypothse selon laquelle les facteurs de succs des fusions-acquisitions mritent
plus ample attention : nos rsultats indiquent que la performance des fusions-acquisitions est
modre par des variables non identifies par la recherche existante . Une deuxime mtaanalyse mene par Stahl & Voigt (2004) sur limpact des diffrences culturelles sur la
performance conclut la non-rsolution de la plupart des facteurs explicatifs de la variance
culturelle. Des analyses postrieures proposent des pistes de recherche complmentaires.
Very & Teerikangas (2006) suggrent que des biais conceptuels et mthodologiques ont altr
le processus et les rsultats de la recherche. Stahl & Voigt (2008) se demandent si le rapport
entre culture et performance est modr par les diffrences de culture ou par le mode de
gestion de ces diffrences.
Ltude qui suit se propose dexaminer la pertinence du mode de gestion des diffrences
culturelles ou management interculturel appliqu la gestion des fusions-acquisitions. Elle
fournit un cadre conceptuel permettant dapprhender la porte du management interculturel
dans la gestion du processus dintgration sous langle des comptences distinctives. Son
dveloppement sorganise en trois parties : la premire partie dessine le cadre conceptuel des
travaux prsents en mettant en lumire les modes de gestion des diffrences culturelles ; la
seconde identifie les enjeux culturels de la russite des rapprochements internationaux ; la
troisime partie insre le cadre conceptuel dans une dynamique dintgration positive pour
lorganisation.

1- La gestion des diffrences culturelles dans les rapprochements internationaux


Lobjet de cette premire partie est de mettre en vidence les lments de la problmatique
culturelle dans les rapprochements dentreprises. Linternationalisation des conomies a
favoris les contacts entre cultures: les formes les plus courantes de rapprochements telles que
les alliances inter-organisationnelles, les partenariats dentreprises ou les fusions-acquisitions
ont pos la problmatique culturelle en des termes concrets et mis au dfi chercheurs et
praticiens didentifier les facteurs cls de succs des rapprochements. Dans une rcente tude
du cabinet de conseil Bain &Co, mene en 2009 auprs de 10.000 cadres issus de 73 pays, la
culture figurait au premier rang des proccupations managriales de russite, ex-quo avec la
stratgie. Et pourtant, les performances affiches par ces combinaisons culturelles sont loin
dtre satisfaisantes et continuent dalimenter les recherches et exprimentations.
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Les processus et comportements organisationnels dans la phase dintgration des fusionsacquisitions ont fait lobjet dun intrt croissant ces 20 dernires annes. Les spcialistes du
comportement organisationnel (Buono

& Bowditch, 1989; Cartwright & Cooper, 1993;

Mirvis & Marks, 1992; Sales & Mirvis, 1984 ; Berry, 1990 ; Nahavandi & Malekzadeh, 1988)
se concentrent sur les facteurs humains de lintgration (taux de satisfaction, sentiment
didentit partag dans la nouvelle organisation issue du rapprochement, degr
dacculturation) alors que les experts du changement organisationnel ((Jemison & Sitkin,
1986; Hunt, 1988; Shrivastava, 1986 ; Haspelagh & Jemison, 1991)) tudient les stratgies de
rapprochement, transferts de comptences et partage de ressources. La conjonction des deux
champs, rare ou inexistante, est dlaisse au profit dune fragmentation des problmatiques,
que nous identifions comme une faiblesse dans la recherche actuelle.
La problmatique culturelle quant elle sexprime en termes dcarts et/ou de mesures. On y
recense un certain nombre de travaux. Lajustement culturel ou cultural fit (Marks, 1992 ;
Buono & Bowditch, 1989 ; Chatterjee et al, 1992) est dfini comme le degr de compatibilit
peru entre deux systmes culturels. La distance culturelle ou cultural distance
(Morosini et al, 1998 ; David and Singh, 1994 ; Larsson & Risberg, 1998) est relative lcart
existant entre les caractristiques des systmes culturels. La compatibilit culturelle ou
cultural compatibility (Cartwright and Cooper, 1993, 1996) est synonyme de cultural
fit . Enfin, la similitude entre styles de management ou management style similarity (Datta,
1991 ; Larsson & Finkelstein, 1999) sapplique au degr de compatibilit entre modes de
management. Ces travaux visent tous mieux apprhender le degr dajustement requis pour
que deux systmes culturels puissent fonctionner ensemble. Cependant, les rsultats
contradictoires issus de ces recherches ne permettent pas de rsoudre lnigme culturelle : la
diffrence est tantt perue comme une opportunit, tantt comme une menace et le dbat se
trouve relanc sur lalchimie culturelle des rapprochements internationaux.
Le processus qui consiste dpasser lanalyse des diffrences et similitudes culturelles entre
entits du rapprochement na t queffleur par la recherche. Ce vide acadmique dcoule
vraisemblablement de limportance excessive accorde la description, la comparaison et
par consquent la mesure des diffrences culturelles, une perspective qui a mobilis les
experts ces vingt dernires annes et qui a trouv son origine dans un courant pistmologique
positiviste de rification de la culture, sur la base des tudes menes depuis Hofstede
(1980).
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La perspective acadmique souffre donc dune fragmentation excessive et les chercheurs


sattlent depuis peu ouvrir le champ des investigations au-del des tudes de mesure ou de
similitude (Very & Teerikangas, 2006 ; Stahl & Voigt, 2008). Dans cette optique, nous
pensons que le paradigme de la distance culturelle est rvolu et quil convient dadopter une
approche autre que dterministe, dpassant le cadre de lexamen des donnes culturelles
passes la moulinette du rapprochement pour aborder le traitement ou mode de gestion
des diffrences culturelles. Deux raisons nous invitent adopter cette position : la premire
mane de ltude des rapprochements interculturels qui dmontre que des diffrences
culturelles gres efficacement peuvent produire des cultures hybrides (Shimoni, 2011)
sources de comprhension et satisfaction mutuelles. La seconde nous est fournie par les
conclusions de revues rcentes de la littrature (Stahl & Voigt, 2008) : mme si lexamen des
dimensions culturelles est essentiel dans lapprhension des aspects statiques de lintgration,
celui-ci doit tre combin lanalyse des variables modratrices du processus, telles que la
gestion de ces dimensions.
Nous alimentons cette approche par diffrents modles thoriques. La littrature de recherche
amricaine sur la gestion de la diversit (Adler, 2002 ; Cox, 1993) a donn naissance un
courant de recherche qui reconnat la diversit culturelle au sens large (origine ethnique,
culture nationale, genre, ge,) comme source denrichissement pour lorganisation et
sinscrit en faux contre le caractre nuisible de toute forme de diffrence (Adler, 2002). La
non-prise en compte (ou la mauvaise gestion de la diversit) peut nuire la performance
organisationnelle alors que la gestion de la diversit peut savrer tre un atout stratgique
pour lentreprise (Cox, 1993). Une tude de McKinsey parue en Avril 2012 tablit que les
quipes dirigeantes intgrant la diversit affichent des performances suprieures notamment,
mais pas seulement, dans le cas dune internationalisation.
Dune manire gnrale, la prise en compte de la diffrence a pour effet denrichir
lorganisation de multiples opinions, avis, interprtations, rpertoires de significations qui
favorisent ainsi une plus grande tolrance aux autres, une ouverture, une flexibilit et
crativit accrues, et la naissance de nouvelles comptences distinctives (Adler, 2002 ; Mirvis
& Marks, 2003). A linverse, la non prise en compte de la diffrence culturelle gnre des
difficults de comprhension, dexcution, de prise de dcision, retarde le processus et laisse
la place lambigut, la confusion, la complexit occasionnant frictions, incomprhensions et
dfauts de communication de tous ordres (Adler, 2002 ; Cox, 1993).

Dans ltude des orientations affiches par les entreprises confrontes la diversit, trois
types de stratgies culturelles sont positionns par Adler (2002) sur un continuum allant de
linvisibilit culturelle ( cultural invisibility ) aux synergies drives de la culture.
Lentreprise de type paroissial ( parochial ) ignore les problmatiques culturelles dans la
mesure o la diversit culturelle nest pas considre comme pertinente. Lentreprise de type
ethnocentrique ( ethnocentric ) minimise les diffrences culturelles car celles-ci
reprsentent une menace pour lorganisation alors que lentreprise de type synergique
( synergistic ) gre les problmatiques de culture afin de transformer les diffrences en
valeur ajoute pour lentreprise. Cette typologie peut tre rapproche de celle de Cox (1991)
qui diffrencie les entreprises de type monolithique, pluriel et multiculturel ( monolithic,
plural and multicultural organizations ). Lentreprise monolithique ignore ou dcourage
activement la prise en compte de la diversit culturelle. Lentreprise plurielle, selon le cas,
ignore ou tolre la diversit tandis que lentreprise multiculturelle valorise la diversit.
Lentreprise dite synergique (Adler, 2002) ou multiculturelle (Cox, 1991) est comparable
lentreprise gocentrique selon Heenan et Perlmutter (1967) dans laquelle la culture est
considre comme une opportunit plutt quune menace et qui capitalise sur la diversit
culturelle pour en faire un levier de russite (Schneider & Barsoux, 2002). Dans louvrage
originel de Heenan & Perlmutters (1967), les stratgies de gestion des diffrences culturelles
sont ancres dans la nature des relations entre siges et filiales et varient en fonction du degr
croissant dinternationalisation des entreprises, processus semblable celui que parcourt un
individu dans la prise de conscience progressive des diffrences culturelles.
Ce processus est dcrit par Bennett (1986, 1993b) dans ses travaux sur le dveloppement
interculturel (Development Model of Intercultural Sensitivity). La sensibilit interculturelle
est apprcie selon un processus de dveloppement de la conscience, drive de lexprience
des diffrences culturelles qui dbouche sur la comptence interculturelle ( cross-cultural
competence ) dfinie comme la capacit voluer de manire approprie dans diffrents
systmes culturels (Bennett, 1986, 1993b).
Les tapes du dveloppement de la comptence interculturelle sont rsumes dans le tableau
ci-aprs (tableau 1) : elles incluent les implications individuelles ainsi quorganisationnelles
du modle.

Stade de dveloppement et
dfinition
DNI
Denial:
ones
culture
is
experienced as the only real one
DFENSE
Defense:
ones
culture
is
experienced as the only good one

MINIMISATION
Minimization: ones culture is
experienced as universal

Implications pour lindividu

Implications pour lorganisation

La culture de lindividu est la seule


qui soit. Les diffrences culturelles
sont ignores
La culture de lindividu est la seule
qui soit lgitime. Les diffrences
culturelles sont minores et la prise
en compte dautres cultures est
biaise
La culture de lindividu est
universelle. La diffrence culturelle
est nie, les autres cultures sont
similaires la culture de rfrence

La prise en compte
cultures est inexistante

ACCEPTATION
Acceptance: other cultures are
included in experience as equally
complex but different constructions
of reality

Les autres cultures sont perues


comme des approches diffrentes
mais tout aussi complexes de la
ralit.

ADAPTATION
Adaptation: ability to shift
perspective in and out of another
cultural worldview is possible

La capacit changer de
perspective culturelle partir dun
autre systme culturel est intgre
et facilite par lexprience de cette
autre culture.
Lexprience permet lindividu
de naviguer travers les diffrents
systmes culturels.

INTGRATION
Integration: ones experience of
self is expanded to include
movement in and out of cultural
worldviews

dautres

Une entreprise de ce type se


caractrisera par des attitudes
ngatives envers la diffrence qui
constitue une menace pour
lorganisation.
Une entreprise de ce type prtend
tre tolrante : cependant, cest la
culture de lorganisation dominante
qui simpose et absorbe les autres
composantes
Une entreprise de ce type fera des
efforts de recrutement et de
maintien dun personnel divers.
Elle encouragera les cadres
reconnatre la diffrence mais ne
les y formera pour autant pas.
Une entreprise de ce type
encourage ses cadres acqurir les
connaissances et comptences
interculturelles notamment par la
formation.
Une entreprise de ce type est une
entreprise
internationale
et
multiculturelle. Chaque politique,
chaque problmatique, chaque
mesure est prise en compte au
regard
de
ses
incidences
culturelles.

Tableau 1: modle de Bennett (1986, 1993b)

La gestion des diffrences culturelles dans les rapprochements internationaux oscille entre
deux ples et peut donc tre apprhende sous la forme dun continuum :
Non prise en compte (neglect)

Prise en compte (attention)

Figure 1. Continuum de la gestion des diffrences culturelles dans les rapprochements internationaux

Ce continuum met en lumire les enjeux de la gestion des diffrences culturelles et permet
dclairer les cas rels tudis par les chercheurs. En effet, lattention porte aux diffrences
de culture ou la capacit prendre en compte ces diffrences ont t identifies comme des
moteurs du processus dintgration, par opposition lattention porte dautres enjeux du
rapprochement et au dfaut de prise en compte des phnomnes de culture (Ashkenas &
Francis, 2000). Il est fait rfrence aux exemples fameux de myopie culturelle o le nontraitement des diffrences sest traduit par des checs retentissants. La fusion Daimler &
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Chrysler en est trs certainement la meilleure illustration (Badrtalei & Bates, 2007). Est
galement cit lchec de la fusion Renault-Volvo en exemple du paradoxe de la distance
psychique (Evans et al, 2000), o la perception errone de la similitude culturelle a entrav
le rapprochement (dIribarne, 1998). A linverse, dans leur analyse de la construction du
rapprochement des entits franaises, espagnoles et allemandes dEADS, Barmeyer &
Mayrhofer (2007) soulignent la prise en compte mticuleuse des caractristiques culturelles
de chacune des composantes du nouveau consortium. La myopie culturelle dans le cas de
Daimler-Chrysler comme le dfaut de prise en compte des diffrences culturelles dans le cas
de Renault/Volvo entranent les gestionnaires de lintgration dans une spirale de la
ngligence des diffrences identitaires qui conduit sous-estimer limportance de la culture
dans la dynamique dintgration. Le continuum ainsi positionn (figure 1) et rapproch des
typologies de Bennett, dAdler et de Cox (tableau 2), permet de distinguer deux cas de figure
relatifs la prise en compte des diffrences culturelles quil nous parat intressant de
souligner pour notre tude. La considration de la diversit pourra seffectuer de manire
passive, sous forme de simple reconnaissance (libre ou contrainte), ou revtir une forme
active de prise en compte. Celle-ci pourra tre soit individuelle et reposer sur le bon vouloir et
la comptence des individus, soit institutionnelle et sarticuler autour dune vritable politique
de prise en compte de la diffrence.
Type dentreprise

Orientation culturelle

Stratgie culturelle

Entreprise de type paroissial (Adler)

Dni des diffrences (Bennett)

Non prise en compte des


diffrences
culturelles :
perception des variations
culturelles inexistante

Dfense et minimisation (Bennett)

Rejet des diffrences


culturelles : refus de prise
en compte des diffrences
culturelles par crainte
dinfluence ngative

Entreprise de type pluriel (Cox)

Acceptation (Bennett)

Reconnaissance
des
diffrences
culturelles :
prise en compte passive
des variations culturelles

Entreprise de type synergique (Adler)

Impact positif

Entreprise de type multiculturel (Cox)

Adaptation, Intgration (Bennett)

Prise en compte active des


diffrences
culturelles :
intgration des diffrences
culturelles dans le but de
gnrer des synergies

Entreprise de type monolithique (Cox)

Entreprise de type ethnocentrique (Adler)


Entreprise de type pluriel (Cox)

Tableau 2 Types dorganisations et stratgies culturelles

Nous dfinissons donc le management interculturel comme la prise en compte formelle des
diffrences culturelles dans la gestion dune organisation. Il est une comptence distinctive
(Barney, 1991) exerce par une organisation dsireuse de transformer les diffrences ou
variantes culturelles en synergies pour son dveloppement.

2- Lintgration culturelle des fusions-acquisitions internationales

De nombreuses tudes saccordent pour dire que la phase dintgration qui fait suite aux
ngociations et la conclusion de laccord de rapprochement est juge la plus prilleuse
(Haspelagh & Jemison, 1991). Cest lors de cette tape que vont tre mises en uvre les
synergies attendues pour gnrer de la valeur ajoute et transformer lessai . Or, une
intgration russie suppose de runir au pralable les lments ncessaires son excution
(Morosini et al, 1998). De nombreuses oprations de fusions-acquisitions chouent en raison
dune excution dsastreuse, qui nglige les caractristiques intrinsques des systmes en
prsence, quils soient dailleurs nationaux ou transnationaux.
La mise en uvre du processus dintgration suppose que lon prenne donc en compte les
implications positives (crativit, diversit positive, enrichissement mutuel) et ngatives
(incomprhensions, rsistances, tensions) drives du rapprochement de deux systmes
culturels (Reus & Lamont, 2009). Comme lindiquent Zollo and Singh (2004), la gestion des
tensions entre les implications positives et ngatives du processus dintgration ncessite le
dveloppement de comptences appropries. Selon Blanchot (2007), la compensation des
forces centrifuges de la coopration par les forces centriptes conditionne la mise en uvre
dun management interculturel enrichi. Nous allons plus loin en proposant que, bien plus
quun phnomne compensatoire, le management interculturel de lintgration se veut tre
une approche formalise de la gestion du changement qui transforme les dfis du
rapprochement en avantages pour lorganisation. Cette approche formalise se rvle dautant
plus pertinente que la diversit culturelle constitue bien une arme double tranchant, les
enjeux culturels de la russite des fusions-acquisitions internationales se situant au niveau de
lintgration

socioculturelle

ou

humaine

(human

organisationnelle (task integration).

integration)

et

de

lintgration

La prominence de ces deux sous-processus complmentaires et interdpendants a t mise en


vidence par la recherche de multiples reprises (Birkinshaw, Bresman & Hakanson, 2000;
Stahl & Voigt, 2008):
-

Le degr dintgration socioculturelle ou humaine fait rfrence la mesure dans


laquelle les employs expriment un sentiment de satisfaction vis--vis de la nouvelle
entit et renvoie aux phnomnes didentit culturelle.

Le degr dintgration organisationnelle ou partage des tches fait rfrence la


mesure dans laquelle des synergies oprationnelles sont obtenues et renvoie aux
considrations de structure, de systmes et de procdures.

La recherche dmontre quune intgration russie est le rsultat dun processus interactif
combinant donnes socioculturelles et organisationnelles. Un processus dintgration
socioculturelle mdiocre entravera le processus dintgration organisationnelle et vice-versa
(Schweiger, 2002). La dynamique culturelle de lintgration mrite donc toute notre attention.
Le dfi de lidentit culturelle est probablement le plus dlicat relever : il est li la fonction
principale que remplit la culture dans une organisation qui est une fonction de cohsion, de
ciment, dagrgation de significations partages : culture is central to a groups identity and
view of reality (Olie, 1990). Il est rendu difficile du fait de la complexit des phnomnes de
culture. En tudiant les diffrences de cultures, les chercheurs prsupposent lexistence
densembles relativement homognes et cohrents permettant de dlimiter les contours de
systmes culturels. Or, lhomognit des systmes est largement mise en pril par la
cohabitation de sous-systmes culturels dans lorganisation (national, rgional, professionnel,
fonctionnel) ; de la mme faon, la cohrence est fonction des influences diverses dans le
temps et lespace qui faonnent les modes de fonctionnement de lorganisation. La dfinition
de la culture organisationnelle par Schein (1985) reflte ces donnes : la culture est le
rsultat de ladaptation interne et externe de lorganisation . Les analyses sociologiques des
organisations contemporaines mettent en exergue un univers culturel htrogne, dcoulant de
lhtrognit nationale, rgionale, sociale, professionnelle des diffrentes catgories de
personnel (Cuche, 2004). De la mme manire, les modes de fonctionnement de
lorganisation sont constamment remis en question par lacclration des bouleversements
conomiques contemporains qui menacent son quilibre, ce qui rend lintgration dautant
plus dlicate.
En outre, dans les oprations de fusions-acquisitions internationales, la dualit culturelle
complexifie lintgration. En effet, culture nationale ou culture du pays dorigine et culture
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organisationnelle ou culture de lorganisation sont inextricablement mles et ne peuvent faire


lobjet dun dcoupage artificiel. Chaque organisation est un condens de cultures
nationale et organisationnelle. La culture nationale, tout comme la culture organisationnelle,
repose sur les artefacts, normes et valeurs communes aux membres dune socit nationale ou
dune organisation, qui procdent des croyances et hypothses de base ayant forg le devenir
de la socit ou de lorganisation (Weber, Shenkar & Raveh, 1996 ; Buono, Bowditch &
Lewis, 1985 ; Schein, 1985). De nombreuses recherches mettent en vidence limpact des
cultures nationales sur les cultures organisationnelles. Des entits issues de la mme
entreprise et fonctionnant dans des pays diffrents utilisent des systmes culturels diffrents
((DIribarne, 1998). Lencastrement des pratiques organisationnelles dans les croyances
nationales est abondamment dcrit (Hofstede, 1980). Les analyses montrent que les valeurs
dominantes de la culture nationale (la partie cache de liceberg) teintent fortement les
pratiques organisationnelles (la partie visible de liceberg). Lancrage des pratiques et
comportements organisationnels dans les valeurs et croyances permet de mettre en perspective
adaptations socioculturelles et organisationnelles. Dans une organisation, le manager qui
dtient les cls de la comprhension culturelle sait relier pratiques et croyances et identifier
les rfrentiels ou significations partages de plusieurs systmes culturels la fois. La
comptence interculturelle drive de cette comprhension confre lorganisation une valeur
ajoute dans la gestion de lintgration.
Le rapprochement des identits duales des deux organisations va invitablement gnrer des
tensions, abondamment scrutes par la littrature de recherche. Les thories de lidentit
sociale (Social Identity Theory, Tajfel, 1974) et de la catgorisation (De Dreu and Weingart,
2003) facilitent la comprhension des implications ngatives du rapprochement. Le
phnomne de lidentit sociale explique pourquoi la cration dune nouvelle identit, cest-dire le dpassement des obstacles et antagonismes lis la diffrence dappartenance, est un
dfi de taille qui doit tre relev par les gestionnaires de lintgration. La thorie de lidentit
sociale (Tajfel, 1974) tablit lantagonisme driv de lappartenance au groupe dorigine vis-vis du groupe tranger (ingroup vs outgroup), en raison de la prservation du statut du
groupe dorigine. Cet antagonisme se trouve renforc par lexistence dune menace extrieure,
comme dans le cas des fusions-acquisitions, et/ou par la perception dune diffrence
importante, comme dans le cas des fusions-acquisitions entre systmes culturels perus
comme dissemblables. Le modle de la ligne de dmarcation ( faultline model , Lau and
Murnighan, 1998, 2005) confirme les implications de la thorie de lidentit sociale en
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dmontrant que les identits culturelles fortes au sein des quipes multiculturelles sont
prjudiciables lintgration. Dans le mme ordre dides, la perspective de la catgorisation
sociale (De Dreu and Weingart, 2003) dmontre que les quipes culturellement homognes
sont moins sujettes aux tensions et aux conflits. Le dpassement des obstacles et
antagonismes lis la diffrence dappartenance peut natre du rassemblement des deux
groupes dappartenance contre un ennemi pralablement identifi, un concurrent majeur
ou lagrgation de menaces extrieures. Dans ce cas, la communication de la vision,
fondamentale dans lalliance des deux groupes, doit sappuyer sur les synergies
organisationnelles anticipes, exprimes en objectifs oprationnels.
Les synergies organisationnelles sont mises en vidence par la recherche relative au
traitement de linformation (van Knippenberg and Schippers, 2007) qui tablit que les quipes
culturellement diverses ou htrognes gnrent de meilleurs rsultats grce au plus grand
nombre de comptences, connaissances et avis quelles sont amenes partager (Adler,
2002). Culture is central to a groups identity and view of reality (Olie, 1990). Dans ce
domaine galement, linfluence de la culture dorigine est considrable : comme lindique la
recherche, les modes dapprentissage faonnent les connaissances, les comptences sont
teintes culturellement, les avis refltent les normes et valeurs contenues dans les orientations
culturelles des populations du rapprochement (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961; Hofstede,
1980; Trompenaars and Hampden-Turner, 1997). Les processus de commandement, de prise
de dcision, de ngociation, de communication et de motivation varient dun hritage culturel
lautre. Les tudes interculturelles abondent dexemples de frictions et conflits drivs
dattitudes diffrentes face au pouvoir, la prise de dcision, la conduite de runion, ou la
rcompense. Lattitude vis--vis de la hirarchie varie entre lapplication inconditionnelle ou
lacceptation ngocie des dcisions prises. La communication est tantt ascendante, tantt
descendante, tantt mixte. Certains systmes culturels intgrent des niveaux de formalit
importants, la diffrence dautres systmes pour qui laversion au risque est plus faible. Les
systmes de promotion au mrite contrastent avec les systmes de promotion lanciennet.
Certains groupes culturels affichent leur prfrence pour la rcompense individuelle, dautres
pratiquent lvaluation collective. Il ne sagit donc pas seulement de prendre acte de cette
diversit : les bnfices quelle est cense engendrer ainsi que les frictions et conflits qui
peuvent naturellement en dcouler doivent pouvoir tre abords de manire constructive afin
denrichir la nouvelle organisation de modes de fonctionnement viables. Les divergences de
pratiques doivent dabord tre recenses et reconnues afin dtre dpasses ou transformes.
12

Sans conscience pralable des implications ngatives et positives de ces enjeux, des stratgies
de contournement seront utilises : les travaux de Sylvie Chevrier (2003) sur le management
interculturel dtaillent ces stratgies. Lindividu en situation de coopration interculturelle
reconnat lexistence de diffrences mais nest pas rellement capable de les prendre en
compte, utilisant ses qualits interpersonnelles (tolrance, ouverture desprit) pour atteindre
ses objectifs. Une seconde approche relate un processus dexprimentation collectif. Les
quipes apprennent travailler ensemble : dans ce cas, la prise en compte des diffrences
culturelles est carte au profit dinteractions efficaces bases sur de bonnes relations
personnelles. Une troisime approche consiste en la mise en place de cultures transnationales
de type professionnel ou organisationnel. Les diffrences de culture nationale sont dpasses
grce lutilisation de ciments professionnels, cest--dire de codes de comprhension lis
au mtier ou de routines organisationnelles communes. Aucune de ces stratgies nest drive
dune orientation formelle ou institutionnelle de gestion des diffrences culturelles. Elles
procdent toutes, au contraire, dune approche empirique guide par le pragmatisme et
lefficacit et ne permettent pas de capitaliser sur la dure, a contrario dune reconnaissance
claire des diffrences culturelles apprivoises par une gestion formalise.
La cration dune nouvelle identit capable de fonctionner partir de deux ensembles
culturels distincts est une tche colossale qui se conjugue mal avec les contraintes de temps
quimpose le rapprochement, do la ncessit dune prise en compte claire et formalise.
La recherche acadmique et empirique insiste ainsi sur la ncessit de raliser les principales
adaptations dans les cent premiers jours qui suivent lannonce de lopration. Cette
contrainte suppose que la formalisation du processus dintgration ait t conue largement en
amont de son excution. Pour rpondre aux exigences defficacit dexcution du processus
dintgration, la comprhension des diffrences culturelles sera consigne dans un audit de
culture (cultural due diligence) qui constitue la premire tape de gestion du rapprochement.
Proposition (1) : le management interculturel de lintgration prend appui sur un audit de
culture qui vise identifier les caractristiques des deux systmes culturels en prsence.
La spcificit du management interculturel consiste, ce stade, se servir de laudit de
culture, cest--dire de lattention porte aux diffrences de culture, pour pouvoir combiner ou
transformer des rfrentiels diffrents (faits de valeurs et croyances nationales distinctes)
partir de pratiques organisationnelles clairement identifies. Cette procdure de traduction

13

(Holden, 2001) des rfrentiels en pratiques utiles par la nouvelle organisation va constituer le
matriau de base de la stratgie culturelle dfinir en fonction des impratifs conomiques.
Les raisons qui ont prsid au rapprochement conomique entre les deux organisations vont
galement dicter le degr dintgration culturelle. Laccord sur le degr dintgration
culturelle dans la phase daudit des systmes culturels va permettre de clarifier les positions et
attentes des deux entits, de dsamorcer dventuelles querelles de pouvoir (fusion ou
acquisition), et de positionner le rle de chaque parti dans la nouvelle organisation. Les
gestionnaires de lintgration ont, selon le degr de rapprochement stratgique, le choix entre
4 types dintgration culturelle ( cultural end-state , Marks & Mirvis, 2011 ; Nahavandi &
Malekzadeh, 1988) :
-

Prvalence ou domination de lun des deux systmes culturels sur lautre : les
impratifs stratgiques commandent labsorption de lun des deux systmes par
lautre, une situation frquente dans le cas des fusions-acquisitions horizontales ; dans
quelques cas de figure, il peut arriver que la socit absorbe impose son rfrentiel
lacqureur ( reverse takeover , Marks & Mirvis, 2011).

Prservation des deux systmes culturels : les impratifs stratgiques ne ncessitent


quune mise en commun minimale des ressources des deux organisations ; des
fertilisations croises sont attendues dventuelles collaborations ponctuelles.

Combinaison-adaptation des deux systmes culturels : des oprations de concentration


gographique ou industrielle, guides par des conomies dchelle, visent lintgration
complte quelles ralisent partir dune combinaison-adaptation des cultures.

Transformation des deux systmes culturels : les transformations industrielles et


technologiques sont loccasion dune rorganisation complte des rfrentiels des
cultures en prsence. Afin dtre comptitives, les organisations regroupes
rinventent leur culture en intgrant le nouveau primtre concurrentiel.

Laudit de culture va permettre de guider ce choix ; celui-ci reste cependant sujet adaptation
durant la phase dintgration pendant laquelle les deux entits apprennent travailler
ensemble (Marks & Mirvis, 2011).
Proposition (2) : llaboration dune stratgie culturelle en lien avec la nouvelle identit
culturelle voulue (cultural end-state) constitue la deuxime tape dun management
interculturel formalis.

14

3- Dynamique dintgration et management interculturel

Jusquici la prise en compte formelle des diffrences culturelles a fait lobjet dun nombre
limit de recherches dans la littrature portant sur les fusions-acquisitions internationales: les
travaux dtaills ci-aprs sarticulent tous sur la formalisation de lapprentissage interculturel,
un ncessaire pralable la coopration.
Chevrier (2003), dans ses travaux sur les quipes multiculturelles, aborde la gestion
formalise des diffrences culturelles sous langle du dveloppement dune comprhension
commune de la nouvelle donne culturelle. Cette orientation est mise en uvre par un
mdiateur culturel charg de lapprentissage ncessaire la coopration.
Cette perspective est galement reprise dans lexprience mene par Schweiger & Goulet
(2002) qui dmontrent que lapprentissage interculturel approfondi formalis ( deep cultural
learning ) par opposition lapprentissage superficiel limit ( surface cultural learning )
ou labsence dapprentissage ( no cultural learning ) gnre des rsultats bnfiques pour
lintgration et amliore la performance de manire significative. Tous les indicateurs
dintgration socioculturelle sont positifs lissue de cette exprimentation : satisfaction
mutuelle, engagement affirm, coopration renforce au service de la nouvelle organisation.
Ces travaux font cho ceux de Holden (2001) qui propose de prolonger les dispositifs
dapprentissage interculturel par la mise en place dun systme de gestion des connaissances
(knowledge management) : the mere management of cultural differences is less important
than creating environments, structures and procedures for facilitating cross-cultural learning
and knowledge sharing, soulignant ainsi le rle fondamental et permanent de lapprentissage.
Dans ces diffrentes tudes, la mise en place des structures dapprentissage subordonne la
nomination de gestionnaires permanents de linterculturel dont la tche est dinitier la
coopration par la comprhension, et de runir ensuite rgulirement les acteurs de
lentreprise concerns par lintgration, afin de mettre jour les expriences partages et de
capitaliser sur les connaissances acquises. Le tableau rcapitulatif suivant relie la prise en
compte active des diffrences culturelles lexistence dun management interculturel
formalis (tableau 3).

15

Orientation culturelle

Stratgie culturelle

Management
interculturel

Dni (Bennett)

Non prise en compte des


diffrences
culturelles :
perception des variations
culturelles inexistante

Nant

Dfense et minimisation (Bennett)

Rejet des diffrences


culturelles : refus de prise
en compte diffrences
culturelles par crainte
dinfluence ngative

Nant

Acceptation (Bennett)

Reconnaissance
des
diffrences
culturelles :
prise en compte passive
des variations culturelles

Non formalis : mise en


uvre de procdures
individuelles, de processus
dessai-erreur ; utilisation
des codes mtier et
routines organisationnelles

Adaptation, Intgration (Bennett)

Prise en compte active des


diffrences
culturelles :
intgration des diffrences
culturelles dans le but de
gnrer des synergies

Formalis : apprentissage
des diffrences culturelles
par la formation au sein de
structures de facilitation et
de partage

Tableau 3 Stratgies culturelles et management interculturel

Dans les trois tudes cites prcdemment (Chevrier, 2003; Holden, 2001; Schweiger &
Goulet, 2002), le management interculturel est indissociable de la mise en place de dispositifs
dapprentissage permanent. Lapprentissage culturel est prsent comme le moyen de
lintgration

culturelle.

institutionnelle/proactive

Lapprentissage
des

est

diffrences

partie

culturelles

intgrante
et

de

la

gestion

conditionne

la

cration

denvironnements de travail, de structures et de procdures pour la transformation des


menaces culturelles en opportunits. La mise en uvre de lapprentissage interculturel est
lune des responsabilits premires du gestionnaire de lintgration ou du mdiateur culturel.
Ce dveloppement met en lumire le rle prpondrant que joue lapprentissage dans la
comprhension et la connaissance de lautre. Il est difficile, voire impossible, de cooprer
avec lautre quand on ne le comprend pas ; la barrire de la langue symbolise mais nenglobe
pas toutes les barrires la comprhension interculturelle. Il est difficile de cooprer avec
lautre sans le connatre : en tmoignent les multiples difficults recenses par la littrature de
recherche dans le fonctionnement des quipes internationales et notamment de celles qui
travaillent distance. Le processus dapprentissage permet de rsoudre le double dfi de la
comprhension et de la connaissance.

16

Lincomprhension et la mconnaissance de lautre et sont au cur des blocages constats


dans les rapprochements dentreprise. Quand ils sajoutent aux peurs et incertitudes
engendres par le changement, les rsultats sont catastrophiques et risquent de provoquer la
paralysie de lorganisation (Sales & Mirvis, 1984). Dans le cas de fusions-acquisitions
internationales, la prise en compte formalise ou active de la diffrence va permettre de
dsamorcer les peurs, les tensions et mettre fin aux rumeurs de tous genres en organisant le
rassemblement physique des deux entits. Conjugue une communication claire, pertinente
et rapide sur le bien-fond de la fusion-acquisition, elle va contribuer instaurer un climat de
confiance gnrateur dengagement envers la nouvelle organisation issue du rapprochement
(Ashkenas et al, 1998; Buono and Bowditch, 1989; Haspelagh and Jemison, 1991; Horwitz et
al, 2008; Marks, 1982; Sales and Mirvis, 1984; Shrivastava, 1986).
Pour satisfaire aux exigences de la comprhension, il est donc indispensable quune fois les
cultures en prsence identifies par le biais de laudit culturel, les cls de la comprhension
des cultures soient donnes aux acteurs du rapprochement, cest--dire tous les personnels
viss par les synergies oprationnelles (Angwin, 2000 ; Horwitz et al, 2008), par les quipes
dintgration dans les instances dapprentissage.
La russite des phases visant faciliter la comprhension et engager la coopration
conditionne lalignement entre stratgie et tactiques oprationnelles : il sagit de mettre en
place des mcanismes de partage de tches et de comptences et de mise en commun de
connaissances et de ressources pour une fertilisation croise. Selon les cas et selon les
besoins, il pourra sagir de structures de prise de dcision bicphales, dquipes de travail
mixtes, de rotations ou de transfert de personnel, relayes, le cas chant, par des instances de
traitement constructif des conflits.
Le processus de coopration engag partir de la communication formelle de la vision pour la
nouvelle entit et de la mise en commun des objectifs oprationnels organise donc la
formalisation des changes entre units regroupes par la cration despaces et de temps de
co-construction de significations partages. Ce processus de co-construction, li lessence
mme de la culture (Cuche, 2004), se rvle tre un puissant moteur dengagement au service
de la nouvelle entit.

17

Le tableau suivant dresse la liste des antcdents dune intgration russie (Ashkenas et al,
1998; Buono and Bowditch, 1989; Haspelagh and Jemison, 1991; Horwitz et al, 2008; Marks,
1982; Sales and Mirvis, 1984; Shrivastava, 1986). Il est le fil conducteur de llaboration et de
la mise en place des dispositifs de management interculturel, reflets dun environnement
(Mitleton-Kelly, 2006) o coopration et collaboration favorisent la co-construction
permanente de rfrentiels de sens inscrivant les entits issues du rapprochement dans une
dynamique positive.
Intgration organisationnelle

Intgration socioculturelle

Dfinition de la structure organisationnelle et des


responsabilits managriales

Mise en uvre dun leadership visible et cohrent


dans le dveloppement dune vision partage

Dfinition des objectifs et plans daction de


lintgration

Nomination des quipes dintgration ad-hoc

Alignement et rationalisation des systmes et des


procdures

Dfinition prcoce et claire des flux dinformation et


de communication

Identification et rtention des employs-cls

Gestion de lincertitude

Constitution des comptences organisationnelles:


partage de ressources et transfert de connaissances

Instauration de la confiance, du respect et de la


dignit grce linstitution de la collaboration, la
coopration et lengagement immdiats

Promotion de lapprentissage

Gestion du changement culturel incluant la


construction dune nouvelle identit et linstauration
dattitudes positives travers la cration dun univers
de sens partag, fait de dcisions et dactions
communes

Tableau 4 Les antcdents dune intgration russie

Outre la formalisation des structures de formation, les dispositifs de management interculturel


varient selon le degr dintgration culturelle choisie et intgrent, selon le cas, des runions
rgulires des personnel, des quipes de projets mixtes, des transferts de personnel, des
rotations dquipes, des communications interdpartementales institutionnalises, des comits
de veille de lintgration (Haspelagh and Jemison, 1991; Sales and Mirvis, 1984; Shrivastava,
1986 ; Horwitz et al, 2002).
Proposition (3) : la stratgie culturelle se traduira en intgration socioculturelle et
organisationnelle dcline en dispositifs spcifiques et sous-tendue par lapprentissage.
Une intgration russie nest pas un processus fig dans sa dfinition, excutable en ltat ;
une intgration russie est un ensemble de dispositifs dont linteraction doit pouvoir tre
surveille troitement afin de dtecter dventuelles frictions ou incomprhensions
18

nouvelles et les corriger. Les verbes contrler et surveiller sont utiliss avec des
guillemets dans ce dveloppement car la nouvelle donne culturelle rsultant dune coconstruction de significations partages ne saurait tolrer des processus contraints. Elle lui
prfrera le terme de rgulation. Ainsi, lintgration organisationnelle compltera les
dispositifs de gestion des ressources humaines par des mcanismes de rgulation.
Proposition (4) : les processus dintgration socioculturelle et organisationnelle sont rguls
par des comits de suivi de lintgration chargs dapprcier les progrs raliss et de mettre
en uvre les ajustements ncessaires.
Le schma ci-dessous inspir des travaux de Stahl et Voigt (2008) eux-mmes tirs de
lanalyse de Birkinshaw, Bresman & Hakanson (2000), retrace les tapes-cls du processus
dintgration modr par un management interculturel formalis.

Le management interculturel de lintgration (1)(2)(3)(4)

Ngociation
et conclusion
du march

Dfinition
dune
stratgie

Due
diligence
culturelle
(1)

Formulation
de la
stratgie
culturelle
(2)

Mise en uvre de
lintgration
socioculturelle

Evaluation
de la qualit
du processus

Et de lintgration
organisationnelle

Contrle de
lintgration
culturelle
(4)

Mise en uvre du
processus dintgration
culturelle (3)

Figure 2. Le management interculturel de lintgration : un modrateur cl du processus

Le management interculturel de lintgration est une comptence organisationnelle distinctive


qui sexerce chaque tape du processus : la prise en compte de la dualit culturelle dans la
due diligence sert de fondement la formulation dune stratgie culturelle approprie mise en
uvre dans lintgration des hommes et des tches et value dans le processus de contrle de
qualit de lintgration. Cest un ensemble de dispositifs qui rsultent dune approche claire
de management enrichi capable de crer de la valeur partir dune prise en compte formalise
de la diversit culturelle.
19

Nous formulons donc la proposition rcapitulative suivante : la qualit de lintgration


repose sur la capacit des gestionnaires de lintgration ou quipes dirigeantes grer la
dynamique culturelle ds le lancement de la phase dintgration, par la mise en place dun
environnement et dinfrastructures propices la comprhension mutuelle et lamlioration
permanente, dont lapprentissage est un des lments charnires. Ce processus que nous
dsignons comme le management interculturel de lintgration est driv de la prise en
compte active et formalise des composantes culturelles de la nouvelle entit issue du
rapprochement et est une comptence organisationnelle distinctive.
Les enjeux sont considrables: il sagit encore une fois pour les gestionnaires de lintgration
de transformer les menaces socioculturelles (identit sociale) et organisationnelles (pratiques
diffrencies) en leviers de succs pour lorganisation. Nous allons par consquent au del de
la position qui consiste considrer quun processus dintgration bien conu minimise les
tensions inter-organisationnelles et interculturelles. Nous considrons quune gestion
formalise des diffrences culturelles qui prend ses racines dans une procdure de due
diligence culturelle et se dploie selon un plan daction en cohrence avec la stratgie de
lentreprise facilite et amliore les conditions du rapprochement (Angwin, 2001). Cette
gestion formalise des diffrences culturelles accrdite la thse selon laquelle la
problmatique du rapprochement nest pas celle de lajustement ( do we fit ? ) en lien avec
le paradigme de la distance culturelle mais celle de la volont dajustement ( are we willing
to fit ? , Gaertner et al, 1989) en cohrence avec la gestion proactive des diffrences
culturelles.

Conclusion
Cet essai trouve son origine dans lnigme non rsolue de linfluence de la culture dans les
rapprochements internationaux. Les tensions et lacunes persistantes renforcent lintrt pour
cette question de recherche et incitent les chercheurs et praticiens explorer plus avant les
raisons de ces carences. La culture serait-elle responsable de la majorit des checs des
oprations de rapprochement ?
Une revue de la littrature de recherche portant sur la culture dans les fusions/acquisitions
permet de distinguer de nombreux axes dapprofondissement culturel : comment faciliter
linteraction entre lintgration socioculturelle et lintgration organisationnelle afin de
20

gnrer des synergies (Birkinshaw et al., 2000), comment favoriser le transfert de


comptences, le partage de ressources et lapprentissage grce aux diffrences culturelles
(Bjorkman et al. 2007), comment crer une nouvelle culture et une nouvelle identit aprs une
fusion (Larsson & Lubatkin, 2001), comment grer les diffrences culturelles afin de mieux
apprhender les facteurs de succs (Stahl & Voigt, 2008).
La gestion des diffrences culturelles est le point de dpart dune analyse qui identifie une
typologie des modes de gestion de la culture et positionne cette typologie sur un continuum
appliqu au processus dintgration des fusions-acquisitions transnationales. Cette analyse
dbouche sur la proposition que la qualit de lintgration repose sur des stratgies culturelles
formalises dployes par des dirigeants ou gestionnaires de lintgration qui transforment les
obstacles culturels en avantages concurrentiels pour lentreprise.
Il peut savrer quun lment facilitateur de cette mise en uvre soit la comptence
interculturelle. Les quipes de direction ou gestionnaires de lintgration ayant acquis la
comptence interculturelle sont capables dinteragir efficacement avec des individus issus de
diffrentes cultures, un savoir-faire acquis et exerc au cours de multiples expositions
transnationales. Cette agilit culturelle (Caligiuri et al, 2010) facilitatrice du rapprochement
pourra faire lobjet de recherches complmentaires.
Les limites de cet article rsident dans sa nature conceptuelle. Le lien entre management
interculturel et qualit de lintgration mrite dtre test : il doit permettre de srier la validit
des dispositifs facilitant la mise en uvre des rapprochements transnationaux.
Lexamen des modes de gestion formalise des diffrences culturelles pourrait se rvler utile
la rsolution de lnigme culturelle en incitant les dirigeants reconnatre limportance
stratgique de la prise en considration de la variable culturelle.

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