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RAMOS BELLO Laura

Comment la culture de chaque agence PANALPINA va-t-elle influencer les enjeux de la mise en place du CRM ?

Chapitre II : MARQUE THEORIQUE

2.1) Lmergence du CRM


Comme nous allons le voir dans cette premire partie, lappariation du concept de CRM1 est le
rsultat des changements dans le comportement de notre client et du march qui devient de plus en plus
complexe.
Mais pourquoi changer un marketing de masse2 par des approches One to One ? Quels avantages
obtiendra lentreprise avec le One to One par rapport au marketing de masse ? Selon S. Brown (2001) il
existe plusieurs avantages que lentreprise obtiendra avec le CRM, par exemple3 :

La diffrenciation un par un des clients, sur la base de leurs diffrents besoins.

Rduction des cots de publicit.

Ax sur les besoins des clients spcifiques, le CRM facilite leur ciblage.

Il permet de constater plus aisment lefficacit dune campagne.

Il permet lentreprise de rivaliser avec ses concurrents non pas sur des tarifs mais sur les
services offerts.

Il vite de dpenses excessives sur les clients faible rentabilit.

Il vite linverse, une sous-estimation des ressources consacrer des clients haute
rentabilit.

Il acclre le dlai de dveloppement et de commercialisation dun produit (cycle de


commercialisation).

Il amliore lutilisation du canal employ pour atteindre le client et donc optimise chaque contact
avec celui-ci.

Mais pour bien comprendre une stratgie CRM et lapproche One to One, il faut avoir une vision
et une ide de : Comment est-ce que les mthodes du marketing ont russi dvelopper cette stratgie
CRM? Et comment ces mthodes ont volu autour de notre client pour russir Le One to One, pour le
conqurir et le conserver?

Regardons quelques dizaines dannes en arrire :

1
CRM : Customer Relationship Management, ou GRC (Gestion de la Relation Client) est un ensemble de mthodes et doutils ddis la
gestion de la relation client. (Centre dappels, logiciels danalyse marketing, etc.). La CRM nest ni une application, ni une technologie et encore
moins une suite de produits, mais une stratgie dentreprise.
2
Marketing de Masse : standardisation des biens et des services
3
Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p. 35

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1960 - 1994

Marketing
de masse

Trente
glorieuses

Dbut des annes 60: Marketing de Masse


Le premier supermarch ouvre ses portes. La grande distribution commence.
Il ny avait pas assez de fournisseurs et pas assez de produits.
Sans clientle de masse, pas de commerce profitable.
Privilgier la masse, sans chercher connatre qui on vendait.
Le produit doit racoler le client pour tre consomm, consommateur .
La rclame cde la place la publicit.
Fin des annes 60 : Ere de segmentations, des cibles:
On savait quel groupe on pouvait vendre.
Rsultat : Baisse des investissements en distribution et en promotion.
On savait que les clients existaient, mais on ne les connaissait pas.
Annes 70: La vente directe
Dans les moments ou notre clientle est inconnue, il tait plus difficile davoir un contact
direct avec lui. Le march est segment mais leur approche est toujours axe autour des
produits.
Etapes du marketing direct :
1.- BDD, Pour couvrir la ncessit du Marketing direct davoir des catgories des
consommateurs.
Annes 80 : Apoge de la Vente Directe
Les clients deviennent plus exigeants, plein pouvoir de la marque.
2.-Le mailing, dans les botes aux lettres pour transmettre le bon message dincitation
dachat.
3.-Dialogue, entre le client prospect et lentreprise travers des cadeaux pour provoquer
linteractivit et mieux connatre notre client
4.-Fidlit.
Annes 90: Marketing individualic
Connatre notre client pour lui proposer le produit quil attend, au moment o il lattend et
aux conditions quil attend.
Evolution des moyens de communication lectronique = rapidit.
Changement de la formule de 4P vers 4C , Client, Cot, Communication, Confort.
Annes 2000: One to One, Marketing relationnel
Mutation du march, des techniques marketing et des outils technologiques.
Diffrencier le client, connaissance passe, prsent et future de notre client.
Vendre plus et mieux au meilleur client.
Stratgie dentreprise centre autour des clients et non sur les produits : Le concept CRM
ou gestion de la relation client, est n. Les pleins pouvoirs de la marque (1980) sont
maintenant abolis, le consommateur attend des preuves qui justifient leur fidlit la
marque, (en terme de services).
4

Tableau 2.1. Evolution des Mthodes Marketing (2005)

Daprs ce schma, le marketing a toujours accompagn le dveloppement des entreprises avec


plus ou moins de succs. Mais, cest parce qu chaque nouvelle exigence dun march dune socit en
constante volution, une nouvelle mthode rpliquait et les techniques se sont adaptes aux contraintes
du march en volution.
4

Tableau laboration personnel (2005). Evolution des Mthodes marketing.

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2.2) Le ONE to ONE, lessence du CRM


Aujourdhui, la publicit de masse fait partie des souvenirs, les entreprises doivent gagner,
conserver et dvelopper les marchs en privilgiant la relation avec son client.

Il est trs difficile de se diffrencier des concurrents, dobtenir un avantage concurrentiel et de


satisfaire notre clientle de plus en plus exigeante; pour cette raison le client reprsente aujourdhui le
meilleur facteur de croissance rentable. Une fois que nous avons capt le client, il faut essayer de lui
comprendre, lcouter, lui offrir ce dont il a besoin, pour le garder et le fidliser. Lentreprise doit le
garder, car il est moins cher de le garder que de rechercher continuellement de nouveaux clients
conqurir. Selon Denis COLLART, global CRM Leader PriceWaterHouseCoopers, Le cot de la
fidlisation et du dveloppement dune clientle existante est, de faon gnrale, trois fois moins lev que
celui de la prospection 5.

Don Peppers et Martha Roger (1997),

nous proposent de diffrencier chaque client ; lui

diffrencier de chacun des autres clients, mais aussi de diffrencier les produits que le march lui propose.
Lun de principes fondamentaux du CRM est de considrer chaque client comme le seul de lentreprise,
le connatre, le reconnatre, avoir toujours un produit lui proposer, deviner ses attentes et y rpondre, le
servir comme promis, le garder captif et faire de lentreprise, lentreprise de chaque client.

Don Peppers et Martha Rogers (1997) nous rappellent quil faut vendre plus et mieux au meilleur
client. Mais qui est le meilleur client ? Le meilleur cest celui qui lon aura appris acheter le plus
facilement, cest dire, avec le moins defforts fournis par lentreprise, le plus souvent et le plus
fidlement. De plus, ce nest pas seulement le chiffre daffaires qui importe mais la rentabilit du client :
Certains gros clients peuvent tre peu rentables en raison de la somme defforts et de services quils
ncessitent6. Le One to One est toujours l, mais les vastes offres des outils informatiques, adapts aux
besoins des entreprises,

font la diffrence.

Dans son ouvrage La fidlisation client (Ed.

Dorganisation), lauteur cite le directeur associ de la clbre agence de marketing Cutty Sark :
Les entreprises semblent dcouvrir lone to one, qui nest en fait quun nouveau nom anglo-saxon la
mode pour dcrire une technique vieille comme le monde que nos vpcistes utilisent depuis leslustres.
La base de donnes qualifies permet doffrir le bon produit au bon moment la bonne personne ()7
Et seule la technologie a fait la diffrence !

Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.


Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.8
7
Claviez P-H. , Nieuwbourg P. et Spinek S. (2001) Toute savoir facilement sur la relation client Ed. Avance, France p.33
6

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Par exemple, le boucher du quartier qui a tous les jours un contact direct avec son client, il faut
quil sache quel type de viande va acheter ce vendredi Mme Dupont. Il a une connaissance profonde de
son client. Aussi, il a dans sa tte une base de donns, dans laquelle il stockera les informations de chaque
client, pour quil puisse chaque jour lui offrir le bon produit, au bon moment. Dun autre ct, le boucher
va utiliser le contact avec le client pour sapprocher lui de manire plus personnelle. Par exemple en lui
demandant : comment va votre fille qui tait malade ? Avec ce type de questions le client se sent
important, se sent reconnu et pris en compte. Avec cet exemple on voit que la base de donns est toujours
utilise, mais comme nous lavons dj mentionn, lvolution des technologies a fait la diffrence. En
continuant avec le mme exemple nous pouvons conclure quil tait plus facile de vendre Mme Dupont
deux tranches de plus que de faire un coup de profit ventuel avec un client de passage.
Aujourdhui, la BD8 (Base de donnes), est devenue la cl de vote de la prosprit dune
entreprise. Elle a aussi une place trs importante dans lessence du CRM : Le One to One. Grce
lordinateur, les logiciels, les progiciels et aux technologies de pointe, la gestion de la relation client
connat des le dbut des annes 90 un tel dveloppement.

Il faut retenir quatre bonnes raisons, proposes pour Don Peppers et Martha Rogers (1997),
lesquelles justifient lutilisation du ONE to ONE9 :

Vous serez capable damliorer la fidlit de votre portefeuille client.

Vous comprendrez comment mettre en place des stratgies qui protgent et augment vos
marges par client.

Vous pourrez concevoir et crer de nouveaux marchs. Votre objectif ne sera pas
seulement dacqurir de nouveaux clients mais de dcouvrir et vendre une palette de
nouveaux produits et services chacun de vos clients.

Vous pourrez concevoir les bases dun plan de transition, possible et rentable, vers lre
de linteractivit. Ce plan exploitera et intgrera toutes les nouvelles technologies sans se
sentir menac par elles ; les cots de mise en place seront justifis avec un bon retour sur
investissement et une bonne matrise du rapport cot - efficacit.

8
Base de donnes: (son abrviation est BD, en anglais DB, data base) est une entit dans laquelle il est possible de stocker des donnes de faon
structure et avec le moins de redondance possible. Aussi el arbitre les moindres dtails concernant la relation avec le client tout au long de son
cycle de vie.
9
Claviez P-H. , Nieuwbourg P. et Spinek S. (2001) Toute savoir facilement sur la relation client Ed. Avance, France p.132

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Si ces quatre raisons on ajoute les principes fondamentaux dune dmarche CRM, sans oublier
lapport indispensable de la technologie dans certains cas, les bnfices quon va obtenir de la mise en
place dune stratgie CRM, plus lapproche ONE to ONE vont permettre la socit10 de:

Fidliser ses clients.

Grer toutes les phases du cycle de vie du client11.

Fournir un service personnalis.

Mieux connatre ses clients pour comprendre ses besoins. Par consquence, lentreprise sera
capable de mieux adapter loffre aux attentes du client pour proposer des innovations qui crent de
la valeur aux yeux du client.

Se soucier de la qualit des produits et des services.

valuer la satisfaction des clients.

Meilleure qualit de linteraction avec le client (multi canaux : par tlphone, par email, dans le
site web ou face face, courrier).

Se diffrencier de la concurrence.

Identifier les clients les plus profitables (segmenter la clientle).

Accrotre les revenus par client.

Traiter une demande plus rapidement.

Gagner de nouveaux clients.

Rduire les cots de traitement dune demande client.

Rduire les cots dacquisition de nouveaux clients.

10

Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.26
Le cycle de vie des client : Est constitu dtapes successives, correspondant aux diffrentes tapes de la chane de valeur qui aboutissent
dlivrer produits et services aux clients. Chaque tape est cense contribuer directement et de manire significative la relation entre le client et
lentreprise. Ce ne sont ni des activits de support, ni des activits de pilotage. Le cycle de vie des clients distingue en principe deux tapes
majeures et successives de conqute puis de fidlisation.

11

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2.3) En quoi consiste exactement le CRM ?


Daprs notre point de vu, la dfinition de la gestion de la relation client, la plus complte, est
formule par Alard P., et Guggmos P-A. (2005): Le CRM est une dmarche organisationnelle qui vise
mieux connatre et mieux satisfaire les clients identifis par leur potentiel dactivit et de rentabilit,
travers dune pluralit de canaux de contact, dans le cadre dune relation durable, a fin daccrotre le
chiffre daffaires et la rentabilit de lentreprise12.

Dans cette dfinition on reconnat 6 lments :

Figure 2.1. Dfinition du CRM13 (2005)

Evolution de lOrganisation et de
sa culture

A travers dune
Pluralit de canaux de
contact client

Objectif : Mieux connatre et


mieux satisfaire les clients

Customer Relationship
Management / Gestion de la
Relation Client

A travers une identification du


client par le potentiel dactivit et
de rentabilit

Objectif: Cration
dune relation durable
avec le client

Objectif : Accroissement du
chiffre daffaires et de la
rentabilit

Le schma ci-dessous nous montre les objectifs que lentreprise doit atteindre avec la mise en
place dune stratgie CRM, comme par exemple : Mieux connatre ses clients et laccroissement du chiffre
daffaires. Avec les outils CRM, lentreprise sera capable de segmenter les clients par le potentiel
dactivit et, dun autre ct, russir prenniser la relation avec son client. Ainsi, lentreprise pourra
choisir les canaux de communication les plus adquats pour interagir avec son client. Finalement,
lentreprise, tous ses services ou dpartements, y compris ses employes, avec la nouvelle stratgie,
volueront dans plusieurs aspects pour russir placer le client au cur de toutes les activits de
lentreprise.

12
13

Alard P., Guggmos P-A. (2005) - CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.8
Figure laboration personnelle (2005). Dfinition du CRM.

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Avant de mettre en place une stratgie CRM, on doit savoir que la dmarche de la relation client
nest une dmarche ni technologique, ni dpartementale, mais surtout il sagit dune dmarche
organisationnelle. En mots simples, le CRM ou la GRC dans lentreprise va permettre un flux des
informations sur les clients pour mieux le connatre et mieux le satisfaire.

Ds le dbut de la mise en oeuvre dune stratgie CRM, il est indispensable que les employes
acceptent et apprennent travailler en quipe pour que tout le personnel dispose des informations et des
connaissances jour au sujet des clients. Tout cela ayant comme but de dvelopper une relation durable
avec les clients.

Ainsi, tous les collaborateurs doivent se sentir membres de lquipe et doivent avoir une vue
360 du client14, pour viter des situations comme celle du vendeur qui appelle son client sans tre au
courant des problmes du service que ce dernier a prouv.
Par ailleurs, le CRM ncessite une dmarche de lentreprise pour 15 :

Faire voluer lorganisation.

Ecoute de sa clientle.

Encourager les salaris couter et satisfaire les clients.

Intgration du front et back office dun ct16.

Se montrer apte tirer un enseignement de chaque contact avec le client.

Accorder la plus grande importance au client.

Acquisition dinfrastructure tlphonique et Internet (mode de relation multi canal).

Acquisition des outils informatiques, logiciels.

Lintgration du workflow17, site Web et datawarehousing (eCRM18).

14
Vu du client a 360 : Vision global de tout ce qui se passe avec le client (Son historique chez lentreprise, les visites, les appels tlphoniques,
les problmes avec lui, etc.)
15
Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.30
16
Front office et back office, intgration: Un front office performance sera un office adapt aux conditions de vente (souplesse, rapidit,
portabilit). Autrefois souvent disponibles sur minitel, les applications sont dsormais de type client lger ou client Web. Le back-office se charge
: de la comptabilit, de la trsorerie, de la facturation, du calcul des commissions perues par les apporteurs, du reporting, lorsque c'est ncessaire,
du recouvrement et du contentieux.
17
Les systmes de gestion de workflow servent automatiser les procdures selon lesquelles documents, informations et tches se transmettent
entre participants. Le workflow fournit un cadre solide aux processus centrs sur le client, tels que la gestion des commandes et le service aprs
vente.
18
ECRM : (Electronic customer relationship), constitue lun des exemples qui illustrent le mieux lintrt dassocier les technologies du Web, du
workflow et du datawarehousing. En ajoutant un site Web leurs canaux traditionnels de commercialisation, de distribution et de service, les
entreprises sefforcent de rendre efficaces les interactions avec leur clientle, sans intervention humaine. Brown S. (2001) CRM, La gestion de
la relation client Ed. Mondial, France p.239

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De mme, il faut que lentreprise comprenne que les projets du CRM doivent se focaliser sur une
vision globale de la relation client. Certains objectifs mentionns ci-dessous peuvent tre partiellement
accomplis dune faon low tech19. Cest pourquoi les outils et la technologie ne doivent intervenir quen
bout de course. Par contre, parfois la mise en uvre doutils technologiques constitue un levier daction
pour faire bouger lorganisation.20
Une stratgie CRM russite va couvrir les aspects suivants dans lentreprise21 :

La gestion des contacts multi canaux :

Par exemple : Par tlphone, par email, dans le site web, face face, courrier, chat et kiosque.

Lautomatisation du marketing :

Par exemple : Campagnes promotionnelles et scnarios de tlmarketing.

Lautomatisation des fonctions de vente :

Par exemple : Suivi des pistes de clients tout au long du cycle de vente.

La gestion du service la clientle :

Par exemple : Suivi et rsolution des demandes de service.

Centre dappels22.

Centre dassistance23.

Commerce lectronique.

Une gestion largement automatise va permettre lentreprise de mener plus dactions, dtre
plus ractifs et davoir les lments de comparaison des diffrentes actions.

Mais attention, si aprs davoir compris les avantages du CRM, vous tes intress par cette
stratgie, il ne faut pas oublier que dans tout projet il faut viter le risque de usine gaz 24. Il faut
plutt suivre une dmarche volutive qui part de lexistante et utilise des outils dimensionns. Cest dire,
il faut premirement avant de mettre en place un projet CRM, dfinir les actions prioritaires (une partie de
clients et non lensemble).

19

Low Tech : Sans ou peine lutilisation de la technologie.


Alard P. , Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.34
Alard P. , Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France, Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation
client Ed. Mondial, France p.239
22
Centre dappels ou Call centers: Lorsque le client, par exemple, lui passe une commande par tlphone, quil sollicite des conseils ou un
dpannage sur un produit quil vous viens d'acheter ou que vous rservez une place de train ou d'avion par tlphone, il passera par un centre
d'appels tlphoniques ou centre de contact client. Ces centres sont souvent accessibles par des numros d'appels spciaux : numro Azur, Vert

23
Centre dassistance, support ou Help Desk / Hot Line: Centre dappels ddi au support technique.
24
Usine gaz : Mga solution informatique, toute intgre. Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation,
France p.56
20
21

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Finalement, le CRM fort dune bonne infrastructure et dun entrept de donnes25 actif offrant
une vision 360 du client26, permette aux entreprises le traitement prfrentiellement du client, afin de lui
offrir les services/produits qui ont le plus de chance de lui satisfaire. Ensuite lentreprise pourra lancer
diffrentes actions marketing pour le fidliser, le conqurir et prenniser sa relation avec lui.

Cela conduit grer des interactions directes par le canal appropri en fonction de son potentiel.
Voici un schma pour mieux comprendre les actions et bnfices du CRM :

Figure 2.2. Bnfices du CRM27(2005)

Forte
infrastructure

Entreprt de donnes
(vision 360)

Connaissance
=
du client

Proposer au client des


services/produits par
rapport ses besoins
+
Traitement
prfrentiel du client
+
Actions marketing
+
Pluralit de canaux,
pour utiliser le canal
appropri.

Conqute,
Fidlisation
du client

Avant de continuer avec ltude du CRM il est important de comprendre un facteur cl dans le
dveloppement de la relation client : La gestion du cycle de vie du client.

25

Datawarehouses : Structure informatique dans laquelle est centralis un volume important de donnes consolides partir des diffrentes
sources de renseignement de lentreprise et doutils ETL (Extraction, Transformation, and Loading). Dans un contexte de la gestion de la relation
client, un entrept de donnes peut, par exemple, se procurer des statistiques dmographiques lextrieur des systmes de lentreprise et les
soumettre une analyse comparative vis--vis de ses documents de facturation, a fin de dterminer les prfrences de sa base de clientle.
26
360 : Dans ce cas, pour grer une cohrence de linformation du client provenant des diffrentes canaux.
27
Figure laboration personnelle (2005). Bnfices du CRM.

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2.3.1) Le cycle de vie du client


Le cycle de vie du client au sein dune entreprise correspond au march pour lequel lentreprise
possde les mmes concurrents et doit matriser les mmes facteurs cls de succs. Par exemple : pour une
compagnie arienne on peut distinguer trois cycles de vie correspondant aux activits de transport, clients
grands public et transport de fret.
Le cycle de vie du client dans lentreprise sera toujours accompagn dactions marketing pour
lattirer acheter, racheter et finalement devenir un client fidle. Les diffrentes tapes du cycle de vie
des clients constituent un moyen didentifier et de structurer les processus relationnels de lentreprise qui
organisent le contact avec le client. Larticulation entre le cycle de vie des clients et les activits de
marketing relationnel illustre le rle du marketing dans chacun des processus relationnels28. Voici un
schma propos par Alard P., Guggmos P-A. (2005), du cycle de vie du client articul avec les actions
du marketing relationnel :
Figure 2.3. Cycle de vie du client29 (2005)

Cycle de

-Sensibilisation

Vie du

-Consideration

Client

-Intention

Communication
off-line (publicit)

Marketing
relationnel

Possesion

Achat

Programmes

Inactif

Suivi-coute (Enqutes)

par
segments de

Marketing direct

Nouvel achat

valeur client

(Tlphone, mailing)

Programes de fidlisation

Programmes
Programmes de dcouverte

de
reconqute

Cross-Selling
Communication
on-line (Web)

Communication et vision cohrente de la marque


Prosessus
Relationnels

Connecter

Convertir

Accueillir

Prendre soin

Convaincre

Si lentreprise est capable de grer en mme temps le cycle de vie avec les actions du marketing
relationnel, cette interaction contribuera directement et de manire significative la relation entre le client
et lentreprise.

28
29

Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.155
Figure laboration personnelle (2005). Cycle de vie du client.

10

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2.4) La mise en place du CRM


Pour commencer la mise en place du CRM lentreprise doit premirement dterminer la stratgie
mener. Il est donc important de faire une tude stratgique de fond sur les enjeux du CRM pour
lentreprise30. Lentreprise doit adopter une vision, la stratgie et le plan daction qui convient. Ce dernier
doit saccompagner dun mcanisme propre grer les actions ralises et en valuer les rsultats.

Mais une fois que cette tude sera faite, qui dmontrera lurgente ncessit du CRM, il faudra
passer la mise en place du systme dinformation (construction dun entrept de donnes ou
datawarehouses31 et datamining32). Mais il faut savoir quune stratgie CRM ne peut reposer uniquement
sur une solution informatique.

Avant de commencer le plan daction lentreprise doit se doter dun environnement favorable
ncessaire la russite du projet, inciter les collaborateurs adhrer au principe de gestion de la relation
client et les motiver pour dynamiser la nouvelle stratgie adopte. Ainsi il faudra identifier qui seront les
acteurs (lquipe de pilotage du projet va se mettre en accord sur la dmarche du processus), quels seront
les moyens existants (Base de donnes clients, outils danalyse de processus, progiciels CRM), et
finalement quels seront les canaux les plus aptes utiliser pour interagir avec le client (courrier, fax,
email, face face, chat, kiosque, SMS).

30

Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.56, 9
Entrept de donnes ou Datawarehouses : Structure informatique dans laquelle est centralis un volume important de donnes consolides
partir des diffrentes sources de renseignement de lentreprise et doutils ETL (Extraction, Transformation, and loading, corrlation). Le
datawarehousing est donc un processus en perptuelle volution. Sous cet angle, on peut finalement voir le datawarehouse comme une architecture
dcisionnelle capable la fois de grer l'htrognit et le changement et dont l'enjeu est de transformer les donnes en informations directement
exploitables par les utilisateurs du mtier concern. Un datawarehouse ne s'achte pas, il se construit.
32
Datamining : Extraction de donnes base sur des modles statistiques sophistiqus. Les logiciels de datamining les plus connus sont SAS,
SPSS, SPAD de dcision.
31

11

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2.4.1) La mise en place du CRM Phase # 1 : Dfinition de la vision CRM


La choix du Vision CRM :
il existe diffrentes options pour diffrents besoins,
sans oublier que pour la russit du projet
la cration dun environnement favorable,
est ncessaire
(Laura Ramos Bello 2005)

Pour obtenir les meilleurs rsultats,

les responsables du projet CRM, doivent crer un

environnement favorable pour dvelopper la nouvelle stratgie. Lentreprise doit tre un champ o
tous les employs sont prpars pour voluer dans la relation avec son client. Lquipe de pilotage devra
crer une ambiance o la relation avec le client sera laspect primordial dvelopper, en favorisant la
diffusion de linformation dans tous les niveaux de lentreprise. De plus, les responsables auront la tche
de guider les utilisateurs pour comprendre la perfection les outils, les ressources, et les donnes
disponibles, pour voluer dans cette nouvelle stratgie. Aussi ils doivent motiver les employs pour les
encourager voluer paralllement lvolution de lorganisation.

Daprs les spcialistes, un bon projet CRM sarticule autour de trois grands axes, o on trouve le
client dans le milieu comment lacteur principale:
Figure 2.4. Les trois Axes du CRM 33 (2005)

50%
Personnel

Client

Donnes

Technologie

25%

25%

La stratgie et laspect organisationnel sont tout fait ncessaires dans la mise en place du CRM,
car cette dmarche sappuie la fois sur une culture dentreprise, sur des processus organisationnels et sur
un ensemble de technologies. Le CRM essaye dtablir une relation de longue dure et mutuellement
profitable avec le client. Se limiter aux seuls aspects technologiques du projet est donc une erreur viter.
33

Figure laboration personnelle (2005) Les trois Axes du CRM.

12

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Au titre rcapitulatif, cette tude se focalise sur comment la culture organisationnelle dune
entreprise va-t-elle influencer les enjeux de la mise en place dune stratgie CRM ? Et on verra, que le
facteur humain et culturel, reste souvent une composante importante du succs dans la mise en place.

Dans cette phase # 1, le responsable du projet devra viser des rsultats rapidement observables. En
autre, il faut savoir quun projet CRM permettra lentreprise toucher tous les types de clients. Ainsi
lentreprise devra fixer des objectifs et une vision CRM par rapport au programme marketing qui
correspond le mieux lattitude manifeste par ses clients. Par exemple, il existe des stratgies CRM
destines retrouver les clients qui se sont dtourns de lentreprise et il existe dautres stratgies CRM
qui cherchent retenir et fidliser la clientle existante, accrotre ses achats dans un catgorie de
produits ou services, et rechercher des nouveaux prospects. Voici les six types de programmes CRM
possibles 34:

Rcupration et conservation : Dans ce cas l, il faut agir le plus rapidement, et encore mieux
santiciper pour convaincre le client devenu moins assidu rester fidle lentreprise. Au mme
temps on doit convaincre les clients qui ont quitts lentreprise dy revenir.

Fidlisation : Programme qui devra convaincre le client rester fidle lentreprise. Une
campagne de fidlisation russite doit couvrir deux lments essentiels : Segmentation des
clients selon la valeur et segmentation des clients selon les besoins.

largissement/amlioration de loffre (dveloppement du portefeuille) : Autrement dit,


lanalyse des dpenses du client dans lentreprise, aura pour finalit lidentification des offres
susceptibles de lintresser, en addition de celles auxquelles il rpond dj.

Prospection : Consiste dployer des efforts pour gagner des clients nayant pas recouru aux
services de lentreprise.

Laccroissement de la productivit et du Chiffre daffaire: Consiste une rduction des cots


dans lentreprise grce lautomatisation de tches.

Linteraction multi canal : Russir avoir une cohrence de linformation entre les diffrents
canaux utiliss par le client.

34

Brown S. (2001) CRM , La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.37,38,39, Alard P. , Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de
la russite Ed. Dorganisation, France p.17

13

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2.4.2) La mise en place du CRM Phase # 2 : Dveloppement de la stratgie

Pendant la mise en place du CRM il est indispensable de dvelopper une stratgie par rapport la
vision de lentreprise, des ressources et des besoins. Voici les types des stratgies possibles :

2.4.2.1) Types de stratgies CRM, adaptables la vision de lentreprise


Une fois que lentreprise a dcid quel type de programme CRM (comme par exemple :
fidlisation, prospection, rcupration et conservation, etc. tels que nous les avons dcrit la page
prcdente) est le plus appropri ses besoins pour sa russite, il est temps dadapter ce programme sur un
certain nombre de projets. Les six programmes, monts en parallle, seront articuls dans le temps et axs
sur trois stratgies propres influencer lattention porte au client35 : Stratgie

client, stratgie

dinfrastructure et stratgie de produit et distribution.

STRATEGIE CLIENT

Cibler les clients et leur offrir un service individualis :

(Relation One to One, plutt que marketing de masse) pour :


-

Dvelopper et favoriser une culture oriente client, sans oublier que lon doit intgrer et
personnaliser les outils de tlcommunication et informatiques (solutions technologiques).

STRATEGIE DINFRASTRUCTURE

tablir avec les clients des liens long terme,

en crant un environnement favorisant un contact avec lui :


(Marketing relationnel36, plutt que transactionnel) pour :
-

Optimiser lallocation des diffrents canaux de relation. (Multi canal)

Chercher pourquoi les clients passent dun segment lautre.

Identifier les moments de vrit qui marquent le cycle de vie du client.

Trouver les segments stratgiques et les meilleurs profils pour lentreprise.

Comprendre le systme de valeur propre chaque segment.

35
Brown S. (2001) CRM , La gestion de la relation client Ed. Mondial, France. Claviez P-H. , Nieuwbourg P. et Spinek S. (2001) Toute
savoir facilement sur la relation client Ed. Avance, France
36
Le marketing relationnel, dcoule du concept de Gestion de la relation client. Elle sarticule en gnral autour dun programme de
communication rgulier comme une lettre dinformation ou un magazine et cherche crer un lien avec le client travers des bons de rduction,
des invitations des vnements (ouverture de magasin, lancement de produit).

14

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STRATEGIE DE PRODUIT ET DISTRIBUTION

Ayant comme objectifs de

rendre les services commerciaux productifs et dassurer une gestion approprie de ses canaux ; se
dbarrasser de toutes les entraves dues aux intermdiaires entre fournisseurs et clients, que ne
produisent pas de valeur ajoute pour avoir une livraison plus efficace (Dsintermdiation) pour :
-

Mettre en perspective cots et gains potentiels, valuer le retour sur linvestissement.

Mettre en place le Customer Base Management dans la ligne de l Activity Base


Management , pour mesurer limpact dune stratgie CRM sur les paramtres de la
valeur du capital client.

Le CRM, est le rsultat de ladition de ces trois stratgies. Le CRM ne reprsente quune double
notion : conjuguer et adapter une relation one to one avec le marketing relationnel37 (cest pour cette
raison que le CRM reprsente la fois un challenge et une opportunit38). Au mme moment, on doit
prvoir que les outils informatiques internes et externes soient adaptables aux outils dj existants dans
lorganisation et aussi adaptables la stratgie CRM que la socit mettra en place.

37
Le marketing one to one peut tre considr comme le concept de marketing relationnel appliqu lInternet le plus populaire et le plus
mdiatique. Avec leur ouvrage Le one to one, Don Peppers et Martha Rogers font office de fondateurs de ce modle nous indiquent que la
pratique du one to one est trs ancienne, mais elle trouve un nouveau souffle sur le Net. Il sagit de se concentrer sur un client la fois et de lui
vendre le maximum de produits ou services, tout en le fidlisant pour faire durer la relation commerciale. http://www.membres.lycos.fr/webmkg/
38
Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.12

15

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2.4.2.2) Le CRM, une stratgie commercial


Le CRM, est une stratgie, mais aussi une application concrte permettant aux entreprises de grer
la relation clients, de bout en bout. Les NTIC39 (Nouvelles technologies de linformation et de la
communication), larriv du GPRS40 (General Packet Radio Service) et la troisime gnration de
tlphone mobile, associs aux Pocket PC permettent dtendre les systmes dinformation des
entreprises tous les niveaux.

Le CRM, ou bien encore GRC (gestion de la relation client) combine la technologie et la


dmarche qui permettent une entreprise doffrir ses clients les produits quils attendent. Il permet de
dterminer les profils des clients et de mettre au point des stratgies marketing et commerciales permettant
de mieux les servir et arriver les fidliser, et ceci afin daugmenter le chiffre daffaires et daugmenter la
marge nette des entreprises. Le CRM, comme une stratgie commercial, vise donc proposer des
solutions technologiques permettant de renfoncer la communication entre lentreprise et ses clients afin
damliorer la relation avec la clientle en automatisant les diffrents composants qui rendent possible la
relation avec le client41. Lautomatisation pourrait tre prsent dans les tapes suivantes:

Lavant vente : Il sagit du marketing, consistant tudier le march, cest dire les besoins des
clients et dmarcher les prospects. Lanalyse des informations collectes sur le client permet l
entreprise de revoir sa gamme de produits afin de rpondre plus prcisment ses attentes42.
L Entreprise Marketing Automation (EMA), consiste ainsi automatiser les campagnes
marketing. Avec cette automatisation du marketing, lentreprise va bnficier dune vision
vritablement unifie de chaque aspect du cycle de vie client. Avec cette automatisation on doit
sassurer davoir le retour maximal sur notre investissement marketing et une disponibilit des
donnes analytiques en temps rel

pour mesurer des performances, qui vont permettre a

43

lentreprise :

39

NTIC (Nouvelles technologies de linformation et de la communication) : Expression aux contours assez flous, apparue avec le
dveloppement des rseaux de communication, dsignant tout ce qui tourne autour d'Internet et du multimdia. Elle recouvre galement la notion
de convivialit accrue de ces produits et services destins un large public de non-spcialistes. Au confluent de l'informatique, des rseaux de
tlcommunication et de l'audiovisuel, les NTIC s'adressent au plus grand nombre.
40
GPRS : General Packet Radio Service
41
www.Salesforce.com, www.sap.com, www.peoplesoft.com
42
Pillou J-F (2005) Introduction la Gestion de la Relation Client Encyclopdie Informatique : Comment Ca Marche ? Janvier 2005, France
Consult : Fvrier 2005.
43
Julien A. (2004) Marketing direct et relation client Ed. Demos, France

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Tableau 2.2. Avantages EMA

44

(2005)

- Une solution unique pour lensemble


du marketing mix45

- Une gestion du cycle de vie du client

- Une intgration avec les ventes


pour une mesure relle du retour
sur linvestissement.

Grce des solutions de gestion des


pistes et de gestion de campagnes,
lentreprise va pouvoir optimiser
lefficacit de lensemble de son
marketing mis en ligne et off line. La
fonctionnalit de gestion des comptes
aidera lentreprise assurer le suivi des
relations avec les clients, les fournisseurs
et les partenaires cls.

Lentreprise sera capable de diffuser


rapidement et de faon volutive des
documents laide de la fonction de
gestion des documents et gestion de
connaissances, pour apporter des
rponses aux questions sur les produits,
la concurrence ou lentreprise.

Avec une fonction de gestion de


campagnes intgre au service
marketing de savoir facilement si leur
campagnes ont effectivement gnr des
conclusions daffaires.

Les ventes : Lautomatisation des forces de ventes Sales forces Automation (SFA), consiste
fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs dmarches de
prospection et pour augmenter la visibilit sur leurs ventes46. Par exemple travers dune :
- Gestion des prises de contact.
- Gestion de rendez-vous, de relances.
- Aide llaboration de propositions commerciales.
-Gestion de donnes analytiques en temps rel pour la mesure des performances.

44

Tableau laboration personnel (2005) Avantages Entreprise Marketing Automatisation.


www.Salesforce.com, www.sap.com, www.peoplesoft.com., Pillou J-F (2005) Introduction la Gestion de la Relation Client Encyclopdie
Informatique : Comment Ca Marche ? Janvier 2005, France Consult : Fvrier 2005.
46
Pillou J-F (2005) Introduction la Gestion de la Relation Client Encyclopdie Informatique : Comment Ca Marche ? Janvier 2005, France
Consult : Fvrier 2005.
45

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Il faut remarquer que lautomatisation des forces de ventes va assister trois niveaux de
lentreprise, comme par exemple47:
48

Tableau 2.3. Avantages Automatisation Force de Vente

(2005)

Commerciaux

Responsables

Cadres

Lautomatisation des forces


de ventes, va lui donner des
solutions qui vont lui faciliter
la vie, pour avoir un accs
rapide et facile en ligne ou
partir de priphriques
mobiles49, avec une
intgration a des outils comme
Outlook.

Lautomatisation des forces


de ventes, va permettre aux
responsables de disposer des
outils appropris pour
bnficier dune bonne
visibilit des activits et des
pipelines de leurs
commerciaux. Aussi il vont
tre dots de fonctionnalits :
gestion des opportunits50, de
prvision pour sassurer que la
productivit de ses quipes est
au maximum.

Lautomatisation des forces


de ventes va fournir, aux
cadres, des rponses rapides
et avec cette automatisation ils
vont obtenir des analyses
personnalisables51 qui vont lui
permettre dobtenir des
rponses en temps rel et un
aperu de ltat de leurs
activits en un seul clic.

La gestion du service clientle : La rputation dune entreprise dpend toujours de la qualit de


sa dernire interaction client. Le client aime se sentir connu et reconnu et ne supporte pas devoir
rcapituler son historique, chaque prise en contact avec lentreprise. Il ne faut pas oublier que la
satisfaction de la clientle se gagne difficilement et se perd facilement. Pour viter de perdre son
client, lentreprise a besoin de personnel qualifi avec un service client intgr. Un service
clientle intgre, existera quelque soit le canal utilis par le client (par tlphone, par email, dans
le site web, face face, courrier, chat, kiosque) pour se mettre en contact avec lentreprise52, le
service qui va lui rpondre doit avoir une vision complet (vision 360) de son historique avec
lentreprise et plus important une rponse adquat pour satisfaire ses besoins.

47

www.Salesforce.com, www.sap.com, www.peoplesoft.com


Tableau laboration personnel (2005) Automatisation Force de Vente.
49
Priphriques mobiles : Les solutions mobiles dun fournisseur des outils informatiques CRM, rendent vos donnes commerciales critiques
disponibles, que vous soyez en avion, en taxi ou dans l'attente d'un rendez-vous avec l'un de vos clients. Ces solutions sont disponibles soit pour
votre ordinateur portable, soit pour votre PDA. www.salesforce.com
50
Gestion des opportunits : La gestion des opportunits permet aux quipes des ventes de collaborer et de conclure les affaires plus rapidement
en offrant la possibilit de mettre jour les informations relatives aux contrats, d'assurer le suivi des vnements jalon des opportunits et
d'enregistrer toutes les interactions relatives aux opportunits partir d'un point unique. www.sap.com
51
Analyses personnalisables : Les fournisseurs des outils de CRM offrent des outils la fois puissants et conviviaux qui permettent tout
utilisateur d'obtenir, grce des rapports standard ou personnaliss, des informations exploitables sur les relations avec les clients et l'activit de
l'entreprise. Des tableaux de bord personnaliss fournissent en temps rel aux responsables un instantan de l'entreprise afin de faciliter la prise de
dcisions cruciales. www.salesforce.com
52
Claviez P-H. , Nieuwbourg P. et Spinek S. (2001) Toute savoir facilement sur la relation client Ed. Avance, France p.149
48

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Laprs vente : Consistant fournir une assistance au client notamment via la mise en place de
centres dappel53 et via la mise en ligne dinformations de support technique54. Un Centre dappel
est une organisation humaine qui va couter le client pour prendre en compte ses demandes,
besoins, problmes. etc. Le contact se fait par: le tlphone55. Aussi il faut remarquer que dans le
cas qun centre dappel est ddie au support technique, il sera appel Centre de Support ou Help
Desk56 (en anglais). Le centre dappels utilisent des outils trs diverses comme : CTI57 (Couplage
tlphonique - informatique), Call Through58, Ticket dincident59, Escalade dappels60 et CBR61
(Case Based Reasoning). Finalement, sur ce point l, le Knowledge Management (Gestion de
connaissances) vise crer un dpt dinformation, connaissances et expriences, dont tous les
employs de lentreprise vont avoir un accs pour le consulter.

Lautomatisation des diffrentes fonctions sera possible avec les progiciels. Pour bien comprendre
lautomatisation, voici un cas pratique qui nous donnera une ide des avantages de lautomatisation de
tches. Siebel Systems, Inc. lun des leaders des progiciels CRM dentreprise a fait une analyse, cette
anne 2005, son client InFact Group (socit de conseil technologie franais). Lanalyse a rvl que le
InFact Group conomise 25 000E chaque trimestre grce lutilisation de Siebel CRM. Ce progiciel
implant chez InFact, permet de faire des prvisions automatises pour amliorer la visibilit sur les
affaires en cours, grent les transactions multi - devises et contribuent une meilleure rentabilit. InFact
group, gre ses activits en fonction de multiples devises, aspect qui ncessitait chaque trimestre une
personne a temps plein pendant quatre journes afin de prendre en compte les diffrents taux de
conversion et les fluctuations, et de consolider lensemble des informations sur une feuille de prvision
unique. Grce a Siebel CRM, toutes ses tches sont effectues automatiquement. Ces prvisions
automatises permettent InFact Group de rduire ses cots indirects de 25 000 euros, de devenir plus
agile et plus proactive. 62

53
Centres dappels ou Call centers : Lorsque le client, par exemple, lui passe une commande par tlphone, quil sollicite des conseils ou un
dpannage sur un produit quil vous viens d'acheter ou que vous rservez une place de train ou d'avion par tlphone, il passera par un centre
d'appels tlphoniques ou centre de contact client. Ces centres sont souvent accessibles par des numros d'appels spciaux : numro Azur, Vert.
54
Pillou J-F (2005) Introduction la Gestion de la Relation Client Encyclopdie Informatique : Comment Ca Marche ? Janvier 2005, France
Consult : Fvrier 2005.
55
Claviez P-H. , Nieuwbourg P. et Spinek S. (2001) Toute savoir facilement sur la relation client Ed. Avance, France p.145
56
Centre de support ou Help Desk / Hot Line: Centre dappels ddi au support technique.
57
CTI (Couplage tlphonie - informatique) : Dans un Centre dappel, si le client appel, le CTI va permettre aux oprateurs de disposer des
fiches concernant les clients grce aux numro dappel pour lidentifier.
58
Call Through (Web Call Back) : Dispositif dun centre dappels qui va permettre aux oprateurs de rappeler les clients par simple saisie du
numerus de tlphone et dun clic sur le bouton de saisie.
59
Ticket dincident : Outil dans un centre dappels. Un fois que le client a t identifi par loprateur, ce denier ouvre un ticket dincident et
pour prendre connaissance de son dossier via linterface du logiciel de Help Desk. Louverture dun ticket dincident dclenche un chronomtre et
loprateur est donc charg de donner une rponse lutilisateur dans un temps le plus court possible.
60
Escalade dappels : Outil dans un centre dappels. Un fois que loprateur (front office) nest capable de donner une rponse au client, le
dossier du client est transmis des oprateurs de back office ou de deuxime niveau.
61
Case Based Reasoning (CBR): Outils dans les Centres dappels, permettant de donner une solution au client par des questions et rponses
successives
62
Siebel (2005) Infact Group conomise 25000 euros par trimestre grce Siebel CRM Revue de Nieuwbourg Group, Mars 2005, France
Consult : Avril 2005, www.relationclient.net. Siebel, fournisseurs des solutions CRM. www.siebel.com

19

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2.4.2.3) LeCRM, une aventure lectronique et cration dune stratgie

Considrer le eCRM comme une stratgie de rduction des cots aurait des consquences
catastrophiques. Nous devons utiliser le Web comme moyen dapprofondir la relation avec le client, et pas
seulement pour rduire cots. Lentreprise doit choisir les technologies qui laideront lever la qualit de
linteraction avec son client. Lapparition des nouveaux canaux (Web, e-mail, chats, kiosques) va rendre
possible cette amlioration dans la qualit de la relation. Par exemple : Le chat va permettre lentreprise,
spcifiquement lagent commercial, dinteragir avec le client sur le Web en temps rel, tout en effectuant
une communication tlphonique.

Si lentreprise veut ajouter un site Web leurs canaux traditionnels de commercialisation, de


distribution et de service, avant dadopter de nouveaux canaux, il conviendra dexaminer les canaux dj
existants. Aussi, lentreprise doit savoir quune dmarche eCRM doit russir associer les technologies
du Web, du workflow et du datamining, pour assurer ses ventes. Ces trois outils peuvent sallier de sorte
soutenir lactivit de lentreprise entire et dassurer un retour sur linvestissement optimal63. Il est
habituellement possible de raliser lintgration des nouveaux systmes sans pour autant dmanteler les
systmes en place.

LeCRM, comme toutes les stratgies, pressente des challenges. Par exemple, limplantation de ce
type de stratgie amnera lentreprise faire une acquisition des outils ad hoc au moment opportun, sans
oublier lquilibre qui doit exister entre le libre service et les interactions assistes par un agent. En plus,
lentreprise doit conserver la cohrence entre les canaux, en dveloppant une stratgie de coopration
entre les nouveaux canaux dinteraction et ceux dj existants. Cependant, dautres changements doivent
tres envisags par lorganisation, comme par exemple : Lattitude de ses agents, car ils doivent tre prt
sadapter aussi vite que lenvironnement dans lequel ils travaillent.
Finalement, cette stratgie doit stendre non seulement lensemble des canaux mais aussi
dautres aspects de lactivit, en couvrant tous les maillons de la chane de valeur : marketing,
dveloppement de produits, commercialisation, distribution et assistance la clientle.

63

Brown S. (2001) CRM , La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.238, 185, 186

20

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Selon Krista Kuenhbaum, Microsoft, La CRM cest une stratgie qui vise rapprocher les
entreprises de leurs clients , mais maintenant la question que nous nous posons est : En effet, le CRM
nous semble t-il une stratgie magnifique, mais comment arriver la mettre en place chez une entreprise ?
Jusqu' maintenant, la thorie nous propose une formule magique pour faire ce rapprochement entre
lentreprise et son client mais dans la pratique comment lentreprise pourra mettre en place le CRM ?

Une fois que lentreprise a eu la volont damliorer son service commercial et a formul une
stratgie qui englobe les besoins du client, et finalement a donn les rles aux acteurs dans le projet, cest
lheure de dmarrer le processus pour amliorer la connaissance du client dans une dmarche CRM ou
GRC. Cette dmarche compte de 5 tapes64 : Identifier, Segmenter, Adapter, changer, valuer. Il faut
remarquer que la 5me tape (valuer) sera part de la Phase #3 du plan daction CRM.

1.- Lidentification : Consiste a collecter les informations de notre client, les stocker dans une base de
donns et profiter des ces informations pour mieux connatre le client. Avec les informations collectes,
lentreprise doit acqurir des rponses a dpineuses question : Dans quelle mesure nos clients sont-ils
satisfaits de nous ?

Les donns seront le ptrole de la relation entre le client et lentreprise. Sans aucune information,
une stratgie CRM ne pourra pas tre mis en place. Pour que lentreprise arrive a tre orient vers le CRM
elle doit premirement rcolter le plus dinformation possible sur son client. Ces informations vont nourrir
la base de donnes de lentreprise pour mettre en place tout les oprations qui vont conduit lentreprise
vers un traitement personnalis du client.

La rcolte dinformation prend du temps et lentreprise doit profiter chaque contact avec le client
pour absorber le plus dinformation possible.
Selon M. ANDRE Roland (2005) Directeur Gnral Wegener DM65, il indiqu quil existe la
pyramide de valeur du Data. Cette pyramide, accordera une ide lentreprise du degr de connaissance
du client :

64
65

Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.100
WEGENER DM : entreprise de solutions de Marketing Direct, sige au pays-bas. Source empirique www.wegener.fr

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Figure 2.5. Pyramide de valeur du Data66(2005).

BESOIN DANALYSE

Donnes
One-to-One

Connaissance du client comme un amie

Donnes
Dattitude, dopinions
Donnes
Constates

Sorties de caisse, cartes de fidlit,


dons, achats VPC / Internet

Donnes
Dclares

Centres dintrts, Consommation

Donnes
Calcules

Age estim, Type Habitat

Donnes
Sociodmographiques
Coordonnes personnelles

Age, CSP, Composition du foyer, Revenus


Nom, Prnom, Adresse postale, Email,
Tlphone (fixe ou portable)

Lanalyse des informations sur les clients dans cette pyramide permettra lentreprise de rcolter
des donnes fines de type One to One, pour pouvoir tudier le comportement du client, et anticiper la
cration des produits qui couvrent leurs besoins.

2.-Segmenter : En sappuyant sur des outils informatiques pour lanalyse de linformation sur le client,
comme le datamining, lentreprise sera capable de segmenter sa clientle partir de caractristiques
communes (rentabilit, profil, etc.).

3.- Adapter : Une fois que lentreprise connat son client, elle sera capable dadapter son offre, les canaux
de contact et la publicit ou communication. Dun autre ct il sagit notamment, si cest ncessaire,
dacqurir des logiciels de dtection des problmes, denregistrement des appels, dautomatisation de la
force de vente ou de systmes de gestion de la relation client. Rappelons que le but nest pas dacqurir la
technologie la plus onreuse, mais dadopter la plus apte dterminer les besoins du client et assurer une
livraison des produits ou services en temps voulu67.

4.- changer : Dans chaque contact avec le client, lentreprise doit en profiter pour obtenir des
informations et pour lui offrir ses produits ou services. Ici lentreprise arrive au CRM stratgique et
lentreprise a d comprendre que :

66
67

Source : WEGENER DM (2005). Pyramide du valeur du Data.


Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.100

22

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- Les clients ne sont pas gaux et ils ne mritent pas tous un service quivalent.
- La technologie et lefficacit sont les cls du succs.
- Les comptences internes ntant probablement pas suffisantes, il convient denvisager des
alliances stratgiques visant procurer aux clients des solutions globales.
- La rentabilit des clients est fonction de leur longvit auprs de lentreprise ; mais, pour en
rcolter les fruits, il est ncessaire de maximiser ce potentiel.
- Un client satisfait gnre des profits plus levs.

Dans cette phase l, lentreprise sintresse avoir un change dinformations et des


connaissances du client. Pour cela, il existe des bonnes pratiques que lentreprise pourra utiliser pour avoir
une attitude plus proactive dans le partage des savoirs68:
69

Tableau 2.4. Pratiques pour amliorer les flux dinformation

(2005)

Systmes de marketing sur


base de donnes, pour
lidentification de comptes

Systmes de gestion de
Capacit danalyser la

connaissances (KM)70,

rentabilit.

assurant la diffusion de

susceptibles dtre plus

donnes relatives tout en

rceptifs que les autres


certains produits ou services.

relation avec le client.

Pipeline de connaissances,

Tableaux de bords, tri les

Applications pour soutenir les

comme un outil stratgique de

donnes puis les pressente de

services commerciaux, vente,

partage de linformation au

manire simplifie, pour

assistance clientle, service sur

sein de lentreprise.

rpondre lvolution des

site, assurance de la qualit et

marchs.

veille commercial et
concurrentielle71.

68

Brown S. (2001) CRM , La gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.101
Tableau laboration personnel (2005) Pratiques pour amliorer les flux dinformation. Claviez P-H. , Nieuwbourg P. et Spinek S. (2001)
Toute savoir facilement sur la relation client Ed. Avance, France p.11-20 ; Poinsignon L. (1999) Matrise Marketing et communication de
marque Etude Universit de Paris IV, Sorbonne, Avril 1998, France ;
70
KM (Knowledge Management) : Va crer un dpt dinformation, connaissances et expriences, dont tous les employes de lentreprise vont
avoir un accs pour le consulter. Le principe tout ce que chacun sait, dans lentreprise comme au dehors peut tre utile et exploit par lentreprise
dans le but doptimiser sa relation avec le client.
71
Veille commercial et veille concurrentielle : La veille constitue le premier des deux grands domaines de lintelligence conomique et
stratgique dans lentreprise. Diffrentes types de veilles se partagent les prestations de collectes dinformations (veille technologique,
concurrentielle, commerciale, environnementale, rglementaire, socitale) La veille commerciale concerne : Les clients et les marchs, les
fournisseurs. La veille concurrentielle porte essentiellement sur les concurrents actuels ou potentiels.
69

23

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Lchange et lexploitation des informations et savoirs auront pour but la connaissance complte
de notre client tout au long de son cycle de vie dans lentreprise ; par consquence la socit sera capable
dappliquer des plans daction individualise pour le fidliser.

Pour conclure cette phase #2, il est important de comprendre que lentreprise devra englober les
besoins du client, ajouter ses comptences et finalement avoir une volont damlioration du service pour
arriver avoir une stratgie cohrente. Par exemple, si lentreprise a opt pour une stratgie commerciale
pour automatiser ses actions marketing, elle devra procder llaboration dune tude march et dun
cahier des charges, pour rpertorier les attentes des clients et du service marketing. A lissue,

si

lentreprise pense que lacquisition des outils informatiques est ncessaire, lentreprise devra, lancer
lappel doffre, pour faire des prototypes sur deux ou plus solutions de CRM. Puis lentreprise peut tester
la solution pendant environ une semaine. Ces tests permettront lentreprise de vrifier ladquation des
besoins des utilisateurs au sein du service marketing (fonctionnalit, ergonomie, facilit dutilisation,
volutivit, vitesse dimplmentation, et facilit de mise en uvre). Cest suite cette phase de
prototypage et de test que lentreprise devra choisir une solution CRM.

24

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2.4.3) La mise en place du CRM Phase #3 : Elaboration dun programme stratgique des
performances
Objectif : Evaluation,
Mesure de performance,
et choix des indicateurs.
(Laura Ramos Bello, 2005)

Dans cette phase lentreprise devra avoir une comprhension de ses clients, comprhension de sa
propre organisation et une implication dans lamlioration continue de la qualit de son service. Ici
lentreprise devra dfinir des indicateurs pour bien mesurer les performances en fonction de chaque
facteur de russite. La mesure de performances indique si lentreprise progresse bien dans le sens de sa
vision CRM.

Lobjectif de cette phase #3, sera dvaluer toutes les actions mises en place depuis le dmarrage
du projet CRM. Lvaluation consiste que lentreprise soit capable de mesurer la rentabilit du nouveau
projet CRM, et de mesurer la satisfaction des clients en utilisant diffrents indicateurs.

Pour valuer la satisfaction client, les performances de lorganisation et la performance dans la


qualit de services, les responsables du projet doivent sappuyer sur des mthodes dautovaluation
comme par exemple : le Balanced Scorecard72 (tableau de bord prospectif). Les responsables ne pourront
pas mesurer les rsultats qu laide dinstruments de mesure financire. Bien entendu ces derniers sont
trs prcis, mais ils ne prennent pas en compte dautres indicateurs moins quantifiables mais dimportance
aussi primordiale. Finalement, le Balanced Scorecard va aider les dirigeants laborer une stratgie pour
lavenir.

72
Balanced Scorecard : Systme de gestion stratgique propre assurer la ralisation dobjectifs long terme. Brown S. (2001) CRM , La
gestion de la relation client Ed. Mondial, France p.300

25

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2.4.4) La mise en place du CRM Phase # 4 : Consolidation du CRM


Entreprise qui a russit a positionner sont client
au cur des tous ses activits,
et qui a cre un environnement favorable
pour nourrir chaque jour
la relation avec son client
(Laura Ramos Bello, 2005)

Dans cette phase #4, lorganisation devra tre orient sur le CRM et devra aussi consolider le
projet. Aussi dans cette phase lentreprise doit atteindre les objectifs fixes dans la Phase #1 et ceci
sajoute:

Avoir une administration hirarchise dont la direction gnrale assurerait le commandement et la


diffusion de linformation.

Encourager les collaborateurs continuer limplantation du CRM, et se montrer proactifs et


contribuer activement la ralisation de sa vision.

Motiver les collaborateurs pour continuer soutenir cette volution du groupe.

Dans cette phase, lentreprise verra les rsultats de ses efforts tablis dans les phases antrieures
et de la bonne ou mauvaise implantation du CRM. Dans cette tape les responsables du projet devront voir
si le chemin parcouru fut le meilleur. Ainsi, ils devront procder des actions pour amliorer le projet
dans le cas o ils nauraient pas atteint leurs objectifs.

Finalement, le fait de mettre disposition des moyens daction ne signifie pas que ces derniers
soient utiliss et intgrs. La politique CRM doit envisager la formation et limplication des collaborateurs
aux nouveaux outils. Aussi les responsables des projets CRM ou GRC,

doivent assurer le flux

dinformation concernant la relation client et la nouvelle stratgie qui place le client au milieu de toutes
les activits de lentreprise. Le responsable ne doit jamais sacrifier les budgets de formation car cest un
lment cl pour lintgration et lutilisation des outils. Le collaborateur doit comprendre les bnfices
que lui et lentreprise vont acqurir avec la nouvelle stratgie.

Le responsable devra motiver les

collaborateurs pour quils obtiennent les meilleurs rsultats et atteignent les objectifs fixs.

26

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2.5) Rsultats possibles avec la mise en place du CRM


Aprs avoir suivi les 4 phases du plan daction, le rsultat sera la cration dune organisation
orient 100% vers le CRM.

Cependant, lun des rsultats et lun des avantages, quune stratgie CRM vise atteindre, est : la
fidlisation de la clientle. La fidlisation des clients passe dabord par la qualit de loffre et des
services et par leur adaptation aux besoins et attentes73. Si ces fondamentaux ne sont pas assurs (par
exemple : un programme de mailing) la fidlisation ne servira rien.

La fidlisation passe ncessairement par lidentification des clients, le traitement de bases de


donnes et les programmes de relation client74. La fidlisation doit tre bilatral, de la part du client envers
une marque/service et de la part de lentreprise qui fournisse le produit/service vers le client. Mener bien
un projet de fidlisation client sera un processus o le client va faire part lentreprise de ses besoins et
donc la socit devra ragir et anticiper le plus rapidement possible actions, pour le satisfaire.

Une campagne de fidlisation de la clientle dans un magasin de la grande distribution peut tre
men travers dune carte de fidlit. Avec cette carte lentreprise sera capable de crer une base de
donns avec tous les lments dterminants pour son achat. Chaque passage en caisse se traduit par une
nourriture de la base de donn de lentreprise.

Linformation concentre dans cette base sera le facteur cl dans la mise en place des campagnes
de fidlisation (des cadeaux, des rductions, des promotions, etc.) lesquels permettront que le client reste
fidle, satisfait et mme consentiront prenniser la relation avec lui.

Finalement, selon Grislain P-A (2005) : En gnral les clients les plus fidles sont ceux qui ont
rencontr un problme, mais qui a ensuite t correctement trait, et ne sont pas les client qui nont pas
eu de problmes 75.

73

Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.26
Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.21
75
Grislain P-A (2005) De Groote K. (2005) Comment grer la relation avec les clients en priode de crise ? Revue de Nieuwbourg Group,
Mars 2005, France Consult : Avril 2005, www.relationclient.net
74

27

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Dautre part, le CRM a comme vocation : grer toutes les phases du cycle de vie du client.
Pierre ALARD et Pierre-Arnaud GUGGEMOS (2005)76 nous rappellent que plutt que de grer le cycle
de vie, sera plutt un contrle du client toutes les tapes. Cest dire, avec un programme CRM
lentreprise va initier une relation avec un client, tablir les bases du relationnel, approfondir cette relation,
stabiliser les relations en danger, prvenir les causes de rupture et initier nouveaux des relations rompus.
De ce fait, la stratgie CRM devra utiliser les diffrentes canaux de contact avec le client pour toujours
surveiller ce qui se passe avec lui, afin dviter tout sorte de problmes et contrler lensemble de la
relation.

De plus, travers la mise en place du CRM, il est possible dobtenir une meilleure qualit de
linteraction avec le client. Ceci sera possible en sappuyant sur un systme dinformation. Lentreprise
sera capable de suivre lensemble des interactions (visites par des commerciaux, appels tlphoniques, les
offres proposes, les devis, etc.) avec le client en utilisant un logiciel qui regroupe toute cette information.
Le systme sera capable de mmoriser toutes ses interactions pour permettre lentreprise de connatre
lhistorique du client nimporte quelle moment et quel que soit le canal utilis par le client (par
tlphone, par email, dans le site web, face face ou par courrier).

Nanmoins, les entreprises courent le risque de ne pas profiter des synergies possibles entre les
diffrents canaux de communication, de manquer de cohrence dans le traitement du client (vision 360)
et daccumuler des cots pour chaque canal. Il faut, pour arriver avoir une meilleure interaction avec le
client et pour viter les risques mentionnes, que lentreprise communique en interne, comme par
exemple : le dpartement ventes doit communiquer ( travers des outils informatiques) et partager ses
connaissances au dpartement marketing pour que tous les collaborateurs arrivent a connatre la situation
globale du client au sein de lentreprise.

Russir avoir une meilleure qualit de linteraction dans diffrentes canaux est dune complexit
considrable car pour les clients il est claire que les types de services offerts ne sont pas les mmes en
appelant le centre dappels, qen allant sur le site ou en parlant avec leur conseiller77.

76
77

Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France
Alard P. , Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.27

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Avec une stratgie CRM, lentreprise doit russir dfinir quels canaux sont utiliser pour quels
clients, pour quelles interactions et pour quel type dinformation ils doivent tre intgrs ou non. Un
conseil des experts pour les dirigeants : Comme dans tout projet, lintgration multi canal doit plutt
tre raisonne, progressive et pragmatique 78.

Par ailleurs, le CRM peut de mme amliorer la performance de lentreprise en rduisant le cot
des processus de vente, en identifiant le march et les clients fort potentiel et en augmentant la
satisfaction des clients et leur fidlit79. Lentreprise russira augmenter la productivit en remplaant
des applications informatiques au personnel, cest dire, que dans le CRM ou la GRC on peut russir
automatiser plusieurs tches (la force de vente, SAV (service aprs vente), les prises de commandes, etc.),
ce qui permet aux salaris de se concentrer sur des travaux plus forte valeur ajoute.

Comme nous lavons dj mentionn auparavant dans la partie : Types de stratgies CRM,
diffrentes options pour diffrents besoins, les rsultats que lentreprise obtiendra avec une stratgie CRM
vont tre relis au type de client que lentreprise souhaite toucher.

Les rsultats atteints vont tre galement lis au programme marketing que nous avons dtermin
dans la planification de la stratgie avant la mise en place du CRM. (Exemples des programmes
marketing destins : retrouver les clients qui se sont dtourns de lentreprise ou retenir ceux qui
prvoient de le faire, fidliser la clientle existante, accrotre ses achats dans une catgorie de produits
ou services, et rechercher des nouveaux prospects).

78
Bruley M. (2005) De la coordination des Canaux dinteraction Client Revue de Nieuwbourg Group, Janvier 2005, France Consult :
Fvrier 2005, www.relationclient.net. Michel Bruley, Directeur de TERADATA France
79
Julien A. (2004) Marketing direct et relation client Ed. Demos, France p. 52

29

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En suite, on verra les bnfices que lentreprise sera capable dobtenir avec une mise en place
russite du CRM 80:

Tableau 2.5. Bnfices du CRM

81

(2005).

Augmenter le chiffre daffaires

Amliorer les prvisions et le


mangement de ventes

Augmenter le taux de succs

Augmenter la productivit de la
force de vente.

Favoriser la rtention des


vendeurs dont le mtier est
valoris.

80
81

Par une meilleure information sur les


clients et les prospects, et par un meilleur
pilotage des activits.
Par une meilleure visibilit des
opportunits.

Par une allocation des forces de vente plus


judicieuse.

Par la rduction du nombre dtapes pour


collecter les informations ncessaires une
proposition ou la rponse un cahier des
charges.

Par des outils et une stratgie performante.

Julien A. (2004) Marketing direct et relation client Ed. Demos, France p. 55


Tableau laboration personnel (2005) Bnfices du CRM.

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2.6) Les outils informatiques du CRM

Le CRM ou la GRC est souvent dfinis comme un outil informatique. Le CRM, nest pas un outil
informatique, mais elle utilise la technologie pour atteindre ses objectifs. Les investissements
informatiques de la part de lentreprise vont dpendre de ses besoins et des objectifs tablis dans la
stratgie CRM. Pierre ALARD et Pierre - Arnaud GUGGEMOS (2005) nous rappellent : En ralit, la
dimension technologie du CRM nest pas prioritaire : il faut dabord penser la relation avec les clients

Parfois les socits de conseil crent des partenariats avec des socits qui dveloppent des outils
informatiques pour le CRM, et ils ont tendance recommander son client de dvelopper un programme
de CRM avec certaines applications informatiques. Mais, lentreprise doit faire attention ces types de
socits qui vont rarement recommander de mettre en place une politique de marketing consquente et
dassurer une bonne qualit de service de base et de songer investir dans un avenir beaucoup plus
lointain, dans un programme de CRM. Et pourtant, cest parfois un conseil de bon sens donner si
lobjectif est de fidliser les clients82.

Les investissements en outils informatiques vont dpendre des besoins de lentreprise. Selon les
objectifs et le budget que lentreprise a vis dans sa stratgie CRM. Dans un programme CRM, il faut
savoir quen rgle gnral un pourcentage minime des investissement reprsente la partie audit et
stratgie, et le gros pourcentage reste pour lachat de logiciels et pour le dveloppement des solutions
informatiques. Pour cette raison on doit bien connatre les avantages des outils informatiques dans un
projet CRM qui vont nous servir dvelopper la relation avec notre client.
En parlant des outils informatiques, aujourdhui, la BDD (base de donne)83, est devenue la cl de
vote de la prosprit dune entreprise. Aussi elle a une place trs importante dans lessence du CRM : Le
one to one. Cest aussi grce lordinateur et aux technologies, que la gestion de la relation client connat
des le dbut des annes 90 un tel dveloppement.

82

Alard P., Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.28
Une base de donnes (son abrviation est BD, en anglais DB, data base) est une entit dans laquelle il est possible de stocker des donnes de
faon structure et avec le moins de redondance possible. Aussi el arbitre les moindres dtails concernant la relation avec le client tout au long de
son cycle de vie.

83

31

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Dans les entrepts de donnes, il existe une collecte dinformation plus complte que pour la
constitution et la maintenance dune seule base de donns (par exemple, pour le marketing lunion de
diffrentes bases de donns ).

Lentreprise ne doit stocker que de linformation sur la vie du prospect et du client, elle doit
russir intgrer les diffrentes informations et connaissances de chaque service de lentreprise pour
finalement favoriser le marketing hybride84 et la cohrence entre les actions ralises par chaque service.
Un entrept de donnes sera aliment par les informations suivantes :

Les produits/services de lentreprise (Tendances du march, historique de ventes par catgorie de


produits/services, attentes du client).

Productivit de ventes (Efficacit des processus de vente, satisfaction du client envers laprs
vente).

Les donnes marketing stratgique (Cot des campagnes, cot commercial et marketing du client,
description de promotions, remonte brute et nette par campagne, politique de pris, segmentation
de la clientle).

Les donns marketing relationnel (Cot de lacquisition et de la fidlisation des clients,


connaissance approfondie des clients et des relations entretenues avec eux).

Contrle de gestion (cots opratoires, marge par produit, cot marketing, structure des
emprunts).

Ressources humaines (heures travailles), Finance (budget, structure, charges directes charges
indirectes) Logistique (envois, matires, packaging, tournes), stock (entres, sorties, retours).

Assistance client (rclamation, objet de rclamation, dure de traitement dune demande), gestion
de consommateurs (commandes, factures, paiement, livraison). Dans ce dernier est inclus la
gestion de contacts/canaux, cest dire, le type de canaux utilis par le client pour se mettre en
contact avec lentreprise (par tlphone, par email, dans le site web ou face face)85.

Le but de la cration de cet entrept de donns est dtablir des relations entre les diffrentes
informations de lentreprise, davoir une cohrence entre toutes les informations sur le client et faciliter
linteraction avec le client par des multiples canaux, afin de faciliter la prise de dcisions. Avec un
systme de gestion de bases de donnes les collaborateurs seront capables de manipuler (lire ou consulter,
ajouter et modifier) les donnes stockes.

84

Marketing Hybride : Marketing proposant aux clients des contacts par de multiples canaux (Internet, call center, ventes directes, dtaillants).
Julien A. (2004) Marketing direct et relation client Ed. Demos, France p. 53, Brown S. (2001) CRM, La gestion de la relation client
Ed. Mondial, France p.252
85

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La base de donnes se rapproche du monde de linformatique dautant plus quil est ncessaire
dhomogniser les informations en provenance des diffrents services de lentreprise. Cela va conduire
la constitution dentrepts de donnes et des datawarehouses, dont la dfinition est justement structure
informatique dans laquelle est centralis un volume important de donnes consolides partir des
diffrentes sources de renseignement de lentreprise et doutils ETL86 .
partir de toutes ces informations, lentreprise pratique le Datamining87, littralement extraction
de donnes, pour donner du sens toutes ces informations88.
Dans ce cas, cest la tache dun ERP89, lequel offre la possibilit doptimiser les ressources
internes, damliorer lefficacit des

traitements et chane de valeur, automatisation des certaines

fonctions (la paie, les achats, la facturation). Les points de contact tant nombreux entre les systmes ERP
et les systmes CRM, lintgration peut-tre un enjeu important.

Certains systmes ERP comprennent des fonctionnalits de CRM, tandis que certains systmes
CRM comportent de liens vers dautres systmes. Il faut se mfier des fournisseurs qui disent que
lintgration de deux systmes se fait un clin dil. Lentreprise doit slectionner les logiciels de faon
les faire communiquer entre eux. Et il ne faut pas croire que lintgration est un jeu denfant parce que
leur systme de CRM utilise la mme base de donnes que le systme ERP. Il faut beaucoup de travail
non seulement pour intgrer les systmes, mais aussi pour maintenir cette intgration mesure que les
deux systmes voluent90.

Lentreprise doit bien comprendre que le CRM ne sinstalle pas partir du progiciel, alors que le
progiciel nest quun moyen pour son service, en rponse une nouvelle stratgie relationnelle. La russite
de loutil dpendra de son bon ou mauvais usage.

86

ETL: Extraction, Transformation, and loading (corrlation) dinformation.

87

Datamining : Extraction de donnes base sur des modles statistiques sophistiqus. Les logiciels de datamining les plus connus sont SAS,
SPSS, SPAD de dcision.
88
Julien A. (2004) Marketing direct et relation client Ed. Demos, France p. 51
89
ERP (Entreprise Ressource Planning) : Planification des ressources de lentreprise, Progiciel sur mesure spcifique a une activit, un mtier,
une fonction qui permet den gnrer des flux dinformations ; et fait dcouvrir lentreprise des possibilits de communication entre diffrentes
services (administration de ventes, achats, production, paie, compta) autour dun systmes de gestion de base de donnes.
90
Leloup L. (2004) Vers la fidlisation des clients et luniformisation de la gestion des flux avec le CRM financier Client Revue de
Nieuwbourg Group, Novembre 2004, France Consult : Fvrier 2005, www.relationclient.net

33

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2.7) La Guerre des fournisseurs CRM


Une fois que la stratgie a t dfinie, lacquisition des outils informatiques devient ncessaire
pour voluer et atteindre les objectifs, cest lheure dappeler un fournisseur de systmes informatiques
CRM. La dcision dinvestir doit tre analyse par la rentabilit que lentreprise obtiendra avec le nouveau
logiciel et non par la technologie acquise.

Auparavant, le march tait largement domin par Siebel Systems, et ses concurrents SAP et
PeopleSoft. Des nouveaux concurrents sont apparus, tel est le cas de Microsoft CRM et de Salesforce.

Il faut savoir que les logiciels de CRM visent les entreprises de toutes tailles.

Certains

fournisseurs de systmes de CRM se concentrent sur des secteurs dactivit particuliers. Cest le cas dun
fournisseur qui affirme que 90% de sa clientle est issue du domaine des services professionnels,
scientifiques et techniques. Dautres fournisseurs se focalisent que sur lun des aspects du CRM, par
exemple lautomatisation des fonctions de vente . De mme autres fournisseurs proposent une solution
par applications hberges (FAH) 91. Dans ce dernier cas, lutilisateur loue le produit au lieu de lacheter,
et il lui suffit daccder par Internet au serveur du FAH o tous les traitements sont effectus et les
donnes sont conserves.

Laccs aux applications et outils de CRM sans investissements initial est une solution
particulirement intressante pour les petites entreprises dont le budget et les ressources informatiques
sont limites. Selon Burns M. (2004) : La formule FAH est une option prendre en compte pour les
petites entreprises. Mais il faut faire attention car cette formule FAH peut toutefois se traduire par un
cot total plus lev si lon considre un horizon de trois cinq ans.

A lheure de lachat des outils informatiques lentreprise ne doit pas oublier de ngocier la mise en
uvre et la maintenance. Par exemple : en demandant quun plafond soit fix pour les taux ou les
honoraires. Prenons un conseil de la part du vice-prsident la gestion de produits dACCPAC92, M.
Craig Downing : Il faut procder par des petites tapes pour mettre en uvre le logiciel de CRM, en
choisissant des modules pour lesquels linvestissement peut tre rcupr en moins de deux mois. On

91

Burns M. (2004) Premire enqute annuelle sur les systmes de CRM - Revue de L'institut Canadien des Comptables Agrs, Dcembre
2004, Canada Consult : Janvier 2005, www.camagazine.com
92
ACCPAC : fournisseur des solutions informatiques au Etats-Unis et Canada.

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diminue ainsi les risques et on parvient faire accepter le systme plus rapidement. En fait, ce conseil va
pour nimporte quel projet 93.

Aujourdhui la concurrence est forte parmi les fournisseurs des outils pour le CRM, ce qui a
provoqu que la technologie et les cots soient plus abordables pour les entreprises. Voici une liste de
tendances94 des solutions CRM proposes par les fournisseurs de logiciels CRM :

CRM oprationnelle : (PROCESUS, OUTILS, CANAUX)

Fonde sur lautomatisation des tches (pour les agents de vente, les centres dappels et les ventes sur
le Web), le CRM oprationnelle est pour nombre dentreprises le point de dpart de lamlioration des
centres dinteraction avec les clients. Elle se focalise sur la gestion quotidienne de la relation avec le
client, travers lensemble des points de contacts (Centre dassistance par tlphone ou Internet, outils
de force de vente) Exemples de fournisseurs :
Siebel Systems Inc., Onyx Software, Pivotal Software, PeopleSoft, SAP AG. Le CRM oprationnelle
comprend:
-

Les outils de gestion du client distance avec les centres de contacts (Call et Web
Center95).

Intgration du systme tlphonique et informatique.

Outils de gestion et de partage de connaissances pour optimiser la qualit de rponses


apportes (grce aux bases de donnes documentaires et aux FAQ96 )

Outils de pilotage de la force de vente avec la remont automatique de ventes, de lactivit


et le partage des agendas.

CRM analytique : (SEGMENTATION, PROFITABILIT)

Vise amliorer la comprhension du client et la diffusion de linformation dans lensemble des


processus commerciaux (Entrepts de donnes ou datamining, gestionnaire de campagnes) Les
fonctions administratives et danalyse sont disponibles dans ces types de outils. Traitement dune
grande quantit de donnes pour la prise de dcision.

93

Burns M. (2004) Premire enqute annuelle sur les systmes de CRM - Revue de L'institut Canadien des Comptables Agrs, Dcembre
2004, Canada Consult : Janvier 2005, www.camagazine.com
94
Angel B. (2002) Grer la relation client Revue de L'institut Canadien des Comptables Agrs, Janvier/Fvrier 2002, Canada Consult :
Janvier 2005, www.camagazine.com
95
Call Through (Web Call Back) : Dispositif dun centre dappels qui va permettre aux oprateurs de rappeler les clients par simple saisie du
numerus de tlphone et dun clic sur le bouton de saisie. Centre dappels ou Call centers: Lorsque le client, par exemple, lui passe une
commande par tlphone, quil sollicite des conseils ou un dpannage sur un produit quil vous viens d'acheter ou que vous rservez une place
de train ou d'avion par tlphone, il passera par un centre d'appels tlphoniques ou centre de contact client. Ces centres sont souvent accessibles
par des numros d'appels spciaux : numro Azur, Vert
96
FAQ (Questions et rponses les plus demandes).

35

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Exemples des fournisseurs : Teradata, Oracle Corp., IBM, Microsoft. Le CRM analytique comprend :

Les analyses de segmentation.

Les analyses de profitabilit.

Les analyses du cycle de vie du client.

Les scores prdictifs97.

Les calculs doptimisation.

Les analyseurs en temps rel et les techniques de personnalisation.

Les applications marketing avec les bases de donnes marketing.

La gestion de campagnes.

CRM sur le Web :

On en est mettre au point des outils permettant une interaction entreprise - client personnalis qui
tranche avec lanonymat caractristique du Web. Les clients peuvent personnaliser les sites des
entreprises selon leurs besoins. Exemples des fournisseurs : BroadVision, Vignette Corp.

Finalement, pour bien comprendre cette trois variations du CRM, Ren Lefbure (2004)
Directeur de lactivit Business Intelligence, nous explique : Le CRM analytique correspond aux
cerveau et au systme nerveux qui diffuse les impulsions, le CRM oprationnel correspond aux sens et aux
membres, qui captent les informations et agissent sur cet environnement. Vous avez compris les deux sont
indispensables pour tirer avantage dun systme CRM .

97
Scoring clients (risk scoring, credit scoring,), scores : Les scores sont des valeurs statistiques calcules et objectives, qui indiquent des
tendances fortes (risque, rentabilit,) ayant de fortes chances de se concrtiser.

36

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2.8) Les freins du CRM


Selon Bousqui B. (2005) : Les diffrentes tudes publis, les projets CRM ptissent de taux
dchecs assez importants de 50 80%. Parmi les raisons de ces taux dchec apparaissent en premier
les problmes dordre humain (rsistance au changement, craignent de perde un certain pouvoir , freins
psychologiques, manque du temps). Ensuite, les problmes stratgiques, techniques et organisationnels.

Darrell Rigby, Frederick Reichheld et Phil Scheffer (2002) soulignent les quatre prils du CRM.
Ils constatent les dsillusions et les dceptions dun grand nombre dentreprises en matire de CRM. Ces
checs sexpliquent, selon les auteurs, par quatre prils auxquels elles nont pas su chapper : Implanter
un programme CRM sans avoir dfini sa stratgie relation client, implanter un programme CRM sans
avoir adapt son organisation, tre persuad que plus il y a de technologie, mieux cest et harceler les
clients plutt que rpondre leur attentes98.

La mise en place du CRM est un chemin difficile et long. Lentreprise doit faire face diffrents
dysfonctionnements tout au long de la mise en place de la stratgie. Par contre, lentreprise ne doit pas
oublier quune stratgie CRM est une stratgie pour dvelopper la relation avec son client, et non une
stratgie pour sauver lentreprise. Avant le dmarrage du projet, les responsables doivent vraiment faire
une analyse pour savoir si les employes et lorganisation sont prpares pour les changements lis au
nouveau projet.

Il y a toujours aussi dautres raisons pour lesquelles les socits chouent atteindre les rsultats
envisags. Stanley Brown (2001), dans son ouvrage : CRM, la gestion de la relation client nous
explique quatre raisons pour la quelles le CRM peut-tre un chec :

Absence dassise solide : Souvent la mise en ouvre dun systme informatique pour le CRM est
perue comme un processus isol et limit au dpartement informatique. Il faut que lentreprise
apporte au projet CRM un assise solide. Se laisser importer par la vague CRM, jetant leur

dvolu sur la technologie sans disposer au dpart dun dossier justificatif solide. Cest
sans doute pour cette raison que Craig Downing, vice prsident la gestion de produits
dACCPAC, recommande de procder par petites tapes pour mettre en uvre un logiciel
de CRM, en choisissant des modules pour lesquels linvestissements peut tre rcupr en
moins de deux mois.
98

Alard P. , Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.23

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Manque de ressources : Un facteur cls succs pour lentreprise est une bonne utilisation de ses
ressources. Lentreprise ne doit jamais sous-estimer les ressources internes et externes requises
pour la mise en place dune solution informatique dans le cadre dun projet CRM.

Attentes irralistes : Avant une dmarche CRM, lentreprise doit formuler sa stratgie.
La stratgie doit tre toujours cohrente avec les besoins des entreprises, ses ressources,
son budget, et ses clients.

Formation insuffisante : Comme mentionn dans la partie : La mise en place de la CRM


sarticule autour de trois axes : Humain, technologique et donnes. La formation des
collaborateurs dans des outils de la CRM est primordiale, car ils vont se servir des outils
pour essayer datteindre les objectifs.

Il existe dautres freins, qui parfois empchent le bon droulement du projet:

Rticence des associs partager linformation sur le client99 Soit lassoci la crainte de
consacrer trop de temps lalimentation du systme ou la crainte de perte un certain pouvoir .

Lincapacit de systmes garantir lintgrit des donnes100 : Les outils informatiques,


permettrent de structurer les donnes, mais ils nen garantissent pour autant pas lintgrit. Il
arrive que les collaborateurs fassent des erreurs de saisie dans ladresse postale du client. Une
erreur de ce type, se traduira par un retour du produit pour son envoyeur, dgradant non seulement
la relation client pour lentreprise.

Lincapacit de beaucoup de systmes de CRM de rpondre aux besoins particuliers de


lentreprise. Dans le moment lentreprise fasse une offre dappel aux fournisseurs de logiciels
CRM, elle doit prciser ses besoins, elle doit demander un logiciel adapt a sa stratgie, et le tester
avant de lacheter pour exprimenter si par exemple : la mise en place sera facile, si est adapt
lorganisation et si est adapt aux objectifs de la nouvelle stratgie.

99

Julien A. (2004) Marketing direct et relation client Ed. Dmos, France p. 58


Solveig E-J. (2005) Le secret de QAS : le traitement des adresses postales conu comme un processus prventif Revue de Nieuwbourg
Group, Janvier 2005, France Consult : Avril 2005, www.relationclient.net
100

38

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Labsence dintgration des systmes CRM avec des autres systmes de gestion. Selon une
tude du Gartner Group101 (2003), la majorit des projets (65%) mis en uvre avec ces progiciels
chouaient. La principale cause dchec tant lie lintgration du progiciel avec lexistant. En
effet, certains systmes ERP102 comprennent des fonctionnalits de CRM, tandis que certains
systmes de CRM comportent des liens vers dautres systmes. Lintgration de deux systmes est
long et jamais facile. Il faut beaucoup de travail non seulement pour intgrer les systmes, mais
aussi pour maintenir cette intgration mesure que les deux systmes voluent.

Il est primordial, avant le dmarrage du projet CRM, de prendre en compte quune stratgie CRM
dpend 50% du facteur humain, et par consquent les responsables devront offrir une bonne formation et
un soutien aux collaborateurs. Parfois, les quipes des projets sous-estiment, par mconnaissance du
terrain, limportance de former les collaborateurs. Ainsi, le budget consacr la formation et la conduite
du changement est toujours sous dimensionn. Les responsables de limplantation du projet CRM,
doivent expliquer aux utilisateurs ce que ce nouveau projet va lui apporter (avantages pour lui et le reste
de lentreprise). Il est commun quau dbut, les collaborateurs prtent quattention aux contraintes du
temps, de travail en plus, au partage de la connaissance du client sans contrepartie, une pression accrue
de leurs suprieurs sur lorganisation et un contrle de leur emploi du temps quotidien. Alors les freins
humains pendant et aprs limplantation du CRM sont vidents et les utilisateurs sont rticents utiliser
ce nouveau systme.

Une fois que les responsables du projet CRM, sont bien informs sur les freins ou
dysfonctionnements quils peuvent affronter, ils doivent se prparer. Ils doivent dtecter leurs faiblesses et
doivent crer un plan daction, pour avoir un quilibre entre les actions qui visent faire voluer
lorganisation, les processus et les outils informatiques. De mme ils doivent anticiper un plan qui vise
dvelopper dune part, le volet relationnel entre les responsables et les collaborateurs pour mener bien
le projet, et dautre part la relation commercial - client. Il ne faut pas rester passif et attendre jusqu ce
que le problme soit l pour ragir et le rsoudre, au contraire il faut anticiper et viter quil apparaisse.

101

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une fonction qui permet den gnrer lorganisation et le flux dinformations fait dcouvrir a lentreprise des possibilits de communication entre
diffrentes services (administration de ventes, achats, production, paie, compta) autour dun systmes de gestion de base de donnes.
102

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RAMOS BELLO Laura


Comment la culture de chaque agence PANALPINA va-t-elle influencer les enjeux de la mise en place du CRM ?

2.9) Conclusions Chapitre II

La thorie concernant le CRM tant expose tout au long du deuxime chapitre, nous vous
proposons de passer la partie pratique o nous allons prsenter un plan daction pour implanter une
stratgie CRM dans une entreprise.

Voici, nous vous proposons de suivre un schma rcapitulatif que nous avons labor pour vous,
fin de mettre toute la thorie et linformation ensemble pour avoir une vision complte et synthtique du
CRM. Le schma comprend deux parties. Premire partie : le schma du plan daction CRM. Deuxime
partie : lexplication de chaque phase du plan daction.

1er Partie : Plan daction CRM

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RAMOS BELLO Laura


Comment la culture de chaque agence PANALPINA va influencer les enjeux de la mise en place du CRM ?

Figure 2.6. Plan daction CRM, Elaboration personnel :Laura Ramos Bello (2005).

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Comment la culture de chaque agence PANALPINA va influencer les enjeux de la mise en place du CRM ?

2me. Partie : Explication de chaque partie et phase du plan daction CRM.


Notez- vous quil faut se guider par les couleurs de la premier partie : Plan daction, car ils
sont les mmes utilises dans cette deuxime partie, pour bien expliquer chaque phase du plan daction.
A) Le Plan daction CRM :
Le plan daction CRM dune entreprise ne ressemble aucun dautre, cest dire chaque projet CRM
est propre chaque entreprise, parce que chaque projet :

Sinscrit un moment
donn de son histoire

Sappui sur des


initiatives passes

Prendre des formes


les plus varies.

B) Environnement Interne et externe de lentreprise :

Environnement interne et externe de lentreprise : ACTIF, CREATIF, MOBILIS, ENCOURAGEANT, POSIIF,


CHALEREUXqui favorise la mobilisation du personnel

Environnement interne de lentreprise : Toute transformation significative du travail des


collaborateurs et de lorganisation demande que les collaborateurs de lentreprise soient des
acteurs du changement. Les responsables du projet CRM, doivent se doter dun environnement
qui favorise la mobilisation du personnel ; les collaborateurs doivent tre actifs, motives, et
positifs par rapport a la nouvelle stratgie : CRM.

Environnement externe de lentreprise : Les contextes : conomique, culturel, politique,


sociale, technologique, etc. offrent parfois, des chances pour mobiliser lentreprise et donner
un sens complmentaire au dveloppement de la gestion de la relation client.

RAMOS BELLO Laura


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C) Les quatre phases du plan daction :

=Premirement lentreprise doit mettre le client au Coeur de toutes les activits de lentreprise.
Phase # 1

Phase # 2

Phase # 3

Flux dinformation
Stratgie
Performances

Vision

Phase # 4

Consolidation

Flux dinformation vers tous les niveaux de lentreprise.

Partie diagnostique:
Visant identifier les
priorits oprationnelles
et stratgiques propos
desquelles la relation
client apporte un
clairage
complmentaire.
*Dfinition des acteurs
impliqus dans le
nouveau projet.
*Repartissions de rles.

Partie Analytique:
Visant dfinir la
cible relationnelle de
lentreprise :
-Identification
-Segmentation
-Adaptation
-Echange, pour
connatre parfaitement
le client.
*Choix de la stratgie
* Choix du chemin
pour y parvenir.

*Planification.
*Choix de type de
programme mener.

*Evaluation des
performances, trouver
les indicateurs.

*Formation des
collaborateurs dans la
nouvelle stratgie (aprs
diagnostique).

*Formation des
collaborateurs dans
les nouveaux outils
informatiques.

*Commencer
dvelopper les
comptences de tous
(aprs diagnostique).

Partie oprationnelle
a court terme:
Visant consolider le
dispositif relationnel
actuel.
*Informer les
collaborateurs
*Flux dinformation
vers tous les niveaux
de lentreprise.

RAMOS BELLO Laura


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D) Evolution progressive tape par tape, FOURNISSEUR DE LOGIELS


Evolution progressive tape par tape, FOURNISSEUR DE LOGIELS

Une fois que lentreprise a bien prcise sa vision et que la stratgie a t formule, il sera
lheure dappeler les fournisseurs des outils et solutions CRM. Imaginez vous, que la vision de
lentreprise est datteindre les rsultats court terme avec un plan doptimisation de contacts clients,
multi - campagnes, multi - produits, multi - canaux. Et que la stratgie choisie est focalise dans
laspect commercial et ayant comme objectif : lautomatisation du marketing, loptimisation des
ressources marketing et de rentabilisation des campagnes.

Pour arriver accomplir les rsultats, lentreprise lancera lappel doffre aux fournisseurs des
outils CRM en fonction de ses besoins (dans ce cas lautomatisation du marketing) et de ces ressources.
Une solution informatique sur le plan doptimisation de contacts clients, multi - campagnes, multi produits, multi canaux, va permettre lentreprise maximiser la performance (en valeur, en volume,
en marge) dun ensemble de campagnes planifies sur un horizon marketing plus ou moins long, en
trouvant la combinaison optimale, clients - produits - canaux. Cette approche permettra le dpartement
marketing de simuler et de raliser une planification budgtaire moyen et long terme, et planifier
efficacement la charge des canaux de marketing direct.

Si les outils informatiques sont bien implants et bien utiliss, ils permettront la maximisation
du chiffre daffaires, de la marge ou la minimisation de cots en prenant en compte diffrents types de
contraintes : budgtaire (par segment, par campagne), taille de cibles (nombre minimum du courriers
ncessaires), ressources (capacit maximale des centres dappels et leurs effectifs).

Pour faciliter le droulement du projet CRM et limplantation des outils informatiques, il


faudra, viter le risque usine de gaz au profit dun dmarche volutive. Cest dire, une volution
tape par tape qui consiste investir non pas dans un projet grande chelle, mais dans une exprience
pilote ou un laboratoire impliquant un nombre limit dindividus.

RAMOS BELLO Laura


Comment la culture de chaque agence PANALPINA va influencer les enjeux de la mise en place du CRM ?

Par exemple : dinciter un centre dappel dvelopper des ventes croises103 sur appels entrants
ou de la vente promotionnelle sur appels sortants, aussi crer un laboratoire de datamining destin a
explorer les comportements des consommateurs pour affiner les discours de vente104.

Le CRM doit rpondre :

Des objectifs oprationnels de lentreprise, (Court Terme)

Sa vision de lentreprise (Dtermin dans la Phase #1)

La stratgie de lentreprise (Dtermin dans la Phase #2)

La politique globale en matire de relation client

Organisation
oriente vers
sa relation
avec son client.

Une fois que lentreprise est bien oriente vers sa relation avec son client, le plan daction CRM
peut se concrtiser par exemple : Par le dveloppement dun nouveau service, par le dploiement dun
outil informatique, par des actions doptimisation horizon de 2 ou 3 mois, et par des investissements
en infrastructure horizon de 2 ou 3 ans, par laugmentation de chiffre daffaires, par laugmentation de
la marge, par la baisse de cots et par le dveloppement dune pluralit des canaux de contacts avec le
client.

Une entreprise orient vers sa relation avec le client, aura un valeur ajoute, lequel rside par
exemple : dans un meilleur suivi des clients, dans une amlioration des processus dans les rponses
apportes aux client, et dans la proposition de produits mieux adaptes aux attentes des clients.

Finalement, une entreprise qui a bien implant les logiciels CRM, aura bien rpondre ses
attentes fonctionnelles et techniques. Si lentreprise arrive cette tape, signifie quelle a tait trs
performante dans la rsolution des problmes culturels et organisationnels, inhrents au nouveau
systme.

103

Ventes croises ou Cross - Selling : Technique de marketing permettant de proposer des produits ou des offres complmentaires un
achat ou une consultation d'un produit.
Alard P. , Guggmos P-A. (2005)- CRM les cls de la russite Ed. Dorganisation, France p.138

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