Unidad IV - Capacidad de Instalaciones

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA
PAZ
Lic. Administracin
DOCENTE:
Ing. Carlos Ernesto Rull Martnez
INTEGRANTES:
Burgoin Ceja Francisco Javier
Meza Arce Reyna Vanessa
Olachea Ortiz Tania Viridiana
Ortega Meza Yanid
Peralta Guevara Estefany Esmeralda
TRABAJO:
Investigacin Unidad IV. Administracin de la capacidad en las
operaciones de produccin.
GRUPO:
6TO L
FECHA:
9 de mayo 2014
INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ
Tabla de contenido
I. Introduccin .......................................................................................................... 5
Antecedentes .............................................................................................................. 5
Objetivos ..................................................................................................................... 6
Justificacin ................................................................................................................. 6
II. Desarrollo del tema ................................................................................................. 8
4.2 Factores de la productividad ................................................................................. 8
4.2.0.1 La funcin productiva ...................................................................................... 8
4.2.0.2 Qu es la productividad?............................................................................... 8
4.2.0.2 Cmo funciona? .......................................................................................... 10
4.2.0.3 Cul es el objetivo de la funcin productiva? .............................................. 10
4.2.0.3 Funcin fsica: genera bienes y servicios. ..................................................... 11
4.2.0.4 Funcin econmica: genera utilidades. ......................................................... 11
4.2.0.5 Funcin social: genera cambios. ................................................................... 12
4.2.1 Productividad .................................................................................................... 12
4.2.1.1 Importancia de la Productividad .................................................................... 12
4.2.1.2 Concepto de productividad. ........................................................................... 13
4.2.2 El sistema de medicin de productividad: sus componentes ........................... 14
4.2.2.1 Enfoques de medicin de la productividad en la empresa ............................ 16
4.2.2.2 Medicin de la productividad a nivel empresa ............................................... 17
4.2.2.3 Medicin de la productividad a nivel industrial .............................................. 18
4.2.2.4 Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria. .. 18
4.2.2.5 Problemas de mejoramiento de la productividad ........................................... 19
4.2.3 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL ........... 19
4.2.3.1 Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial. ........ 19
4.2.3.2 Problema de la medicin a nivel sector industrial .......................................... 21
4.2.3.3 Medicin de la productividad a nivel industrial. ............................................. 22
4.2.3.4 Competitividad y otros objetivos nacionales .................................................. 22
4.2.4 Factores internos y externos que afectan la productividad............................... 24
4.2.4.1 Cmo podemos mejorar la productividad? (tres enfoques) ......................... 25
4.2.4.2 Factores que afectan la productividad ........................................................... 27
4.2.5 Factores claves de la productividad empresarial. ............................................. 28
4.4.5.1 Motivacin ..................................................................................................... 28
4.2.5.1.1 MODELOS DE SISTEMAS DE MOTIVACION ........................................... 29
4.2.5.2 Capacitacin .................................................................................................. 31
4.2.5.3 Tecnologa ..................................................................................................... 32
4.2.5.4 Materia prima ................................................................................................ 33
4.2.5.5 Direccin ....................................................................................................... 37
4.2.6 Mejoramiento de la productividad ..................................................................... 37
4.2.6.1 Cero defectos ................................................................................................ 37
4.2.6.2 Cero retrasos ................................................................................................. 38
4.2.6.3 Cero inventarios. ........................................................................................... 40
4.2.6.4 Cero averas .................................................................................................. 41
4.2.6.5 Cero papeles ................................................................................................. 43
4.2.7 Programa de mejoramiento de la productividad ............................................... 43
4.2.7.1CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD: ................................................................. 43
4.2.7.1.1 BENEFICIOS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES MS ALTA: ................ 44
Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 2
4.2.7.1.2 VENTAJAS DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS

EMPRESAS: ............................................................................................................. 45
4.2.7.2 CRITERIOS PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD: ................................. 47
4.2.7.2.1 COMO REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO MEDIANTE
TCNICAS DE DIRECCIN ................................................................................. 47
4.3 Localizacin y diseo de las instalaciones .......................................................... 50
4.3.1. Conceptos ....................................................................................................... 50
4.3.1.1. La importancia de las decisiones de localizacin ......................................... 52
4.3.1.3. Procedimiento de anlisis de la localizacin de instalaciones. ..................... 53
4.3.2. Objetivo de la estrategia de Localizacin de Planta ........................................ 55
4.3.2.1 Localizacin de una sola instalacin ............................................................. 57
4.3.2.1.1. Seleccin de expansin IN SITU ............................................................... 57
4.3.2.1.2. Seleccin de expansin mediante una nueva localizacin o re-ubicacin 57
4.3.2.1.3. Matriz de Preferencias............................................................................... 57
4.3.2.2. Localizacin de una instalacin dentro una red de instalaciones ................. 58
4.3.3. Factores que afectan las decisiones de localizacin ....................................... 59
4.3.3.1 Factores de localizacin dominantes y secundarios ..................................... 59
4.3.3.1.1. Factores dominantes en las manufacturas ................................................ 60
4.3.3.1.2. Factores dominantes en los servicios........................................................ 61
4.3.3.2. Proximidad a los clientes .............................................................................. 62
4.3.3.3. Tipos de cambio ........................................................................................... 63
4.3.3.4. Costos .......................................................................................................... 64
4.3.3.5. Actitudes....................................................................................................... 64
4.3.3.6. Productividad laboral .................................................................................... 65
4.3.3.7. Clima en los negocios .................................................................................. 66
4.3.3.8. Infraestructura .............................................................................................. 66
4.3.3.9. Calidad de la mano de obra ......................................................................... 67
4.3.3.10. Proveedores ............................................................................................... 68
4.3.3.11. Riesgos polticos ........................................................................................ 68
4.3.3.12. Bloques comerciales .................................................................................. 69
4.3.3.13. Normatividad ambiental .............................................................................. 70
4.3.3.14. Comunidad anfitriona ................................................................................. 70
4.3.4. Mtodos de localizacin .................................................................................. 70
4.3.4.1. Mtodo de factores ....................................................................................... 70
4.3.4.1.1. Definicin ................................................................................................... 70
4.3.4.1.2. Metodologa ............................................................................................... 71
4.3.4.2. Mtodo del punto de equilibrio ..................................................................... 74
4.3.4.2.1. Definicin ................................................................................................... 74
4.3.4.2.2. Metodologa ............................................................................................... 74
4.3.4.3. Mtodo del centro de gravedad .................................................................... 77
4.3.4.3.1. Definicin................................................................................................... 77
4.3.4.3.2. Metodologa ............................................................................................... 79
4.3.4.4. Mtodo de transporte ................................................................................... 82
4.3.4.4.1. Definicin ................................................................................................... 82
4.3.4.4.2. Metodologa ............................................................................................... 82
4.3.5 Diseo de las instalaciones .............................................................................. 91
4.3.5.1 Importancia del diseo de instalaciones ........................................................ 91
4.3.5.2 Los componentes del diseo de una instalacin comprenden: ..................... 92
4.3.5.3 Objetivos del diseo de las instalaciones ...................................................... 92
4.3.5.4 Disposicin de instalaciones ......................................................................... 92
4.3.5.4.1Disposicin por producto ............................................................................. 93
4.3.5.4.2 Disposicin por proceso ............................................................................. 94

4.3.5.4.3 Disposicin celular...................................................................................... 95
4.3.5.4.4Disposicin por posicin fija. ....................................................................... 95
4.4 Distribucin de planta .......................................................................................... 96
4.4.1 Conceptos y definicin ..................................................................................... 96
4.4.2 Objetivos .......................................................................................................... 98
4.4.3 Principios ........................................................................................................ 100
4.4.4 Naturaleza de los problemas .......................................................................... 101
4.4.5 Tipos de problemas ........................................................................................ 102
4.4.5.1 Proyecto de una planta completamente nueva. .......................................... 102
4.4.5.2 Expansin o traslado a una planta ya existente. ......................................... 102
4.4.5.3 Reordenacin de una planta ya existente ................................................... 103
4.4.5.4 Ajustes menores en distribuciones ya existentes. ....................................... 103
4.4.6 Tipos bsicos de distribucin de planta .......................................................... 103
4.4.6.1 Distribucin por proceso .............................................................................. 104
4.4.6.2 Distribucin por producto............................................................................. 106
4.4.6.3 Distribucin por posicin fija ........................................................................ 108
4.4.6.4 Distribuciones hibridas ................................................................................ 109
4.4.6.4.1 Distribucin celular por TG ....................................................................... 110
4.4.7 Mtodos de distribucin de planta .................................................................. 110
4.4.7.1 Mtodo SLP................................................................................................. 111
4.4.7.2 Anlisis de la secuencia de operaciones ..................................................... 116
4.4.7.3 Anlisis carga distancia.................................................................................... 117
4.4.7.4 Mtodo del diagrama de precedencias: Balanceo de lneas ..................................... 120
4.4.7.4.1 Clasificacin de tareas segn el nmero de operaciones subsiguientes.. 125
4.4.7.4.2 Tcnica ordenadora de las posiciones ponderadas de Hegelson y Birnier
................................................................................................................................ 126
Conclusin:.............................................................................................................. 127
Bibliografa .............................................................................................................. 129
I.
Introduccin
Antecedentes
Al remontarnos al pasado de la Administracin de la Produccin u Operaciones
podemos darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema.
Algunos escritores remontan el desarrollo de la administracin a lo que ellos llaman
crear un cliente, como es el caso de Drucker.
Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su
propsito, el cual es crear un cliente. Los mercados son creacin de los
empresarios, cuya accin convierte el requerimiento potencial de los hombres en
demanda efectiva.
El cliente
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo
prosperar. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo
que ese producto o servicio le aporta.
El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Es con el fin
de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confa a la empresa el
uso de recursos creadores de riqueza.
El propsito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene
solamente cuatro funciones bsicas: la comercializacin, la innovacin, la
productividad y la ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo el
resto de las actividades son costos.
Comercializacin
Comercializacin es un conjunto de actividades relacionadas entre s para cumplir
los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes
y/o los servicios desde el productor hasta el consumidor, es una funcin cuya
responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un
departamento o sector especializado.
Innovacin
Innovacin es el proceso que abarca desde la generacin de ideas, pasando por la
prueba de viabilidad hasta la comercializacin del producto o servicio. Las ideas
pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso,
mejoras continuas de sus productos y procesos, reduccin de los costos, creacin
de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfaccin. La
innovacin puede darse en muchos campos: tecnolgico, econmico, social.
Productividad
Productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y
los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Por eso podemos definirla
como el empleo ptimo, con el mnimo posible de problemas, de todos los factores
de la produccin, para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en
las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.
Ganancia
Ganancia es la retribucin implcita a los factores aportados por los propietarios de la
empresa, donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando el
costo de los insumos y la depreciacin, pagos a los factores contratados, tales como
salarios, intereses y arriendos. Es la nica prueba efectiva del buen desempeo y es
tambin un premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital
necesario para la inversin y el crecimiento de la actividad y del empleo, y tambin el
origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios pblicos y a la actividad
estatal en general.
La produccin es la transformacin de unos insumos en productos, donde interviene
la mano de obra; sta puede presentarse de distintas maneras, como trabajando en
el proceso de conversin o transformacin de forma directa (operario, ingeniero,
tcnico).
Objetivos
Conceptuar algunas de las actividades que en este caso se enfocan a la
Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, para cumplir con Calidad,
Produccin, Bajos costos, Tiempos Estndares, Eficiencia, Innovacin, Nuevos
mtodos de trabajo, Tecnologa.
Dar a conocer los tipos de diseos de instalaciones as como la localizacin
de las mismas as como su importancia.
-
Conocer y entender los principales aspectos que enfrenta una compaa al
disear las instalaciones de la planta, con el fin de minimizar los posibles problemas
en cuestin de seguridad, productividad y costos que afecten en cierta medida el
logro de los objetivos que ha planteado la empresa.
Justificacin
La presente investigacin pretende ofrecer una visin general de la evolucin
reciente, los problemas actuales y las perspectivas en relacin con la administracin
de la capacidad en las operaciones de produccin en la cual se explicar cada una

de las partes que la componen.
Dado el amplio campo de conocimientos que abarca el presente tema solo se
examinar determinados mbitos seleccionados previamente por el docente a cargo.
Uno de los principales aspectos por lo cual realizamos esta investigacin fue la
obtencin de beneficios que nos puedan ser tiles para el mejoramiento de la
productividad as como localizacin y distribucin de la planta, ya que esto trae
grandes beneficios que se pueden desglosar en cada uno de los temas tratados en
la investigacin.
La Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los
equipos de trabajo y los empleados permitiendo cumplir con los estndares
establecidos de mejora continua.
Al tener conocimiento de los criterios anteriores se pueden observar que afectan a la
localizacin de las instalaciones, nos da un panorama general para
toma de
decisiones, puesto que mediante estos podemos saber cul mtodo de localizacin
debemos escoger, que arroja diversas alternativas para la ubicacin ideal
para
nuestra empresa, y esto con la finalidad determinar la de menor costo.

Otro factor que de igual manera incide en la productividad es la distribucin de las
instalaciones, ya que el lograr un buen acomodo de los recursos y departamentos
permitir acortar los ciclos de produccin, as como los costos de los mismos, lo cual
contribuir a mejorar las estaciones de trabajo, propiciando incrementos en las
utilidades de la empresa.
II. Desarrollo del tema

4.2 Factores de la productividad
4.2.0.1 La funcin productiva

4.2.0.2 Qu es la productividad?
La productividad puede definirse de la manera siguiente:
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados
para obtenerla. Esta definicin puede aplicarse a una empresa o a una industria.
Aunque la productividad no es ms que la relacin aritmtica entre la cantidad
producida y la cuanta de cualquiera de los recursos empleados en la produccin,
forma slo parte del medio ambiente total de la funcin productiva.
En el medio ambiente econmico, es de esperarse que las utilidades tengan un
valor mayor que los valores de las inversiones. Esto resulta totalmente distinto a los
propsitos fsicos o de ingeniera en los que, en el ptimo terico, la cantidad
producida puede ser igual a los insumos de entrada. "A causa de las prdidas
debidas al rozamiento y al calor, la salida utilizada en el mundo fsico es inferior a la
suma de las energas de entrada." As pues, la eficiencia de un proceso en trminos
de ingeniera o propsitos fsicos es:
"Considerar solamente esta circunstancia producira la bancarrota del mundo

econmico. Los sectores de produccin estn relacionados entre s de muy diversos
modos. La eficiencia de un proceso de produccin, desde el plinto de vista de un
sistema fsico, es susceptible de ser medida en los trminos anteriormente
expuestos (parte izquierda de la figura 2-1). Al mismo tiempo la administracin de la
produccin est supeditada a criterios econmicos (parte derecha de la figura 2-1).
En los sistemas econmicos, la eficiencia tiene que ser mayor que la unidad para
que se puedan obtener beneficios.
Para hacer esto ms objetivo, supongamos que medimos la eficiencia fsica de una
empresa que fabrica tornillos;
Esto nos dice que por c/100 kg de varilla de hierro, la empresa obtiene 5 kg de
tornillos fabricados, debido a las prdidas por rechazos defectuosos de piezas en el
proceso.
Si medimos la eficiencia econmica de la empresa tendremos:
Esto nos indica que por c/peso de inversin la empresa obtiene $ 0.42 pesos de
utilidades.
La funcin productiva debe enfocar ambas actividades: la fsica y la econmica. Es
decir, aunque el valor fsico de las actividades de fabricacin, es el resultado de
numerosas fuerzas que actan recprocamente, no hay duda de que el desempeo
de las actividades en el medio ambiente econmico, representa -una influencia de
importancia superior.
4.2.0.2 Cmo funciona?

La funcin productiva puede explicarse analizando el propsito u objetivo de un
sistema:
El financiamiento (bloque 1) circula, como lo indica la flecha, hacia cl (bloque 2) que

encierra los insumos o materiales que son adquiridos por una empresa
manufacturera (bloque 3), la cual distribuye eficientemente su mano de obra,
maquinaria y equipo de proceso, aprovechando cuantitativa y cualitativamente el
flujo proveniente del bloque 2.
El sistema optimiza convenientemente los bienes y servicios (bloque 4) para generar
utilidades, las que a su vez marchan de regreso hacia el bloque 1. Como puede
apreciarse, esto representa un ciclo cerrado que se inicia y termina en el bloque 1, y
as sucesivamente. Al enfocar la funcin productiva cmo un sistema, tratamos
simplemente de insistir en la relacin del medio ambiente fsico con el medio
ambiente econmico. Es de suma importancia que el administrador moderno
considere esta relacin, para sincronizar eficientemente las operaciones de una
empresa.
4.2.0.3 Cul es el objetivo de la funcin productiva?

Podemos considerar que el objetivo del sistema productivo tiene una funcin
tridimensional;
Funcin
Fsica
Econmica
Social
4.2.0.3 Funcin fsica: genera bienes y servicios.

Cabe sealar que una empresa, tiene la opcin de producir bienes tangibles e
intangibles. Bienes tangibles son aquellos que pueden palparse, mientras que bienes
intangibles son aquellos que no pueden palparse. En consecuencia, al producir un
automvil, una empresa tendr como objetivo la produccin de cosas o bienes
tangibles. Por el contrario, si una institucin bancaria proporciona un servicio, el
enfoque de este objetivo estar ligado con la produccin de bienes intangibles.
La caracterstica de la funcin fsica de produccin es la generacin de cosas
(bienes) y de servicios.
"Una compaa impresora es fabricante; una empresa editora no lo es
necesariamente; a menos de que haya optado por conservar la capacidad de
imprimir. El impresor genera productos, en tanto que el editor proporciona un
servicio. Tal vez sea esencial o deseable complementar la funcin de fabricacin con
una amplia actividad de servicio. La supervisin de las instalaciones, la capacitacin
de operadores, la orientacin administrativa, el mantenimiento preventivo y las
reparaciones son servicios representativos que, con frecuencia, pueden constituir
elementos importantes en un sistema de manufactura total. Son bien conocidos los
ejemplos de prominentes fabricantes cuyo xito y aceptacin en el mercado han sido
el resultado de un fuerte apoyo de servicio ms que de cualquier superioridad
objetiva del producto."
4.2.0.4 Funcin econmica: genera utilidades.

La funcin econmica de produccin plantea al administrador de empresas
preguntas tales como:
Puede el producto ser fabricado o vendido de manera competitiva?
Disminuir nuestros costos?
En cunto podra estimarse la rentabilidad del producto?
A partir de qu momento podr ser rentable el producto?... etctera.
Estas preguntas y muchas otras estn en funcin de generar utilidades a la
empresa, la cual, tiene que escoger entre las diversas alternativas ofrecidas por el
mercado para planificar sus operaciones y controlarlas convenientemente utilidad
para que la relacin x 100 le redite porcentajes de inversin aceptable de
ganancias.
4.2.0.5 Funcin social: genera cambios.

Para darnos cuenta de la importancia que reviste la funcin social de la
productividad, citamos a Faulhaber quien dice:
"En la mayora de las industrias, la tecnologa de la fabricacin avanza con tanta
rapidez, que los mtodos y mquinas de produccin son anticuados e incapaces
para competir -en ocasiones, ha sucedido en un lapso de slo 2 o 3 aos, y ms a
menudo, en seis o diez aos. Se estn generalizando las revisiones a utilidad
La relacin ------------------ X 100, se refiere financieramente hablando, al rendimiento
inversin de la inversin. Fondo, en forma anual, tanto de los canales como de los
mtodos fsicos de distribucin. La tecnologa de la distribucin ejerce una influencia
primaria en la configuracin del producto y su uso final. Aun los objetivos
empresariales se definen de nueva cuenta para dar paso a nuevos apremios del
medio y las oportunidades.
La presencia universal y extendida del cambio, es por lo general, un parmetro
dominante en cualquier actividad manufacturera. As pues, las perspectivas de las
presentes decisiones de los fabricantes son apreciablemente ms sensibles a los
cambios de situacin, de lo que pueden ser las perspectivas de las decisiones que
afectan a otras reas de funcionamiento.
Con esto no queremos decir que la tecnologa es la nica fuente de cambio en la
sociedad. Las conmociones sociales pueden ser provocadas por una transformacin
qumica en la atmsfera, por alteraciones del clima, por variaciones en la fertilidad y
por muchos otros factores. Sin embargo, la tecnologa es, indiscutiblemente, una
fuerza importante que promueve, al igual que otras, la funcin social de la
produccin.
En consecuencia, los efectos sociales de la produccin no consisten solamente en
los productos que una empresa lanza al mercado, sino tambin en las repercusiones
sobre el nivel de la superacin tcnica de la poblacin y de las modificaciones
importantes en la estructura social que se deriven de la urbanizacin.
De no menor importancia es el cambio social que genera la productividad al
aumentar la ocupacin de mano de obra o al incrementar el nmero de horas de
trabajo.
4.2.1 Productividad
4.2.1.1 Importancia de la Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos,

y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos
metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe
comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria, ventas,
finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin son reas
frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de
pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de
gobierno, transportes, Siempre que hombres, materiales, e instalaciones se
conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la
aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos, y sistemas
de pago de salarios.
4.2.1.2 Concepto de productividad.

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque
sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
4.2.2 El sistema de medicin de productividad: sus componentes

La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la
economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y, a
nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos
perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que comprende a toda la
organizacin, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre
insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que
se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la
congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones
equivocadas.
El primer ncleo de indicadores son los econmicos y los financieros, que son el
corazn de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar los
mltiples rezones de insumos de recursos financieros y los correspondientes
resultados econmicos-financieros. Es la parte de las cifras duras, de la lnea de
fondo, cada diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la administracin
de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una
referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la
informacin que se genera con estos indicadores si bien es muy til para evaluar la
gestin global de la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores, es
decir, no abra la caja negra que regula el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de

productividad y aborda la dinmica innovadora en la empresa, que la esfera real
donde se genera fsicamente la mejora en la productividad y sonde se plasma la
capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa, revelando la estrategia que se
est siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la
trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas
de lo que se conoce como la mejores prcticas entre las empresas, as como
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa
tiene su propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la
rama productiva, de la direccin y el ritmo de aprendizaje, de la cultura
organizacional y de la, manera como busca diferenciarse en el mercado. En este
subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el
diseo de los indicadores, que aunque guardarn seguramente referencia con la
evolucin de las denominadas mejoras prcticas empresariales a nivel mundial. En
cuanto a los grados de libertad interno, estos estn parcialmente delimitados por los
indicadores financieros-econmicos, aunque tambin obedece a una dinmica
abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin
El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este
subsistema se encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de
la productividad porque su diseo se deriva en parte de los resultados de los
indicadores a nivel de proceso y de la gestin financiera, lo que limita su grado de
libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene
en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por que
nacen y responden a la problemtica personal de cada empresa. Los indicadores y
sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto
tecnolgico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es
elevado.
Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la
prctica se observa lo que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del
distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medicin. Con frecuencia se
observa en la empresas que el personal del mbito financiero no tiene nocin de lo

que es crtico en proceso y en gestin del recurso humano no tiene nocin del os
aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo.
El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en
el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los
dems.
Con el propsito de que una empresa sepa a qu nivel de productividad debe

operar, debe conocer a que nivel est operando. La medida muestra la direccin de
las comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes

ventajas:
Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos
Se puede simplificar la planeacin de los recursos
Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden
reorganizarse por prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las
empresas de una categora especfica.
Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser
tiles en la planeacin de los niveles de utilidades en una empresa
La medicin crea una accin competitiva.
4.2.2.1 Enfoques de medicin de la productividad en la empresa
Las mediciones de productividad en su correcta interpretacin brindan la idea

concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad
sufridos en algn periodo o rea especficos, por lo que dan pauta para su justa
retribucin a quien los consiga.
4.2.2.2 Medicin de la productividad a nivel empresa

Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en
una empresa. Para mejorar la productividad en funcin de operaciones; algunas de
las reas ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas,
finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe
considerarse como un asunto de toda la organizacin.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa

tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es
competitiva en
relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor
calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin;
ejemplo: si medimos la productividad en base a:
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece

constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden
causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en
estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica).
c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es

cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen
todas las entradas en el denominado
4.2.2.3 Medicin de la productividad a nivel industrial
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronstico de empresas y comercios.
4.2.2.4 Principios que se deben seguir al medir la productividad en

una industria.
1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerrquica
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de
trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen
reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms
elevados de capital y menor productividad.
4.2.2.5 Problemas de mejoramiento de la productividad
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser
realistas
3. Desarrollar planes para alcanzar metas
4. Poner en marcha el plan
5. Medir los resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin
peridica del progreso del alcance de los objetivos.
4.2.3 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2.3.1 Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector

industrial.
Sectores de la economa:
1. Primario (agrcola, ganadero, silvcola, minera, otros.)
2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformacin)
3. Terciario (Servicios)
Beneficios de la medicin.
1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que
sirven para medir el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar
sectores con problemas que significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice
Nacional De Precios al Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA
(Poblacin econmica activa).
2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores).
PEA
Poblacin total
Tasa de crecimiento porcentual
Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.
3. Anlisis de desempeo industrial por empresas:

Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco,
Canacintra)
4. Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por

sector.
Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo delphi, promedios mviles o aritmticos,
regresin/correlacin.
ndice de Mills (1932)

Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores.
ndice de MAGDOFF
ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos
en una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario
saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad
producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una
ao de economa.
PIB: son todos los bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo
determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas
produce poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la
creacin de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.

PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o
no lo estn buscando porque estn esperando respuesta de un posible empleador o
por que esperan que se reanuden sus labores agrcolas.
Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas
histricas y se le da ms peso al ltimo dato.
Indices BLS (Breau of labor statics)
Utiliza dos indicadores

1. ndice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base)

Lub = ndice H-H/ ndice de produccin
Periodo Actual (UC = Unitario Current)

Luc = ndice H-H/ ndice de produccin
2. ndice de valor deflactado (incluye precios de venta).
Periodo Base (DB= Deflactado Base)

IDB = ndice de valor/ndice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de current)e
IDC= ndice de valor/ndice de precio.
4.2.3.2 Problema de la medicin a nivel sector industrial

(Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin
2. Informacin incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o
modificaciones de las especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.
4.2.3.3 Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronstico de empresas y comercios
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
4.2.3.4 Competitividad y otros objetivos nacionales

La competitividad gana gravitacin en las relaciones que establece con otros
conceptos: equidad, sustentabilidad y valores sociales (CEPAL, 1990 y C. Bradford,
1992)
Relacin de la competitividad con otros
conceptos y con valores sociales
E
E: Equidad
S: Sustentabilidad
De conformidad al Programa de poltica Industrial y Comercio Exterior, la

secretara de economa ha establecido que el objetivo central de la poltica industrial
de la presente Administracin consiste en conformar, a travs de la accin
coordinada con los sectores productivos, una planta industrial competitiva a nivel
internacional, orientada a producir bienes de alta calidad y mayor contenido
tecnolgico. Este exige que durante los prximos aos el pas realice un esfuerzo de
productividad sin precedentes, para avanzar decisivamente en el nuevo entorno

internacional y convertirse en una potencia exportadora, a partir de la base de
sustentacin de un slido mercado interno.
Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrollo, se

requiere que la economa nacional crezca a una tasa promedio anual de por lo
menos cinco por ciento. Para ello, las exportaciones debern aumentar a una tasa
promedio anual de alrededor de 20 por ciento, y convertirse as en uno de los
motores fundamentales del crecimiento econmico. Esta expansin requiere un
rpido crecimiento de la productividad, y condiciones de rentabilidad elevada y
permanente en la exportacin directa e indirecta, para que sta se convierta en un
foco fundamental de la estrategia de negocios de una buena parte de la industria
nacional.
En materia industrial, Mxico enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de

calidad y competitividad a todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podr ser
acometida exitosamente mediante la sola accin de los mercados. El gobierno debe
ser el principal apoyo del sector productivo, a travs de las acciones polticas,
jurdicas, econmicas y sociales necesarias para atraer la inversin productiva,
fortalecer la competencia, elevar la competitividad y generar la infraestructura fsica
e institucional para el desarrollo industrial.
La poltica industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos
aquellos sectores y regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para
afrontar los retos tanto internos como externos que la planta industrial enfrenta, la
poltica industrial se orientar en tres grandes lneas estratgicas:
1. Crear condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportacin directa

e indirecta, y ampliar y fortalecer el acceso de los productos nacionales a los
mercados de exportacin.
2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustitucin eficiente de

importaciones, para sustentar la insercin de la industria nacional en la economa
internacional.
3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad

internacional, lo mismo regionales que sectoriales, con creciente integracin a los
mismos de empresas, micro, pequeas y medianas.
4.2.4 Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso Humano
Factores Externos
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas
Podemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad
4.2.4.1 Cmo podemos mejorar la productividad? (tres enfoques de

productividad)
P1 = =
1.
Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como
ejemplos tenemos a los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra.
P1 = +
2.
Aumentar la produccin manteniendo los mismos costos. Como
ejemplo de esto tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, adems de

mejorar tareas.
P1 = +
3.
Lo ideal es combinar el aumentar la produccin junto con el disminuir
costos, aunque obviamente esto es ms difcil de lograr. Como ejemplos podramos

incluir al ITCH, que atiende ms estudiantes con menos maestros; o los bancos que
atienden ms personas con los cajeros automticos y no tienen que pagar el salario
de un cajero humano.
Produccin.- Es la actividad de producir bienes o servicios.

Economa de Escala.- Son ahorros que se obtienen al utilizar adecuadamente el
tamao de la planta (capacidad instalada)
Costos fijos.- Costos que permanecen constantes sin importar el volumen.
Ejemplos:
1. Una compaa produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas
laborando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La Produccin (10,000)
b) La productividad (P)
P =
produccin =
calculadora/hora-hombre
Insumos
10,000 calculadoras/mes
= 1
(50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)
2. Suponga que la compaa aumento su produccin en 12,000 calculadoras por

mes, contratando adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias durante
25 das. Obtener:
a) La produccin (12,000)
b) La P
P =
produccin =
calculadora/hora-hombre
Insumos
= 1
Podemos observar que aument la produccin, pero la productividad se mantuvo

igual.
3. Ahora supongamos la produccin de 12,000 pero con la mano de obra original
P =
= 1.2 calculadora/hora-hombre
En este problema se aument la productividad mediante incrementar la produccin y
manteniendo los mismos insumos.
4.2.4.2 Factores que afectan la productividad

Factores externos
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control
de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la
distribucin de las entradas.
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las
reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la
productividad.
La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las
metas sociales deseadas, como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo
ms seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar
reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la
primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como
para la productividad.
De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se
reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales
mejoran la productividad.
No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo
repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la
investigacin desarrollo est enfocada al desarrollo de productos y a resolver
problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo,
es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la
tecnologa misma que repercute directamente en la productividad.
Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos
de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al
producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado
existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes.
Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de
procesos, con incrementos en la productividad.
Fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran
nmero de sus factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo,
supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato.
Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad
Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta,
una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street
Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores
incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al
incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la
misma corresponde un incremento de salarios.
De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la
productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la
planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso
como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y
productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de
capital y menor productividad.
La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los
sistemas de inventarios justo a tiempo.
4.2.5 Factores claves de la productividad empresarial.
4.4.5.1 Motivacin
La motivacin es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una
forma que asegure el logro de una meta, de acuerdo a lo expresado por Certo, S.
(1992). En otras palabras, la motivacin explica por qu las personas se comportan
en la forma en que lo hacen. Entre mejor entiendan los Gerentes el comportamiento
de los miembros de la organizacin, mejor capacitados estarn para influir en ese
comportamiento y para hacerlo ms consistente con el logro de los objetivos
organizacionales. Puesto que la productividad de todas las organizaciones es el
resultado del comportamiento de los miembros organizacionales, la influencia en

dicho comportamiento es una de las claves del gerente para incrementar la
productividad.
Para Kantz, D. (1996), la satisfaccin en el puesto est definitivamente relacionada
con una ocupacin que pida capacidad y responsabilidad, se espera que tambin lo
est con la productividad; es decir una mayor satisfaccin en el trabajo vendr
acompaada de una mejor ejecucin.
En el desarrollo de las funciones administrativas, el gerente debe comprender su
propia estructura motivacional y aplicarla a las relaciones con otros miembros de la
organizacin, por que de esta forma estos deben la sensibilidad y capacidad
necesaria para diagnosticar, sentir y apreciar las diferencias entre varios
subordinados, con el fin de emprender las acciones apropiadas en el desempeo de
sus tareas.
As, se puede iniciar un verdadero proceso de motivacin para cada subordinado, ya
que en la medida que se logre un acoplamiento entre las expectativas del individuo y
las variables organizacionales, se puede decir que se traduce en un buen nivel de
satisfaccin laboral, lo que conduce hacia una mejor productividad del individuo.
4.2.5.1.1 MODELOS DE SISTEMAS DE MOTIVACION

Las teoras de la administracin han cambiado con el tiempo para adaptarse a los
cambios de la naturaleza de las actividades de los Gerentes.
En la evolucin del pensamiento administrativo, Stoner J. (1997) expone que los
Gerentes aceptaron diversos modelos o teoras de la motivacin como son:
Modelo Tradicional:
Este modelo se basa en que el trabajo del Gerente consista en asegurarse de que
los trabajadores ejecutaran sus tareas aburridas y repetitivas en la forma ms
eficiente.
Los Gerentes decidirn cmo deban realizarse los trabajos y aplicaban un sistema
de incentivos salariales para motivar a los empleados: cuando ms produjesen,
mayores ingresos perciban.
Modelo de Relaciones Humanas:
Elton Mayo y otros investigadores de relaciones humanas descubrieron que los

contactos sociales que el personal tena en el trabajo tambin eran importantes y
que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores que reducan la
motivacin. Por ello Mayo pensaba que los gerentes podan motivar a los empleados
reconociendo sus necesidades sociales y hacindolos sentir tiles e importantes.
En consecuencia, a los empleados se les daba libertad para que tomaran sus
propias decisiones en el trabajo.
Modelo de Recursos Humanos

Este modelo est regido por McGregor-Maslow y Argyris - Likert, quienes sealaron
que los empleados eran motivados por muchos factores: no slo por el dinero o el
deseo de la satisfaccin, sino tambin por la necesidad de logro y del trabajo
significativo. Casi todos los empleados estn motivados por realizar un buen trabajo
y obtienen satisfaccin de un buen desempeo, de ah que se les pueda dar mucha
mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de sus tareas.
Por otra parte, de acuerdo a lo planteado por Certo S.(1992), se han desarrollado
diversos modelos que describen la forma en que se realiza la motivacin. Entre los
que se tiene:
Modelo de Motivacin de Necesidades y Metas
Este modelo expresa que la motivacin comienza cuando un individuo siente una
necesidad. Esta necesidad es entonces transformada en un comportamiento que se
dirige a dar apoyo o que permita alcanzar la conducta-meta. El propsito de la
conducta-meta es reducir la necesidad experimentada, es decir, el comportamiento
de apoyo a la meta y la conducta-meta continan hasta que la necesidad
experimentada se reduce significativamente.
Modelo de Expectativas de Vroom
Este modelo se basa en la premisa de que las necesidades experimentadas son

causa del comportamiento humano. Adems, el modelo de Vroom considera el
efecto de la fuerza de la motivacin. La fuerza de la motivacin es el grado de deseo
de un individuo por iniciar un cierto comportamiento. A medida que este deseo
aumenta o disminuye, se dice que la fuerza de la motivacin flucta en forma similar.
Segn este modelo, la fuerza de la motivacin es determinada por el valor percibido
del resultado de seguir un comportamiento y la probabilidad percibida que ste
comportamiento
ejecutado
haga
que
se
materialice
el
resultado.
A medida que estos dos factores aumentan, la fuerza de la motivacin (deseo del
individuo) tambin aumenta. En general, los individuos tienden a seguir aquellas
conductas que maximizarn las recompensas personales en el largo plazo.
Modelo
de
motivacin
de
Porter-Lawler
Este modelo describe de una manera ms completa el proceso de motivacin con

relacin a los otros dos descritos, ya que este modelo incluye otras caractersticas
del
proceso
de
motivacin
a) El valor percibido de una recompensa se determina por las recompensas
intrnsecas y extrnsecas que permitirn la satisfaccin de la necesidad cuando se
efecte
una
tarea.
Las recompensas intrnsecas provienen directamente de la ejecucin de una tarea,
mientras que las recompensas extrnsecas son ajenas a la tarea misma.
b) La medida en la cual un individuo realiza efectivamente una tarea es determinada
principalmente por dos variables: La percepcin del individuo acerca de lo que se
requiere para ejecutar la tarea y la habilidad real del individuo para ejecutar la tarea.
c) La equidad percibida de las recompensas influye en la cantidad de satisfaccin
producida
por
esas
recompensas.
En general, entre ms equitativas perciban las recompensas los individuo, mayor
ser la satisfaccin que stos experimenten como resultado de la recepcin de esas
recompensas.
4.2.5.2 Capacitacin
La realidad empresarial de hoy se caracteriza por su dinamismo y su necesidad de
adecuarse a las nuevas situaciones que le obligan a estar en permanente innovacin
si es que desean continuar en el mercado como protagonistas de primera lnea. La
tecnologa, la globalizacin y la abolicin de las fronteras hacen que los
colaboradores se conviertan en factores determinantes al momento de entender y
aplicar las estrategias empresariales en la gestin que realizan en el da a da.
La capacitacin se convierte en elemento diferenciador cuando se entiende como
inversin y no como gasto, cuando se reconoce que las horas dedicadas al
entrenamiento especfico son un tiempo que asegurar la calidad del trabajo y
evitar los reproceso que terminan por aumentar los ciclos de produccin. Valorar el
conocimiento y la habilidad de llevarlo al puesto de trabajo hace que efectivamente
la productividad se refleje en el mejoramiento de la calidad de los productos y la
competitividad se evidencie en la recompra, en el valor que le den los clientes a los
productos y a la empresa.
La formacin para la productividad y la competitividad nace de la comprensin de la
estrategia de la organizacin y de la manera como se traduce en acciones de
capacitacin capaces de convertir la gestin de los colaboradores en resultados
valiosos para los clientes actuales y potenciales.
Los procesos de capacitacin se originan en el llamado diagnstico de necesidades

de capacitacin DNC, que permite elaborar un plan de trabajo orientado a potenciar
las capacidades de los colaboradores teniendo como marco de referencia la
estrategia de la empresa, en este sentido se trata de generar y aplicar modelos que
permitan entrenar el manejo de nuevos equipos y programas, desarrollar habilidades
de servicio y atencin y fortalecer las habilidades requeridas para el desarrollo de la
tarea.
Desde hace muchos aos el paradigma de reconocer las debilidades de las
personas para poder establecer planes de capacitacin pas a ser cosa del pasado,
por el contrario, se trabaja sobre las fortalezas de los colaboradores ya que ellas son
precisamente los factores de xitos. Las capacitaciones las define la empresa e
involucra los intereses profesionales del colaborador ya que los esfuerzos de
capacitacin deben ser retribuidos en la gestin cotidiana, sin embargo al momento
de dejar la empresa ese conocimiento debe estar ya incorporado en la accin
empresarial.
La capacitacin se ha convertido, para algunas empresas, en factor de retencin
y crecimiento personal, se pretende que el talento que ha recibido la oportunidad de
incrementar su conocimiento y habilidad en una tarea determinada pueda sentir que
la empresa valora su contribucin y que por tanto le ofrece la estabilidad necesaria
para que pueda aportar en el desarrollo de la estrategia empresarial.
4.2.5.3 Tecnologa
Tecnologa.- ciencia aplicada; un mtodo cientfico para lograr un propsito prctico;
la totalidad de los medios empleados para proveer los objetos necesarios para la
subsistencia y el control humano.
Todos en el entorno manufacturero experimentan la influencia del cambio
tecnolgico. La tecnologa profundamente en el mejoramiento de la productividad, en
especial cuando se ve a la luz de la tercera definicin : la totalidad de los medios
empleados para hacer algo, Si bien, maquinaria y equipo son ejemplos de
tecnologa. El sistema de equipo y proceso combinados tienen muchsimo que ver
con el mejoramiento de la productividad y es uno de los factores clave en el
mejoramiento continuo.
Esto quiere decir:
TECNOLOGIA:
Aplicacin de mtodos cientficos (maquinas) para solucionar problemas
tcnicos especficos.
Manera de hacer las cosas
Ciencia aplicada.
Cul de los factores incide ms en la productividad?

Tecnologa
Materiales
Mano de obra directa (MOD)
Producto
Tareas-proceso.
Mano de obra = 14%

Capital
= 22%
Tecnologa
= 60%
4.2.5.4 Materia prima

Se conocen como materias primas a la materia extrada de la naturaleza y que se
transforma para elaborar materiales que ms tarde se convertirn en bienes de
consumo.
Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todava no constituyen
definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados,
productos semiacabados o productos en proceso, o simplemente materiales.
De origen vegetal: lino, algodn, madera, fique,

De origen animal: pieles, lana, cuero,
De origen mineral: hierro, oro, cobre
De origen lquido o gaseoso (fluidos):
Agua, materia prima para produccin por ejemplo de hidrgeno, oxgeno, y
produccin agrcola en general;
Hidrgeno, materia prima para producir, por ejemplo, fertilizantes, aire,
materia prima, de esta se extrae nitrgeno
De origen fsil: gas natural, petrleo.

Las actividades relacionadas con la extraccin de productos de origen animal,
vegetal y mineral se les llaman materias primas en crudo. En el sector primario se
agrupan la agricultura, la ganadera, la explotacin forestal, la pesca y la minera, as
como todas las actividades dnde se aprovechan los recursos sin modificarlos, es
decir, tal como se extraen de la naturaleza.
Las materias primas sirven para fabricar o producir un producto, siendo necesario,
por lo general que sean refinadas para poder ser usadas en el proceso de
elaboracin de un producto. Por ejemplo, la magnetita, o la pirita seran una materia
prima en crudo, y el hierro refinado y el acero seran materias primas refinadas, o
elaboradas.
Materias primas renovables o superabundantes
De los cinco grupos de materias primas en crudo, tres se consideran renovables, el
grupo vegetal, el animal y el lquido y gaseoso, al "volver" al lugar de partida por si
solos, cerrando el ciclo.
Las materias primas minerales consideradas superabundantes, las abundancia de
los elementos qumicos en la superficie terrestre son: Oxgeno, Silicio (SiO2-60%),
Aluminio, Hierro, Calcio, Magnesio (MgO-3,1%), Sodio, Potasio, ; y agua, dixido de
carbono, (titanio, TiO2-0,7) y ((fsforo, P2O5-0,2%)) (de la capa superficial,
principalmente ya en las plantas, pues es limitante para su crecimiento, junto con el
agua, el sol y la temperatura).
Materias primas vegetales (de tierra y de agua)

Materias primas animales (bacterias, de tierra, de agua y de aire)
Principales componentes de la corteza terrestre
Componentes de la atmsfera
Componentes de los ocanos
Fuentes de energa renovables
Fuentes de energa superabundantes (que duran ms de 1000 aos con
tasas de consumo elevadas)
Clasificacin de materias primas estructurales

Distinguiendo entre "materia prima" para un proceso de fabricacin (esta
clasificacin), y una materia prima en crudo que necesita ser previamente
procesado/elaborado/refinado para poder ser usado en un proceso de fabricacin.
(Los fluidos, energa y vectores de esta quedan excluidos de esta clasificacin), esta
es exclusivamente para las materias primas de aplicacin directa a la produccin

(refinadas o no), y que formarn parte del producto final (formarn parte, estarn
incorporados al producto final, esto es, excluyendo los consumibles).
Materias primas utilizadas en su estado natural
Materias primas estructurales listas para su uso o "materias primas estructurales
industriales" (Sin necesidad de ser refinadas, procesadas, vlidas en crudo para ser
trabajadas)
Madera
Piedra natural
Arena
Materias primas compuestas
Fibras
Aglomerado de partculas
Aglomerado por capas
Metales
Acero
Acero para construccin
Acero cementado
Acero nitrados
Acero templado
Acero para muelles
Acero mecanizable
Aceros especiales
Acero para exigencias trmicas y de corrosin
Acero resistente a altas temperaturas
Acero resistente al encendido
Acero resistente al H2 a elevada presin
Aceros resistentes a compuestos qumicos
Acero para herramientas
Acero para trabajo en fro

Acero para trabajo en caliente
Aceros rpidos
Hierro fundido
Fundicin gris
Fundicin de acero
Fundicin maleable
Fundicin blanca
Fundicin nodular
Metales no frreos
Metales ligeros
Aluminio y aleaciones
Magnesio y aleaciones
Titanio y aleaciones
Metales pesados
Cobre y aleaciones
Nquel, Cobalto y aleaciones
Molibdeno y aleaciones
Zinc y cadmio y aleaciones
Estao y aleaciones
Wolframio y aleaciones
Metales nobles
Materiales inorgnicos
Cermicos
Cristal
Semiconductores
Polmeros
Termoestables
Termoplsticos
Elastmeros
4.2.5.5 Direccin
La planeacin en donde se elaboran los objetivos y estrategias, se definen
proyectos teniendo en cuenta los recursos y personas disponibles, se determinan
plazos y responsabilidades. Luego sigue la ejecucin, que implica la toma de
decisiones y el desplazamiento de recursos y personas cumpliendo las estrategias,
polticas y actividades previstas.
El proceso se completa con la evaluacin, en donde se compara el desempeo de la
organizacin con los objetivos planteados para detectar desviaciones y hacer
correcciones bien sea en la planeacin o en la ejecucin. El ciclo es continuo y como
se puede ver se trata de un proceso racional porque se trabaja con base en objetivos
y porque se tienen en cuenta tanto los recursos como el talento humano disponible
en la organizacin para planear y ejecutar.
4.2.6 Mejoramiento de la productividad
4.2.6.1 Cero defectos

Es una norma de desempeo. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera
vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos ms que detectarlos y
corregirlos.
Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero cierto
lmite en que cometer errores ya no es tolerable. Adems la mayora de los errores
humanos se deben ms a la falta de atencin que a la falta de conocimiento. Si la
persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente constante por realizar su
trabajo bien desde la primera vez, dara un gran paso hacia la disminucin y/o
eliminacin de prdidas por reproceso desperdicios y reparaciones que aumentan
los
costos
y
reducen
las
oportunidades
individuales.
Derivado de esta clasificacin, propone un programa de 14 pasos para mejorar la
calidad
(1979):
1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en
una poltica de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a
la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el
coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo
de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta
un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuacin error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las
metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina
nunca.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que l llama su "Prescripcin
para
la
Salud
Corporativa":
- Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
- Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern estar
encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compaa.
Anticipar
constantemente
las
necesidades
de
los
clientes.
Planear
la
administracin
del
cambio.
- Crear un entorno laboral en el que el personal est orgulloso de trabajar.
4.2.6.2 Cero retrasos
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de

organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin
conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos
que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan.
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de
gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de
prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas
japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El
desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de
equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial
para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar
aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se
aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo
mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas
terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas.
As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a
la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y,
por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms
tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y
tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una
forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas
plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en
Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias
iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de
estos enfoques en ese pas.
Produccin en pequeos lotes
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los
procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre
estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos
se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente

los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead
time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e
instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella
al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos
vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los
lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los
costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas
tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT
4.2.6.3 Cero inventarios.

La opcin de Cero Inventarios gana adherentes en el mundo de la industria, busca
reducir el nivel de inventario con que se opera y por lo tanto el capital de trabajo
inmovilizado.
Uno de los objetivos de las industrias que manejan inventarios es llevarlo a cero,
debido a varios factores uno de ellos, son los costos asociado a dicho inventario si
puedo producir lo mismo con la mitad del inventario, mi rentabilidad sobre la
inversin se duplicara en porcentaje y adems que tendr capital libre para crecer.
El inventario cero tiene sus ventajas y desventajas, como toda estrategia, algunas de
ellas son:
Representa para muchas empresas una gran ventaja porque las mismas pueden
utilizar de manera ms eficiente sus recursos.
Busca, tener slo el inventario necesario, cumplir con los compromisos adquiridos
con los clientes, que se tenga cero inventarios acumulados sin vender, sin una orden
de pedido que lo respalde.
Este sistema supone un gran ahorro de capital de trabajo, un gran ahorro de costo
de oportunidad, puesto que al tener el inventario justo para cumplir con las ventas
pactadas, no hay ningn recurso inmovilizado, ocioso.
Dentro de las desventajas estn:
No hay inventario ni materia prima de reserva si se presenta algn inconveniente con
los proveedores.
Si algn eslabn de la cadena falla, la empresa quedar irremediablemente mal con
sus clientes.
El precio a pagar por trabajar bajo una metodologa de cero inventarios en
condiciones imperfectas es el desencanto de los clientes. Esto se traduce en ventas
perdidas y finalmente se refleja en la cuenta de resultados.
No existen dudas que tener un inventario almacenado durante das, semanas y
hasta meses, sin saber a quin se le ha de vender, representa un gran costo para la
empresa: almacenamiento, posibles deterioros o prdidas, mantenimiento, costo
financiero del capital invertido en ese inventario sin uso ninguno, etc. Es por ello que
las empresas estn recurriendo a este sistema del cero inventario.
Las empresas que adoptan este sistema de cero inventarios o Justo a Tiempo,
deben tener en cuenta que deben alcanzar niveles muy elevados de calidad, que al
producir en pequeos lotes esto los llevara a detectar e identificar los defectos y las
causas de los mismos. Deben dedicar tiempo a la planificacin, formacin, a la
resolucin de problemas y mejorar el entorno laboral todo esto para lograr el xito en
la produccin de Justo a Tiempo.
4.2.6.4 Cero averas

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es
una filosofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas
asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las
siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de
Planta").
Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus
esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada
vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin
necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern,
pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que
con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas
productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de
los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia,
a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la
produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado
abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios
del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar
los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar
la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en
base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se
reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no
absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema
productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce
comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.
A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la
implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos
en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la
implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo
hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo.
Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia
productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son
considerados corno altamente competitivos.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con
un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el
TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se
fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes
(filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo bsico es la eficiencia en areas de la competitividad ha posibilitado la
aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con
sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se

encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la
implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento
preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes
o defectos.
4.2.6.5 Cero papeles

Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa
automotriz Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus caractersticas:
Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que ponen en
marcha la produccin.
La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros: cero error,
cero avera (rotura de una mquina), cero demora, cero papel (disminucin de la
burocracia de supervisin y planeamiento) y cero existencias (significa no
inmovilizar capital en stock y depsito, es decir, slo producir lo que ya est vendido,
no almacenar ni producir en serie como en el fordismo).
La fabricacin de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No
como el fordismo que produca masivamente un solo producto).
Un modelo de fbrica mnima, con un personal reducido y flexible.
Un trabajador multifuncional que maneje simultneamente varias mquinas
diferentes.
La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende: producir
lo justo y lo necesario.
La automatizacin, que introduce mecanismos que permiten el paro automtico de
mquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.
4.2.7 Programa de mejoramiento de la productividad
4.2.7.1CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD:
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin,
evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la
productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La
actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a
los niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el
pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. Para entender
con claridad este proceso es preciso analizar cada uno de estos elementos
individualmente:
Medicin de la Productividad:
Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse.
Evaluacin de la Productividad:
Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los
valores planeados.
Planeacin de la Productividad:
Se planearan las metas a corto o largo plazo.
Mejoramiento de la Productividad:
Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa
de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y
continuo. (Ver anexo A)
4.2.7.1.1 BENEFICIOS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES MS ALTA:
La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una

comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la
cantidad de bienes y servicios producidos.
Mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos y
fsicos, significaran mayores ganancias.
El pblico obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso
pblico).
El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura
se reduce).
Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales ms altos para los
empleados).
1.
Reduccin de recursos
Ahorro de materiales utilizados en la fabricacin o elaboracin de servicios. Eso

generar un menor gasto.
2.
Calidad
La productividad se mide por tiempos, nmero de productos o servicios, pero
tambin por la calidad, que no es nicamente el producir un bien, sino que
ste llegue a mercados cada vez ms amplios. Que sirva para muchas
personas.
3.
Premio en tiempos
Reducir la cantidad de horas de trabajo, en la medida que un trabajador sea capaz

de producir en menor tiempo, con la misma calidad. Evitar el tiempo de "no hacer
nada". De este modo puedes ofrecer tus entregas con mayor seguridad a las
empresas, quienes confiarn ms y te recomendarn a otros.
4.
Aumento de ventas
Aplicar una serie de incentivos y formacin al grupo de ventas -dedicado 100% a

ellas.
5.
Mejora de la demanda
Todos los elementos anteriores generarn una mayor demanda que, en palabras
simples, obligar a la empresa a aumentar su productividad. En definitiva, un mayor
crecimiento equivalente a las "necesidades de crecer".
4.2.7.1.2 VENTAJAS DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS

EMPRESAS:
Cuando se habla de la medicin de la productividad de los distintos insumos a lo que
se hace referencia es a la productividad parcial, definida como la variacin que se
provoca en la cantidad de producto generado la cual se origina por un cambio en el
nivel de consumo de un solo insumo en el proceso de produccin.
Una de las ventajas de poder medir las diferentes productividades parciales de cada
uno de los insumos de produccin reside en que se puede observar en qu medida
particip cada uno de los factores de produccin o insumos en el incremento del
nivel de produccin, como podra deberse a la automatizacin del proceso, a la
capacitacin de la mano de obra, o a cualquier otro factor.
El indicador ms utilizado de este tipo de productividad se relaciona con el factor
trabajo, es decir, un indicador de productividad de la mano de obra, la cual puede
medirse en trminos de nmero de personas ocupadas, horas hombre trabajadas
(variable ms recomendada por ser altamente sensible a los cambios de produccin,
entre otros aspectos).
La productividad parcial del trabajo, es una relacin entre la produccin y el personal
ocupado, y refleja que tan bien se est utilizando el personal ocupado en el proceso
productivo. Adems, permite estudiar los cambios en la utilizacin del trabajo, en la
movilidad ocupacional, proyectar los requerimientos futuros de mano de obra,
determinar la poltica de formacin de recursos humanos, examinar los efectos del
cambio tecnolgico en el empleo y el desempleo, evaluar el comportamiento de los
costos laborales, comparar entre pases los avances de productividad.
La productividad total de los factores (PTF), en cambio, es una medida simultnea
de la eficiencia en la utilizacin conjunta de los recursos. Tanto en el anlisis de la
productividad multifactorial como de la productividad del trabajo, es necesario tener
presente que tanto el factor capital como el factor trabajo no son factores
homogneos. En el caso de ste ltimo, los recursos humanos tienen diferentes
caractersticas que se reflejan en diferentes calidades.
Al respecto Hernndez (1993) plantea que si bien es cierto el indicador ms usual es

la productividad del trabajo, tambin es cierto que hay tantos ndices de
productividad como recursos utilizados en la produccin. Sin embargo, las
productividades parciales no muestran la eficiencia conjunta de la utilizacin de
todos los recursos por lo que es importante tener una medida simultnea de la
eficiencia en la utilizacin conjunta de los recursos; es decir, una medida de la
productividad total de los factores (PTF).
El concepto de la productividad total de los factores (PTF) fue introducido en la
literatura econmica por J. Tinbergen al inicio de la dcada de los aos cuarenta. De
manera independiente, este concepto fue desarrollado por J. Stigler, y
posteriormente utilizado y reformulado en los aos cincuenta y los sesenta por
diversos autores, entre los que destacan R. Solow (1957), J. W. Kendrick (1961) y E.
F. Denison (1962). Ms recientemente, resaltan las contribuciones de H. Lydall, W.
E. Diewert, L. R. Christensen y D. Jorgenson en sta lnea de investigacin
(Hernndez, 1993).
La productividad total de los factores no es directamente observable en una
industria, por ello, el desarrollo de metodologas para su estimacin ha sido un tema
constante en la literatura econmica. Las tcnicas utilizadas para la estimacin de la
productividad pueden clasificarse dentro de cuatro categoras. Primero, estimacin
de la productividad total de factores a partir de datos agregados en una economa,
segundo, estimacin haciendo uso de tcnicas de panel de datos, tercero, a partir de
tcnicas semiparamtricas, y por ltimo, utilizando variables instrumentales
derivadas de condiciones de demanda (Gonzlez, 2004). Asimismo, se habla de
productividad de entrada y de salida. La primera lleva como principio utilizar el
minino nivel o monto de insumos (entradas) para producir una cantidad fija de bienes
o servicios, y la segunda se refiere a la maximizacin de bienes y servicios
generados o producidos cuando se mantiene el mismo nivel de insumos o entradas.
Por ello y en virtud de todo lo anterior expuesto se puede decir que entre las
ventajas que deja la medicin de la Productividad empresarial tenemos que:
Ayuda a incrementar las utilidades, la productividad permite la competitividad de una

empresa. Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando
puede evaluar la eficiencia de la conversin de sus recursos de manera que se
produzcan ms bienes o servicios con los recursos consumidos.
Se puede simplificar la planeacin de recursos a corto o largo plazo.
Los objetivos econmicos y no econmicos pueden reorganizarse.
Se pueden modificar las metas de los niveles de productividad.
Determinar estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de productividad.
Ayuda a la comparacin de los niveles de la productividad entre diversos sectores.
La medicin crea una accin competitiva.
4.2.7.2 CRITERIOS PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD:

Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo;
en especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las M
mgicas, llamadas as porque todos los trminos incluidos empiezan con esa letra.
Men (Hombres)
Money (Dinero)
Materials (Materiales)
Methods (Mtodos)
Markets (Mercados)
Machines (Mquinas)
Medioambiente
Mantenimiento del sistema
Miscelneos: controles, materiales, costos, inventarios, calidad,
Cantidad, tiempo, etc.
Management (Administracin)
Manufactura
La productividad puede mejorarse en dos formas:
Utilizar menos inputs y obtener los mismos outputs

Con los mismos inputs se obtienen ms outputs
En la prctica la productividad no es tan fcil de medir por la naturaleza global de las

figuras envueltas en la relacin, pero provee una revisin global de mejoramiento y
se lo puede analizar por medio de un anlisis de tendencias (trend anlisis).
Los dos tipos de mediciones que ms se utilizan son:
Labour Productivity (LP).- mide el output en trminos de horas trabajadas o
pagadas
Total Factor Productivity (TFP).- este no slo incluye el input de la fuerza laboral
pero tambin todo o algo de la planta, equipos, energa, materiales.
Es importante recalcar, que cuando existe un cambio en alguno de los factores
individuales de productividad, es importante NO atribuir el cambio solamente a ese
input, debido a la naturaleza de interrelacin que existe entre los diversos inputs, y
puede que otro de los inputs influya para el cambio.
4.2.7.2.1 COMO REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO MEDIANTE

TCNICAS DE DIRECCIN
Alcanzar la productividad mxima con los recursos existentes es un cometido que

siempre recae en la direccin, con la cooperacin de los trabajadores y, en algunos
casos, con asesoramiento cientfico o tcnico especial. Para lograrlo, la direccin
deber tratar de reducir el contenido de trabajo y el tiempo improductivo.
Las principales tcnicas de direccin para reducir el tiempo improductivo tenemos el
estudio de mtodos y la medicin del trabajo.
1.
La Medicin del trabajo.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola
segn una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida
Objeto de la medicin del trabajo
El tiempo total de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas
caractersticas del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el
tiempo improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de
la direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a
reducir la productividad de la empresa.
Etapas de la medicin del trabajo
Estas etapas slo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar
tiempos tipo. Si la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos
improductivos antes o en el curso de un estudio de mtodos o para comparar la
eficacia de varios mtodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras
etapas.
SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio

REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.
EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu
crtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y separar
los elementos improductivos o extraos de los productivos.
MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo,
mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.
COMPILAR el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los
que corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo para las
actividades y mtodos especificados.
Tcnicas de la medicin del trabajo

Entre las principales tcnicas de medicin del trabajo se encuentran:
El muestro del trabajo

La estimacin estructurada.
El estudio de tiempo.
Las normas de tiempo predeterminadas (NTPD)
La responsabilidad de la direccin de lograr una productividad elevada es siempre
decisiva, particularmente en lo que atae a la reduccin del tiempo improductivo, que
puede ser causa de grandes prdidas, aun cuando sean excelentes los mtodos de
trabajo.
En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual
la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una
serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea
posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e
importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la
cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fbricas que
nunca han aplicado la medicin del trabajo, de modo que o bien
Entre las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar, o al menos
reducir, las citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las
principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso
mediante la investigacin sistemtica y el examen crtico de los mtodos y procesos
existentes y el hallazgo e implantacin de mtodos mejores. No se sospechaba o se
consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie poda remediar.
2.
Estudio de mtodos.
El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo,

principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y
sustituir mtodos malos por buenos.
Procedimiento del estudio de mtodos.
Registrar informacin: recopilacin de datos o la observacin directa.
Crear: nuevos mtodos basados en aportaciones.
Determinar: nuevos mtodos y presentaciones.
Mantener: y establecer procedimientos de control.
4.3 Localizacin y diseo de las instalaciones

4.3.1. Conceptos
Antes de abordar de lleno el tema de localizacin de instalaciones definiremos cada

uno de los conceptos: localizacin e instalacin.
El trmino localizacin significa fijar, encerrar en lmites determinados. Determinar el
lugar donde se halla una persona o cosa.
De acuerdo a otro autor, localizacin de una instalacin se refiere a: determinar el
mejor emplazamiento posible para una instalacin que se ha de relacionar con otras
instalaciones preexistente. La naturaleza de la instalacin puede ser muy variada.
Personalmente, se define como localizacin, al lugar geogrfico o fsico donde se
ubique una infraestructura que cumpla con los requerimientos necesarios para la
elaboracin de productos o beneficiar con un servicio, considerando: el mercado,
tipo de producto y/o servicio, medio ambiente, vas de comunicacin entre otras.
El trmino instalacin significa colocar algo de forma adecuada para la funcin que
ha de realizar. Situar, poner en un sitio. Conjunto de cosas instaladas para algo.
Para otro autor: Es la representacin fsica de la capacidad de una operacin.
Facilitan o limitan su eficiencia. La distribucin de las instalaciones comprenden la
planificacin, el diseo y la organizacin fsica de las reas de proceso y soporte
dentro de una instalacin; el objetivo es crear un diseo que apoye las estrategias
empresariales y operativas.
De acuerdo a las anteriores definiciones, se entiende como instalacin o toda
aquella
infraestructura
utilizada
para
llevar
cabo
procesos
especficos,
resguardando tambin, los medios materiales necesarios para dicho proceso.
Clasificacin de los problemas de localizacin.
Puesto que de un problema complejo se trata, admite clasificaciones diversas, segn

el punto de vista que se adopte.
As, en relacin a la aplicacin, cabe distinguir entre la localizacin de empresas
manufactureras o de servicios. Desde el punto de vista de la complejidad de los
modelos y de las tcnicas a utilizar caben, al menos, las siguientes clasificaciones:
a. Problemas en espacio continuo o discreto.
En el primer caso, el conjunto de soluciones no se puede enumerar. En el segundo,
supuesto que el espacio est acotado (lo que en la prctica no es un supuesto
restrictivo), el conjunto de soluciones es finito.
De hecho, la consideracin de un espacio como continuo o como discreto es muchas
veces convencional (se ha de tener en cuenta la informacin disponible, las tcnicas
utilizables y la precisin requerida).
b. Problemas de localizacin de una instalacin o de diversas instalaciones.
Los primeros, desde luego, admiten tratamientos mucho ms sencillos.
La localizacin de una sola instalacin en un espacio discreto es un problema que
se reduce a la evaluacin y comparacin de los posibles emplazamientos (cuyo
nmero, recurdese, es finito en este caso).
En el otro extremo, el tratamiento de los problemas de localizacin de mltiples
instalaciones en un espacio continuo suele revestir gran complejidad matemtica.
c. Problemas en que las instalaciones a localizar se relacionan slo con
instalaciones preexistentes y problemas en que hay una relacin entre las
propias instalaciones a localizar (brevemente: problemas sin o con interaccin
entre las instalaciones a localizar).
Los problemas con interaccin son de ms difcil tratamiento, como se comprende
fcilmente. Si a un problema sin interaccin le corresponde un modelo lineal, la
interaccin exigir la utilizacin de un modelo cuadrtico.
A estas tres clasificaciones se puede aadir la que resulta de atender a la estructura
de las comunicaciones entre los puntos del espacio que se considere y las
relaciones entre la distancia y los costes de las comunicaciones. Habitualmente se
conviene en que los costes son proporcionales a la distancia v se adopta para el

clculo de la distancia la expresin adecuada para que este supuesto se cumpla,
con lo cual, en definitiva, la estructura de las comunicaciones y la relacin entre la
distancia y el coste se engloban en un concepto nico que se denomina tipo de
distancia. As, si se dice que la distancia es la eucldea al cuadrado ello significa
simplemente que la distancia entre dos puntos es el segmento de recta que los une
(distancia eucldea) y que los costes de la comunicacin o intercambio son
proporcionales al cuadrado de dicha distancia.
4.3.1.1. La importancia de las decisiones de localizacin
Las decisiones de localizacin de las instalaciones son cruciales tanto para

las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la
organizacin con costos por largos perodos, empleos y patrones de mercado.
Se necesita planear la ubicacin de las instalaciones porque:
1)
Se requiere de recursos de capital y por lo tanto interesan a los

administradores financieros.
2)
Afecta a todas las partes de la organizacin y no slo al departamento de

operaciones.
3)
Afectan la habilidad futura de la empresa para satisfacer las necesidades de

los clientes y por lo tanto interesan al departamento de mercadeo.
4)
Afecta el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La ubicacin de la empresa, tanto en organizaciones privadas como pblicas afecta

directamente el comportamiento de los ingresos y los costos, razn por la cual los
directivos se preocupan por su control.
Es necesario comprender como cada uno de stos componentes de rentabilidad
varan segn la ubicacin de las instalaciones.
a) Planeacin de la ubicacin de las instalaciones

La ubicacin de las instalaciones est directamente relacionada con la planificacin
de la mano de obra, las fuentes de materia prima y los cambios en la demanda de
mercado, de manera que para planear la localizacin de las instalaciones de una

planta, se debern revisar tomando en consideracin estos elementos.
Analicemos como las empresas pueden responder a los cambios en las
instalaciones:
1. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalacin,
expandiendo o cerrando las instalaciones existentes, o desarrollando nuevas,
ya que ningn procedimiento de localizacin puede asegurar que se ha
escogido el lugar ptimo.
2. Evitar una localizacin desventajosa (o desastrosa) es quizs ms importante
que encontrar el sitio ideal.
3. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales
como las
restricciones de zona, el abasto de agua, la disposicin de
desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las

actitudes de la comunidad acerca de la contaminacin, entre otros problemas
o restricciones que debieron haberse previsto.
4. Evitar esos problemas es la razn por la que el anlisis sistemtico es
muy recomendado.
5. Las empresas frecuentemente hacen primero un anlisis cuantitativo para
establecer la factibilidad de las alternativas de localizacin, y despus realizan
una revisin exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles).
4.3.1.3. Procedimiento de anlisis de la localizacin de instalaciones.
En cualquiera de los dos casos el procedimiento de anlisis de la localizacin

abarcara las siguientes fases:
1. Anlisis preliminar: Se trata de estudiar las estrategias empresariales y polticas
de las diversas reas para traducirlas en requerimientos para la localizacin de las
instalaciones. Debido al gran nmero de factores que pueden afectar a la
localizacin cada empresa deber determinar cules son para ella los criterios
importantes en la evaluacin de las alternativas: necesidades de transporte, suelo,
suministros, servicios, personal, infraestructuras, etc., (las cuales se analizarn en
el subtema 4.3.3 de este trabajo). Se distingue entre factores dominantes o claves,
que se derivan de los objetivos estratgicos de la empresa y tienen un gran impacto

sobre sus ingresos, sus costes o su posicin competitiva y factores secundarios. Se
exige un fuerte grado de cumplimiento en los primeros, lo que limita en gran manera
las posibles alternativas; sin embargo, los segundos son deseables, pero no
imprescindibles.
2. Bsqueda de las alternativas de localizacin: Se establecen una serie de
localizaciones candidatas para un anlisis profundo, rechazndose las que
claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa.
3. Evaluacin de alternativas (anlisis detallado): Se recoge toda la informacin,
tanto interna como externa, acerca de cada localizacin posible para medirla en
funcin de cada uno de los factores considerados. Esta evaluacin puede consistir
en una medida cuantitativa, para factores tangibles como por ejemplo los costes, o
en la emisin de un juicio de valor, para factores cualitativos como por ejemplo la
poltica.
4. Seleccin de localizacin: A travs de estos anlisis cuantitativos y cualitativos
se comparan entre s las diferentes alternativas para conseguir determinar las
localizaciones vlidas. Como, en general, no existe una nica alternativa vlida, sino
que se escogen varias localizaciones aceptables, sern una serie de valores
subjetivos los que determinen, en ltima instancia la localizacin definitiva.
El estudio se realiza en varios niveles y toda esta secuencia se repite para cada uno
de ellos, pudiendo variar la importancia de los diferentes factores en funcin del nivel
geogrfico al que se hace referencia. Las posibles localizaciones vlidas en un nivel
sirven de punto de partida para el nivel siguiente, por ejemplo, determino las posibles
regiones y en estas regiones las posibles ciudades. Un factor se debe considerar en
una determinada etapa si es diferenciador y significativo, es decir sensible al nivel de
agregacin geogrfica que se analiza y con un impacto considerable sobre los
costes, los ingresos o la posicin estratgica de la empresa.
4.3.2. Objetivo de la estrategia de Localizacin de Planta

Es maximizar el beneficio de la localizacin para la empresa. Por tanto, La mejor
decisin depende del tipo de empresa que se est considerando. A continuacin se
mencionan algunos ejemplos:
-
Las decisiones de localizacin industrial se enfocan a la minimizacin de los

costos.
Las organizaciones de venta al menudeo y de servicios profesionales

estn orientados a la maximizacin de sus ingresos.
La localizacin de los almacenes, puede estar determinada por una

combinacin de costos y velocidad de entrega.
Existen algunos factores que impiden que las decisiones de la localizacin puedan
ser analizadas en forma objetiva basadas nicamente en el costo. Entre estos
factores se encuentran la productividad de la mano de obra, el de cambio y otros;
como los cambios de actitudes con respecto a la industria, los sindicatos, el
empleo, las zonas, la contaminacin, impuestos, y as sucesivamente.
De todos estos factores, existen dos que son determinantes.

-
La fuente de los insumos y el mercado de los productos.
El tipo de procesado (para bienes y servicios)
Siempre se debe pensar si la materia prima nos quedar cerca de las instalaciones,
si la mano de obra es fcil de conseguir y si contamos con que el mercado de
producto est relativamente garantizado. Adems es muy importante, tener el cuenta
el tipo de producto con el cual se trabajar para as escoger el tipo de proceso y las
instalaciones adecuadas.
Los recursos y factores locales con que se cuentan en el momento de la planeacin
de la ubicacin de las instalaciones son los que se analizan en la siguiente tabla
Recursos
Condiciones Locales
Habilidades de la mano de obra y la Receptividad

de
la
productividad.
comunidad a los negocios.
Disponibilidad de terrenos y Costos.
Costos de Construccin.
Materias Primas
Complejos
industriales
organizados. Sistemas
de
Subcontratistas
vida:
clima,
condiciones
recreacin,
Instalaciones y medios de transporte habitacionales,
(carreteras,
vas
frreas, escuelas, etc.
Contribuciones.
transportacin area y martima).
Disponibilidad y tarifas de servicios
A travs del cuadro podemos observar que siempre que tengamos que decidir en la
ubicacin de instalaciones, primero debemos de conocer los medios con que se
cuenta, y adems analizar las condiciones que el lugar ofrece, para asegurar as
garantizar la minimizacin de los costos
Toma de decisiones para reubicar las antiguas instalaciones o ubicar nuevas
instalaciones:
1)
Necesidad de mayor capacidad en las instalaciones.
2)
Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varen el costo o
la ubicacin de la mano de obra, de las materias primas o de los
recursos complementarios (como los subcontratistas, por ejemplo).
3)
Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican los

mercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicacin de
las instalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes.
4)
La fusin de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de

las cuales debern cerrarse.

5)
La introduccin de nuevos productos quizs requiera de cambios en la

ubicacin de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y
mercados de los productos sean accesibles a menor costo.
4.3.2.1 Localizacin de una sola instalacin

Para determinar la "ubicacin nueva" de una organizacin, supondremos que sta
no es dependiente de otras que eventualmente existiese.
4.3.2.1.1. Seleccin de expansin IN SITU

La expansin IN SITU es crecer o modificar la planta en el mismo lugar geogrfico,
ofreciendo la ventaja de mantener juntos al rea administrativa y operativa,
reduciendo as, el tiempo y costo de construccin de infraestructura nueva. De
todas maneras, se debe tomar en cuenta que si la empresa crece
desmesuradamente, existir la posibilidad de generar des economas de escala,
fruto del manejo de materiales deficiente, creciente complejidad en la funcionalidad
del rea de produccin y la falta de espacios en las instalaciones.
4.3.2.1.2. Seleccin de expansin mediante una nueva localizacin o reubicacin

Las deficiencias de la expansin IN SITU, son razones vlidas para construir una
nueva planta o re - ubicar al existente. Las ventajas de construir una nueva planta o
mudarse a un nuevo espacio Son: a) No depender la produccin de una sola
planta
Podr contratar mano de obra nueva
c) Tendr la oportunidad de actualizar y modernizar la tecnologa
d) Generar la posibilidad de reducir costos de transporte
Una buena parte de empresas que optan por re-ubicarse son las pequeas y
medianas; pues, son organizaciones con una sola ubicacin y que requieren ms
espacio a medida que van creciendo
b)
4.3.2.1.3. Matriz de Preferencias

Es un mtodo cuantitativo que nos permite sistemticamente seleccionar la
ubicacin de una nueva instalacin. El proceso tiene los siguientes pasos:
a)
Considerar regiones alternativas; reduciendo luego las opciones a comunidades

y luego a sitios especficos.

b)
c)
d)
e)
f)
g)
Identificar los factores dominantes e inmediatamente asgneles la importancia

sobre la localizacin.
Recopilar DATOS amplios acerca de las alternativas.
Analice los datos recopilados, comenzando con los datos cuantitativos, como por
ejemplo costos anuales de transporte (llegada o salida), los impuestos locales y
nacionales, mano de obra, construccin y servicios pblicos; adems, las fuentes
de ingresos como las ventas.
Incorpore a la evaluacin, los factores cualitativos correspondientes a cada sitio,
entendindose como factor cualitativo a aquel que no puede medirse en trminos
monetarios; por ejemplo actitudes, calidad de vida y costumbres de la
comunidad.
Para fusionar los factores cualitativos y cuantitativos, asignar a cada factor una
ponderacin de importancia relativa; y, calcular un puntaje ponderado para cada
sitio, utilizando una matriz de preferencias.
El sitio que obtiene al final el puntaje ponderado ms alto es el mejor
4.3.2.2. Localizacin de una instalacin dentro una red de instalaciones

La bsqueda de la localizacin para instalaciones que interactan entre s, presenta
nuevas cuestiones, como la forma en que deber asignarse el trabajo entre dichas
instalaciones y cmo determinar la mejor capacidad para cada una. A su vez,
cambiar las asignaciones de trabajo o la utilizacin de la capacidad afecta la
magnitud de las instalaciones. As, el problema de la localizacin de instalaciones
mltiples tiene tres dimensiones: localizacin, asignacin y capacidad, las cuales
deben ser resueltas paralelamente.
Uno de los mtodos formales que se utiliza para resolver problemas de localizacin
de instalaciones mltiples, es el Modelo de transporte (este tema se explicar a
detalle en el apartado 4.3.4.4. de este trabajo). En este caso se usa dicho mtodo
para determinar la pauta de asignacin que minimice el costo de embarcar
productos desde dos o ms plantas (FUENTES), hasta dos o ms almacenes
(DESTINOS).
Es importante aclarar que el mtodo no resuelve todas las facetas del problema
de localizacin de instalaciones mltiples; sino que solo identifica el MEJOR
PATRON de embarques entre las plantas y los almacenes para un conjunto
determinado de localizaciones de planta, cada una de las cuales tiene capacidad
conocida. De todas maneras, es importante la pauta que nos otorga, por lo que, se
debe ensayar diversas combinaciones de localizacin - capacidad y aplicar el
mtodo de transporte para encontrar una distribucin ptima para cada una de ellas.
Por otro lado, en los costos de distribucin se debe considerar los siguientes costos,
en orden de importancia:
Costos de produccin
Costos variables de embarque
Costos de transporte
Costos de inversin
Otros costos fijos
4.3.3. Factores que afectan las decisiones de localizacin

Una de las decisiones clave en el proceso de diseo de un sistema productivo es su
localizacin, por eso es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el
sistema de capacidad que pueden implementar, todo esto con el fin de poder
abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y
con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su
mercado y brindar un mejor servicio de calidad y satisfaccin de necesidades a la
mayor parte de la poblacin consumidora del producto.
Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de
localizacin, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa
particular, en funcin de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya
sealamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de
localizacin es la determinacin de aquellos factores que habrn de ser tenidos en
cuenta en cada nivel de anlisis, los cuales, en general, sern muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o

criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores
que pueden influir sobre la localizacin, los cuales, no siempre tienen carcter
tangible
4.3.3.1 Factores de localizacin dominantes y secundarios
Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores dominantes y

secundarios. Los factores dominantes son los derivados de prioridades (Costo,
calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso en las
ventas o los costos. Por ejemplo, una planta intensiva en mano en mano de obra
puede obtener costos salariales bajos para seguir siendo competitiva. Los factores
secundarios tambin son importantes pero la gerencia tiene la posibilidad de restar
importancia o incluso en algunos de ellos si otros factores son ms importantes. As
para la planta Saturn fbrica muchas partes en forma local, los costos de transporte
se consideraron como secundarios.
4.3.3.1.1. Factores dominantes en las manufacturas

Seis grupos de factores dominan las decisiones de localizacin en el caso de nuevas
plantas manufactureras; por orden de importancia son:
Clima Laboral Favorable: Este puede ser el factor ms importante para las
decisiones de localizacin, cuando se trata de empresas intensivas en mano de
obra, pertenecientes a industrias tales como: textiles, muebles y electrnica para el
consumidor.
Proximidad a los mercados: Es particularmente importante cuando los productos
finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de transporte de salida son
altas. Por ejemplo, todos los fabricantes de ciertos productos como tuberas de
plstico y metales pesados se preocupan ms por ubicarse cerca de sus mercados.
Calidad de Vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales
y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es
poco importante por s mismo, pero suele ser significativo cuando se toman
decisiones sobre localizacin.
Proximidad a Proveedores y Recursos: Las empresas que dependen de insumos
de materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la importancia
de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos.
Proximidad a las Instalaciones de la Empresa Matriz: En muchas empresas, las
plantas proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas ltimas para
recibir apoyo administrativo y de personal. Estos vnculos requieren de contactos
frecuentes de coordinacin y comunicacin, los cuales suelen ser ms difciles a
medida que aumenta la distancia.
Costos de Servicios Pblicos, Impuestos y Bienes Races: Otros factores
importantes que es posible que se presenten son: Costos de servicios
pblicos
(telfono, energa
y agua), impuestos locales y estatales,
incentivos de
financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o estatales, costos de reubicacin y

costos de la tierra.
Otros factores
Entre otros factores que es necesario considerar, figuran las posibilidades de
expansin, los costos de construccin, la accesibilidad a mltiples modalidades de
transporte, el costo de los desplazamientos de personal y materiales entre dos
plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de
trabajo, las disposiciones locales (como la regulacin contra la contaminacin o el
ruido), las actitudes de la comunidad y muchos ms.
Muchas empresas estn llegando a la conclusin de que las grandes instalaciones
manufactureras centralizadas, en pases de bajos costos, con trabajadores
escasamente capacitados, no resultan sostenibles.
Con instalaciones ms pequeas y flexibles, que atiendan a mercados mltiples, las
empresas logran contender con las barreras no arancelarias, como las limitaciones
sobre el volumen de ventas, los bloques regionales de comercio, los riesgos polticos
y los tipos de cambio.
4.3.3.1.2. Factores dominantes en los servicios

Los factores que mencionamos en el caso de los productores manufactureros
tambin se aplican a los proveedores de servicios, con una importante adicin: el
impacto que la localizacin puede producir sobre las ventas y la satisfaccin del
cliente.
Proximidad a los Cliente: La localizacin es un factor clave para determinar el

grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones
con una empresa. Por ejemplo, pocas personas acudirn a una lavandera en seco o
a un supermercado localizado en sitios remotos, si existen sitios ms accesibles.
Costos de Transporte y Proximidad a los Mercados: Estos son factores

extremadamente
importantes
para
las
operaciones
de
almacenamiento
distribucin.
Si disponen de un almacn cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios
ms cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas.
Localizacin de los Competidores: La gerencia no slo debe considerar la

ubicacin actual de sus competidores, sino tambin tratar de prever cul ser su
reaccin ante la nueva localizacin de la empresa. Muchas veces es conveniente
evitar las reas donde la competencia ya est bien establecida. Sin embargo, en
algunas industrias, como las salas de venta de automviles nuevos y las cadenas de
comida rpida, realmente puede ser provechoso establecerse cerca de los
competidores.
Factores Especficos del Lugar: La actividad minorista en el rea es importante,

pues los compradores deciden con frecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o
comer en un restaurante. Los flujos de trfico y la visibilidad son importantes porque
los clientes de esas empresas llegan en automvil. Una alta densidad residencial
asegura que habr negocios durante la noche y los fines de semana, cuando la
poblacin del rea es acomodable a las prioridades competitivas de la empresa y a
su segmento de mercado objetivo.
4.3.3.2. Proximidad a los clientes

Para muchas empresas es sumamente importante ubicarse cerca de los clientes. En
particular para las organizaciones de servicios, como farmacias, restaurantes,
oficinas de correos o peluqueras, la proximidad de su mercado es el factor principal
de localizacin. Para las empresas de manufactura resulta til estar cerca de los
clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difcil (quiz porque
son voluminosos, pesados o frgiles). Adems, con la tendencia a la produccin
justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para agilizar las
entregas.
Cercana a los competidores (agrupamiento) Las compaas tambin prefieren
ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es un tanto sorprendente. Esta
tendencia, denominada agrupamiento (clustering), suele ocurrir cuando un recurso
importante se encuentra en una regin. Estos recursos incluyen recursos naturales,
de informacin, capital de inversin y talento. Un recurso natural de tierra y clima
motiva a los productores de vino a asentarse en el Valle de Napa en Estados Unidos
y en la regin de Burdeos en Francia. Un recurso de talento atrae a las empresas de
software a agruparse tanto en el Valle del Silicn como en Boston, con sus
numerosos y brillantes jvenes graduados de universidades como Berkeley y
Stanford, en California, y Harvard y MIT, en Massachusetts. Los recursos de capital
de inversin disponibles en estas reas son un atractivo ms. De manera similar, los
constructores de autos de carreras de todo el mundo se agrupan en la regin de
Huntington, North Hampton en Inglaterra, donde han encontrado una fuente
inagotable de talento e informacin. Los parques de diversiones como Disney,
Estudios Universal y Sea World se agrupan en Orlando, lugar atractivo para el
talento del entretenimiento, por su clima clido, turistas y mano de obra barata.
Incluso cadenas de comida rpida como McDonald's, Burger King, Wendy's y Pizza
Hut han encontrado que ubicarse a una distancia de 1 milla entre s estimula las
ventas. Sin embargo, Italia es tal vez el verdadero lder cuando se trata de
agruparse, su regin norte posee el liderazgo mundial en especialidades como
mosaicos de cermica (Modena), joyera de oro (Vicenza), mquinas herramienta
(Busto Arsizio), casimir y lana (Biella), diseo de anteojos (Belluma) y mquinas para
pasta (Parma).
4.3.3.3. Tipos de cambio
Aunque los salarios y la productividad hagan que un pas parezca econmico, un

tipo de cambio desfavorable anulara cualquier ahorro. Sin embargo, en ocasiones
las empresas obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en particular, al
exportar o reubicarse en un pas extranjero. No obstante, el valor de las monedas
extranjeras sube y baja continuamente en la mayora de los pases. Esos cambios
pueden convertir una buena localizacin en 2003 en un desastre en 2008.
4.3.3.4. Costos
Los costos de localizacin suelen dividirse en dos categoras, tangibles e intangibles.
Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con
precisin. Incluye mano de obra, material, impuestos, depreciacin y otros costos
que el departamento de contabilidad y la administracin pueden identificar. Adems,
costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y
construccin, se suman al costo global de la localizacin. Los incentivos
gubernamentales, sin duda afectan el costo de localizacin.
Es menos sencillo cuantificar los costos intangibles. Incluyen calidad de la

educacin, infraestructura pblica de transportes, las actitudes de la comunidad
hacia la industria y la compaa, y la calidad y actitudes de los posibles empleados.
Asimismo incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos,
que influyen en la contratacin del personal.
4.3.3.5. Actitudes
Las actitudes de los gobiernos estatal y local hacia la propiedad privada, la
zonificacin, la contaminacin y la estabilidad laboral, quiz no sean siempre las
mismas. Las actitudes gubernamentales en el momento en que se toma la decisin
de localizacin pueden no perdurar. Adems, es posible que la administracin
encuentre que estas actitudes tengan influencia de su propio liderazgo.
Las actitudes del trabajador difieren de un pas a otro, de una a otra regin y entre
un pueblo y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotacin, los
sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estas actitudes llegan a afectar la
decisin de la compaa en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en
caso de cambiarse a otro lugar.
Uno de los retos ms grandes en una decisin de operaciones global es tener que
negociar con la cultura de otro pas. Las variaciones culturales en cuanto a la
puntualidad de los empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en
la programacin de la produccin y la entrega. De igual forma, el soborno crea una
ineficacia econmica sustancial, as como problemas ticos y legales en el mbito
mundial. Como resultado, los directores de operaciones enfrentan retos significativos

al formar cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras.
4.3.3.6. Productividad laboral
Cuando se toman decisiones sobre la localizacin, la direccin siente cierta atraccin

hacia reas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden
considerar por s solos, como lo descubri Quality Coils, Inc., cuando abri su planta
en Mxico. La direccin tambin debe tomar en cuenta la productividad.
Existen diferencias en la productividad entre los pases. Lo que en realidad interesa
a la direccin es la combinacin de productividad y tasa salarial. Por ejemplo, si
Quality Coils paga $ 70 diarios por 60 unidades producidas en un da en
Connecticut, gastar menos en mano de obra que en la planta de Mxico, donde
paga $ 25 por da con una productividad de 20 unidades diarias:
Mano de obra por da
= costo por unidad
Productividad (en unidades por da)

Caso 1. Planta en Connecticut
$ 70 salario por da
= $ 70
60 unidades producidas por da
$ 1.17 por unidad
60
Caso 2. Planta en Ciudad Jurez

$ 25 salario por da
= $ 25
20 unidades producidas por da
$ 1.25 por unidad
20
Los empleados con capacitacin deficiente, bajo nivel educativo o malos hbitos de
trabajo, tal vez no signifiquen salarios bajos. En el mismo caso, los empleados que
no tienen logros o no estn interesados, no son buenos para la organizacin, aun
con salarios bajos. (El costo de mano de obra por unidad suele llamarse contenido
de mano de obra del producto).
4.3.3.7. Clima en los negocios

En las micro y pequeas empresas ste es un elemento importante para evitar el
aumento en los costos por energa y contribuir en general a la competitividad de los
bienes producidos El segundo paso, es la eleccin de la comunidad en particular, la
que debe contar con: Mano de obra adecuada en nmero y tipo de especialidad
requerida: lo anterior con el propsito de que exista perfecta correspondencia entre
los requerimientos relativos a la disponibilidad de mano de obra actual y futura de la
empresa respecto de la comunidad que se los debe proporcionar.
Escala de salarios que compiten con los pagados por otras compaas de la misma
industria, en otra localidad: Las empresas deben de tener bien establecido el rango
de sueldos que pueden pagar por actividad desempeada y aprovechar diferencias
respecto a los sueldos de otras empresas del mismo giro en otras comunidades.
4.3.3.8. Infraestructura
La infraestructura mnima necesaria para la ubicacin est integrada por los
siguientes elementos: fuentes de suministro de agua; facilidades para la eliminacin
de desechos; disponibilidad de energa elctrica y combustible; servicios pblicos
diversos; etc.
Fuentes de suministro de agua: El agua es un insumo prcticamente

indispensable en la totalidad de las actividades productivas. Su influencia como
factor de localizacin depende del balance entre requerimientos y disponibilidad
presente y futura. sta influencia ser mnima si hay agua en cantidad y calidad
requeridas en la mayor parte de las localizaciones posibles.
Facilidades para la eliminacin de desechos: Para algunas plantas industriales la
disponibilidad de medios naturales para la eliminacin de ciertos desechos resulta
indispensable, por lo que su localizacin queda subordinada a la existencia de stos
medios. En determinadas reas, los reglamentos locales y gubernamentales limitan
o regulan la cantidad o la naturaleza de los desechos que pueden arrojarse a la
atmsfera o a corrientes y lechos acuosos, circunstancia que puede orientar a otros

posibles lugares para la localizacin de una determinada planta.
Disponibilidad de energa elctrica y combustible: ste suele ser un factor

determinante en la localizacin industrial, ya que la mayor parte de los equipos
industriales modernos utilizan energa. Si bien es cierto que la energa elctrica es
transportable, la inversin necesaria puede no justificarse para una sola industria,
debido a las tarifas elevadas para determinados propsitos industriales.
Servicios pblicos diversos: Otros importantes servicios pblicos requeridos son:

facilidades habitacionales, caminos-vas de acceso y calles, servicios mdicos,
seguridad pblica, facilidades educacionales, red de drenaje y alcantarillado etc.
Marco jurdico: Con el fin de ordenar el crecimiento industrial los pases adoptan
una poltica deliberada para diversificar geogrficamente la produccin. Para ello
promueven la instalacin industrial en determinadas zonas y ciudades creando al
mismo tiempo parques industriales y ofrecen incentivos fiscales o de otro orden.
La poltica econmica es un factor de influencia en los proyectos de inversin, ya
que, a travs de retribuciones legales, establece estmulos y restricciones en
determinadas zonas del pas. stos estmulos pueden influir en la localizacin de
industrias con mayor posibilidad de dispersin geogrfica, dadas las fuerzas
locacionales que inciden en ellas.
Las disposiciones legales o fiscales vigentes en las posibles localizaciones, orientan
la seleccin a favor de algunas empresas, por lo tanto, dichas disposiciones deben
ser tomadas en cuenta antes de determinar la localizacin final de las plantas.
4.3.3.9. Calidad de la mano de obra

La incidencia de ese factor sobre la localizacin est en el costo que representa para
la empresa en estudio, sobre todo si la mano de obra requerida es de alta
calificacin o especializada. El esquema para analizar sta fuerza locacional,

considerando constantes los dems factores es:
Determinar cualitativa y cuantitativamente los diversos tipos de mano de obra

necesarias en la operacin de la futura planta.
Investigar cules son los niveles de sueldos y salarios en las posibles

localizaciones del proyecto y su disponibilidad.
De acuerdo con la situacin que se encuentre en cada alternativa de

localizacin, se estima la incidencia de la mano de obra en el costo total de
produccin, verificando si esto es determinante en la localizacin.
4.3.3.10. Proveedores
Las empresas se ubican cerca de los proveedores y las materias primas por (1)
manejar productos perecederos, (2) costos de transporte o (3) un gran volumen. Las
panaderas, plantas de productos lcteos y procesadoras de productos del mar
congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse
cerca de sus proveedores. Las compaas dependientes de materias primas
pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbn o mineral
de hierro) enfrentan costos de transporte altos, y ste se convierte en un factor
importante. Los bienes que tienen descuentos por volumen durante la produccin
(como los aserraderos localizados en el noroeste de Estados Unidos cerca de los
recursos de maderas) necesitan estar cerca de las materias primas.
4.3.3.11. Riesgos polticos

El riesgo poltico puede definirse como la probabilidad de que un evento poltico
dado resulte en prdidas para una firma determinada. Existen muchas clases de
riesgo poltico, las cuales pueden dividirse en general en riesgos extralegales y
riesgos legales-gubernamentales. El riesgo poltico extralegal incluye cualquier
evento que emane desde afuera de la autoridad preexistente o de la estructura de
legitimidad del Estado, tales como terrorismo, sabotaje, revoluciones o golpes
militares. Por el contrario, el riesgo legal-gubernamental es un producto directo
del proceso poltico
en
marcha
incluye eventos tales
como
elecciones
democrticas que conducen a un nuevo gobierno o cambios referentes al comercio,
las
inversiones
extranjeras,
al
rgimen laboral,
subsidios, tecnologa,
a polticas monetarias y de desarrollo".

"El riesgo poltico en los negocios internacionales existe: a) cuando ocurre una
discontinuidad en el ambiente, b) cuando esta es difcil de anticipar, y c) cuando
resulta de algn cambio poltico. Para construir un riesgo estos cambios en el
ambiente deben tener potencial para afectar significativamente la rentabilidad u otras
metas de una empresa determinada. Por consiguiente, en la definicin son
esenciales los conceptos de discontinuidad y de efectos directos sobre la firma".
Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se puede afirmar que el riesgo
poltico es la posibilidad de que eventos futuros e inciertos, originados en la
situacin poltica o la adopcin de ciertas polticas por parte del Estado receptor de
la inversin, modifiquen las condiciones en que un negocio ha sido establecido, y por
consiguiente cambien sus perspectivas sobre ganancias y actividades futuras.
Las nuevas condiciones pueden ser producto de:
Inestabilidad del gobierno o del rgimen poltico, causada por problemas
socioeconmicos (pobreza, desempleo y conflictos laborales, bajo nivel de ingreso
per cpita, recesin industrial o econmica, altos niveles de inflacin, etc.); polticos
(lucha
entre
facciones
partidos
polticos,
subversin
armada, violencia o guerras civiles, intentos de golpe de estado, etc.).
4.3.3.12. Bloques comerciales

Son medidas establecidas por los gobiernos (disposiciones legales, reglamentarias o
administrativas, normas, etc.) as como prcticas de tramitacin aduanera, usos y
costumbres locales que prohben, limitan o dificultan los intercambios econmicos
internacionales (importaciones o exportaciones de determinados bienes o servicios)
y las inversiones. Las barreras comerciales, tambin llamadas obstculos al
comercio, discriminan a favor de los productos locales o de los servicios prestados
por empresas del pas originando problemas en el comercio internacional. Las
barreras a la inversin limitan o impiden la actividad econmica del inversor forneo
en determinados sectores. La mayora de los economistas, sin embargo, sostienen
que las restricciones comerciales son perjudiciales y que los beneficios del libre
comercio superan con creces los efectos negativos que pueda tener en algunos
sectores.
4.3.3.13. Normatividad ambiental

Las normas ambientales, nacionales, regionales y locales inciden sobre las
empresas, pudiendo variar con la localizacin. Un marco jurdico favorable puede ser
una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede
entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales,
permisos deconstruccin, entre otros.
4.3.3.14. Comunidad anfitriona
Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localizacin de

instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener al personal,
resultando ms crtico en empresas de tecnologa o en las dedicadas a la
investigacin; algunos aspectos son educacin, coste de la vida, las ofertas
culturales, el ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte pblico, etc. En
cierta manera, este factor se toma en cuenta a la hora de decidir la ubicacin porque
se busca que no se vea afectada la calidad de vida de las personas.
4.3.4. Mtodos de localizacin

4.3.4.1. Mtodo de factores
4.3.4.1.1. Definicin
Las decisiones de la localizacin incluyen tanto entradas cualitativas como

cuantitativas, su variacin est basada en la empresa y sus necesidades
particulares.
La lista siguiente son algunos de los muchos factores que afectan las decisiones de
localizacin.
Costos de mano de obra (incluyendo salarios, sindicalizacin, productividad)
Disponibilidad de mano
de obra (incluyendo actitudes, edad, distribucin,
habilidades).
-
Proximidad a las materias primas y a los proveedores.


-
Proximidad a los mercados.
Polticas fiscales del gobierno estatal y local (incluyendo incentivos,

impuestos, compensacin por desempleo).
Reglamentos ambientales.
Servicios (incluyendo gas, electricidad, agua y sus costos).
Costo del lugar (incluyendo tierra, expansin, estacionamiento, drenaje)
Disponibilidad de transporte (incluyendo tren, aire, agua, carreteras y

caminos).
Calidad en los medios de vida en la comunidad (incluyendo todos los niveles

de educacin, costo de la vida, cuidado de la salud, deportes, actividades
culturales, transporte, alojamiento, entretenimiento, instalaciones religiosas).
Tipo de cambio (incluyendo tasas, estabilidad).
Calidad de gobierno (incluyendo estabilidad, honestidad, actitudes hacia

los nuevos negocios ya sea transnacionales o locales)
Funcionamiento
Es una buena forma de proporcionar objetividad al proceso de identificacin de
costos difciles de evaluar que estn relacionados con la localizacin. Su
popularidad se debe a una gran variedad de factores que pueden ser incluidos.
Al remarcar los datos de los costos tangibles con factores intangibles tales como
la calidad de la educacin, instalaciones recreativas y habilidades necesarias de
trabajo, la administracin puede iniciar el desarrollo de una visin objetiva, al
analizar las ventajas relativas de varias localidades.
4.3.4.1.2. Metodologa
Los pasos siguientes son los que se realizan en este mtodo:
1.
Desarrollar una lista de factores relevantes (tal como los que se encuentran
en la tabla anterior).

2.
Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los
objetivos de la compaa.
3.
Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo 1-10, 1-100 puntos).
4.
Hacer que la administracin califique cada localidad para cada factor,
utilizando la escala del paso 3.

5.
Multiplicar cada calificacin por los pesos de cada factor, y totalizar la
calificacin para cada localidad.
Ejemplo de mtodo de Ponderacin de factores.
La empresa Kativo S.A., ha decidido expandir su produccin abriendo una

nueva localizacin de fbrica. La expansin se debe a la capacidad limitada en su
planta existente.
La hoja de valuacin en la tabla siguiente ofrece una lista de
factores no fcilmente cuantificables, pero la administracin ha decidido que son

importantes; sus pesos y sus valores para dos posibles lugares - Len y Matagalpa.
Tabla 1
Factor
Costos de mano de obra
y actitud.
Sistema de transporte.
Educacin y Salud.
Peso
Calificacin (sobre
100)
Len
Matagalpa
0.25
70
60
0.05
0.10
0.39
0.21
50
60
85
75
80
70
60
70
Estructura de impuestos.
Recursos y
productividad.
1.00
Desarrollando tenemos:
Tabla 2
Factor
Peso
Len Matagalpa
Costos de mano de obra 0.25

y actitud.
0.05
Sistema de transporte.
0.10
Educacin y Salud.
0.39
Estructura de impuestos. 0.21
Recursos y
productividad.
70
60
50
60
85
75
60
80
70
70
Len
(0.25)(70)=
17.5
(0.05)((50) =
2.5
Matagalpa
(0.25)(60) = 15.0
(0.05)(60) = 3.0
(0.10)(80) = 8.0
(0.39)(70) = 27.3
(0.10)(85) = (0.21)(70) = 14.0
8.5
(0.39)(75) =
29.3
(0.21)(60) =
12.6
1.00
68.0
70.4
Calificacin (sobre 100) Calificaciones ponderadas

La tabla 2 tambin indica el empleo de pesos para evaluar localizaciones
alternas. Las calificaciones ponderadas son calculadas multiplicndolas por el
peso que se les ha asignado y sumando esos productos. Con base en estos
datos, es preferible la localidad de Len. Al cambiar los puntos o pesos
ligeramente en aquellos factores sobre los cuales existe alguna duda, se puede
analizar la sensibilidad de la decisin. Por ejemplo, se puede ver que al cambiar
las calificaciones para los costos de mano de obra y actitudes en 10 puntos puede
cambiar la decisin. Por lo tanto, para los casos donde una decisin es sensible a
cambios menores, es apropiado realizar un anlisis ms profundo del peso o de
los puntos asignados. Alternativamente, la administracin puede concluir que
estos factores intangibles no son el criterio apropiado sobre el que pueda basar
una decisin localizacin y, por lo tanto, colocar pesos primarios en los aspectos
ms cuantitativos de la decisin,
4.3.4.2. Mtodo del punto de equilibrio

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con

presupuestos limitados; son econmicamente presionadas para controlar costos.
Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista
econmico por una estimacin de los costos fijos y variables y entonces graficarlos
(o calcularlos) para un volumen representativo en cada ubicacin.
Funcionamiento
El anlisis del punto de equilibrio es el uso del anlisis costo-volumen para hacer
una comparacin econmica de las alternativas de la localizacin. Al identificar y
graficar costos fijos y variables para cada localizacin, se puede determinar cul
es la que ofrece el menor costo.
El anlisis del punto de equilibrio de la
localizacin puede ser hecho matemtica o grficamente. El sistema grfico tiene

la ventaja de ofrecer un rango de volumen sobre el cual se prefiere cada
localidad.
Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en trminos de costo total. Al

localizar una determinada instalacin pueden ser afectados los ingresos y los costos.
El anlisis del punto de equilibrio puede ser utilizado para determinar los rangos
dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Este estudio se puede
hacer matemtica o grficamente siguiendo los pasos que se enumeran a
continuacin:
1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que
los costos variables son la parte del costo total que vara en forma directamente
proporcional al volumen de produccin.
2. Trazar en una sola grfica las lneas de costo total para todos los sitios.
3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones
provee el costo ms bajo.
4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los rangos
pertinentes.
Para la localizacin de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los
que hay que elegir cual es el ms adecuado. Para ello se han analizado posibles
costos,
los
cuales
se
detallan
continuacin:
Representando grficamente los datos se obtiene: Solucin:
75
Produccin
Dos alternativas de localizacin A y B
DI = IA IB
DCT = CTA - CTB
Alternativa A
De donde se concluye que para volmenes de produccin inferiores a 100 la
solucin es ubicar en A; para valores entre 100 y 150 en B y para mayores de 150
en C. IV.
A partir de la informacin ofrecida en el ejercicio anterior determine la mejor
alternativa de localizacin, si los ingresos por unidad varan de una localizacin a
otra.
Solucin:
Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, entonces estamos
ante un problema de grficos de volmenes, ingresos y costos con ingresos
dependientes de la localizacin por lo que los valores de ingresos deben ser
incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales
menos costos totales en cada ubicacin.
76
Produccin
4.3.4.3. Mtodo del centro de gravedad

Este mtodo se basa en la idea de que, si interesa minimizar costes de transporte

totales, cuanta ms demanda tenga un punto, ms interesante es ubicarse cerca
de l; lo mismo ocurre para aquellos puntos en los que los costes unitarios de
transporte son muy elevados. En resumen, cada punto de demanda o produccin
atrae al almacn hacia s con una fuerza directamente proporcional al producto
del coste unitario de transporte y al flujo de materiales que sale o llega a ese
punto.
La mejor localizacin de un almacn, en este caso, sera cerca del centro de
gravedad de un cuerpo imaginario en el que cada punto origen destino tuviera
como densidad el citado producto. La expresin analtica que determina las
coordenadas de ese centro de gravedad una vez se ha definido un sistema de
referencia arbitrario es, como es sabido:
n Vi Ri X i
X = i=1 n
n Vi Ri Yi
(5.1) ;
(5.2)
Vi Ri
Vi Ri
i=1
i=1
Donde:
Vi : Flujo transportado desde/a el punto i (t/dia o kg/dia)
Ri : Tarifa de transporte para enviar una unidad de mercanca
desde/a el punto i (euros/t-km)
Xi , Yi : Coordenadas del punto i
77
Produccin
El mtodo del centro de gravedad es de muy sencilla utilizacin y da una buena

aproximacin a la solucin de menor coste. El mtodo, como veremos, no es
exacto porque el centro de gravedad no es el lugar que minimiza las distancias,
sino las distancias al cuadrado.
La demostracin de que el centro de gravedad no es la solucin exacta a la
minimizacin de la suma de los costes totales es sencilla si se trabaja en mtrica
L1 (la mtrica Lk, k>0, define la distancia entre dos puntos como la raz k-sima de
la suma de los valores absolutos elevados a la potencia k de las diferencias de
coordenadas respectivamente; as, la mtrica Eucldea equivale a L 2)
Esta mtrica L1, denominada tambin de cuadrcula (grid), posee la propiedad de
que la distancia entre dos puntos tiene componentes segn los ejes coordenados
independientes (las proyecciones ortogonales del segmento que une los dos
puntos respecto a los ejes coordenados), lo que facilita enormemente el
tratamiento analtico.
Dada esta separacin de ejes, la distancia total se minimizar s y slo si se
minimiza cada una de las proyecciones respecto a cada eje coordenado. Por
tanto, basta trabajar con uno de elle, con lo que se reduce un problema
bidimensional a uno unidimensional.
Planteamiento grfico del mtodo del centro de gravedad (Fuente: Robust, 1996)
78
Produccin
Este mtodo tiene en cuenta la localizacin de los mercados y los costos de

transporte. El problema consiste en una localizacin central que minimice el costo
total de transporte (CTT), el cual se supone proporcional a la distancia recorrida y
al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalacin, por
lo que se expresa:
Ci: Es el costo unitario de transporte correspondiente al punto i
Vi: Volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i
di: Distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalacin
El producto Ci*Vi el igual al peso (Wi) o importancia que cada punto i tiene en el
emplazamiento de la instalacin.
Para llegar a la solucin ptima puede calcularse el centro de gravedad dentro del
rea marcada por las distintas localizaciones. Las coordenadas que definen ese
punto central se determinan empleando las expresiones siguientes:
Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano de escala. Las
distancias ms utilizadas son la distancia rectangular y la distancia eucldea.
La distancia rectangular se emplea cuando los desplazamientos se hacen a travs
de giros de 90, es decir, siguiendo el movimiento en dos direcciones, horizontales
79
Produccin
y verticales. Llamando K al factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde sta se

encuentra, su valor vendra dado por:
Para determinar la solucin ptima directamente cuando se emplea este tipo de

distancia se utiliza el modelo de la mediana simple.
La distancia eucldea es la lnea recta que une el punto

por
la
instalacin.
La
distancia
con el lugar ocupado
sera
la
siguiente:
Para este tipo de distancia el ptimo se encontrara en las coordenadas

siguientes:
Ejemplo de mtodo de centro de gravedad.

Una refinera necesita ubicar una instalacin de almacenamiento intermedia entre
su planta de refinamiento en A y sus principales distribuidores.
Las coordenadas y los consumos de los diferentes distribuidores y de la planta son
las siguientes:
80
Produccin
Solucin:
Se utiliza el mtodo del centro de gravedad cuyas frmulas son:
Sustituyendo valores:
81
Produccin
A partir de estos valores, se podra plantear la ubicacin definitiva en lugares

prximos
al
punto
calculado
(308;
217).
4.3.4.4. Mtodo de transporte

Es una tcnica matemtica derivada de la Investigacin de Operaciones cuyo

objetivo fundamental es el de optimizar las actividades de localizacin y
distribucin. Para nuestro tema, este mtodo es importante ya que puede
solucionar casos en los cuales los costos de transporte y distribucin son un
problema para la localizacin de instalaciones de produccin. El mtodo puede
encontrar una solucin ptima a dos casos especiales:
a) Cuando una empresa posee dos o ms alternativas de ubicacin de una nueva
planta, sucursal o almacn. La empresa tiene que tomar la decisin de seleccionar
una ubicacin entre las diferentes alternativas que se le presentan.
b) Cuando una empresa ya posee las instalaciones en distintos lugares
estratgicos y tiene que abastecer a distintos centros de consumo. El dilema se
presenta cuando no se sabe con certeza qu centro o centros de produccin
deben abastecer a qu centros de consumo. Esta tcnica matemtica da una
solucin ptima a estos dos tipos de casos.
1. Modelo del problema de transporte.

El problema general de transporte se refiere a la distribucin de cualquier
bien desde cualquier grupo de centros de suministro, llamados orgenes, a
82
Produccin
cualquier grupo de centros de recepcin, llamados destinos, de tal manera que se

minimicen los costos totales de distribucin. La terminologa utilizada en estos
problemas se resume en la siguiente tabla:
Problema general
Ejemplo
Unidades de un bien
Cargas de latas de tomate
m orgenes
Cuatro enlatadoras
n destinos
Cuatro almacenes
si recursos en el origen i
Produccin de la enlatadora i
Demanda dj en el destino j
Asignacin al almacn j
Costo cij por unidad distribuida desde el Costo de envo por carga desde la
origen i al destino j
enlatadora i al almacn j
Como se indic en la tabla anterior, cada origen tiene cierto suministro de

unidades que distribuir a los destinos, y cada destino tiene cierta demanda de
unidades que deben recibirse de los orgenes. Las suposiciones sobre suministros
y demandas son las siguientes:
Suposicin de requerimientos: Cada origen tiene un suministro fijo de

unidades y el suministro completo debe distribuirse a los destinos. (si es el
nmero de unidades que suministra el origen i). De igual manera, el destino
tiene una demanda fija de unidades, y debe satisfacerse desde los orgenes,
(dj es el nmero de unidades recibidas por el destino j). Un problema de
transporte tiene soluciones factibles si y solo si:
m
i=1si = j=1d j
83
Produccin
Esta suposicin significa que es necesario un balance entre el suministro total de

todos los orgenes y la demanda total de todos los destinos. Algunos problemas
reales no se ajustan por completo al problema de transporte porque violan la
suposicin de requerimientos. Sin embargo, es posible reformular el problema de
manera que se ajuste al modelo con la introduccin de un destino ficticio o un
origen ficticio para que se haga cargo de la holgura entre las cantidades reales
distribuidas.
Suposicin de costo: el costo de distribuir unidades de un origen a un destino

dado es directamente proporcional al nmero de unidades distribuidas. Por lo
tanto este costo es justo el costo unitario de distribucin multiplicado por el
nmero de unidades distribuidas. (el costo unitario del origen i al destino j se
denota por cij). En resumen la suposicin de costo nos dice que: la funcin del
costo de transporte debe ser una funcin lineal del nmero de unidades
transportadas y que el costo de transporte por unidad no vara con la cantidad
transportada.
Los nicos datos necesarios para un problema de transporte son suministros,

demandas y costos unitarios.
Estos son los parmetros del modelo. Todos estos parmetros se pueden resumir
en la siguiente tabla de parmetros.
Costo por unidad
distribuid
Destino
Origen
Demanda
...
Recursos
c11
c12
...
c1n
s1
c21
c22
...
c2n
s2
...
....
...
...
....
....
cm1
cm2
...
cmn
sm
d1
d2
...
dn
84
Produccin
Entonces cualquier problema (ya sea que involucre el transporte o no), se ajusta a
este modelo de problema de transporte si se puede escribir por completo en
trminos de una tabla de parmetros como la anterior, y adems satisface tanto la
suposicin de requerimientos, como la de costo. El objetivo es minimizar el costo
total de distribuir las unidades. Sea Z el costo total de distribucin y xij (i = 1,2,...m;
j = 1,2,...n) el nmero de unidades que se distribuyen del origen i al destino j, la
formulacin de programacin lineal para este problema es:
mn
Minimizar Z = i=1 j=1cijxij ,
Sujeta a:
n
xij =si
j=1
m
xij =d j
para i =1,2,...m
para j =1,2,...n i=1
y xij 0 para toda i y j
Ejemplo mtodo de transporte.
El mtodo de transporte es un caso especial simplificado del mtodo

Simplex. Como se indic anteriormente, el nombre se refiere a su aplicacin a
problemas que tienen que ver con el transporte de productos desde diversos
85
Produccin
puntos de origen hasta diversos destinos. Los dos objetivos comunes de estos
problemas son: 1) Minimizar el costo de enviar n unidades hasta m destinos o 2)
Maximizar las utilidades de enviar n unidades a m destinos. Para resolver
problemas de transporte se deben seguir tres pasos generales.
Cada uno de ellos se examinara con un ejemplo:

Una compaa tiene cuatro enlatadoras que abastecen a cuatro almacenes y la
gerencia quiere determinar la programacin de envo de costo mnimo para su
produccin mensual de latas de tomate. La oferta de las enlatadoras, las
demandas de los almacenes y los costos de envo por caja de latas de tomate se
muestran en la Tabla 1.
Tabla 1 Datos para el problema

Costo de envo ($) por a
carg
Almacn
Enlatadoras
Demandas
E (1)
F (2)
G (3)
H (4)
Produccin
A (1)
25
35
36
60
15
B (2)
55
30
45
38
C (3)
40
50
26
65
14
D (4)
60
40
66
27
11
10
12
15
De acuerdo con el modelo presentado anteriormente, en este problema se trata de

seleccionar valores de estas 16 variables de decisin (las xij) para:
86
Produccin
Minimizar Z = 25 x11 + 35x12 + 36 x13 + 60 x14 + 55 x21 + 30 x22 + 45 x23 + 38

x24 + 40 x31 + 50 x32 + 26 x33 + 65 x34 + 60 x41 + 40 x42 + 66 x43 + 27 x44.
Sujeta a las restricciones de enlatadoras: x11 + x12 + x13 + x14 = 15 x21 + x22 +
x23 + x24 = 6 x31 + x32 + x33 + x34 = 14 x41 + x42 + x43 + x44 = 11 y a las
siguientes restricciones de almacenes: x11 + x21 + x31+ x41 = 10 x12 + x22+ x32
+ x42 = 12 x13 + x23 + x33 + x43 = 15 x14 + x24 + x34 + x44 = 9 y xij 0
(i
= 1,2,3,4; j = 1,2,3,4)
Estas variables de decisin (xij) representan las cantidades de productos enviadas
de cada centro de suministro a cada centro de demanda a costo mnimo.
Paso 1: Establecer la matriz de transporte.
A partir de la informacin de la Tabla 1 se debe construir la matriz de transporte,

en donde la disponibilidad de oferta de cada enlatadora aparece en la columna del
extremo derecho y las demandas de los almacenes figuran en la fila inferior. Los
costos de envo por unidad aparecen en pequeos cuadros dentro de la celda
(Tabla 1). En este paso es importante asegurarse de que la disponibilidad total de
la oferta y los requerimientos totales de la demanda sean iguales. En este caso
son iguales, 46 unidades, pero muchas veces hay oferta o demanda en exceso.
Cuando esto ocurre, para que funcione el mtodo de transporte se tiene que
aadir un almacn a una enlatadora ficticia. Desde el punto de vista de
procedimiento, esto implica insertar una fila extra (para una enlatadora adicional) o
una columna extra (para un almacn adicional). La cantidad de oferta o demanda
requerida por la instalacin ficticia es igual a la diferencia entre los totales de fila y
de columna. Los costos de cada celda en la fila ficticia se establecern en cero, de
modo que las unidades all enviadas no incurrieran en costo de transporte.
Tericamente, este ajuste equivale al procedimiento Simplex de insertar una
87
Produccin
variable de holgura en una desigualdad de restricciones para convertirla en una

ecuacin, y el costo del elemento ficticio seria cero en la funcin objetivo.
Desde/Hasta
Oferta
25
35
36
60
15
55
30
45
38
40
50
26
65
14
60
40
66
27
11
Requerimientos
de
destino (Demandas)
10
12
15
Figura 1: Matriz de transporte para el problema.
Paso 2. Hacer asignaciones iniciales.

La asignacin inicial implica asignar nmeros a las celdas para satisfacer
las restricciones de oferta y demanda. Veremos varios mtodos para realizar esto:
El mtodo de la esquina noroccidental, el mtodo de menor costo y el mtodo de
aproximacin de Vogel.
1) Mtodo de la esquina noroccidental (NO).

Como su nombre lo indica, el mtodo de la esquina noroccidental comienza
la asignacin a partir de la esquina noroccidental de la matriz y asigna lo ms
posible a la celda de la primera fila. Cuando no quede satisfecha la oferta de la
primera fila, se pasa a la celda siguiente derecha de la misma fila, y as
sucesivamente hasta que el primer centro productor agote su capacidad, tratando
de completar la demanda de cada centro almacn. El procedimiento se repite para
88
Produccin
la segunda fila, la tercera y as sucesivamente, hasta que se cumplan todos los

requerimientos de fila y columna. En la figura 2 se muestra la utilizacin de este
mtodo. La celda A-E es la ms noroeste. Esta celda indica que la planta
enlatadora A puede enviar unidades el almacn E a un costo unitario de $25 por
unidad transportada. La planta A puede ofrecer 15 unidades y el almacn necesita
10 unidades. Segn el mtodo NO, debe asignarse lo ms posible. Entonces se
pueden asignar a E, las 10 unidades que produce A, ya que E tiene la capacidad
suficiente para recibirlas. Ahora a la planta A todava le sobran 5 unidades, ya que
solo asigno 10 a E. Entonces se asignaran 5 unidades a la siguiente celda, si la
capacidad del almacn F lo permite. Ya hemos agotado la capacidad de A,
entonces ni G ni H recibirn unidades de la planta A. Luego pasamos a la segunda
fila, la celda ms noroeste es la B-E, pero resulta que el almacn E, est
satisfecho, por lo que no podemos asignar unidades a E, entonces pasamos a la
celda B-F, y asignamos lo ms posible. Luego de agotar la capacidad de B,
pasamos a la siguiente fila y realizamos los mismos pasos hasta completar todas
las asignaciones posibles.
Desde/Hasta
F
25
10
G
36
60
15
45
38
26
65
14
66
27
11
5
55
30
40
50
60
13
40
2
10
Oferta
35
Requerimientos
de
destino (Demandas)
12
15
9
9
Figura 2: Asignacin de esquina noroccidental.
89
Produccin
Costo total = 10 ($25) + 5 ($35) +6 ($30) + ($50) + 13 ($26) + 2 ($66) + 9 ($27) =

$1368
Con la utilizacin de este mtodo, se aprecia que se asignaron algunas celdas de

alto costo, mientras que se dejaron algunas celdas de bajo costo. De hecho, esto
es de esperarse, porque este mtodo ignora los costos en aras de seguir un
algoritmo de asignacin fcilmente programable.
2) Mtodo de asignacin de menor costo.

Este mtodo asigna lo ms posible a la celda de menor costo. Es factible
que los vnculos se rompan de manera arbitraria. Las filas y columnas que han
sido completamente asignadas no se tienen en cuenta y el proceso de asignacin
continua. El procedimiento se completa cuando se satisfacen todos los
requerimientos de fila y columna. La figura 3 muestra una asignacin de menor
costo. (la celda A-E se asign primero, luego se asign la C-G, la D-H, despus la
B-F, etc).
Desde/Hasta
F
25
10
Oferta
35
36
60
15
30
45
38
26
65
14
66
27
11
55
40
50
60
40
1
Requerimientos
de
destino (Demandas)
10
14
1
12
9
15
Figura 3: Asignacin de menor costo.
90
Produccin
Costo total = 10 ($25) + 14 ($26) + 9 ($27) + 6 ($30) + 5 ($35) + ($40) + ($66) =

$1318,00.
4.3.5 Diseo de las instalaciones

Una vez seleccionados y diseados los procesos, las organizaciones deben
disear la infraestructura para implementarlos. Esto se logra mediante el diseo de
las instalaciones fsicas y las tareas de los trabajos que deben realizarse. El
diseo de las instalaciones y el trabajo son elementos importantes de la
infraestructura de una organizacin, as como decisiones estratgicas clave
afectan al costo, productividad y responsabilidad.
Tanto las organizaciones productoras de bienes como proveedoras de servicios, la
disposicin de las instalaciones y el diseo del trabajo influye en la capacidad de
satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, adems de generar valor,
instalaciones mal diseadas encadenan a la administracin a una situacin no
competitiva y su correccin es muy costosa.
4.3.5.1 Importancia del diseo de instalaciones

El diseo de instalaciones el flujo de los materiales representan la medula espinal
de cualquier distribucin de planta, este patrn de flujo forma parte de la cadena
de suministros, la que se encarga de hacer llegar el producto al cliente final con
entera satisfaccin. Un arreglo fsico no eficiente, afectara a la productividad y la
rentabilidad de la empresa; pero las compaas no buscan eso, ellas prefieren
invertir en un buen diseo de las instalaciones, porque saben que a travs de ese
diseo, tendrn ordenado sistema de produccin y sus actividades de apoyo,
operando con calidad y menores costos de produccin, con lo que cumpliran
satisfactoriamente con la demanda de mercado y obtener mayores utilidades.
91
Produccin
4.3.5.2 Los componentes del diseo de una instalacin comprenden:

1.- los sistemas de instalacin. La estructura del edificio y los servicios; gas, agua,
energa. Aire acondicionado, iluminacin, ventilacin, etc.
2.-la distribucin. El arreglo fsico del equipo y la maquinaria para el rea de
produccin, las reas relacionadas a la produccin o de apoyo, y reas para el
personal dentro del edificio.
3.- el sistema de manejo. El sistema de manejo consiste en el mecanismo por el
cual todas las interacciones dentro de la instalacin sern satisfechas(los
materiales, el personal, la informacin, y sistemas de manejo de materiales)
4.3.5.3 Objetivos del diseo de las instalaciones

Facilitar el proceso de manufactura
Minimizar el manejo de materiales
Mantener baja inversin en el equipamiento
Brindar al trabajador seguridad y confort en el rea de trabajo.
4.3.5.4 Disposicin de instalaciones

La disposicin de instalaciones se refiere al arreglo especfico de las instalaciones
fsicas. Los estudios de disposicin de instalaciones son necesarios siempre que:
Se construye una instalacin nueva
Hay un cambio significativo en la demanda o el volumen de salida
Un bien o servicio nuevos son introducidos como parte del paquete de

beneficios para el cliente
Se instalan diferentes procesos, equipo o tecnologa.
92
Produccin
Los propsitos de los estudios de disposicin son minimizar los retrasos en el

anejo de materiales y movimiento de los clientes, mantener la flexibilidad, usar con
eficacia la mano de obra y el espacio, promover la moral en alto en los empleados
y la satisfaccin de los clientes, facilitar la conservacin y el mantenimiento
apropiados, as como mejorar las ventas segn sea adecuado en las instalaciones
de manufactura y servicio.
Esquemas de disposicin
Son cuatro principales esquemas que se usan de manera comn en el diseo de
edificios y procesos: disposicin por producto, disposicin por proceso, disposicin
por grupo y disposicin por posicin fija.
4.3.5.4.1Disposicin por producto

Es un arreglo basado en la secuencia de operaciones que se realizan durante la
manufactura de un bien o el suministro de un servicio. Las disposiciones por
producto apoyan un flujo terso y lgico en el que todos los bienes o servicios se
mueven en una trayectoria continua de una etapa del proceso a la siguiente con el
uso de la misma secuencia de tareas y actividades. El flujo continuo, la produccin
en masa y los procesos de taller por procesos por lo general estn organizados
fsicamente segn la disposicin por producto.
Las ventajas de las disposiciones por producto incluyen inventarios ms bajos de
trabajos en proceso, tiempo de procesamiento cortos, menos manejo de
materiales, mano de obra menos calificada y sistemas de planeacin y control ms
sencillos.
Las desventajas podran ser por ejemplo; la avera de u elemento de un equipo
ocasionara que todo el proceso se detenga. Adems como la disposicin es
determinada por el bien o servicio, un cambio en el diseo del producto o la
introduccin de nuevos productos hacen que sea necesario efectuar cambios
93
Produccin
mayores en la disposicin, por ello la flexibilidad se ve limitada, por lo tanto este

tipo de diseo es menos flexible y ms cara de cambiar.
4.3.5.4.2 Disposicin por proceso

Consiste en un agrupamiento funcional de equipo o actividades que realizan un
trabajo similar. Por ejemplo todos los taladros de columna o mquinas de fax
pueden agruparse en un departamento y todas las fresadoras o maquinas entrada
de datos en otro. En funcin de lo que requiera el proceso, los trabajos tienen
diferente secuencia de ejecucin en los departamentos. Los talleres son un
ejemplo de empresas que usan disposiciones por proceso para tener flexibilidad
en los productos por hacer y en la utilizacin del equipo y mano de obra. Las
oficinas jurdicas, manufactura de calzado, fabricacin de aspas de turbina de
aviones y hospitales, utilizan la disposicin por procesos.
Las disposiciones que son por proceso por lo general requieren una menor
inversin en equipo.
Limitaciones de las disposiciones por procesos:
Costos altos en los movimientos y transporte, sobre todo porque los bienes,
papel y personal debe moverse con frecuencia entre los departamentos;
Sistemas de planeacin y control ms complicados, ya que los trabajos no

fluyen siempre en la misma direccin o requieren las mismas tareas;
Tiempo total ms largo de procesamiento, debido al mayor manejo entre

departamentos; mas inventario de trabajos en proceso o tiempo de espera,
pues los trabajos de varios departamentos deben llegar y esperar en un
departamento en particular; y
Mayor exigencia de pericia de los trabajadores, toda vez que deben

dominar los requerimientos del procesamiento de diferentes rdenes.
94
Produccin
4.3.5.4.3 Disposicin celular

En una disposicin celular, el diseo no va de acuerdo con las caractersticas
funcionales del equipo, sino con grupos auto contenidos de equipo (llamadas
clulas) necesarios para construir un conjunto particular de bienes o servicios.
Como en una disposicin celular el flujo de trabajo esta estandarizado y localizado
en forma central, se reducen los requerimientos de manejo de materiales, lo que
permite que los trabajadores se concentren en la produccin y no en mover las
partes de las maquinas. Dentro de las clulas, la respuesta ms rpida a los
problemas de calidad mejora el nivel de esta en general. Como en una clula las
mquinas estn ms cerca una de otra, se dispone de espacio adicional para otros
usos productivo. Debido a que los trabajadores tienen ms responsabilidad en un
sistema de manufactura celular, son ms conscientes de su contribucin en el
producto final; esto eleva su moral y satisfaccin, y, en ltima instancia, su calidad
y productividad.
4.3.5.4.4Disposicin por posicin fija.

Una disposicin fija rene en una ubicacin fsica los recursos necesarios para
fabricar un bien o suministrar un servicio, como personal, materiales y equipos. El
trabajo en proceso permanece estacionario, en vez de moverlo de un centro de
actividades a otro. La producci9on de artculos grandes, como mquinas,
herramientas pesadas, aeroplanos, edificios etc., se realizan en una fbrica con
diseo por posicin fija
A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carcter
provisional y junto al elemento principal conjunto que se fabrica o monta.
B.- Material en curso de fabricacin: El material se lleva al lugar de montaje
fabricacin.
95
Produccin
C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier

variacin.
D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni
las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatolgicas.
E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.
F.- Cualificacin de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales,
incluso aunque se emplee una mquina en concreto no suele ser muy
especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
4.4 Distribucin de planta
4.4.1 Conceptos y definicin

La ordenacin de las reas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos
aos. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el
trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio.
Con la llegada de la revolucin industrial, se transform el pensamiento referente
que se tena hacia sta buscando entonces los propietarios un objetivo econmico
al estudiar las transformaciones de sus fbricas.
Por distribucin en planta se entiende: La ordenacin fsica de los elementos
industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios
necesarios
para
el
movimiento
materiales,
almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el

equipo de trabajo y el personal de taller
El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es hallar una
ordenacin de las reas de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para
96
Produccin
el trabajo, al mismo tiempo que la ms segura y satisfactoria para los empleados.

Adems para sta se tienen los siguientes objetivos.
Reduccin del riesgo para la salud
y aumento de la seguridad de los
trabajadores
Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin
Disminucin en los retrasos de la produccin.
Ahorro de rea ocupada
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin
Disminucin de la congestin o confusin
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
La distribucin en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de

la forma ms satisfactoria posible.
La distribucin en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento
ptimo de los componentes que forman parte de un sistema productivo.
La necesidad de disear una distribucin en planta se da en los siguientes casos:
Cuando se proyecta una nueva instalacin productiva.
Cuando en una instalacin productiva en funcionamiento se observa que se

producen acumulaciones de semifabricados en alguna fase del proceso de
fabricacin, o excesivos movimientos de materiales y /o semifabricados, o
bien sucede todo lo contrario y se alarga innecesariamente el tiempo de
fabricacin.
Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los

modelos, o bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen
de fabricacin.
97
Produccin
4.4.2 Objetivos
La misin del diseador es encontrar la mejor ordenacin de las reas de trabajo
y del equipo en aras a conseguir la mxima economa en el trabajo al mismo
tiempo que la mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores.
La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o lneas de produccin, equipos
industriales, administracin, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribucin en planta son:
1. Integracin de todos los factores que afecten la distribucin.
2. Movimiento de material segn distancias mnimas.
3. Circulacin del trabajo a travs de la planta.
4. Utilizacin efectiva de todo el espacio.
5. Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o ampliaciones.
7. Elevacin de moral y satisfaccin del trabajador
8. Ahorro del rea ocupada
9. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
10. Reduccin del material en proceso
11. Eliminar los cuellos de botella
12. Facilitar la comunicacin y la interaccin entre los propios trabajadores, con los
supervisores y con los clientes
13. Eliminar los movimientos intiles o redundantes
14. Promover las actividades de mantenimiento necesarias
15. Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades
98
Produccin
La distribucin de planta constituye el marco general donde se desarrollan los

procesos de produccin. As pues, tendr una importante influencia en la
utilizacin de recursos, procesos de fabricacin, mecanismos de control y costes
de produccin.
Las instalaciones deben tener en trminos generales, un adecuado equilibrio entre
la prestacin de un servicio fcil y rpido, de un lado, y un flujo eficiente de
materiales e informacin para las operaciones internas, de otro.
En general y aunque parezca excesivamente sencillo una buena distribucin en
planta de un proceso de produccin tratar esencialmente de lograr una
implementacin eficiente y equilibrada del mismo basada en:
Mnimo espacio ocupado
Mnimo recorrido de materiales y personas
Mxima comodidad para las personas
Mxima flexibilidad de las configuraciones
99
Produccin
4.4.3 Principios
Una buena distribucin de planta debe de cumplir con los siguientes principios
bsicos:
1. Principio de la satisfaccin y de la seguridad.
A igualdad de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el
trabajo ms satisfactorio y seguro para los trabajadores.
2. Principio de la integracin de conjunto.
La mejor distribucin es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria,
actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso
mejor entre todas estas partes.
3. Principio de la mnima distancia recorrida.
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la
distancia a recorrer por el material sea la menor posible.
4. Principio de la circulacin o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las reas de
trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el mismo orden o
secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cbico.
La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto en horizontal como en vertical.
6. Principio de la flexibilidad.
100
Produccin
A igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva la distribucin que pueda ser

ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
4.4.4 Naturaleza de los problemas

La mayora de las distribuciones quedan diseadas eficientemente
para las
condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organizacin crece y/o ha

de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribucin inicial se vuelve
menos adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribucin se hace
necesaria. Los motivos que justifican esta ltima se deben, con frecuencia, a tres
tipos bsicos de cambios:
En
el
volumen
de
produccin,
que
puede
requerir
un
mayor
aprovechamiento del espacio.

En la tecnologa y en los procesos, que pueden motivar un cambio en
recorridos de materiales y hombres, as como en la disposicin relativa a
equipos e instalaciones.
En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las
requeridas por un cambio en la tecnologa.
La frecuencia de la redistribucin depender de las exigencias del propio proceso
en este sentido. En ocasiones, esto se hace peridicamente, aunque se limite a la
realizacin de ajustes menores en la distribucin instalada; otras veces, las
redistribuciones son continuas, pues estn previstas como situacin normal y se
llevan a cabo casi ininterrumpidamente; pero tambin se da el caso en el que las
redistribuciones no tienen una periodicidad concreta, surgiendo, bien por alguna
de las razones expuestas anteriormente, bien porque la existente se considera
una mala distribucin.
Algunos de los sntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la
redistribucin de una planta productiva son:
1. Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
101
Produccin
2. Acumulacin excesiva de materiales en proceso

3. Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
4. Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
5. Trabajadores
cualificados
realizando
demasiadas
operaciones
poco
complejas.
6. Ansiedad y malestar de la mano de obra.
7. Accidentes laborales.
8. Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Al abordar el problema de la ordenacin de los diversos equipos, materiales y
personal, se aprecia cmo la distribucin en planta, lejos de ser una ciencia, es
ms bien un arte en el que la pericia y experiencia juegan un papel fundamental.
Todas las tcnicas son muy simples, puesto que su nica utilidad es servir de
soporte al verdadero ejecutor que es el ingeniero que desarrolla la distribucin.
4.4.5 Tipos de problemas

Muther realiza una clasificacin del problema de distribucin de planta
de acuerdo a su naturaleza, se plantean cuatro tipos fundamentales:
4.4.5.1 Proyecto de una planta completamente nueva.
Este caso se da fundamentalmente con la creacin de la propia
empresa, cuando esta inicia la produccin de un nuevo tipo de
producto o cuando se expande trasladndose a un rea nueva.
4.4.5.2 Expansin o traslado a una planta ya existente.

En este caso el proyectista debe afrontar el problema desde
una perspectiva diferente; deber adaptar una estructura
organizativa, un proceso y unos medios productivos ya
102
Produccin
existentes a las caractersticas de un edificio industrial y unos

servicios ya determinados.
4.4.5.3 Reordenacin de una planta ya existente.
El proyectista se enfrenta ahora a las mismas restricciones

existentes durante la generacin de la distribucin original:
forma del edificio, dimensiones e instalaciones. En este caso
se tratara de utilizar al mximo los elementos ya existentes,
compatibilizndolos con los nuevos medios y mtodos a
introducir.
4.4.5.4 Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
El proyectista debe tratar de resolver el problema sin cambiar de manera
significativa la distribucin de conjunto, interrumpiendo solo lo imprescindible el
proceso y realizando los ajustes mnimos necesarios. Este tipo de problema se da
fundamentalmente cuando varan las condiciones de operacin debido a
variaciones en el diseo de las piezas producidas, a reajustes del volumen de
produccin o a cambios en la maquinaria o en los equipos, que en general pueden
implicar un reajuste de las reas de
trabajo requeridas, del personal o
del emplazamiento de la maquinaria
y sistemas de manutencin.
4.4.6 Tipos bsicos de

distribucin de planta
Las distribuciones segn los cuales
se arreglan los departamentos
estn definidos por
el patrn
general del flujo de trabajo; existen
cuatro tipos bsicos de formatos: la
distribucin
por
proceso,
la
distribucin por producto, la distribucin de posicin fija, y un tipo hbrido que es la
103
Produccin
tecnologa de grupo o distribucin celular.
4.4.6.1 Distribucin por proceso
En esta distribucin se le concede mxima prioridad a la tarea o actividad. No

existe un ordenamiento lgico-secuencial de operaciones, y estas se realizan de
acuerdo a las exigencias de los procesos existentes.
Se utiliza cuando el producto no es estandarizado ni puede estandarizarse, o
cuando el volumen de trabajos semejantes es bajo y en pocas cantidades.
En este tipo de distribucin la produccin se organiza por lotes (muebles, talleres
de reparacin de vehculos, sucursales bancarias, etc.). El personal y los equipos
que realizan una misma funcin general se agrupan en una misma rea, de ah
que estas distribuciones tambin sean denominadas por funciones.
Este sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia
gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen
relativamente pequeo de cada uno.
Caractersticas:
Esta distribucin es comn en las operaciones en las que se pretende

satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre si
El tamao de cada pedido es pequeo, y la secuencia de operaciones
necesarias para fabricarlo vara considerablemente de uno a otro
Las maquinas en una distribucin por proceso son de uso general y los
trabajadores estn muy calificados para poder trabajar con ellas
Ventajas:
Menor inversin en mquinas debido a que es menor la duplicidad. Solo se

necesitan las mquinas suficientes de cada clase para manejar la carga
mxima normal. Las sobrecargas se resolvern por lo general, trabajando
horas extraordinarias.
104
Produccin
Pueden mantenerse ocupadas las maquinas la mayor parte del tiempo

porque el nmero de ellas, es generalmente necesario para la produccin
normal.
Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a
cualquier mquina de la misma clase que est disponible en ese momento.
Fcil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios fciles cuando hay
variaciones frecuentes en los productos o en el orden en que se ejecuten
las operaciones. Fcilmente adaptable a demandas intermitentes.
Los operarios son mucho ms hbiles porque tienen que saber manejar
cualquier mquina del grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones
especiales, calibrar el trabajo.
Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo

de sus respectivas clases de mquinas y pueden dirigir la preparacin y
ejecucin de todas las tareas en stas mquinas.
Las averas en la maquinaria no interrumpen toda una serie de

operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra mquina, si est disponible o
altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestin es urgente y no hay
ninguna maquina ociosa en ese momento.
Desventajas:
Falta de eficiencia. Los lotes no fluyen a travs del sistema productivo de

una manera ordenada
Es frecuente que se produzcan retrocesos
El movimientos de unos departamentos a otros puede consumir periodos

grandes de tiempo, y tienden a formarse colas
Cada vez que llega un lote a un nuevo centro de trabajo, suele ser
necesario configurar las mquinas para adaptarlas al requerimiento del
proceso particular
La carga de trabajo de los operarios flucta con frecuencia, oscilando entre

las colas que se forman en algunas ocasiones y el tiempo de espera que se
produce en otras.
105
Produccin
Sistemas de control de produccin mucho ms complicado y falta de un

control visual
Se necesitan ms instrucciones y entrenamiento
para acoplar a los
operarios a sus respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los

operarios en un oficio determinado
4.4.6.2 Distribucin por producto

Conocida originalmente como cadena de montaje, organiza los elementos en una
lnea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar
a cabo la elaboracin de un producto concreto.
La diferencia bsica entre la distribucin por producto y la distribucin por proceso
es el patrn de flujo de trabajo. Tal como se vio en la distribucin por proceso, el
patrn puede ser altamente variable porque el material para cualquier trabajo
determinado puede tener que ser dirigido al mismo
departamento de
procesamiento varias veces durante su ciclo de produccin. En la distribucin por

producto, los equipos o los departamentos estn dedicados a una lnea de
productos determinada, la duplicacin del equipo se utiliza para evitar la vuelta
atrs, y se puede lograr un flujo en lnea recta del movimiento del material.
Caractersticas:
Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado

producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el
proceso de fabricacin
Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda

de uno o varios productos ms o menos normalizados
106
Produccin
Ventajas:
El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que hace que

sean menos los retrasos en la fabricacin
Menos manipulacin de los materiales debido a que el recorrido a la labor

es ms corto sobre una serie de mquinas sucesivas, contiguas o puestos
de trabajo adyacentes
Estrecha coordinacin de la fabricacin debido al orden definido de las

operaciones sobre maquinas contiguas. Menos probabilidades de que se
pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricacin
Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras entre maquinas
Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulacin de materiales

en los diversos procesos y en el trnsito entre estos
Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la

concentracin de la fabricacin
Cantidad limitada de inspeccin, quiz solamente una antes de que el

producto entre en lnea, otra despus de que salga de ella y poca
inspeccin entre ambos puntos
Control de produccin muy simplificado. El control visual reemplaza a gran

parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utilizados. La
labor se comprueba a la entrada a la lnea de produccin y su salida. Pocas
ordenes de trabajo, pocos boletos de inspeccin, pocas ordenes de
movimiento, etc. Menos contabilidad y menos costos administrativos
Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra debido a: existe mayor

especializacin del trabajo, es ms fcil adiestrarlo, se tiene mayor
afluencia de mano de obra que ya que se pueden emplear trabajadores
especializados y no especializados
Desventajas:
Elevada inversin en mquinas debido a duplicidades en diversas lneas de

produccin
107
Produccin
Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque las tareas no pueden

asignarse a otras mquinas similares, como en la disposicin por proceso
Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una

maquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en mquinas
automticas que el operario solo tiene que alimentar
La inspeccin no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en

una serie de mquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor
de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparacin, las
velocidades, la alimentacin, los lmites posibles de su trabajo etc. Sin
embargo, puesto que las maquinas son preparadas para trabajar con
operarios expertos en sta labor, la inspeccin, aunque abarca una serie de
mquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente
como si abarcara solo una clase
Los costos de fabricacin pueden mostrar tendencia a ser ms altos,

aunque los de mano de obra por unidad, quizs sean ms bajos debido a
los gastos generales elevados en la lnea de produccin. Gastos
especialmente altos por unidad cuando las lneas trabajan con poca carga o
estn ocasionalmente ociosas
Peligro que se pare toda la lnea de produccin si una maquina sufre una
avera. A menos de haya varias mquinas de una misma clase, son
necesarias reservas de mquina de reemplazo o que se hagan
reparaciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa
4.4.6.3 Distribucin por posicin fija

Es tpica en los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frgil,
voluminoso o pesado para moverse.
El equipo de fabricacin se mueve hacia el producto y no al revs. Los astilleros,
los sitios de construccin, son ejemplos de este formato.
Caractersticas:
108
Produccin
El producto permanece esttico durante todo el proceso de produccin
Los trabajadores, las mquinas, los materiales o cualquier otro recurso

productivo son llevados hacia el lugar de produccin
La intensidad de utilizacin de los equipos es baja, porque a menudo

resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado.
Donde ser necesario de nuevo en pocos das, que trasladarlo de un lado a
otro
Con frecuencia las mquinas, ya que solo se utilizan durante un periodo

limitado de tiempo, se alquilan o subcontratan
Los trabajadores estn especialmente cualificados para desempear las

tareas que de ellos se esperan, por ese motivo cobran salarios elevados
Ventajas:
Poca manipulacin de la unidad principal de montaje
Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e incluso a una

diversidad de productos
Desventajas:
Ocupacin del espacio
Manutencin de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje
Dificultad para utilizar equipos difciles de mover
4.4.6.4 Distribuciones hibridas

Las formas hibridas de distribucin de planta intentan combinar los tres tipos
bsicos que se han mencionado anteriormente para aprovechar las ventajas que
ofrece cada una de ellas. Son 3:
Distribucin celular
Los sistemas de fabricacin flexible
109
Produccin
Las cadenas de montaje de varios modelos
4.4.6.4.1 Distribucin celular por TG

La distribucin por tecnologa de grupo (o celular) coloca maquinas disimiles en
clulas para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de
procesamiento similares. Las distribuciones por tecnologa de grupo (TG) son
ampliamente utilizadas en la manufactura metlica, en la fabricacin de chips de
computadoras y en el trabajo de ensamblaje. El objetivo general es ganar los
beneficios de la distribucin por producto en un sistema de produccin por
equipos. Los beneficios son los siguientes:
Mejores relaciones humanas: las clulas constan de unos pocos

trabajadores que forman u pequeo equipo de trabajo, los turnos de un
equipo completan unidades de trabajo.
Mejores habilidades de los operarios: Los trabajadores ven solamente un

nmero limitado de partes diferentes en un ciclo de produccin finito, de
esta manera, la repeticin significa un rpido aprendizaje.
Menos inventarios en el proceso y menos manejo de material: Una clula

combina varias etapas de la produccin, de manera tal que hay menos
partes desplazndose a travs del taller.
Organizacin de la produccin ms rpida: Menos empleos significan un

montaje de la fbrica reducido y unos cambios ms rpidos en el montaje
de la misma.
4.4.7 Mtodos de distribucin de planta

La distribucin de planta es un problema comn que se ha estudiado con varios
mtodos, para hacerla ms eficiente, productiva y que los costos sean menores.
110
Produccin
Se debe de tener en cuenta que no solo existe un mtodo o un solo camino para
la planeacin de una distribucin de planta.
4.4.7.1 Mtodo SLP

Este mtodo fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente
en materia de planeacin de fbricas, quin ha recopilado los distintos elementos
utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos
de distribucin.
Para que el mtodo SLP tenga xito, se requieren una serie de datos sugeridos
por Richard Muther. Los primeros datos que se deben conocer son P, Q, R, S, y T,
que por sus siglas en ingles significan: P, producto, con todas sus
especificaciones, las cuales se declaran desde el principio de la evaluacin del
proyecto. Q (quantity), cantidad de producto que se desea elaborar, lo cual se
determina tanto en el estudio e mercado como en la determinacin del tamao de
planta. R (route), secuencia que sigue la materia prima dentro del proceso de
produccin. S (supplies), insumos necesarios para llevar a cabo el proceso
productivo. T, tiempo que es la programacin de la produccin.
El mtodo S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeacin de una

distribucin y est constituida por cinco fases que se explican a continuacin.
111
Produccin
Fase 1: Anlisis de productos cantidades

En primer lugar debe conocerse plenamente la materia prima que va a ser
procesada as como los productos y subproductos que van a ser tratados
conociendo sus cantidades y volmenes. Tambin debe tomarse en cuenta las
fluctuaciones cclicas que pudiese haber de materia prima.
Fase 2: Definicin del proceso productivo

En este punto se describe el proceso productivo con una serie de procedimientos
y smbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y
reas involucradas de la mencionada planeacin. Esta tcnica, puede aplicarse a
oficinas, laboratorios, reas de servicio, almacn u operaciones manufactureras y
es igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos
edificios o en el nuevo sitio de planta planeado.
Fase 3: Tabla de relaciones
Se necesita tomar en cuenta el flujo de materiales y la relacin de actividades que
se tienen en las operaciones del proceso de produccin.
El mtodo SLP utiliza una tcnica poco cuantitativa al proponer distribuciones con
base en la conveniencia de cercana entre los departamentos. Emplea la
simbologa internacional dada:
El mtodo puede desarrollarse en los siguientes pasos:
112
Produccin
Construya una matriz diagonal y anote los datos correspondientes al nombre

del departamento y al rea que ocupa. Observe que la matriz tiene la forma
que por medio de ella estn relacionados todos los departamentos de la
empresa.
Llene cada uno de los cuadros de la matriz (diagrama de correlacin) con la

letra del cdigo de proximidades que se considere ms acorde con la
necesidad
Fase 4: Diagrama relacional de reas funcionales

Este es un mtodo que relaciona la posicin relativa y la relacin de proximidad
que hay entre los departamentos con lneas. Tambin es conocido como diagrama
de hilos por la simbologa utilizada para representar la prioridad de relacin o
comunicacin. Este mtodo nos acerca a lo que ser la distribucin de planta.
113
Produccin
Fase 5: Clculo de superficies y definicin de necesidades de mquinas e

instalaciones
Para abordar el clculo de superficies hemos de conocer e inventariar cuales van
a ser los equipos, maquinaria e instalaciones que van a implementar el proceso
as como todos los servicios anexos, departamentos y oficinas. De entre todos los
mtodos para calcular el espacio podemos mencionar los siguientes:
Mtodo de determinacin de los espacios por extrapolacin:
Se basara en el estudio y anlisis de espacios dedicados a la misma actividad en
otras fbricas ya existentes y extrapolarlos al diseo que se est ejecutando.
Mtodo de utilizacin de las normas de espacio:
Existen normas estndar de espacio preestablecidas que me van a determinar las
necesidades de espacio. Estas normas se han establecido para unas
determinadas circunstancias, por lo que debemos analizar si nos encontramos en
condiciones de aplicarlas en nuestro caso o si por el contrario deberamos
114
Produccin
adaptarlas a nuestras circunstancias. Norma de Espacio aplicable para determinar

la superficie mnima por mquina:
longitud x anchura
ms 45 cm. por tres de sus lados para limpieza y reglajes.
Ms 60 cm. en el lado donde se site el operario.
Coeficiente que multiplica a la superficie obtenida para considerar pasillos, vas de

acceso y servicios:
C= 1.3 movimiento slo de personas.

1.3 <=C <= 1.8
C= 1.8 movimiento de carretillas, necesidad de mantenimiento mayor
En determinadas reglamentaciones tcnicas se especifican normas de espacio

que son de obligado cumplimiento
Mtodo de clculo:
La superficie total de una mquina viene determinada por las reas ocupadas por
el propio elemento, el obrero, la conservacin, materias primas, pasillos, servicios
y otros. Las necesidades de electricidad, vapor, etc...Son informacin
complementaria no necesaria para el clculo de la superficie.
Fase 6: Diagrama relacional de superficies y generacin de diseos
alternativos
Se obtiene a partir del diagrama relacional de reas funcionales y de la definicin
de superficies de la fase anterior, obteniendo una aproximacin real al diseo
definitivo.
Sustituiremos en el diagrama de reas los smbolos de cada rea por la superficie
que hemos calculado para ella con su forma correspondiente. Resulta prctico
redefinir las superficies utilizando mdulos con el fin de obtener superficies
proporcionales que encajan entre ellas ms fcilmente.
Teniendo en cuenta todos los factores y limitaciones tcnicas se plantean uno o
varios diseos alternativos entre los que se elegir el ms idneo para nuestras
necesidades.
115
Produccin
4.4.7.2 Anlisis de la secuencia de operaciones

El anlisis de la secuencia de las operaciones desarrolla un buen esquema para la
disposicin de los departamentos, al analizar de manera grfica el problema de
disposicin fsica. Demuestra la manera en que pudiramos determinar la
ubicacin de los departamentos de operacin, en relacin uno con otro, cuando ni
la forma ni las dimensiones externas del edificio son factores limitantes.
Ejemplo:
Red Crystal Glass Products Company produce seis productos que se transportan
entre 10departamentos de operacin dentro de su actual planta de produccin.
Red Crystal est planeando construir el siguiente ao una nueva instalacin de
produccin en una nueva ubicacin y desea disear una disposicin fsica de
planta para la nueva instalacin. Bill Dewey recibi esta importante tarea. De
importancia vital para la nueva disposicin fsica es la cantidad total de productos
mensuales que se mueven entre los departamentos de operacin de Red Crystal.
Bill desea desarrollar un diagrama esquemtico de los flujos de productos entre
departamentos de operacin.
Solucin:
1. Se desarrolla un diagrama esquemtico inicial con crculos, representando los
departamentos y lneas que representen el recorrido de productos entre ellos.
116
Produccin
La cantidad mensual de productos que pasan entre departamentos se escribe

sobre las lneas
1. Se lleva a cabo una reestructuracin del diagrama inicial para mover los
departamentos ms cerca uno de otros cuando la cantidad de movimientos de
productos entre ambos sea elevado, moviendo los departamentos para lograr
una forma casi rectangular
3. Este diagrama esquemtico revela que no hay ningn otro cambio en las
ubicaciones de los departamentos que mejoren sustancialmente la disposicin
fsica de la planta
4.4.7.3 Anlisis carga distancia

El anlisis de secuencia de operacin y el anlisis de diagrama de bloques no
desarrollan disposiciones fsicas ptimas, es decir, las mejores, sino solamente
117
Produccin
buenas disposiciones fsicas. No resulta extrao para estos anlisis desarrollar

dos o ms diagramas de bloques alternativos, cada uno de los cuales parece
igualmente bueno. El anlisis carga-distancia es til para comparar disposiciones
fsicas alternas, para identificar cul tiene el mnimo recorrido del producto o de
materiales por periodo.
Ejemplo:
A continuacin se muestran dos alternativas de disposicin fsica. Tambin se
muestran los productos en las instalaciones, su recorrido entre departamentos y
las distancias entre departamentos para cada alternativa de disposicin fsica.
Qu alternativa de disposicin fsica minimiza el recorrido mensual de los
productos a travs de las instalaciones?
118
Produccin
Solucin:
2.
Se calcula el recorrido de cada producto a travs de cada alternativa de

disposicin fsica
3. Se calcula la distancia mensual total recorrida para cada producto en cada

alternativa de disposicin fsica
119
Produccin
3. La disposicin B da como resultado la menor distancia total recorrida

mensualmente por los productos a travs de la instalacin
4.4.7.4 Mtodo del diagrama de precedencias: Balanceo de lneas

En las distribuciones orientadas al producto, las maquinas se organizan para
conformarse a la secuencia de operaciones necesarias para fabricar el producto.
La cadena de produccin o montaje puede definirse como una sucesin de
puestos de trabajo fijos en cada uno de los cuales se realizan una serie de
operaciones especficas.
Dentro de esta amplia definicin se incluyen tipos muy diversos de lneas de
produccin en funcin de diferentes parmetros:
A) Tipo de sistema de transporte de los materiales: Lneas transfer o lneas
manuales o Lneas transfer donde el transporte de productos es automtico entre
los distintos puestos o Lneas manuales, Transporte manual entre los distintos
puestos.
B) Tipo de configuracin de la lnea, en forma de I, de L, de S , ...etc.
C) De su longitud
D) Del tipo de productos a fabricar,...etc.
La lnea de ensamblaje ms comn consiste en un elemento de transporte mvil
que pasa por una serie de estaciones o puestos de trabajo en un intervalo
uniforme denominado tiempo de ciclo. En cada puesto de trabajo se realizan una
serie de tareas sobre el producto, siendo el total de trabajo que debe ejecutarse en
un puesto la suma de todas las tareas asignadas a dicho puesto.
120
Produccin
Partiendo de lo anterior, el problema de distribucin o equilibrado de lneas

consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo puesto de
trabajo, de forma que cada puesto tenga un tiempo asignado para la realizacin de
operaciones aproximadamente igual al del resto de puestos. Sin embargo el
problema se complica debido a la existencia de una serie de restricciones que
deben tenerse en cuenta:
A) Relaciones de precedencia, ya que las distintas operaciones deben realizarse
en un orden predeterminado.
B) Restricciones de zona, debido a que algunas operaciones deben realizarse en
zonas predeterminadas. As por ejemplo, las tareas de pintado deben realizarse
en zonas aisladas del resto de los puestos, debido a las emisiones txicas que
generan.
C) Restricciones de posicin, que motivan que el producto deba situarse en una
determinada posicin en relacin a los operarios.
D) Restricciones de estructuras fijas. Pueden existir mquinas que por su peso y
volumen no puedan transportarse, lo que supone una limitacin al equilibrado de
lnea.
El equilibrado de lneas parte de una serie de hiptesis iniciales:
El proceso puede definirse como un conjunto de operaciones indivisibles.
Los tiempos de duracin de las operaciones son conocidos.
Las operaciones pueden agruparse en puestos de trabajo con ciertas limitaciones
Antes de analizar el procedimiento para lograr el equilibrio de una lnea resulta
conveniente definir los siguientes conceptos:
Tiempos de ciclo: Tiempo disponible en cada puesto para ejecutar el trabajo.
Tiempo que permanece el producto en cada estacin o puesto de trabajo.
Tiempo de servicio: Tiempo necesario para realizar todos los elementos de trabajo
de un puesto para cada unidad de producto. A su vez puede dividirse en tiempo
productivo (realmente destinado a producir) y tiempo improductivo (descansos,
averas, etc)
Tiempo muerto: Diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo de servicio.
Elementos de trabajo: Es una cantidad de trabajo que ya no se puede dividir ms y
que no podra ser realizada por dos operarios trabajando sobre el mismo producto
sin que se interfirieran.
121
Produccin
Operacin: Conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto o estacin.

Puesto de trabajo: rea adyacente a la lnea de ensamblaje donde se realiza la
operacin correspondiente.
Takt time: Tiempo que, como mximo, debe durar el ciclo. o Demora de balance:
Cantidad total de tiempo ocioso en la lnea.
Demora de balance: Cantidad total de tiempo ocioso en la lnea
Si un puesto de trabajo es un rea donde un trabajador y/o mquina realiza una
serie de actividades predeterminadas, el objetivo del equilibrado ser determinar el
nmero de puestos de trabajo y las tareas a asignar a cada puesto para minimizar
el nmero de trabajadores y mquinas necesarios para proporcionar la capacidad
productiva requerida y al mismo tiempo, lograr equilibrar la carga de cada puesto
para evitar al mximo los tiempos ociosos.
Un equilibrado perfecto de una lnea de montaje supondra que el nmero de

puestos de trabajo (N) por el tiempo de ciclo (Tc) debe ser igual a la suma de los
tiempos necesarios para realizar cada uno de los elementos de trabajo (Tei)
N Tc - Tei = 0
De donde despejando tendramos que el nmero mnimo terico de puestos de
trabajo necesarios sera:
Nmin(terico) = Tei/Tc
Una cadena se dice que est equilibrada cuando todos los operarios tienen
asignada la misma cantidad de trabajo.
Para poder asignar lo ms exactamente posible la misma cantidad de trabajo a
cada uno de ellos se requiere descomponer el trabajo total de montaje en
elementos de operacin (o elementos de trabajo)
Determinacin del Takt time y el mnimo nmero de operarios

Tomaremos como ejemplo un producto en cuyo ensamblaje se usan varios
componentes. Supongamos que los trabajos de montaje han sido divididos por
ingeniera de procesos en diez elementos bsicos de trabajo cuyos tiempos de
duracin se muestran en la tabla C1.
Tabla 1: Elementos de trabajo y tiempos de duracin (centsimas de minuto)
122
Produccin
Varios de estos elementos de trabajo pueden agruparse para formar una

operacin. El objetivo de conseguir un buen nivelado consiste en agrupar los
elementos de trabajo de tal manera que cada estacin tenga una cantidad lo ms
parecida posible de trabajo. Tratemos ahora de determinar el tiempo de ciclo
mximo (takt time), o sea, el tiempo que, como mximo, estar disponible el
producto en cada estacin de trabajo, para realizar los elementos que conforman
la operacin.
El takt time ser la suma de los tiempos de todos los elementos de trabajo, es
decir 580 centsimas de minuto si todos los elementos se ejecutan como una
operacin nica en una sola estacin de trabajo. Sin embargo, esto a menudo no
es factible, porque existe el problema de suministrar los componentes a la lnea:
Sera completamente imposible, por ejemplo, suministrar todos los componentes
de un automvil a una sola estacin de trabajo.
La seleccin del takt time depende claramente de la demanda del producto y del
calendario laboral anual, que supongamos que en este caso sea de 1.800 horas.
(1800/8 = 225 das).
Si la demanda es de 108.000 unidades y se quieren obtener con una sola lnea y a
un solo turno, se tendran que montar 108.000/1800 = 60 por hora.
Luego cada 60/60 = 1 minuto habr de salir un producto acabado.
En la tabla 2 puede verse para esta demanda diferentes soluciones posibles.
El nmero mnimo de operarios necesarios para este producto, cuyo tiempo total
de montaje es de 580 centsimas en el caso de un takt time de 1 minuto (100
centsimas de minuto) es de 580/100 = 5,8 = 6 operarios
Velocidad del transportador
123
Produccin
La velocidad del transportador estar en funcin del espacio destinado al puesto

de trabajo y del tiempo del ciclo.
As, si la zona de accin del operario es de e= 1,20 m y el tiempo de ciclo Tc =
0,50 minutos, la velocidad del transportador ser: V = e/Tc = 1,20/0,50 = 2,4 m/min
Diagrama de precedencia
En el ensamblaje de productos hay elementos de trabajo que deben realizarse
antes que otros. Esto da lugar a restricciones sobre la manera de combinar los
elementos en las operaciones que habrn de tenerse en cuenta.
El diagrama de precedencias nos permite observar la interrelacin entre los
diferentes elementos de operacin que componen el montaje.
A medida que asignamos elementos de trabajo para configurar una operacin,

debemos tener en cuenta tanto las precedencias como el tiempo mximo de ciclo.
Por ejemplo, el elemento 2 no puede asignarse hasta que no lo haya sido el
elemento 1.
El elemento 4 no puede ser asignado hasta que no lo hayan sido los elementos 2
y 3.
Los ordenamientos posibles de estos diez elementos pueden presentarse en una
diagrama en forma de rbol.
124
Produccin
Existen 12 ordenamientos posibles de los diez elementos, pero en productos

complejos podran existir millones, y aun con la ayuda de un computador no sera
prctico examinar cada uno de ellos.
Se ha investigado mucho sobre el problema del diseo de cadenas de montaje y
ya hace algunos aos que se dispone de varios procedimientos adecuados para
determinar equilibrados satisfactorios, aunque ninguno permite asegurar cul es el
ptimo.
El procedimiento de equilibrado se puede llevar a cabo a travs de 2 mtodos:
Clasificacin de tareas segn el mayor nmero de operaciones

subsiguientes
Clasificacin de tareas segn posiciones ponderadas (Hegelson y Birnie)
4.4.7.4.1 Clasificacin de tareas segn el mayor nmero de operaciones subsiguientes
Equilibrar una lnea de montaje es primordialmente cuestin de su programacin,

pero muchas veces tiene implicaciones para la distribucin. Tal sera el caso
cuando, por cuestiones de balanceo, el tamao o el nmero de estaciones
utilizadas se tendra que modificar fsicamente.
La lnea de ensamblaje ms comn es una banda que se mueve y va pasando por
una serie de estaciones de trabajo a intervalos uniformes de tiempo llamados
Tiempo de ciclo de la estacin de trabajo (Que tambin es el tiempo que
transcurre entre las unidades sucesivas que salen por un extremo de la lnea).
En cada estacin de trabajo, se trabaja en un producto, sea aadindole partes, o
terminando operaciones de ensamble. El trabajo desempeado en cada estacin
est compuesto por muchas fracciones de trabajo, llamadas tareas, elementos y
unidades de trabajo. Los anlisis de tiempo y movimiento describen estas tareas.
El problema del balanceo de la lnea de ensamble consiste en asignar todas las

tareas a una serie de estaciones de trabajo de modo que cada una de ellas no
tenga ms de lo que pueda hacer en el tiempo de ciclo de la estacin de trabajo y
que el tiempo no asignado (es decir, inactivo) de todas las estaciones de trabajo
sea mnimo.
Los pasos para equilibrar una lnea de ensamble son los siguientes:
1.-Especificar la secuencia de las relaciones de las tareas utilizando un diagrama
de precedencia, el cual est compuesto por crculos y flechas. Los crculos
representan tareas individuales y las flechas indican el orden en que se realizan.
125
Produccin
2.-Determinar el tiempo de ciclo C que requieren las estaciones de trabajo

utilizando la frmula:
C= Tiempo de produccin por da/Producto requerido por da (en unidades)
3.-Determinar el nmero mnimo de estaciones de trabajo Nt qu, en teora, se

requiere para cumplir el lmite de tiempo de ciclo de la estacin de trabajo
utilizando la siguiente frmula (Se debe redondear al siguiente entero ms alto).
Nt = Suma de Tiempos de las tareas (T)/Tiempo de ciclo C
4.-Escoja la primera regla que usar para asignar las tareas a las estaciones de
trabajo y una segunda regla para romper los empates.
5.-Asignar las tareas de una en una, a la primera estacin de trabajo hasta que la
suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo del ciclo de la estacin de
trabajo o que no haya ms tareas viables debido a restricciones de tiempo o de
secuencias. Repita el proceso con la estacin de trabajo 2, la estacin de trabajo
3, y as sucesivamente hasta que haya asignado todas las tareas.
6.- Evaluar la eficiencia del equilibrado obtenido empleando la frmula:
Eficiencia= Suma de los tiempos de las tareas (T)/N real estaciones trabajo (Na) x
tiempo de ciclo de la estacin de trabajo C
Eficiencia = T/ ( Na x C)
7.-Si la eficiencia no es satisfactoria volver a equilibrar utilizando otra regla de
decisin
4.4.7.4.2 Tcnica ordenadora de las posiciones ponderadas de Hegelson y

Birnie
La lgica de este mtodo particular de equilibrado de lnea es la siguiente: cuando
se asignan elementos de trabajo a las operaciones, primero se asignan aquellos
elementos ms alejados en cuanto a tiempo del punto de terminacin. Esta
asignacin puede lograrse mediante el siguiente procedimiento.
Paso 1: Se determina, para cada elemento, la ponderacin de posicin (Es el

tiempo que, como mnimo, falta para terminar el montaje del producto, contado a
126
Produccin
partir del inicio de la ejecucin del mismo) sumando el tiempo de duracin (ti) de
este elemento en s y de todos los que an faltan por realizar.
Paso 2: Los elementos se ordenan y se reagrupan en orden decreciente, de
acuerdo con sus pesos de posicin. La tabla 12.4 muestra el nuevo ordenamiento.
La ltima fila de la tabla muestra, para cada elemento, el o los elementos que
deben precederlo de inmediato.
Paso 3: Determinar el Takt time (Tiempo mximo del ciclo).Para este ejemplo,
supongamos un takt time de 100 centsimas de minuto.
Paso 4: Asignacin de tareas. Se asignan elementos a las operaciones con base
al ordenamiento que aparece en la tabla D.4. La suma de los tiempos de los
elementos asignados a una operacin no puede exceder el takt time. Deben
observarse las restricciones de precedencia. Si un elemento viola cualquiera de
estas dos restricciones que acabamos de mencionar, se pasa por alto y se ensaya
con el siguiente (en orden decreciente segn la ponderacin de posicin).
Este proceso contina hasta que no se puedan asignar ms elementos a la

operacin. Entonces, repetimos el anterior proceso para la siguiente operacin,
empezando con el primero de los elementos que fueron pasados por alto en la
iteracin previa. Este proceso contina hasta que todos los elementos hayan sido
asignados a una operacin.
Conclusin:
En conclusin, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en
funcin del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a
ofrecer, as como del proceso productivo o la tecnologa a emplear. Por otra parte,
el tamao de las instalaciones depender de la cantidad de producto o servicio a
obtener; en definitiva, a la capacidad necesaria. Una cuestin adicional
relacionada con las instalaciones es la eleccin del lugar en el que habrn de estar
ubicadas, as como la distribucin en planta.
En la prctica el tema de la localizacin est muy relacionado con dos aspectos
que tienen que ver con la competitividad:
1. La necesidad de producir cerca del cliente debido a los costes de despacho, los
convenios comerciales y la competencia con base en el tiempo.
127
Produccin
2. La necesidad de ubicarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra para

aprovechar los bajos costes laborales y/o las altas destrezas tcnicas.
Las decisiones de localizacin forman parte del proceso de formulacin
estratgica de la empresa. Una buena seleccin puede contribuir a la realizacin
de los objetivos empresariales, mientras que una localizacin desacertada puede
conllevar un desempeo inadecuado de las operaciones.
La tarea de seleccin de emplazamiento es propia de la alta direccin de la
empresa, auxiliada por asesores en economa, en ingeniera y en direccin de
empresas, ya que las caractersticas de la localizacin tendrn gran influencia en
el layout de la fbrica y por tanto en la eficacia de la produccin.
Existen muchos mtodos tericos, basados en la investigacin operativa, para
llegar a un emplazamiento ptimo desde un plano exclusivamente econmico
terico.
Con base en lo anterior se puede prever que el diseo de las instalaciones que va
utilizar cualquier empresa es sumamente importante ya que si se utiliza el diseo
fsico adecuado esto puede hacer ms fciles las tareas a realizar y se traducir
en una mayor productividad y menos costos como consecuencia. Al igual que el
diseo la localizacin de la planta es muy importante, por eso se tienen que tomar
en cuenta todos los aspectos que se involucran para poder tomar la mejor decisin
de donde estar ubicada la planta y que esta sea factible.
De acuerdo a lo desarrollado en el tema de distribucin de planta se puede
concluir que este es un aspecto muy importante para cualquier empresa y que
debe de ser considerado al momento de implementar cualquier accin referente al
rea de produccin.
De igual manera la distribucin de planta afecta a otras reas de la organizacin,
por lo cual es necesario que se lleve a cabo de la manera correcta, ya que si bien,
todos los elementos pueden trabajar en conjunto, lo ideal es que funcionen de la
manera ms ptima posible, para de esta manera reducir los costos y lograr un
espacio acorde a las necesidades de la empresa y que propicie la consecucin de
los objetivos de la misma.
128
Produccin
Bibliografa
http://davinci.ing.unlp.edu.ar/produccion/catingp/Capitulo%208%20Distribucion%2
0de%20las%20instalaciones.pdf
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http://www.uclm.es/area/ing_rural/asignaturaproyectos/tema5.pdf
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df
Manual prctico de diseo de sistemas productivos Albert Sue, Francisco Gil,
Ignacio Arcusa
Anlisis de la produccin y las operaciones Steven Nahmias 5ta edicin
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Produccin
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http://distplantaml.blogspot.mx/2013/05/metododel-centro-de-gravedad.html
http://es.scribd.com/doc/18650849/UBICACION-DE-INSTALACIONES
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r64129.PDF
Innovacin industrial
- CHRISTOPH-FRIEDRICH VON BRAUN
Administracin de la produccin y de las operaciones
- ELWOOD S. BUFFA
- RAKESH K. SARIN
130
Produccin

Unidad IV - Capacidad de Instalaciones

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4.2.7.1.2 VENTAJAS DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS

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4.3.5.4.2 Disposicin por proceso ............................................................................. 94

Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 4

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Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 5

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

Conocer y entender los principales aspectos que enfrenta una compaa al

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de la capacidad en las operaciones de produccin en la cual se explicar cada una

nuestra empresa, y esto con la finalidad determinar la de menor costo.

Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 7

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

II. Desarrollo del tema

4.2.0.1 La funcin productiva

"Considerar solamente esta circunstancia producira la bancarrota del mundo

Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 8

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Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 9

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4.2.0.2 Cmo funciona?

El financiamiento (bloque 1) circula, como lo indica la flecha, hacia cl (bloque 2) que

4.2.0.3 Cul es el objetivo de la funcin productiva?

Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 10

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4.2.0.3 Funcin fsica: genera bienes y servicios.

4.2.0.4 Funcin econmica: genera utilidades.

Administracin de la capacidad en las operaciones de produccin 11

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4.2.0.5 Funcin social: genera cambios.

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origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos,

4.2.1.2 Concepto de productividad.

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

4.2.2 El sistema de medicin de productividad: sus componentes

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de

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observa en la empresas que el personal del mbito financiero no tiene nocin de lo

Con el propsito de que una empresa sepa a qu nivel de productividad debe

La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes

Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos

Se puede simplificar la planeacin de los recursos

Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden

reorganizarse por prioridades.

Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad

Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad

Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las

empresas de una categora especfica.

Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser

tiles en la planeacin de los niveles de utilidades en una empresa

La medicin crea una accin competitiva.

4.2.2.1 Enfoques de medicin de la productividad en la empresa

Las mediciones de productividad en su correcta interpretacin brindan la idea

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4.2.2.2 Medicin de la productividad a nivel empresa

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa

1. Ayuda a incrementar las utilidades

relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor

calidad con costos reducidos.