Liderana e gesto

estratgica de pessoas:
duas faces da mesma moeda
Leadership and strategic people management:
two faces of the same coin

Martinho Isnard Ribeiro de Almeida1

Marcos Bidart Carneiro de Novaes2
Celso Likio Yamaguti 3

Resumo
Este artigo analisa e discute como a questo da liderana est inserida nas reflexes
estratgicas de uma companhia de seguros de grande porte em atuao no Brasil. Ao longo do
artigo so apresentados alguns dos principais modelos de gesto estratgica de ativos intangveis,
bem como modelos especficos sobre liderana que buscam quantificar a mesma para uso no
desenvolvimento de pessoas. Conclui-se que ainda no h clareza na organizao estudada
sobre como validar os treinamentos realizados para a formao de lderes e como desenvolver
estes cursos e pessoas para alinhamento com as estratgias organizacionais. Apesar da aparente
importncia que este desenvolvimento pode ter para apoiar as polticas de gesto de pessoas
em andamento na empresa.
Palavras-chave: Liderana; Gesto de Pessoas; Estratgia; Ativos Intangveis; Capital
Intelectual.

Abstract
This article analyses and discusses how the issue of leadership is contained in the
strategic reflections of a major insurance company in Brazil. It presents the main models of
Professor Livre Docente, Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo (FEAUSP), Av.
Prof. Luciano Gualberto, 908 05508-900 So Paulo, SP, Brasil. E-mail: martinho@usp.br
2
Mestrando em Administrao de Empresas, Universidade Municipal de So Caetano, Av. Gois, 3 400 09550051 So Caetano do Sul, SP, Brasil. E-mail: bidart@uol.com.br
3
Doutorando em Administrao, Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo (FEAUSP),
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 05508-900 So Paulo, SP, Brasil. E-mail: celso@usp.br
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intangible assets management, as well as specific models which aim to quantify leadership, to
be used in people development. The authors conclude that it is not clear how leader training
courses can be validated in the organization studied and how those courses and people can be
developed for alignment with the strategies of the company. Notwithstanding the importance
that this development may have for supporting the people management policies being put in
practice by the organization.
Capital.

Keywords: Leadership;, People Management; Strategy;, Intangible Assets; Intellectual

1 Introduo
At o incio dos anos 1990, o principal sistema de avaliao das empresas ainda era
exclusivamente o da contabilidade financeira. Este no fornecia fundamentos para a mensurao
e gesto do valor criado pelos ativos intangveis da organizao (KAPLAN e NORTON,
2004a). Passou-se, ento, a aceitar que esses ativos escondidos, tais como relacionamento
com clientes, fidelidade a marcas, posicionamento de mercado, qualidade de processos e a
liderana, no sentido de gesto da mudana e transformao organizacional, dizem mais sobre
as capacidades futuras de gerao de valor de uma empresa do que medidas convencionais
de desempenho, como o potencial de crescimento (ROOS e ROOS, 1997). Entre os ativos
intangveis que podem existir em uma organizao, o patrimnio da companhia baseado no
conhecimento o que melhor explica a questo da diferena entre o valor contbil e o valor
de mercado de organizaes (BRENNAN e CONNELL, 2000).
Nessa perspectiva, crescente a importncia do processo de formao de
lderes eficientes e eficazes em uma organizao, para proporcionar um ambiente frtil ao
desenvolvimento do capital intelectual. Pesquisa feita com 312 executivos, nos Estados Unidos
da Amrica, levantou que 70% dos respondentes consideravam liderana como o ativo intangvel
mais importante e urgente em relao questo de gesto de pessoas em suas organizaes
(ULRICH et al., 1999). Desenvolveram-se novos conceitos de liderana, que passaram a dar a
devida importncia a este gestor-lder, uma vez que no mais possvel planejar e organizar
o trabalho de seres humanos como se fosse um problema de engenharia. J no so mais
adequadas relaes entre lderes e liderados baseadas apenas na hierarquia tradicional e em
relaes contratuais de chefia e subordinao. A mera imposio de autoridade para lidar com
conflitos no mais adequada (KOUZES e POSNER, 1994).
O objetivo deste artigo analisar e discutir como a questo da liderana est inserida
nas reflexes estratgicas de uma companhia de seguros de grande porte em atuao no Brasil
e como sua mensurabilidade avaliada.
O trabalho versa sobre a liderana nas organizaes e no das organizaes. No
se discute aqui a importncia do estilo do principal executivo, com autoridade formal para
influenciar aspectos especficos do comportamento dos funcionrios (WRIGHT et al., 2000), mas
a questo da liderana em todos os nveis da empresa e suas relaes com estratgias. Processos
de liderana so criados e dirigidos nas organizaes para definir, estabelecer, identificar e
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traduzir a misso e viso organizacional em uma direo para ao coletiva (ZACCARO e

KLIMOSKI, 2001).
Este artigo se justifica pelo fato de que liderana percebida cada vez mais como um
importante fator para impulsionar o aumento do patrimnio da companhia, baseado em ativos
intangveis, e, assim, sua competitividade.

2 Referencial terico
Apresenta-se, a seguir, uma breve discusso terica sobre liderana nas organizaes,
os conceitos de gesto estratgica sobre ativos intangveis e alguns modelos existentes para essa
gesto.

2.1 Liderana nas organizaes

H, hoje, estudos sobre liderana que emergiram de cada disciplina com algum tipo
de interesse no assunto, como Antropologia, Histria, Cincias Militares, Pedagogia, Filosofia,
Cincia Poltica, Administrao de Empresas, Administrao Pblica, Psicologia e Sociologia.
Deram origem a diferentes teorias sobre liderana, desde a dos traos, focada na personalidade
de grandes lderes, passando pelas comportamentais, das contingncias, situacionais, das trocas
entre lderes e liderados, pelo modelo de participao e liderana, pelas teorias neocarismticas
e transformacionais. Chegou-se, ento, a questes como a da inteligncia emocional e da
formao de equipes. Mais recentemente, foram feitos estudos sobre liderana tica, moral e
multicultural (ROBBINS, 2002), sobre a chamada liderana autntica (AVOLIO e GARDNER,
2005) e sobre a liderana espiritual (FRY, 2005).
Liderana compreendida neste artigo como a conexo dos atributos dos lderes, ou
seja, hbitos, traos de personalidade, competncias, comportamentos, estilos, habilidades,
valores e carter com os resultados desejados pela organizao (ULRICH et al.,1999). Tambm
entendida como um processo simultneo, contnuo e de mtua influncia dentro de uma
equipe, caracterizado pela emergncia de lderes oficiais e no-oficiais (ENSLEY et al., 2006).
Esta pesquisa baseada em duas teorias que apresentam similaridades entre si. A
primeira versa sobre a diferena entre liderana e gerncia, proposta por Kotter (1998), e, de
forma distinta, por Zalesnik (1998). Segundo os autores, liderana e gesto (ou gerncia) so
dois sistemas distintos e complementares.

Fonte: baseado em Kotter, (1998) e Zalesnik, (1998)

Quadro 1 Comparao de liderana e gerncia.

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As organizaes precisam estar preparadas para selecionar, nutrir e encorajar pessoas

que possam desempenhar as funes do lder, mas deve contar tambm com gestores (ou
gerentes) eficazes, que podem ser os prprios lderes ou outras pessoas.
Liderar volta-se para a concretizao da viso e geralmente se d atravs do falar com
muitas pessoas, sejam elas colaboradores sob a gesto do lder, pares ou superiores hierrquicos.
Qualquer um que ajude a implementar a viso ou que queira bloque-la importante. J a funo
da gerncia um desafio de desenho e engenharia organizacional de alta complexidade.
Lderes incentivam constante mudana e adaptao a novos patamares. A maneira
gerencial de atuar supe que pessoas e processos se comportem de forma ordeira e previsvel,
a fim de executar determinadas rotinas. nesse nvel que a conciliao de prticas de liderana
e de gerncia mais difcil e desafiadora.
A outra teoria a que distingue liderana transformacional e transacional proposta
por Bass a partir de 1985 e consolidada por Bass e Avolio (2001), baseada em trabalhos de
Burns (1979). Liderana transformacional definida como uma atuao que amplia e eleva os
interesses dos colaboradores, gerando conscincia e aceitao da misso e propsitos do grupo
e conduzindo os colaboradores a olhar alm de seus interesses prprios.
Transformacionais so atitudes ligadas considerao individualizada (atitudes
de coaching e mentoring), estmulo intelectual para a resoluo autnoma de problemas,
motivao inspiracional oferecendo senso de direo e viso e carisma ou influncia idealizada.
Transacionais so aquelas atitudes que envolvem recompensas contingentes, gerenciamento
por exceo ativa ou passiva e a eventual ausncia de liderana, em que se observa o
laissez faire (deixar correr), presente em casos em que os lderes evitam assumir responsabilidades,
tomar decises e so ausentes quando necessrios (ROBBINS, 2002).
H considervel material que demonstra que o uso da liderana transformacional
associado empiricamente satisfao dos subordinados, comprometimento profissional e
afetivo com a organizao, confiana nos gestores e melhor performance na execuo de tarefas
(KELLOWAY et al., 2000; ZHU et al., 2005). Os mesmos autores citam tambm estudos que
estabelecem elos causais entre liderana transformacional e resultados financeiros de unidades
de negcios.
Pode-se notar considervel similaridade entre a teoria da liderana e da gerncia
proposta por Kotter (1998) e da liderana transformacional em relao transacional de Bass
(1990) e Bass e Avolio (2001). Ambas mostram atitudes voltadas para que sejam atingidos
padres e recompensa por lidar com alta complexidade como gerenciais ou transacionais e
aquelas de superao e de mudana como de liderana ou transformacionais.

2.2 Gesto estratgica de ativos intangveis e sua relao com

a liderana
Estratgia o caminho que uma empresa deve seguir. Envolve decises no sentido de
satisfazer as necessidades para as quais a empresa existe e para alcanar os resultados financeiros
desejados. Essas decises devem ser consideradas estratgicas quando for difcil voltar atrs
uma vez tomadas (ALMEIDA, 2007).
A busca por incluso do conceito de liderana organizacional na gesto estratgica de
empresas remonta aos anos 1980 e incio dos 1990, quando muitos gestores na Europa e Amrica
foram expostos ao conceito de Qualidade Total e a uma clara percepo da necessidade de
focar nas necessidades e desejos dos clientes como uma forma de manter vantagem competitiva.
Gestores e estudiosos acadmicos observaram que companhias de sucesso, tanto na Europa
quanto na sia, confiavam mais em critrios no financeiros de performance do que as dos
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pases anglo-saxnicos, passando, ento, a rejeitar medidas de performance apenas financeiras

(LETZA, 1996).
Apesar de no haver consenso sobre como definir, categorizar e medir ativos
intangveis, incluindo-os nas reflexes e prticas estratgicas das empresas, h vrios modelos
que apresentam distintas solues para o problema. Essas iniciativas serviram para encorajar
organizaes a compreender e tornar mais palpveis conceitos como a liderana (MARR e
ADAMS, 2004).

2.3 Modelos de gesto estratgica de ativos intangveis

A seguir so apresentados alguns dos principais modelos que buscam tornar mensurveis
ativos intangveis, entre eles a liderana.

2.3.1 Intelectual Capital (IC)

Foi durante os anos 1990 e em especial na Europa que as referncias ao conceito
de Capital Intelectual se intensificaram. No mbito da controladoria, ocorria a busca por
demonstraes contbeis que inclussem ativos intangveis e, no mbito da estratgia, o
desenvolvimento de planos de ao que levassem esses fatores em conta (BONTIS, 2001).
Vrios modelos foram criados entre 1996 e 1997, cada um deles com uma
conceitualizao diferente do que seja Capital Intelectual. Houve uma convergncia para um
sistema referencial para o Capital Intelectual chamado de MERITUM Guidelines, desenvolvido
entre 1998 e 2002 por um consrcio de pesquisadores de seis pases europeus e dirigidos pela
professora Paloma Snchez, da Universidade de Madrid. Esse modelo recomenda classificar os
diferentes recursos e atividades intangveis, bem como os indicadores correspondentes sob trs
categorias (GUMON, 2002):
capital humano: o conhecimento que os empregados levam para casa ao fim do dia,
ao deixarem a empresa. Inclui o conhecimento, as habilidades, a experincia e criatividade das
pessoas. Compreende, portanto, os componentes comportamentais que o empregado coloca
em seu trabalho e a sua habilidade para contribuir com inovao e melhoria contnua;
capital estrutural: o conhecimento que fica na empresa quando os empregados
saem ao fim da jornada. Compreende rotinas, procedimentos, processos, sistemas, bases de
dados e a cultura e subculturas organizacionais;
capital relacional: todos os recursos e riquezas ligados a relacionamentos de parte
da empresa com o ambiente externo, como aqueles com clientes, investidores, credores,
fornecedores, intermedirios etc., compreendendo tambm as percepes que essas partes
tm da companhia.

2.3.2 EFQM Excellence Model

A European Foundation for Quality Management instituiu, em 1992, um prmio, para
cuja parametrizao foi criado um scoring que divide os aspectos a serem medidos em fatores
facilitadores ou possibilitadores, com 50% do peso, e resultados, com outros 50%. Todos esses
aspectos so ponderados no modelo, e a liderana aparece como o principal facilitador, com
peso de 10% e influenciando os outros trs, a saber: Gesto de Pessoas, Polticas e Estratgias,
Recursos e Processos, cada um com peso de 10%. Liderana , no modelo, tudo o que se
relaciona com o comportamento dos gestores em todos os nveis hierrquicos no sentido
de desenvolver e explicitar uma viso voltada para a Qualidade Total e Melhoria Contnua
(WONGRASSAMEE et al., 2003).
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2.3.3 Skandia Navigator

O modelo dessa companhia de seguros escandinava, criado no mbito da discusso
sobre Capital Intelectual, deve ser destacado por ela ter sido a primeira grande empresa a fazer
um esforo realmente coerente para desenvolver e medir seus ativos intangveis. Isso foi feito
por meio de um sistema dinmico e holstico de medio, com cinco focos: o financeiro, o do
cliente, o dos processos, o da renovao e desenvolvimento e o foco no capital humano, que
aparece como figura central no modelo. Neste modelo, dentro do foco no capital humano,
aparece pela primeira vez a meno especfica a um ndice de Liderana (BONTIS, 2001).

2.3.4 Performance Prism

Este modelo parte do princpio de que as medidas de performance no devem ser
ditadas pelas estratgias e sim pelos interesses e necessidades dos stakeholders. Encoraja
as organizaes a responder questes ligadas a quem eles so, que estratgias, processos e
competncia devem ser adotadas para os satisfazer e o que se deve esperar deles em retorno.
Colocar a satisfao dos stakeholders no centro do modelo o que permite s
organizaes construir mapas de sucesso abrangentes e compreensivos (NEELY et al., 2003),
passo necessrio para aprimorar a liderana na organizao, atravs de desenvolvimento de
gestores.

2.3.5 Balanced Scorecard (BSC)

Esta ferramenta integrativa sugerida por Kaplan e Norton (2004a) tem o objetivo
de encorajar e facilitar aos gestores o uso de informao no financeira, mantendo nexo e
relaes causais claras entre esta e aspectos financeiros, com mtricas e controles norteados por
consideraes estratgicas (LAWRIE e COBBOLD, 2004).
Os prprios idealizadores do BSC reconhecem (KAPLAN e NORTON, 2004b) que a
perspectiva chamada de Crescimento e Inovao o ponto fraco da ferramenta e que poucas
organizaes conseguiram desenvolver mtricas de performance de alto significado e relevncia
estratgica para este aspecto do BSC. neste aspecto da ferramenta que se insere a perspectiva
da liderana, e os autores consideram uma fora de trabalho motivada e bem preparada como
o principal gerador dos resultados de uma organizao.

2.4 Ferramentas de medio e gesto da liderana

A seguir so apresentados dois modelos voltados especificamente para responder
mesma questo sobre a mensurabilidade da liderana organizacional, um deles desenvolvido
por uma grande empresa e outro no mbito acadmico:

2.4.1 GE Leadership Effectiveness Survey (LES)

Durante um encontro anual da General Electric, o CEO Jack Welch afirmou que
os lderes na GE seriam considerados responsveis por fazer os nmeros, ou seja, vendas,
gerao de caixa, lucros, participao e ranking em mercados etc., mas tambm viver os
valores, conceito menos claro para todos os presentes (ULRICH et al., 1999). Os lderes da GE
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desenharam e apresentaram uma ferramenta de mensurao pragmtica, conhecida como o

LES. O modelo da GE considera que lderes devem ter compromisso individual e capacidade
organizacional, transformando direcionamento da empresa em diretrizes, viso em prtica e
propsito em processos.
Os lderes so avaliados quanto a uma srie de quesitos pessoais e interpessoais,
internos e externos tais como: a) Viso; b) Foco na Qualidade; c) Integridade; d) Compromisso e
Responsabilidade; e) Comunicao e Influncia; f) Compartilhamento e Abertura; g) Construo
de Equipes; h) Conhecimento e Intelecto; i) Iniciativa e Velocidade; j) Pensamento Global.
Cada um desses critrios se subdivide em quatro ou cinco fatores de desempenho, aos quais
so atribudas as notas antes mencionadas.
A aplicao se d utilizando tcnicas de feedback de 360 graus, cruzando autoavaliao com a avaliao de subordinados, pares e superiores hierrquicos em relao a dez
quesitos, cada um com quatro critrios.

2.4.2 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

O MLQ baseado no modelo de liderana desenvolvido por Bass (1990) e Bass e
Avolio (2001). Trata-se de uma pesquisa compreensiva ligada a estilos de liderana, que tem
como objetivo determinar o grau em que lderes exibem estilos ligados liderana transacional
ou transformacional e estabelecer o quanto os seguidores esto satisfeitos com seu lder e sua
efetividade.
O modelo avalia o que se convencionou chamar de alcance pleno (full range) de
liderana e parte de atitudes consideradas como de no liderana, como evitar problemas e se
ausentar quando a presena necessria, passa por atitudes chamadas de transacionais, como
monitorar erros e recompensar por acertos, at chegar nas atitudes de liderana consideradas
como transformacionais. Estas so a construo de confiana, escuta atenta de pessoas,
inspirao de outros, encorajamento iniciativa e ao com integridade. A aplicao tambm
se d atravs de avaliao cruzada, e o questionrio oferecido por consultorias externas e
aplicado pela Internet ou Intranet.

3 Caracterizao da organizao estudada

A pesquisa foi conduzida de maro a outubro de 2006 em uma seguradora multinacional
operando no Brasil. A organizao vive um momento de forte crescimento, tanto endgeno
quanto por meio de aquisies, tendo seu volume de vendas aumentado de R$ 250 milhes,
em 1996, para uma estimativa de R$ 2,5 bilhes em 2007. Esse aumento de faturamento foi
acompanhado por um significativo aumento de quadro de pessoal no mesmo perodo, que
passou de 400 colaboradores para os atuais 2.200 (dados de julho de 2007).
A rea de Gesto de Desenvolvimento e Performance colocou disposio da
pesquisa o material usado na primeira turma do programa de desenvolvimento de lderes,
em 2002, e o da turma que estava se submetendo ao treinamento no momento da realizao
da pesquisa, durante todo o segundo semestre de 2006. O programa atual composto de
quatro mdulos, com doze encontros, nos quais se enfocam temas como: Traos dos Lderes,
Gesto da Mudana (Mdulo 1), Conceito de Competncias, em especial Construo de
Relacionamentos, Gesto e Liderana de Equipes, Influncia, Gerenciamento de Conflitos,
Anlise e Soluo de Problemas, Preocupao pela Ordem e Qualidade e Uso e Difuso do
Conhecimento (Mdulo 2). Estuda-se tambm, no Mdulo 3 do programa atual, o conceito de
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Competncias do Negcio, Viso, Misso, Valores e Planejamento Estratgico entre outros. Um

quarto mdulo dedicado formao e desenvolvimento de equipes, e a sua continuidade se
d atravs de um programa de aplicabilidade.
A organizao utiliza uma ferramenta de gesto de desempenho recentemente
implantada e similar a um BSC. Objetivos permanentes se desdobram em objetivos por grandes
reas e planos de ao para unidades de negcios pequenas. Ainda no h relao direta
entre esta ferramenta e uma outra utilizada para a de gesto do desempenho de pessoas,
mas o objetivo uni-las no futuro. Hoje a avaliao de desempenho feita atravs de uma
ferramenta que possui critrios facilmente mensurveis, como metas de vendas ou padres
de erros aceitveis. H tambm uma outra com uma parte mais comportamental que mal
usada pelos gestores e praticamente desconsiderada para efeito de avaliao, promoo e
premiao.
A organizao possui os seguintes nveis hierrquicos: Presidente, Vice-Presidentes,
Diretores, Gerentes e equipe operacional. Possui um cdigo de tica e conduta que prev, entre
outras coisas, o tratamento cordial dos colaboradores por parte de seus gestores e proibies de
atitudes de assdio de qualquer tipo.
As conversas iniciais com a Diretoria de Recursos Humanos e rea de Gesto de
Desenvolvimento e Performance de Pessoas mostraram que no havia clareza sobre qual o
conceito de liderana prevalecia na organizao. Reconheceu-se que, s vezes, a palavra era
usada para designar os chefes hierrquicos e, em outras ocasies, as pessoas que provocavam
mudana na organizao, independente do cargo.

4 Metodologia
Nos estudos sobre administrao, nem sempre tomado o mesmo cuidado com a
explicitao sobre a metodologia como a que tomada com o referencial terico (GIL, 2003).
Hunt (2004) prope que, em se tratando de liderana, h necessidade de se apresentar as
perspectivas ticas, epistemolgicas e metodolgicas. Estas nos falam sobre o que vamos estudar,
como chegamos a saber aquilo que sabemos e a quem interessa o conhecimento obtido.
Em termos ticos, deve ser explicitado que a pesquisa era de interesse da organizao,
sem ter carter consultivo. A pesquisa no foi remunerada nem visava claramente a nenhuma
mudana ou transformao organizacional. A rea de Recursos Humanos da organizao
aproveitou o interesse do pesquisador no tema pesquisa e aceitou que ela fosse realizada, com
a condio de ser mantida a par dos resultados. Esta rea tinha forte interesse na pesquisa, em
especial para compreender a possvel influncia que o Programa de Desenvolvimento Lderes
possa ter sobre os treinandos e como isso influencia a percepo destes sobre a liderana. Essa
preocupao foi inserida nas perguntas de pesquisa, para atender aos objetivos organizacionais
e garantir maior riqueza de dados (DUNNING-LEWIS, 2004).
Em termos epistemolgicos, deve-se registrar, conforme Dasborough (2006), que
estudos qualitativos sobre liderana so relativamente raros. No entanto, so os mais adequados
para estudos que se estendem por perodos de tempo maiores, como o caso desta pesquisa, e
que tem por objetivo se aprofundar em um ninho de fenmenos no qual se insere o conceito
da liderana (CONGER, 1998), de extrema sensitividade a contexto (BRYMAN et al., 1996).

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4.1 Mtodos
Esta pesquisa foi realizada como um estudo de caso nico. Na situao especfica
desta pesquisa, uma forma vlida de abordagem, uma vez que o fenmeno da liderana e
o contexto em que ele ocorre, ou seja, a organizao em que se desenvolveu a pesquisa, no
so possveis de serem separados e observados distintivamente. A natureza exploratria, uma
vez que o objetivo proporcionar viso geral acerca da ligao entre liderana e modelos de
gesto de ativos intangveis, com o objetivo de, no futuro, formular hipteses mais precisas (GIL,
2006).
Alvez-Mazzotti (2006, p. 650) sintetiza o pensamento dos autores Yin (2005) e Stake
(2000) afirmando que apesar das divergncias entre os autores, parece haver acordo sobre o
fato de que o estudo de caso qualitativo constitui uma investigao de uma unidade especfica,
situada em seu contexto, selecionada segundo critrios predeterminados e, utilizando mltiplas
fontes de dados, que se prope a oferecer uma viso holstica do fenmeno estudado. Nesse
caso, a unidade especfica a questo da mensurabilidade da liderana na organizao estudada
e sua insero no planejamento estratgico.
Apesar da opo mais desejvel ser a de mencionar o nome real da organizao e
pessoas envolvidas, nesse caso no foi possvel, pois a permisso s foi dada caso no houvesse
meno a assuntos estratgicos. Como estratgia foco da pesquisa, a escolha foi por manter
a empresa no anonimato.
Foi criado um protocolo para permitir um planejamento da pesquisa e para orientla quando em campo. A estratgia utilizada para a etapa de coleta de dados foi a de seguir as
proposies tericas acima apresentadas para a orientao das entrevistas abertas e formulao
das semi-estruturadas. Esse procedimento ajuda, conforme Yin (2005), a colocar foco em certos
dados e ignorar outros.

4.2 Tcnicas
Seguindo as sugestes de Gil (2006), foram realizadas trs entrevistas abertas, mas
focalizadas e em profundidade com pessoas-chave para compreenso dos temas liderana e
estratgia, a Diretora Corporativa de RH, a Gerente de Desenvolvimento e Performance e um
Diretor Executivo. Essas entrevistas foram gravadas e transcritas, para possibilitar maior clareza
na anlise.
Foi utilizada tambm a observao participante do autor da pesquisa, que, na poca,
trabalhava na organizao estudada. Essa tcnica foi utilizada no apenas nas reunies de que
participou, mas tambm se refere s observaes feitas em conversas informais com colegas e
nas entrevistas abertas acima mencionadas.
Nas entrevistas, foi solicitado aos trs participantes que respondessem perguntas
sobre o conceito de liderana na organizao, qual o papel do lder em relao estratgia
organizacional e se o conceito de liderana estava de alguma forma ligada questo do BSC
da organizao. Durante as entrevistas foram explicitados os construtos tericos sobre liderana
e gerncia e sobre liderana transformacional e transacional, verificando se eles tm alguma
relao com a compreenso vigente na organizao e com as aes que esto em andamento.
Foram tambm observadas e anotadas reaes a comentrios do autor da pesquisa.
Ainda conforme a proposta metodolgica de Gil (2006), foram realizadas 24 entrevistas
face a face por pautas com gestores de nvel mdio da organizao. Foram entrevistados
doze gerentes internos (administrativos), de um total de 75, e doze gerentes de sucursais
externas (comerciais), de um total de 80. Esses dois grupos foram novamente divididos entre
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colaboradores que haviam feito o programa de lderes e outros que no, de forma igual (seis de
cada). O objetivo dessas entrevistas era entender se, na compreenso desses gestores, questes
estratgicas eram relevantes no seu dia a dia. O foco das pautas era identificar se preponderava
uma atuao que pode ser considerada como de um lder ou apenas gerencial e se prevalecia
uma atitude transacional ou transformacional.
Foram tambm analisados o material do programa de lderes e outros documentos
internos, como e-mails e cartas do presidente a toda a equipe, que, aliados observao
participante do autor da pesquisa, complementam a necessria multiplicidade de evidncias.

5 Anlise dos dados

A anlise dos dados se deu mediante uma estratgia analtica geral, comparando as
evidncias obtidas com o referencial terico que deu origem ao plano de coleta de informaes,
conforme Yin (2005).

5.1 Percepo da diretora de recursos humanos

Esta entrevista durou 45 minutos e revelou uma forte presso por parte da presidncia
para que fossem desenvolvidas mtricas de performance para a atuao da rea de RH, que
fossem alm das tradicionais medidas de reteno de colaboradores ou de adequao dos
programas de seleo. A questo da liderana latente, pois estava, na mesma poca, sendo
desenvolvido um trabalho de identificao de competncias necessrias para os gestores,
visando, no futuro prximo, a construo de sistemas de contratao e avaliao de desempenho
baseado nelas.
Foi solicitado, durante a entrevista, o acesso ao mapa de competncias, feito por
consultoria internacional considerada como referncia em Recursos Humanos. Vrios aspectos
do Mapa de Competncias causaram surpresa quando comparados com o referencial terico
e com o prprio dia-a-dia da organizao. A pesquisa perguntou, por exemplo, por que liderar
mudanas no era uma funo gerencial, se era dada tanta nfase ao tema no treinamento de
lderes, cujo pblico-alvo era exatamente este. A resposta foi esquiva, com uma afirmao de
que as competncias necessrias haviam sido mapeadas pelos superiores hierrquicos dos
gerentes.
Outra pergunta foi sobre o fato de os gerentes no precisarem da competncia de
liderar equipes, uma vez que todos eles tm equipes de 5 a 25 pessoas sob sua liderana.
De novo a resposta no foi clara, com a afirmao de que no d para colocar todas as
competncias para todos.
No mapa ilustrado no Quadro 2, as reas em cinza no so consideradas necessrias
para os cargos em questo, e os nmeros se referem ao fator de importncia, sendo 4 o
maior.

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Mapa de Competncias fornecido pela rea de Recursos Humanos.

Quadro 2 Mapa de competncias da organizao.

Durante a entrevista, o autor da pesquisa comentou que alguns aspectos que podem
ser considerados como de liderana, segundo o referencial terico, tais como liderar equipes,
uso e difuso do conhecimento e influncia no constavam das competncias esperadas de
Presidente, Vice-Presidente e Diretores. A resposta que foi dada que era considerado bvio
que estes deviam ter tais conhecimentos, habilidades e atitudes, no sendo necessrio, dessa
forma, list-las nem desenvolv-las. Outro aspecto considerado como pouco claro foi o de os
gerentes terem a competncia com pontuao mxima e no terem a de liderar equipes nem
de liderar mudanas.
Nesta entrevista, ficou claro que a maioria dos elementos considerados por Kotter
(1998) como caractersticas de liderana est presente no modelo de competncias. No entanto,
so exatamente estes que a Diretoria de RH tinha mais dificuldade de definir como seriam
medidos e ponderados para fins de avaliao e desenvolvimento das pessoas, no havendo
critrios claros para eles.
Perguntada sobre se hoje h alguma forma de verificao sobre a aderncia da atuao
dos gestores no sentido de alinhar as pessoas com as estratgias organizacionais, a Diretora
reconheceu que isto s se d de forma intuitiva e que a maior parte, seno todas, as mtricas
presentes no plano estratgico e sua ferramenta de controle so ligadas a questes facilmente
mensurveis. Por exemplo, na rea de Recursos Humanos, os objetivos so os tradicionais, ligados
a turn-over, tempo de contratao, controle do sistema de gesto de desempenho. Reconheceu
que na prpria rea de gesto de pessoas no h aes e tentativas de desenvolver mtricas
para verificar se a viso, misso e valores da empresa so divulgados e compreendidos.
Da conversa, depreende-se que a funo da rea de Recursos Humanos hoje muito
mais a considerada por Kotter (1998) como de gerncia, no sentido de definir estrutura e
hierarquia, selecionar de acordo com funes e treinar pessoas, como antes mencionado.

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5.2 Percepo da gerncia de desenvolvimento e performance

Esta entrevista teve 60 minutos de durao. Pelos depoimentos, ficou claro que a
gerente responsvel pela rea no acredita que liderana seja algo mensurvel. Reconheceu
que uma das grandes nfases do programa de desenvolvimento de lderes a questo da
mudana, tanto de crenas e paradigmas pessoais quanto organizacionais, mas que, no
trabalho de competncias, isso no est previsto exatamente no nvel hierrquico para o qual
o programa voltado. Sua definio de liderana similar utilizada no referencial terico,
sendo considerado um lder aquele capaz de motivar sua equipe e, alm disso, influenciar
pessoas na organizao para que esta se aprimore e aprenda continuamente.
Foi possvel perceber, pela entrevista, que a dificuldade maior dessa rea a de
definio de mtricas, e que a crena de que aspectos ligados liderana no podem ser
medidos provm dessa barreira. Hoje, na organizao, no h nenhuma tentativa de, por
exemplo, identificar os colaboradores que sobressaram no programa de lderes e verificar sua
performance antes e depois do programa. Tambm no h acompanhamento de propostas
de mudana organizacional nem nenhum canal para que tais mudanas sejam propostas que
no passem pela hierarquia institucionalizada. A Gerente de Desenvolvimento e Performance
reconheceu, na entrevista, que boas idias podem ser perdidas por no serem consideradas
prioritrias pelos Diretores.
Fato que a Gerncia em questo reconhece que a ausncia de qualquer ferramenta
para medir o retorno sobre o investimento feito no programa de desenvolvimento de lderes
dificulta o dilogo com reas de controladoria e finanas da organizao, bem como a defesa
da manuteno do mesmo. O que h hoje uma definio intuitiva de que o programa
importante, partindo dos depoimentos dos participantes ao fim do programa e da alta motivao
que eles mostraram durante as oito semanas em que participam do programa.
Confrontada com o referencial terico sobre liderana e gerncia, a Gerente reconheceu
que alinhar pessoas com as estratgias da organizao e realizar a gesto da mudana algo
que a rea de Recursos Humanos tem como objetivo, mas no formulado como plano de ao
com mtricas prprias na ferramenta de controle de gesto.

5.3 Percepo de um dos vice-presidentes

Entrevista com 45 minutos de durao, na qual o ponto mais relevante debatido foi
o peso que a presidncia da empresa d questo estratgica e que todas as aes e recursos
da companhia sejam alocados a partir de reflexes estratgicas. Esse vice-presidente entende
como fundamental que o posicionamento estratgico seja divulgado para toda a estrutura e
que os lderes sejam responsveis pela execuo do projeto, com nfase na execuo. Afirmou
textualmente que entre executar mal uma excelente estratgia ou executar bem uma estratgia
razovel, deve-se ficar com a segunda opo. Outra citao textual a de que: O principal
papel do lder atuar como um radar. Agregar o conhecimento de toda equipe, ouvir, inteirarse de debilidades e fraquezas, detectar como o meio ambiente e como ele afeta os projetos,
ou seja, pensar estrategicamente.
Pode-se identificar, nas afirmaes acima, elementos da liderana chamada de
transformacional por Bass e Avolio (2001), como a questo de ouvir a equipe atentamente, bem
como elementos chamados de atitudes de liderana por Kotter (1998), como o alinhamento
estratgico. No houve na entrevista, no entanto, nenhuma meno propagao da viso
de futuro da organizao, ficando uma impresso que o que se espera do lder a execuo

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das estratgias e um ouvir no sentido de identificar desvios de regras, atitudes meramente

transacionais.
Em outro trecho da entrevista, afirmou que o planejamento estratgico deve ser
compartilhado por todos para que boas idias sejam aproveitadas. Afirmou tambm que os
lderes esto muito voltados para o operacional. Nesse caso, nota-se que a palavra foi usada
claramente no sentido de chefia e que corresponde, no referencial terico de Kotter (1998), ao
que chamado de gerncia. Perguntado sobre o que esperado do lder na companhia, afirmou
que o lder deve sair a campo de guerra, questionar, extrair as possibilidades com ampla
possibilidade de utilizao, divulgar e impulsionar a divulgao das estratgias. Sobre o tema de
como esta atitude dos lderes em si deveria ser includa no planejamento estratgico, afirmou
que acreditava que o programa de treinamento de lderes deveria continuar e se aprofundar,
mas que seria imprescindvel desenvolver mtricas para a avaliao de desempenho que no
fossem apenas baseadas em atingir metas de vendas para os gerentes de sucursal e padres de
qualidade para os gerentes internos. Mostrou tambm no ter nenhuma idia de como isto
poderia ser feito, afirmando que deve ser uma funo do RH e deveria ser includo no projeto
de competncias.

5.4 Percepo dos gerentes de nvel mdio

As entrevistas com os gerentes tambm foram de 60 minutos cada, mas o tempo inicial
para se ganhar a confiana era maior, pois ficava claro que havia certa indeciso sobre como
as informaes prestadas seriam passadas adiante. O anonimato de todos os respondentes foi
garantido e, aps esse momento de quebrar o gelo, todas as entrevistas foram consideradas
como aproveitveis. Percebeu-se, no entanto, que nesse nvel da organizao havia
resistncias ao uso do gravador, em razo disso, apenas foram tomadas notas, conforme sugerido
por Yin (2005).
Para evitar perda de dados, optou-se por utilizar quatro perguntas padro, com o
objetivo de observar o que esses gestores acreditavam ser mais importante no seu dia-a-dia.
Vale notar que as perguntas (Quadro 3) foram organizadas de tal forma que, em alguns aspectos
ligados liderana ou liderana transformacional, ficavam no incio da pergunta (Perguntas 2 e 3)
e em outras foi colocado no incio o aspecto ligado gerncia ou liderana transacional. Pediuse aos gerentes que se posicionassem dizendo se uma das duas opes era mais importante ou
se eram igualmente importantes.
O objetivo da pesquisa, aqui, no foi obter percepes sobre liderana com rigor
estatstico, mas compreender melhor como os gerentes se posicionavam e se compreendiam
os temas propostos, o que aconteceu sempre, sem maiores necessidades de explicao. O
resultado obtido est exposto no Quadro 3.

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Quadro 3 - Perguntas e Respostas dos Gerentes.

No seu dia a dia mais importante:
(1) organizar e treinar pessoas (Treinar) ou as alinhar com as estratgias da organizao
(Alinhar)
(2) prover senso de direo (Direo) ou planejar como metas so atingidas (Metas)
(3) iniciar e manter esforos para a mudana (Mudana) ou gerenciar processos para
que estes sejam estveis (Processos)
(4) fazer e acompanhar planos de ao e oramentos (Planos) ou oferecer equipe
uma viso e uma misso focada em resultados (Misso Viso).

Tabela de respostas colhidas durante as entrevistas.

Destaca-se que quase a unanimidade dos gerentes internos e unanimidade dos gerentes
de sucursal que participaram do programa de desenvolvimento de lderes posicionararam-se
como se o esforo para a mudana (pergunta 3) fosse mais importante no dia-a-dia do que
manter processos estveis e previsveis. Por outro lado, os gerentes que no participaram do
treinamento de lderes consideram, em sua maioria, como mais importante os aspectos ligados
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apenas gerncia. Alm das perguntas, na fase inicial das entrevistas, com um carter um pouco
mais informal, a pesquisa possibilitou observar-se que os gerentes reclamavam muito de que
quase todo seu dia-a-dia era voltado para apagar incndios, o que contradiz os resultados
acima apresentados sobre a igualdade de importncia em atitudes de liderana e de gerncia.
Quando questionados sobre o grau de influncia que eles pensavam ter na
organizao, quase todos informaram ser limitada, pois se comunicam basicamente com seu
chefe hierrquico, s tendo a oportunidade de encontrar seus pares uma vez por ano, o que
dificulta o desenvolvimento de novas idias.

5.5 Percepo oriunda da observao participante

Durante as reunies com as equipes, observava-se, por parte dos Diretores Territoriais,
meno s estratgias da organizao, mas uma nfase muito maior s questes ligadas a
comunicar resultados e a como alcanar metas comerciais, utilizando, para isso, em torno de
50% do tempo das reunies. Um pouco menos da metade do tempo das reunies, em torno de
40%, era usado para a venda interna de novos produtos e para treinamento em produtos j
existentes, que tambm podem ser consideradas atitudes gerenciais. Os 10% de tempo restante
eram destinados a conversas e apresentaes que podem ser consideradas, segundo Kotter
(1998), motivacionais e de liderana.
Considerando-se que uma das estratgias da companhia ser generalista, parte
da reunio era voltada para a divulgao de novos produtos de diferentes reas, visando a
alinhar pessoas com estratgias organizacionais de vendas. O tom das reunies, no entanto,
denotava sempre caractersticas gerenciais, com menes a treinamentos, falta de estabilidade
de processos e foco em soluo reativa de problemas.

6 Consideraes finais
H consenso, hoje, sobre a importncia de medir aspectos no financeiros, em
especial os ligados a pessoas, no mbito da gesto estratgica de uma organizao. H tambm
evidncias de que a gesto estratgica de pessoas mais importante para o sucesso e alta
performance organizacional do que outros fatores, como ganhos de escala, fuses e aquisies
ou estar em mercados de rpido crescimento, como tambm acredita Pfeffer (1998).
A principal ferramenta utilizada na organizao estudada para a gesto estratgica
inspirada em um BSC. Mouritsen et al. (2005) comparam o modelo do BSC e o do Capital
Intelectual, suas diferenas e complementaridades: BSC mobiliza os gestores de alto nvel,
pesquisa o ambiente e cria os elos apropriados entre a cadeia de valor e as iniciativas por ele
geradas. A questo comunicar e explicar a estratgia para os empregados. O sistema proposto
pelo Capital Intelectual um processo, e at certo grau uma empreitada coletiva. No mbito
acadmico e na prtica de muitas organizaes, os trabalhos europeus sobre Capital Intelectual
so tidos como referncia para estudos ligados a ativos intangveis, devendo ser levados em
conta quando se trata de avaliar a questo da liderana. At porque, aparentemente, inspiraram
e orientaram os autores do BSC em seus escritos. Notou-se, no estudo, que a Diretoria de RH
e a rea de Gesto de Desenvolvimento e Performance de Pessoas tm vises distintas sobre o
assunto. A primeira mais gerencial, voltada apenas a se adequar ao que solicitado no momento
organizacional, enquanto a segunda voltada para o futuro da organizao, apostando na
formao de lderes-gestores, mesmo sem mecanismos claros de medio.
Competncias devem ser executadas de forma heterognea, e a direo dada
por meio de metforas e narrativas, que devem ser preenchidas por empregados criativos e
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inteligentes. Criatividade e dedicao no so encontradas apenas nos cargos mais altos da

gesto, mas em muitos lugares, se no em toda parte na organizao.
o processo de liderana que permite s unidades menores de negcio unirem-se s
maiores, criando uma rede para o constante desenvolvimento e alcance dos objetivos. Sob esta
tica funcional, liderana um processo como qualquer outro, sobre o qual legtimo querer
ter controle, o que implica em mensurao. Por outro lado, como lembra Wheatley (1999), o
que acontece dentro de redes organizacionais so relaes humanas, e estas no podem ser
mensuradas e pesadas, mas sim registradas, mapeadas e talvez influenciadas. Liderana pode
ter um lado que controle, mas querer controlar tudo, inclusive os lderes e o fenmeno da
liderana pode apenas destruir a vitalidade de organizaes.
Lderes no precisam ser pessoas carismticas e bem-falantes. So, em muitos casos,
aqueles que simplesmente por meio de sua autenticidade e sinceridade provem a vida de seus
seguidores de sentido e se preocupam com seu bem-estar. Contribuem, assim, para posturas
positivas na organizao, gerando satisfao e auto-realizao. Lderes, independente de seu
nvel na organizao, devem participar da construo da realidade, para que mais facilmente
se alinhem com ela e influenciem outros a isso. Por isso mesmo devem participar tambm
dos treinamentos de liderana, para poderem avali-los alm de medies simplistas. Na
organizao estudada, isso no foi identificado, pois, a partir de certo nvel hierrquico, os
gestores indicam seus subordinados para o treinamento, mas no participam.
Por trs de um discurso moderno e que coloca a satisfao de clientes e funcionrios em
primeiro lugar, encontrou-se uma empresa que hesita em dar liberdade para que novas idias
sejam propostas e provoquem mudanas, como o prprio mapa de competncias indica.
Em grupos de alta performance, a liderana deveria ser compartilhada entre os
membros do grupo informalmente, independente de hierarquia. No entanto, a metfora
militarista apontada por Morgan (2002) ainda encontrada na empresa, identificvel na
prtica na expresso ir a campo de guerra utilizada por um dos vice-presidentes. Tambm
o depoimento de vrios gerentes levanta dvida sobre o grau de participao e envolvimento
dos gestores de nvel mdio, tratados, muitas vezes, como incapazes de traar planos e metas e
influenciar a viso de futuro da organizao.
No mapa de competncias imaginado para a organizao, no consta que gerentes de
mdio escalo devam ser agentes de mudana. Esses gerentes foram expostos no treinamento de
liderana idia de mudana acelerada e de organizaes que precisam se adaptar e progredir
rapidamente. Talvez influenciados pelo que ouviram no curso, esses gerentes entenderam
que j participam da mudana organizacional. At que ponto isso ser permitido em uma
organizao com foco no custo baixo e, portanto, da estabilidade e eficcia de processos algo
a ser respondido pela prpria organizao.
Modelos de recrutamento, desenvolvimento e avaliao de pessoas baseados em
competncias esto em voga, mas no so necessariamente excludentes com o modelo da
liderana transformacional. Este ltimo mostra alta correlao com performance organizacional.
Autores como Menguc et al. (2007) apontam que liderana transformacional e orientao para o
mercado podem ser traduzidas em competncias gerenciais de apoio inovao, diferenciao
no mercado e baixo custo e podem ajudar a empresa a alcanar vantagens competitivas e a
alavancar mtricas organizacionais, mais especificamente as ligadas eficincia.
Analisando-se o mapa de competncias, percebe-se que h um grande enfoque no
desenvolvimento de competncias para o cargo Gerentes. As competncias relacionadas a
pessoas e relacionamentos so mais focadas neste cargo do que no cargo de coordenadores;
e em menor proporo para o grupo de diretores, o que sugere que a funo liderana tem
importncia no processo atual da empresa. Tal preocupao e importncia refletem-se no
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programa de desenvolvimento elaborado e ministrado para esse grupo e cujo maior enfoque
tambm se localiza no desenvolvimento das competncias relacionadas a pessoas. Analisandose o mapa de competncias e o programa de treinamento, percebe-se que o foco principal no
est no desenvolvimento e alinhamento desse grupo s estratgias do negcio. Esse foco dado
ao grupo de diretores, presidente e vice-presidentes.
Para alinhar o modelo transformacional ao modelo de gesto por competncias,
necessrio validar o resultado que se espera do grupo de gerentes e coordenadores. Nesse
nvel impera, na organizao, confuso entre nfase em competncias relacionadas ao negcio
e performance e a gesto de pessoas como um elemento de importncia para efeito de
treinamento e desenvolvimento no grupo. Alinhamento do grupo de gerentes e coordenadores
estratgia da empresa e foco nas habilidades de gesto de pessoas deste grupo pode garantir
a disseminao dos objetivos estratgicos da estrutura.
Nesse ponto, o treinamento de lderes parece de suma importncia. Mesmo sem mtricas
exatas de performance, cabe aqui a deciso poltica do lder da organizao. Harrison (2005)
diz que liderana de setores do mercado associada com a quebra de padres tradicionais e
com o desafio de prticas aceitas no setor. Pois a liderana das e nas organizaes que precisa
apresentar esses elementos como criatividade, intuio, autenticidade, determinao, ousadia,
foco em resultados e viso de longo prazo, que nem sempre podem ser obtidos com sistemas
de recompensas tradicionais e ferramentas integrativas de performance, sempre restando uma
parte ao encorajamento para assumir risco e ao ousar pensar fora da caixa.

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