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Emerson Bond
So Carlos
2002
Agradecimentos
A Luciana, minha esposa, pessoa que sempre me incentivou a pensar em novas
possibilidades e a principal responsvel pela minha deciso em realizar o mestrado.
Ao Prof. Dr. Luiz Carpinetti, que sempre me apoiou em todas as oportunidades
em que tive algum tipo de dificuldade e abriu portas antes inimaginadas por mim.
Aos professores e funcionrios da rea de Engenharia de Produo.
Ao NUMA, pelo apoio oferecido por eles no projeto IPROS, principalmente ao
Prof. Dr. Carlos F. Bremer.
Aos amigos do Reenge: Mateus, Wendell, Manoel, Fbio, Alexandre, Simone e
Edwin.
Aos diretores e funcionrios da Eaton pela oportunidade de se realizar o estudo
de caso.
A FAPESP pelo apoio financeiro.
A todos que de alguma forma contriburam para a realizao deste trabalho ou
outras atividades da minha carreira acadmica.
A Silas e Zeny
Meus Pais
Agradecimentos
Sumrio
SUMRIO
Sumrio
ii
Lista de Figuras
iii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Esquema de conduo e elaborao da dissertao. ..................................... 4
Figura 2.1. Abordagem estratgica da medio de desempenho................................... 18
Figura 2.2. Pirmide de desempenho. .......................................................................... 26
Figura 2.3. Modelo de um sistema de medio de desempenho. .................................. 27
Figura 2.4. The Balanced Scorecard. ........................................................................... 30
Figura 2.5. Exemplo de relacionamento entre medidas de desempenho de um BSC..... 31
Figura 2.6. Modelo Quantum de medio de desempenho. .......................................... 35
Figura 2.7. Fluxo do Processo. .................................................................................... 37
Figura 2.8. Mapa Detalhado da Proposta. .................................................................... 37
Figura 2.9. Modelo Conceitual de Carpinetti ............................................................... 38
Figura 2.10. Estrutura Macro da Proposta.................................................................... 39
Figura 2.11. Estrutura Detalhada da Proposta.............................................................. 39
Figura 2.12. Passos para o desenvolvimento de um SMD. ........................................... 40
Figura 3.1. Concorrncia entre unidades virtuais de negcios. ..................................... 49
Figura 3.2. Estrutura de um SMD para cadeias de suprimentos.................................... 52
Figura 3.3. Indicadores funcionais versus indicadores de processos............................. 53
Figura 3.4. Referncia das operaes da cadeia de suprimentos................................... 62
Figura 3.5. Exemplo de decomposio de mtricas para cadeia. .................................. 63
Figura 3.6. Modelo Hierrquico .................................................................................. 64
Figura 4.1. Transformao da Cadeia de Suprimentos. ................................................ 67
Figura 4.2. Relaes entre clientes e fornecedores das fbricas de eixos e redutores. ... 68
Figura 4.3. Perspectivas do conjunto de indicadores do projeto IPROS. ...................... 70
Figura 4.4. O modelo SCOR de processos de negcio na cadeia de suprimentos ......... 71
Figura 4.5. Integrao entre o modelo SCOR e as perspectivas de desempenho ilustradas
na Figura 4.3............................................................................................... 71
Figura 4.6. Medidas da cadeia de suprimentos............................................................. 72
Figura 4.7. Modelo de relacionamento das mtricas do projeto IPROS........................ 85
Figura 4.8. Processo de coleta de informaes do cho de fbrica. .............................. 86
Figura 4.9. Data Warehouse para o Projeto IPROS. .................................................... 87
Figura 4.10. Exemplo de Consulta OLAP no Excel 2000. ........................................... 88
Lista de Tabelas
iv
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1. Recomendaes para a construo de um SMD. Compilada pelo autor ..... 17
Tabela 2.2. Gesto dos indicadores.............................................................................. 25
Tabela 2.3. Matriz de medio de desempenho............................................................ 26
Tabela 2.4. Matriz Quantum de Medio de Desempenho. .......................................... 34
Tabela 3.1. Lista de possveis mtricas para a cadeia................................................... 55
Tabela 3.2. Programas de controle externo .................................................................. 57
Tabela 4.1. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva financeira.............. 75
Tabela 4.2. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos clientes. .......... 76
Tabela 4.3. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva das operaes........ 79
Tabela 4.4. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos fornecedores. .. 80
Tabela 4.5. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos recursos
humanos. .................................................................................................... 81
Tabela 4.6. Indicadores de desempenho e suas perspectivas. ....................................... 83
Tabela 4.7. Plano de medio ...................................................................................... 84
Tabela 5.1. Projeto e Montagem no Brasil................................................................... 91
Tabela 5.2. Matriz de medio de Desempenho........................................................... 93
Tabela 5.3. Classificao dos Fornecedores............................................................... 102
Tabela A.1. Relao entre questes de pesquisa e o questionrio............................... 112
Lista de Quadros
vi
Resumo
RESUMO
BOND, E. (2001). Medio de desempenho para um cenrio de empresas de uma
cadeia de suprimentos. So Carlos, 2002. 125 p. Dissertao (Mestrado). Escola
de Engenharia de So Carlos. So Carlos, Universidade de So Paulo.
A freqncia nas mudanas no ambiente empresarial exige que as empresas
tenham uma elevada capacidade de adaptao. Neste sentido, fundamental que
mecanismos para avaliar suas aes e operaes tenham totais condies de anlise
objetiva da situao atual e futura da empresa. dentro deste enfoque, que os
indicadores de desempenho se tornam instrumentos eficazes para estas anlises e
avaliaes. A partir dessa constatao, este trabalho trata do desenvolvimento de
indicadores de desempenho para as operaes de produo de uma empresa de
manufatura inserida no contexto de uma cadeia de suprimentos. O conjunto de
indicadores de desempenho foi desenvolvido para o cenrio da cadeia de suprimentos
de moto redutores criado para o projeto IPROS. Como caractersticas fundamentais
destacam-se o ambiente de sistemas de gesto, onde o Data Warehouse utilizado
como ferramenta principal e o ambiente de cadeia de suprimentos onde os
indicadores foram focados tanto no desempenho dos processos internos de uma
empresa elo da cadeia, quanto no relacionamento desse elo com a cadeia de
suprimentos. tambm proposto um estudo de caso que analisa uma empresa
representativa da cadeia de suprimentos que est sendo estudada.
Palavras-chave:
Medio
de
Desempenho,
Gerenciamento
da
Cadeia
de
vii
Abstract
ABSTRACT
BOND, E. (2001). Performance measurement to production management in a supply
chain scenario. So Carlos, 2002. 125 p. Dissertao (Mestrado). Escola de
Engenharia de So Carlos. So Carlos, Universidade de So Paulo.
The frequent changes in the management environment demand that the
companies must have a high capacity of adaptation. In this way, it is fundamental
that mechanisms to measure the actions and operations have conditions to analyze
the current and future situation of the company. In these analyses, the performance
measures became good tools to analyze these evaluations. Following this argument,
this work discusses the development of performance measures to the operations of
one manufacturing company in a supply chain environment. The performance
measures were developed in a scenario of a company that produces gearbox, and this
scenario was called IPROS project. As fundamental characteristics of this scenario,
the use of a system called Data Warehouse, as the main tool for process the
informations, and the supply chain environment, where performance measures was
focused in the internal processes of one company and the relationship between this
company with all the supply chain. This work also presents a case study that
discusses the performance measures of a representative company.
Keywords: Performance Measurement, Supply Chain Management, Management
Systems, Data Warehouse.
Captulo 1 - Introduo
1. INTRODUO
Captulo 1 - Introduo
1.2. Objetivo
Esta dissertao tem por objetivo principal a proposio de um conjunto de
indicadores de desempenho das operaes de produo de uma empresa de
manufatura inserida no contexto de uma cadeia de suprimentos.
Este objetivo principal pode ser desdobrado nos seguintes objetivos
intermedirios:
a) Reviso bibliogrfica: o suporte como referencial terico deste trabalho,
onde se buscou identificar na literatura as caractersticas fundamentais e as
boas prticas dos modelos de medio de desempenho organizacional. A
reviso objetiva procura tambm identificar como as prticas de medio de
desempenho se adaptam aos contextos de cadeia de suprimentos e sistemas
integrados de produo, ou sistemas de gesto;
Captulo 1 - Introduo
ter
seus
prprios
indicadores
processos
diferenciados
para
Captulo 1 - Introduo
Literatura
Incio
Proposta
Propor
Indicadores
Concluir
Estudo de
caso
Captulo 1 - Introduo
2. MEDIO DE DESEMPENHO
2.1. Introduo
Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica do conceito, evoluo
histrica e desdobramentos dos Sistemas de Medio de Desempenho (SMDs).
O que se pretende com esta reviso mostrar que o conceito de medio de
desempenho relevante para o ambiente empresarial atual, j que a formulao de
estratgias, o desenvolvimento de aes, programas e processos de melhoria e
mudana das operaes passam pela criao de mtricas1 que monitoram seus
estgios passados e atuais, permitindo previses para o futuro.
Neste texto sero utilizadas as palavras mtricas, indicadores e medidas. Porm todos estes termos
podem ser lidos e entendidos com o mesmo significado.
devido ao fato deste conceito envolver uma estrutura fsica/lgica, atravs dos
equipamentos, pessoas e o fluxo e o armazenamento de informaes. O mau
gerenciamento desta configurao pode deixar o processo de medio incompleto e
atos e decises podem no acontecer por conta de falhas nesta estrutura.
Da mesma forma, os objetivos atribudos medio de desempenho vo
depender
da
viso
do
corpo
gerencial
da
empresa,
da
composio
Diagnosticar problemas;
Entender processos;
Definir responsabilidades;
Mudar comportamentos;
Envolver pessoas;
2.3. Importncia
Historicamente, os SMDs desenvolveram-se como meio de monitorar e
manter o controle organizacional. Da a importncia atribuda aos indicadores no
controle das operaes, no sentido de se conhecer e identificar pontos crticos que
comprometam o desempenho, e auxiliar no processo de implementao e
gerenciamento das melhorias e mudanas.
Em uma empresa, o objetivo de se conhecer melhor os processos, produtos,
eficincia operacional e atendimentos s exigncias dos clientes, reside no fato de
que por traz destes itens, existe a clara necessidade de melhor compreenso
organizacional da realidade, o que vai permitir que melhores decises sejam tomadas
no futuro.
Neste sentido, os SMDs ajudam os gestores em acompanhar a implementao
das estratgias pela comparao dos resultados, atravs da reunio de mtodos para
alinhar e agrupar objetivos, com relatrios peridicos que indicam o andamento da
implementao das estratgias. Desta maneira, a medio de desempenho assume um
papel crtico em ajudar os gestores em se adaptar ou aprender sobre sua real posio
frente ao mercado.
Omara et al. (1998), acrescentam ainda que um SMD no apenas fornece
dados necessrios para a gerencia controlar as vrias atividades da empresa, mas
tambm influenciam as decises e o comportamento organizacional. J Stainer &
Nixon (1997), afirmam que um sistema de medio focado em metas, pode ser um
instrumento valioso para propor mudanas na administrao de processos.
Devido ento a importncia da medio de desempenho, as mtricas podem
ser consideradas como o centro do entendimento de uma organizao. Entender
ento o questionamento das razes de uma organizao precisar medir seu
desempenho um pr-requisito importante. Os gestores, que possuem o
entendimento dos objetivos de uma coleta de dados, sero capazes de decidirem
Sistema contbil utilizado em balanos patrimoniais no qual para cada crdito, existe um dbito de
igual valor e vice-versa, com o intuito de se obter o equilbrio entre ativo, passivo e patrimnio
lquido.
10
porque:
11
seguintes problemas:
Distoro do custo: O padro dos elementos de custo mudou ao longo dos anos,
resultando em uma distino entre custos diretos e indiretos (e custos variveis e
fixos). Em conseqncia, estas abordagens podem significar uma distoro no
custo dos produtos;
12
nveis operacionais.
Os
objetivos e
necessidades,
13
14
15
16
focar na melhoria;
17
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Maskell (1991)
Kaplan & Norton (1992)
Eccles e Pybum (1992)
McGee & Prusak (1994)
Hronec (1994)
Nelly et al (1994)
Bititci (1995)
Drucker (1995)
Lebas (1995)
Rose (1995)
Ghalayini & Noble (1996)
White (1996)
Lockamy (1998)
Beamon (1999)
Brown (2000)
Simons (2000)
Uso de
Reflexo de Mudana do Identificao de Equalizao
progresso e ambiente
rea chave de entre vises ou
indicadores
financeiros e tendncias institucional desempenho perspectivas da
empresa
no financeiros
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
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X
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X
X
X
X
X
17
18
Estratgia Corporativa
Plano Corporativo
Estratgia do
Marketing
Estratgia
Financeira
Estratgia da
Manufatura
Estratgia de
RH
Estratgia
Departamental
e Operacional
Estratgia de
Inovao
principalmente
indicadores
no-financeiros
19
Para Dixon3 apud Waggoner et al. (1999), um SMD precisa ser desenvolvido,
administrado e avaliado periodicamente para se ter certeza do rendimento dos
resultados aferidos. O sistema por si s, composto de vrios elementos chaves
incluindo: (a) um conjunto de procedimentos de coletagem e processamento de
informaes; (b) horrios e protocolos para a distribuio das informaes dentro ou
fora da empresa; (c) um mecanismo de aprendizagem organizacional para identificar
quais aes podem ser tomadas para uma melhora futura do desempenho e (d) uma
reviso do processo o qual avalia se o SMD est sendo regularmente atualizado.
Da mesma maneira, Erban4, Flowler5 apud Neely et al. (1994), reconhecem
que um SMD pode ser usado para influenciar o comportamento e ter influncia na
implementao de estratgias. De fato, na rea de estratgia dos negcios, os SMDs
ajudam os gestores a identificar bons desempenhos, torna explicito a introduo de
metas estratgicas e d a certeza do momento certo de intervir quando o desempenho
est deteriorando.
Bititci (1995a) acrescenta que pesquisadores como Neely et al. (1995),
Kaplan & Norton (1992), Eccles & Pyburn (1992), Meyer (1994) e Omara et al.
(1998) conduziram seus estudos na percepo da ligao entre indicadores de
desempenho e planos estratgicos ou fatores de sucessos crticos dos negcios. Em
suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados que suportem a
estratgia global da empresa est efetivamente estabelecida.
Portanto, os trabalhos destacados anteriormente apresentam a viso clara de
que o no uso de um SMD, deixa as empresas aqum dos ajustes ou mudanas
necessrias no ambiente competitivo atual. Conseqentemente, estes autores esto
engajados em pesquisas para determinar quais fatores influenciam a evoluo dos
SMDs usados pelas organizaes, identificando os fatores que tendem a encorajar ou
inibir gerentes a introduzirem novas mtricas ou eliminar aquelas obsoletas. O
DIXON, J.R. et al. (1990). The new performance challenge: measuring operations for world-class
competition. Homewood, IL. Dow Jones-Irwin.
ERBAN, P. (1989). How they manage performance in windsor. Personnel Management, Feb. p. 4245.
FOWLER, A. (1990). Performance management the MBO of the 90s. Personnel Management, Jul.
p. 47-51.
20
21
22
23
O plano estratgico;
Comunicao;
Senso de urgncia .
Na viso do U.S. DOE (2000) e de Brown (2000), um SMD deve ser
24
lado,
argumentam que no
25
Descrio
1 - Preparao
2 Definio das
caractersticas,
indicadores e metas
3 - Desenvolvimento
do sistema de
informao
4 - Medio e anlise
dos dados
5 - Uso dos dados e
resultados
6 - Ciclo de avaliao
e melhoria
2.7.4. O Ambiente
A interao com o ambiente elemento importante na implementao de um
SMD. Dentro desta discusso, devem ser considerados dois fundamentos principais:
o ambiente interno e o externo. Internamente, assim que as estratgias so criadas, o
26
SMD assume parte das aes atravs do controle o qual devem incluir objetivos e
feedback.
Externamente,
deve-se
levar
em
considerao
trs
elementos:
Interno
No Financeiro
Financeiros
Participao no mercado
Time-to-Market
Entregas no prazo
Custo de material
Custo da manufatura
Viso
Mercado
Satisfao
de Clientes
Qualidade
Financeiro
Flexibilidade
Entrega
Produtividade
Tempo
de Ciclo
Perdas
27
Autores como Neely et al. (1995) e Tonchia (2000) propem uma anlise de
medio de desempenho justamente observando como este sistema se relaciona com
o ambiente. Posteriormente a anlise destes autores observa como os indicadores
individuais so agrupados dentro de um SMD como entidade, conforme apresentado
na Figura 2.3.
Ambiente
Medidas
Individuais
Sistema de
Medio de
Desempenho
Medidas
Individuais
Medidas
Individuais
Medidas
Individuais
Figura 2.3. Modelo de um sistema de medio de desempenho.
Fonte: Neely et al. (1995).
Segundo Bititci et al. (2000), um SMD orientado para a anlise do ambiente
de negcios, deve possuir estas caractersticas:
1995):
28
2.7.5. Evoluo
As medidas de desempenho no devem ser estabelecidas como meros
julgamentos, tais como: rpido, timo, perfeito, etc., mas sim como indicadores que
esclaream a verdadeira dimenso das sadas e dos processos.
Sob a viso da melhoria contnua, deve-se entender que essas medidas, e seus
parmetros so passveis de mudana, por isso devem ser constantemente avaliadas.
De qualquer forma, comumente reconhecido que os ambientes interno e
externo no so estticos. Um SMD necessita, portanto, de ser dinmico e sensvel s
mudanas ambientais, revisando e re-priorizando objetivos internos quando as
mudanas externas so suficientemente significantes.
Para Takashina & Flores (1999), a evoluo de um SMD parte do princpio de
que, a eficcia do processo de gesto dos indicadores depende da introduo e
desenvolvimento, sempre que necessrio, de aes corretivas no sentido de avaliar os
indicadores e sua aplicao.
Bourne et al. (2000) tambm discutem a evoluo dos SMDs em funo da
constante atualizao que a empresa deve realizar. Este processo segue os seguintes
passos:
metas, que so os sinais que dizem se um indicador deve ser revisto ou no. O
29
Atingveis: devem ser alcanveis com um esforo razovel sob condies que as
levem a prevalecer;
Adaptveis: devem ser desenhadas de modo que elementos possam ser mudados
ou adicionados, sem necessidade de refazer toda sua estrutura;
Eqitativas: devem ser aceitas, pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com
elas, como uma base justa, para comparao.
Portanto, o dinamismo atual do ambiente de negcios requer que as empresas
30
Perspectiva Financeira
Balanced
Scorecard
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento Organizacional
31
Financeira
Retorno Sobre
Investimento
Cliente
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Processos
Internos
Qualidade dos
Processos
Aprendizagem
& Crescimento
Ciclo dos
Processos
Capacidade dos
Funcionrios
32
33
34
Nveis/Medidas
Organizao
Processo
Pessoas
Fonte: Hornec (1994).
Desempenho Quantum
Valor
Custo
Qualidade
Financeiro
Operacional
Estratgico
Inputs
Atividades
Remunerao
Desenvolvimento
Motivao
Empatia
Produtividade
Confiabilidade
Credibilidade
Competncia
Conformidade
Produtividade
Confiabilidade
Credibilidade
Competncia
Servio
Tempo
Velocidade
Flexibilidade
Responsabilidade
Maleabilidade
Velocidade
Flexibilidade
Responsabilidade
Maleabilidade
35
DESEMPENHO
Implementao
Medidas do
Processo
Atividades
Chave
Melhoria Contnua
Medidas do
Output
Processos
Crticos
Benchmarking
Treinamento
Recompensas
Comunicao
Metas
ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas
36
37
com seis fases, Figura 2.7, que apresentado em um workbook, que enderea
questes como quais indicadores so necessrios, o custo/benefcio do processo, o
propsito da medio de desempenho para a aplicao, testes inter-funcionais,
analise ambiental e definies de manutenes peridicas no sistema. Este modelo
tambm apresenta um mapa detalhado com as fases essenciais no processo, Figura
2.8.
Necessidades da
Empresa
Necessidades dos
Clientes
Guia para a
Gesto
Definir Objetivo
Do Negcio
Anlise Ambiental
e de Conflitos
Determinar
Indicadores
Apropriados
Teste
Destrutivo
Identificar os
PerformanceDrivers
Identificar os
Performance Drivers
Consenso sobre os
Objetivos do Negcio
Identificar os Drivers
que so Chave
Consenso sobre os
Indicadores para os
Drives chave
Consenso sobre os
Indicadores para os
Objetivos do Negcio
Fechando o nvel
Operacional dos
Indicadores
Garantindo os
Indicadores
Alto nvel
Garantindo os
Indicadores para os
Drives chave
38
Estratgia
Dimenses
Crticas
Processos
Crticos
Aes de
Melhorias
39
Ambiente
Conjunto
Medidas
Interesses
dos Stakeholders
Dimenses
Competitivas
Anlise SWOT
Anlise
Ambiental
Objetivos
e Processos
Indicadores
existentes
Restries
Definio do
sistema
Feedback
1
Conjunto
de Indicadores
2
Detalhamento
dos indicadores
3
Indicadores
Detalhados
Anlise
Ambiental
1
Definio do
sistema
2
Detalhamento
dos indicadores
3
Passo 2.1: Gerao de indicadores
Passo 2.2: Levantamento das
restries
Passo 2.3: Ponderao
Passo 2.4: Construo do modelo
de relacionamento
40
41
42
caractersticas no importantes;
pode ser difcil determinar quais indicadores so os mais importantes para atingir
as metas e objetivos. Esta pode ser uma tarefa no trivial;
os usurios que devem solicitar informaes alm daquelas que esto utilizando
para melhor entender a relao entre os relatrios e os agentes causadores dos
resultados;
43
notar
ento
que,
paulatinamente
as
preocupaes
dos
44
Tempo de implementao;
Tecnologia e segurana;
Atualizaes regulares;
Custo Final.
45
46
47
Portanto, preciso uma ateno especial qualidade dos dados, por meio de
mtodos, tcnicas e ferramentas especficas.
O conceito de qualidade de dados indica o quanto as fontes de dados atendem
as demandas de informao das reas de negcio. Isso envolve: (a) conhecer a
qualidade de dados atual, (b) determinar a qualidade de dados desejada e (c) ajustar a
qualidade atual em funo da desejada.
Nesse processo de consistncia dos dados em um DW, alguns aspectos so
especialmente importantes: a integridade, a acurcia e a completude. A integridade
vai tratar da maneira em que os dados so mantidos na fonte. A acurcia indica o
quanto que os dados da fonte representam a realidade. A completude indica a
quantidade de dados necessrios para atender a demanda do negcio que est
presente na fonte.
Portanto, o DW capaz de prover a organizao com informaes mais
precisas para a tomada de deciso, em um ambiente que vivencia um aumento do
volume de dados controlados e armazenados.
48
49
FORNECEDORES
MONTADORAS
CENTROS DE
DISTRIBUIO
CONSUMIDORES
50
3.2.1. Importncia
Ao medir o desempenho de uma cadeia de suprimentos, onde o controle no
baseado somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de
processos, o SMD reflete uma realidade por vezes complexa devido s dificuldades
em se integrar os processos das vrias empresas que fazem parte da cadeia.
51
Essa nova situao descrita por Hoek (1998), que concluiu em suas
pesquisas que a complexidade de uma cadeia de suprimentos vem do fato de:
faz-se necessrio que haja compatibilidade das medidas utilizadas, ao longo de toda a
cadeia, ou seja, as medidas individuais, para uma determinada unidade de negcios
da cadeia, devem ser interpretadas e comparadas com todo o restante. Pode-se ento
52
Fornecedor
Secundrio
Fornecedor
Primrio
Produtor
Cliente
Final
Distribuidor
Indicadores da cadeia
Figura 3.2. Estrutura de um SMD para cadeias de suprimentos.
3.2.2. Os Indicadores na Cadeia de Suprimentos
Pode-se entender que SMDs tradicionais, como os descritos nos itens 2.8.1 e
2.8.2, podem ser, de certa forma, adaptados para a cadeia de suprimentos. Porm, em
algumas situaes, esses modelos podem no servir como suporte para definio de
mtricas para a cadeia.
O motivo por traz desta constatao reside no princpio fundamental destes
modelos, que vem na estratgia de cada empresa a pedra fundamental para o
desdobramento dos indicadores (Keebler et al., 1999).
Porm, no trabalho de Lapide (2000), a estratgia para cadeia de suprimentos
difere de empresa para empresa, por esta ser baseada em suas competncias e do
estgio de desenvolvimento, que iro ditar os tipos e nveis de mtricas. Dentro deste
contexto, os indicadores podero ser direcionados por estgio, exigindo o
alinhamento dos SMDs a esta nova situao, como descrito abaixo:
53
Indicador de Processo
Compra
Qualidade
de materiais
Disponibilidade
De materiais
Manufatura
Logstica
Cumprimento da
programao
Entregas no
prazo
Qualidade do
produto
Entregas com
problemas
Disponibilidade
de produtos
Acuracidade das
informaes
Vendas
Acuracidade da
Cobrana
Acuracidade dos
Pagamentos
Acuracidade da
colocao de
ordens
Indicadores Funcionais
54
Ordem perfeita um indicador de processo, que desdobrado, vai incluir mtricas que se relacionam
com vrias funes e reas da empresa.
55
taxa de cumprimento de
ordem
PROCESSOS
acurcia da previso
percentual de ordens
taxa de cumprimento do
item na linha de produo
retorno de clientes
perfeitas
mudana da programao
COMPRAS
desempenho da entrega
do fornecedor
ordem
percentual de fornecedores
solicitando previses
tempo de execuo do
planejamento
EMPRESA ESTENDIDA
MANUFATURA
qualidade do produto
entregas no prazo
cumprimento da
custo da logstica
programao
qualidade de materiais e
componentes
LOGSTICA
Setups
tempo de entrega
acurcia da
nmero de paradas
custo de aquisio de
custos de segurana
horas extras
custo de estocagem
tempo de ciclo
utilizao de armazns
produtividade
materiais
documentao
OUTROS
MARKETING
Fluxo de caixa
participao no mercado
Receita
percentual de vendas de
vendas
retorno do capital
time-to-market
erros de cobrana
novos clientes
novos produtos
Patentes adquiridas ou
registradas
rotatividade de
funcionrios
taxa de treinamento de
funcionrios
56
Disponibilidade de produtos;
Lucratividade;
57
Responsabilidade Social;
Entregas no prazo;
Flexibilidade;
Atendimento ps-venda.
Tabela 3.2. Programas de controle externo
Programa
Vendor Management Inventory (VMI)
Compartilhamento de previso
Indicadores
nvel de vendas
disponibilidade em estoque
giro do inventrio
nvel de vendas
disponibilidade em estoque
giro do inventrio
nvel de vendas
disponibilidade em estoque
giro do inventrio
acurcia da previso
giro do inventrio
aderncia programao
tempo de ciclo
categorias de clientes
disponibilidade em estoque
58
59
benchmarking.
Para ento desenvolver um conjunto integrado de medidas para a cadeia,
sugerido quatro tipos de mtricas:
60
61
Fill rate: proporo de pedidos atendidos imediatamente: fill rate alvo; taxa
mdia de fill rate; fill rate agregado dividido pelo nmero de itens;
Entregas no prazo: atraso de produto, data da entrega menos data devida (due
date), atraso mdio dos pedidos, atraso agregado dividido pelo nmero de
pedidos, antecipao mdia dos pedidos, antecipao agregada dividida pelo
nmero de pedidos, porcentagem de entregas no prazo, porcentagem das entregas
realizadas na data prometida ou antecipadamente;
62
Planejar
Fornecer
Produzir
Entregar
Clientes
Fornecedores
papel de facilitador.
63
Indicadores
Financeiros
Ordem
Finalizada
Tempo de Ciclo
Pontualidade
do Fornecedor
Realizao da
Programao
Desempenho
da Entrega
Fornecedor 1
Pontualidade
Pontualidade
Completa
Completa
Documentos
Documentos
Defeitos
Defeitos
Fornecimento
no Tempo
F
P
Fornecedor 2
Fornecedores
Cumprimento
da Ordem
Cumprimento
da Ordem
F
Empresa
Estoque
Clientes
Cientes
64
Nvel
Planejar
Alto Nvel
(Tipos de
Processos)
Nvel de
Configurao
(Categoria de
Processos)
3
Comentrios
Esquema
Descrio
Nvel dos
Elementos
do Processo
P1.1
P1.3
P1.2
P1.4
Fora do
Escopo
Nvel de
Implementao
(Elementos do
Processo)
Implementao de prticas de
gesto da cadeia de suprimentos,
alm de vantagens competitivas.
65
66
67
Siderurgica
Empresa
Redutores
Fornecedores
Clientes
Finais
TRANSFORMAO
Fbrica
De Eixos
Siderurgica
Montagem de
Redutores
Carcaas
Fbrica de
Engrenagens
Clientes
Finais
Outras
Commodities
68
atendidos contra pedido, ou seja, eles entram com o pedido, e somente assim a ordem
processada (Figura 4.2).
A cadeia de suprimentos da montadora de redutores composta por
fornecedores que a suprem com commodities (parafusos, porcas, etc.) e carcaa. Os
eixos so fornecidos pela produtora de eixos, a qual a atende com alta prioridade,
enquanto que as engrenagens so produzidas dentro da prpria montadora.
Seus clientes so divididos em trs grupos. O primeiro grupo so os dos
setores de bebidas e alimentcios, os quais necessitam de redutores para suas linhas
de produo. Eles demandam uma grande quantidade em relao ao volume, mas
seus pedidos no so colocados constantemente. O segundo grupo composto de
clientes que produzem linhas de tratores. Os pedidos destes clientes so de um
volume mais baixo, mas pode ser observada uma relativa constncia na sua demanda.
O terceiro grupo so clientes que, de forma espordica, solicitam produtos da
montadora (Figura 4.2).
Prestador(es) de
servio
Siderrgica
Fornecedores
Produo de
Tratores
Commodities
Carcaa
Barras
Pedidos
Fbrica de Eixos
Pedidos
Montadora de redutores
Torno
Pedidos
Centro de usinagem
Redutores
Fabricao de engrenagens
(estoque de acabados)
MTO
MTS
Montagem de redutores
Retfica
Pedidos
Outros
clientes
Eixos
Eixos
Pedidos
Clientes do setor de
Bebidas e
Alimentao
Redutores
Pedidos
Redutores
Clientes
(pequenos
volumes)
Figura 4.2. Relaes entre clientes e fornecedores das fbricas de eixos e redutores.
69
recomendaes, segundo a viso de vrios autores, que foram usados como base para
a definio dos indicadores, conforme apresentado na Tabela 2.1 na seo 2.6.
Particularmente, as seguintes recomendaes serviram de base para a
estruturao da proposta:
a) Balanceamento dos indicadores de desempenho: conforme proposto por Kaplan
e Norton, os indicadores de um sistema de desempenho devem refletir um adequado
balanceamento entre diferentes vises ou perspectivas. Conforme apresentado na
seo 2.8.1, as perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento organizacional devem ser consideradas. Ainda, uma
quinta perspectiva, a dos fornecedores, deve ser adicionada, especialmente
considerando o contexto de cadeia de suprimentos. Desse modo, o conjunto de
indicadores de desempenho propostos so estruturados em cinco perspectivas,
conforme ilustrado na Figura 4.3.
b) Identificao das reas chave de desempenho: a literatura em desenvolvimento
de sistemas de medio de desempenho faz vrias referncias necessidade de se
identificar as reas chave de desempenho do negcio. As reas chave de desempenho
de um negcio esto relacionadas com os fatores de valor para os clientes.
Alternativamente, a literatura faz referncia a critrios ou dimenses competitivas de
um negcio, e processos e atividades crticas para o desempenho nas dimenses
competitivas. Neste texto, o termo rea chave de desempenho entendido como a
combinao entre dimenses competitivas e os processos ou atividades necessrios
para se atingir o desempenho esperado. Ainda um outro ponto importante a destacar
70
Fornecedores
Montadora
redutores
Clientes Finais
Resultados
Financeiros
Ambiente Interno
Recursos
Humanos
Operaes
71
Produo
Eixos
Montadora
redutores
Cliente/
Distribuidor
Cliente
Final
Planejar
Abastecer
Fabricar
Clientes
Fornecedores
Fornecedor
Secundrio
Entregar
Planejar
Medidas dos Processos
Abastecer
Fabricar
Entregar
Medidas dos
Clientes
Medidas dos
Fornecedores
Medidas Financeiras
72
Produo
Eixos
Fornecedor
Secundrio
Montadora
redutores
Cliente
Final
Indicadores da cadeia
Planejar
Medidas dos Processos
Abastecer
Fabricar
Entregar
Medidas dos
Clientes
Medidas dos
Fornecedores
Medidas Financeiras
73
74
Perspectiva Financeira
Considerando-se os objetivos estratgicos de reduo de custos, aumento de
produtividade e melhor utilizao dos ativos, para a perspectiva financeira, as reas
chave de desempenho podem ser sumarizadas como (Tabela 4.1):
Reduo dos custos: vai tratar de como ao longo do tempo a empresa vem
diminuindo os custos com programas de melhoria ou interveno de novos
equipamentos mais produtivos.
As medidas de desempenho desdobradas a partir dessas reas chave de
desempenho so:
CPAn CPAt
%red _ custo =
100
CPAn
onde:
CPAn: Custo total do perodo anterior;
CPAt: Custo total do perodo atual;
onde:
RPAn: Receita por funcionrio no perodo anterior;
RPAt: Receita por funcionrio no perodo atual;
75
Lucro
100
TROI =
Total dos ativos
Medidas de desempenho
Taxa de reduo de custos
Taxa de aumento de receita por funcionrio
TROI
76
MTTF
MTTF + MTTR
onde:
NPPA: Nmero de pedidos perfeitamente atendidos;
NTP: Nmero total de pedidos.
Tabela 4.2. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos clientes.
reas chave
Qualidade do produto
Desempenho da entrega
Medidas de desempenho
Taxa de falhas na garantia
Disponibilidade
Taxa de pedidos perfeitamente atendidos
77
desempenho so:
onde:
QID: quantidade de itens defeituosos;
QTIP: quantidade total de itens produzidos.
CNQ = CMO + CM
onde:
78
onde:
onde:
onde:
onde:
CF + CV
NPP
79
Medidas de desempenho
% de rejeio
Custo da no qualidade
Qualidade
Tempo
Pontualidade
Custo
ECP
Despesas indiretas
Custo unitrio de produo
desempenho so:
80
Taxa de custo do material fornecido (TCMF): taxa que indica a variao no custo
final do produto adquirido junto ao fornecedor, incluindo o custo de aquisio e
outros custos relacionados necessidade de inspeo de recebimento. ndice
calculado para cada fornecedor, a partir da expresso:
CTAt CTAn
TCMF =
100
CTAn
onde:
CTAt: Custo total de fornecimento no perodo atual;
CTAn: Custo total de fornecimento no perodo anterior;
Tabela 4.4. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos fornecedores.
reas chave
Qualidade
Tempo
Medidas de desempenho
ndice da qualidade do fornecedor
Taxa de Custo do material fornecido
Custo
81
desempenho so:
Medidas de desempenho
Capacidade
Matriz de capacitao
motivao
organizao
Nmero de demritos
82
Perspectivas
Clientes
Financeira
Operaes
Fornecedores
RH
reas Chave
Custo
Taxa reduo de
custos
Taxa de aumento de
receita
TROI
Taxa de defeitos na
garantia
Qualidade
Tempo
Produtividade
Disponibilidade
Taxa de pedidos
perfeitamente atendidos
Custo da no qualidade
Despesas indiretas
Custo unitrio da
produo
ndice de rejeio
Lead-time total
pontualidade
Eficincia do Ciclo de
Produo (ECP)
Taxa do custo do
fornecimento
ndice da qualidade
do fornecedor
Matriz de capacitao
ndice satisfao
funcionrios
Demritos
83
84
Freqncia
Mensal
Trimestral
Anual
Clientes
Mensal
Mensal
Semanal
Processos
ndice de Rejeio
Custos da no qualidade
Lead Time Total
Pontualidade
Eficincia do ciclo de produo
Despesas indiretas
Custo unitrio da produo
Por ordem
Mensal
Quinzenal
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Fornecedores
Semanal
Mensal
Recursos Humanos
Matriz de Capacitao
Taxa da satisfao dos funcionrios
Demritos
Anual
Semestral
Mensal
85
TROI
Custo da no Qualidade
Matriz Capacitao
Demritos
ECP
ndice de Rejeio
Pontualidade
reas Chave:
Financeira
Operaes
Clientes
Fornecedores
Recursos Humanos
86
OLAP uma nova tecnologia de software a visualizao dos dados de uma forma mais rpida. Essa
tecnologia permite calcular e modelar por meio de dimenses as informaes que uma empresa
possui.
87
88
89
5. ESTUDO DE CASO
5.1. Introduo
90
conhecimento. Existe tambm a ressalva que o estudo de caso pode ser tratado como
uma pesquisa qualitativa, mas a quantificao pode ser usada em conjunto para
descrever adequadamente o mtodo da pesquisa do estudo de caso.
Grupo caminhes;
Grupo automotivo;
Grupo de fludos.
No Brasil, a unidade estudada se localiza na cidade de Valinhos-SP, chamada
91
Carro de
passeio
Estados
Unidos
Sim
92
informaes e recursos do SMD da empresa estudada. Alm disto, foi tambm objeto
da entrevista, mesmo que de uma forma no estruturada, ou seja, atravs do
questionrio, o levantamento de aspectos como o produto, o mercado, os processos
de negcios existentes e a estratgia da empresa.
Ao todo, para esta unidade de negcio, foram realizadas cinco entrevistas,
com as seguintes reas:
Qualidade (1 entrevista);
Informtica (1 entrevista);
Produo (2 entrevistas);
incio levantado que a empresa passou por um passado recente onde as prticas de
medio de desempenho tambm eram adotadas, porm com uma configurao
muito diferente da atual.
Para tal, era adotado uma matriz de medio de desempenho, onde existia a
tentativa de se cruzar informaes, do que se era chamado de tema estratgico
(Strategic Issue), com os processos de negcio chave. Com relao aos indicadores
de desempenho, as medidas consideradas chave estavam relacionados com os
temas estratgicos e as medidas de processos estavam diretamente vinculadas aos
processos de negcio (Tabela 5.2).
Porm, algumas pessoas criticavam a matriz com relao a sua difcil
introduo de novos indicadores e de uma anlise mais profunda de algumas reas de
negcio. Tambm era criticado que novas aes no Brasil no eram includas na
matriz, j que o formato e a grande maioria dos indicadores eram criados nos Estados
Unidos.
93
Desenvolvimento de Produtos
Mercado e Vendas
Fornecedores e Parceiros
Programas Ambientais
Relacionamentos Externos
3
5
5
3
1
5
5
5
5
5
5
5
3
3
3
3
5
5
5
5
1
3
5
5
3
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
5
5
5
5
5
3
5
5
5
1
1
1
5
3
1
5
3
3
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
3
5
5
5
5
5
5
5
3
3
3
5
1
1
3
5
5
3
5
5
5
3
3
3
3
3
3
3
5
3
3
5
1
5
3
5
5
3
5
3
5
3
3
3
3
3
5
1
1
1
3
3
3
3
5
3
5
3
5
3
5
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
5
3
1
5
1
3
1
3
3
5
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
3
1
1
3
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
5
3
5
1
5
3
3
1
3
1
1
1
1
5
3
3
3
3
3
5
5
3
5
5
1
1
3
1
1
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
127
133
91
99
121
95
109
81
83
47
79
11
10
Time to Market
Novos Negcios
ndice de Automao
Taxas Diretas/Indiretas
Gastos e Depreciao
Auditorias Externas
Benefcios Fiscais
Desenvolvimento da Estratgia
Medidas do Processo
Lucro Operacional
Ponderao
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
Entendimento do mercado
Tema Estratgico
Qualidade Total
Manter ISO 9000
Obter QS 9000
Diferenciao do Produto
Crescimento da
Manter-se competitiva
Competidora global
Crescimento consistente
Penetrao no Mercosul
Participao no mercado
Participao no mercado
Novos produtos
Penetrao no mercado
Aumentar parceiros
Integrao da cultura
Melhorar o aprendizado
Melhorar a comunicao
Filosofias
Negcio lucrativo
Melhorar a lucratividade
Grau de Importncia
Tema Estratgico
Fatores Crticos Foco
Diviso
Diviso
Qualidade
Diviso
Pesados
Diviso
Produtividade Forjaria
Carros
Diviso
Pesados
Carros
Crescimento Leves
Tratores
Mdios
Ps Venda
Diviso
Diviso
Recursos
Humanos
Diviso
Diviso
Lveves
Financeiro
Tratores
Processo de Negcio
Medidas Chave
PPM no cliente /
Custos da
qualidade
Produtividade /
Entregas
Participao no
mercado /
Vendas
Treinamento /
Rotatividade /
Times
Retorno sobre
as vendas
94
Focado na melhoria;
Baseado em tendncias.
Portanto, a empresa decidiu pela situao na qual a anlise de indicadores
Perspectiva Financeira
Inventrio;
Lucro operacional;
Produtividade.
Perspectiva da Inovao
Time to Market.
Perspectiva da Manufatura
Perspectiva do Mercado
Participao no mercado.
Perspectiva da Qualidade
Falhas PPM;
Custos da no qualidade.
95
96
Investimento e depreciao;
Folha de pagamentos/Vendas.
Absentesmo;
Benefcios;
Investimento em treinamento;
Rotatividade;
Acidentes de trabalho.
Pontuao no PNQ.
% de mquinas CNC;
ndice de automao;
Eficincia;
97
98
% de mquinas CNC;
ndice de automao;
Eficincias;
Produo na OEM
% de mquinas CNC;
ndice de automao;
Eficincias;
Vendas lquidas;
que servissem como suporte a determinadas atividades que a empresa entendia como
relevantes, mas que isoladamente no foram contempladas no desenho do BSC. Aqui
se pode observar que os indicadores, na sua maioria, so apenas indicativos de nveis
de certificao, financeiros de produtividade dentre outros, que a empresa entendeu
como importantes e que deveriam ser mensurados. Estes indicadores, que so
chamados de suporte pela empresa, so apresentados abaixo:
Utilizao da capacidade
Cost Out
Mo de obra direta/indireta
Taxas estaduais
99
Por outro lado, a empresa tambm possui uma preocupao com sua cadeia
de suprimentos, e atua fortemente na medio de desempenho de seus fornecedores.
A empresa trabalha com um sistema de seleo de fornecedores atravs de
indicadores de desempenho que inicialmente so avaliados quanto a atributos de
qualidade, preo, atendimento e condies de entrega.
No atributo qualidade, conduzida uma avaliao simplificada do sistema da
qualidade, considerando informaes quanto a certificaes (ISO 9000 e QS 9000),
limpeza, organizao, instalaes, mquinas e equipamentos, qualificao dos
recursos humanos e planejamento da qualidade. Portanto, tendo o fornecedor
100
apresentado perfil adequado aos atributos citados acima, pode-se consider-lo como
potencial para o fornecimento.
A avaliao completa do sistema da qualidade feita no fornecedor com o
objetivo de avaliar se o mesmo atende aos requisitos bsicos do sistema da
qualidade, considerando a QS 9000. Fornecedores certificados na QS 9000 so
dispensados da avaliao completa do sistema da qualidade
Em caso de no conformidades detectadas na avaliao completa do sistema
da qualidade, o fornecedor deve elaborar um plano de aes corretivas e preventivas,
baseando nessa avaliao, e enviar para a empresa com os respectivos prazos para
implementao conforme estabelecido.
Alm do Sistema da Qualidade, o fornecedor tem seu desempenho avaliado
por demritos, que so somados e compilados na Tabela 5.3. Os parmetros para esta
avaliao so:
Qualidade
a) Inspeo de recebimento:
Quando esta atividade ocorre, o fornecedor avaliado a cada lote que entrega
com nota 0 (zero) a 10 (dez). Para fornecedores isentos de inspeo, em
funo de sua classificao esta nota 10 (dez).
O critrio de notas para a inspeo de recebimento :
0 - Fornecedor com lotes com seleo/retrabalho/devoluo;
5 - Fornecedor com lotes aprovados com desvio reincidente;
5 - Fornecedor que no enviou os registros de inspeo solicitados;
7,5 - Fornecedor com lotes aprovados com desvio aps inspeo;
10 - Fornecedor com lotes aprovados ou dispensados de inspeo.
b) Homologao de Processos:
O processo deve ser homologado conforme as atividades descritas
anteriormente.
Os problemas apresentados na Homologao de Processos sero avaliados
com demritos de 0 (zero) a 2 (dois), em funo da gravidade.
101
c) Linhas de produo/montagem:
Os problemas apresentados nas linhas de produo e/ou montagem sero
avaliados com demritos de 0 (zero) a 2 (dois), em funo da gravidade.
d) Linhas dos clientes
Os problemas apresentados nas linhas de produo dos clientes sero
avaliados com demritos de 0 (zero) a 3 (trs), em funo da gravidade
e) Desempenho no campo:
Os problemas apresentados no campo sero avaliados com demritos de 0
(zero) a 4 (quatro), em funo da gravidade.
Problemas de entrega
exigncia fundamental da que o fornecedor atenda um padro de entrega
100% no prazo. O desempenho de entrega do fornecedor monitorado,
incluindo o acompanhamento do volume de carga em excesso ou custos
acima previsto.
Na avaliao completa do sistema da qualidade, analisado o sistema de ao
corretiva dos fornecedores para problemas que impossibilitem o atendimento
das entregas no prazo.
O fornecedor ser avaliado quanto ao prazo de entrega e por problemas de
embalagens, com demritos que variam de 0 (zero) a 2 (dois).
Atendimento tcnico/comercial
Considera-se o comportamento do fornecedor nas negociaes comerciais,
alteraes nos programas de entrega, colaborao no desenvolvimento de
novos itens e na resoluo e preveno de problemas. A avaliao ser com
demritos de 0 (zero) a 2 (dois).
102
Aes corretivas
O fornecedor fica sujeito a demrito de 0 (zero) a 1(um) ponto caso no envie
o relatrio de ao corretiva e preventiva solicitado, incluindo as aes
decorrentes da avaliao do sistema da qualidade.
Classe do Fornecedor
Qualidade Assegurada
Com potencial para
Qualidade Assegurada
Problemtico
Avaliao do Sistema da
Avaliao do Desempenho
Qualidade
7,5
7,5
<6
< 7,5
103
104
105
106
Alm disto,
pode-se
tambm observar
que
indicadores
operacionais, em alguns casos, servem tanto para identificar problemas, quanto para
preveni-los.
Desta maneira, a empresa utiliza algumas medidas genricas que so
essenciais aos resultados e que refletem as metas comuns de algumas estratgias.
Essas medidas genricas tendem a ser indicadores de ocorrncia. Por outro lado, os
indicadores de tendncia utilizados so geralmente especficos para uma determinada
unidade de negcios.
Porm, no foi identificado um relacionamento sistemtico de validao dos
indicadores de tendncia, que so definidos pela mdia gerncia, para as operaes
departamentais, e que eventualmente podem possuir metas departamentais tticas e
de curto prazo, em detrimento da criao de capacidades que permitam a realizao
de metas estratgicas a prazos mais longos.
Estas constataes foram alvo de uma discusso com uma das gerncias, o
que nos faz acreditar, que os indicadores de resultado, em alguns momentos, podem
no ser desdobrados em indicadores de tendncia. Entretanto, esta afirmao precisa
ser melhor investigada.
107
Captulo 6 - Concluses
108
6. CONCLUSO
6.1. Introduo
Captulo 6 - Concluses
109
Captulo 6 - Concluses
110
Captulo 6 - Concluses
111
112
Questes Relacionadas
1, 2, 3, 4 e 5
B O conjunto de indicadores relacionado s reas
chave de desempenho derivadas da estratgia?
6, 7, 8, 9, 10, 11 e 12
13, 14, 15 e 16
24, 25 e 26
113
Parte I - A empresa
114
No
No
115
Grau de Importncia
de
Custo/Preo
Prazo
Pontualidade
Capacidade
de
introduzir
inovaes tecnolgicas
Outros:
pontualidade na entrega
reduo do prazo de entrega
menor preo/custo
inovao do produto
time to market
116
12 Indicar o grau de prioridade das reas chave de desempenho listadas abaixo para
a satisfao dos clientes e atingimento dos objetivos estratgicos do negcio.
(Ordenar de 1 menos prioritrio a 5 mais prioritrio)
Integrao com os clientes
Integrao com fornecedores
Integrao com engenharia
Integrao com o marketing
Gerenciamento da garantia da qualidade
Programa de qualidade total
Gerenciamento da qualidade de produto
Gerenciamento da qualidade de processo
Eficincia da mo de obra
Eficincia do uso do equipamento
Introduo de novos produtos
Tecnologia de produto
Tecnologia de produto
Gerenciamento de estoques
Gerenciamento da produo
Gerenciamento de compras
Gerenciamento de vendas
Gerenciamento ambiental
Ger. Desenvolvimento novos produtos
Trabalho em equipe, gesto participativa
Programa de sugestes
Programa de educao/treinamento
Programa de motivao
Delegao responsabilidade/autoridade
Uso da tecnologia da informao/CIM
Gerenciamento da manuteno
Gerenciamento logstica de distribuio
Outras:_________________________
Processos primrios
Entendimento do mercado e consumidores
Desenvolvimento de viso e estratgia
Projeto de produtos e servios
Marketing e Vendas
Produo e entrega (empresa de manufatura)
Produo e entrega (empresa de servios)
Atendimento de pedidos e servios aos clientes
Processos de suporte e gesto
Desenvolvimento e gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de informaes
Gerenciamento financeiro e de recursos fsicos
Execuo de programa de gerenciamento do meio ambiente
Gerenciamento dos relacionamentos externos
Gerenciamento de melhorias e mudanas
117
18 - Quais das prticas abaixo so adotadas pela empresa. Utilize os campos para a direita
para marcar s praticas executadas e da direita para indicador as prticas que
possuem algum indicador de desempenho.
estabelecimento de parcerias
Outsourcing
EDI Electronic Data Interchange
ESI Early Supplier Involvement
ECR Efficient Consumer Response
Postponed Manufacturing
Mass Customization
VMI Vendor Managed Inventory
In-plant representatives
Outras:_____________________________
Outras:_____________________________
19 Existe um desdobramento dos indicadores principais em outros indicadores?
20 Os indicadores de desempenho operacionais permitem que a empresa:
Identifique problemas
Previna problemas
Ambos
Nenhum
No
Referncias Bibliogrficas
118
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADELMAN, S.; MOSS, L. (2000). Data Warehouse Goals and Objectives, Part 1.
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Performance-Based Management Special Group.
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Agile Management Systems. 2/1. p. 16-23.
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Referncias Bibliogrficas
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