EVALUACIN PSICOLOGIA: SEGUNDO PARCIAL

TEMA V: EVALUACIN DE LAS ORGANIZACIONES.

proveedores, empleados, etc.) y seguir existiendo en el futuro. Se recomienda el uso
Estudiar bien los epgrafes 4, 5 y 6.
de indicadores que no posean slo una naturaleza econmica ni se centren
De los restantes epgrafes (7, 8, 9, 10) slo la definicin del enunciado y el
exclusivamente en los resultados a corto plazo, ya que esto puede llevar a una
nombre del instrumento/s (en los epgrafes en los que se mencione alguno)
evaluacin sesgada y puede malograr la viabilidad de la organizacin a largo plazo.
destinado/os para evaluar el contenido del epgrafe del que se trata.
RESUMEN
En este captulo se describe un modelo de evaluacin de las organizaciones. En
primer lugar, se define la evaluacin organizativa y se discuten sus objetivos. Hay
que tener en cuenta que una evaluacin como sta esconde muchos matices que el
profesional ha de tener en cuenta. Cabe destacar las aspiraciones descriptivas y
pragmticas de la evaluacin, el carcter multidisciplinar de los programas de
evaluacin y la diversidad de niveles de anlisis (p.e., individuo, grupo, organizacin).
Posteriormente, se describen algunos sistemas generales de evaluacin y se
elige el modelo AMIGO como base para entender las distintas facetas o componentes
de la organizacin, as como sus interrelaciones. El evaluador ha de partir de un
modelo que le ayude a articular y conocer las distintas facetas de una organizacin
susceptibles de ser evaluadas. A nuestro entender, el modelo AMIGO cubre estas
expectativas. Es un modelo que detalla con gran riqueza los distintos recursos de que
disponen las organizaciones y que pueden ser valorados por el evaluador. Adems,
establece interrelaciones complejas entre las distintas facetas de la organizacin que
pueden aportar riqueza de informacin al evaluador. Por ltimo, considera diferentes
niveles de anlisis, as como los distintos grupos constituyentes de la organizacin.
Teniendo como base este modelo, se plantean las distintas dimensiones y
medidas relativas a cada faceta de la organizacin. Asimismo, y si las hubiere, se
sealan las diferentes formas de enfocar la evaluacin de cada faceta. En trminos
generales, destaca la existencia de tres grandes componentes: el ambiente, los fines
y estrategia y los recursos. Con respecto al ambiente se detallan distintas
dimensiones (complejidad, dinamismo y disponibilidad de recursos), la
relacin con los competidores y los procesos de interpretacin del ambiente. En
relacin con los fines y estrategia, se describen sus dimensiones (p.e.,
ofensiva/defensiva), as como los procesos que subyacen en la eleccin estratgica.
Finalmente, la parte central del trabajo se dedica a los recursos organizativos. Se
distingue entre recursos hard (infraestructura y recursos econmicos,
estructura, tecnologa y sistemas de trabajo) y soft (comunicacin y clima,
polticas y prcticas de recursos humanos, funciones de direccin y
personas y equipos). Para cada uno de ellos se indican dimensiones, posibles
medidas e indicadores.
El nivel de ajuste entre las distintas facetas tambin debe evaluarse. No existe
un tipo de organizacin mejor en trminos absolutos, sino que su efectividad va a
depender del grado de coherencia existente entre los distintos componentes de la
organizacin, y de stos con el ambiente externo. Se plantea la evaluacin de cuatro
tipos de ajuste: el de interaccin personas - sistema de trabajo; el ajuste entre
individuo y organizacin; la producida por el contrato psicolgico; y el ajuste global
ente los distintos componentes del modelo de organizacin. La evaluacin de los
ajustes requiere de especial cuidado, ya que dar informacin sobre el estado y la
viabilidad de la organizacin en cuestin.
Por ltimo, se plantea la evaluacin de los resultados. Para ello, se tienen en
cuenta diferentes niveles. En primer lugar, se establecen indicadores de
suprasistema, es decir, del grado en que la organizacin es capaz de atender las
demandas de su entorno. En segundo lugar, se sealan indicadores para el sistema y
para los subsistemas. La organizacin ha de generar los suficientes recursos como
para distribuirlos entre los grupos constituyentes (clientes, inversores - accionistas,

IV)
CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA EVALUACION ORGANIZATIVA
Evaluacin psicosocial de la organizacin: medida del funcionamiento
organizativo desde la perspectiva del sistema conductual o de
comportamiento humano
y se caracteriza
por el uso de mtodos y
procedimientos cientficos.

Matices para entender mejor la evaluacin psicosocial de la organizacin:

1. Pretende
describir de forma precisa la organizacin y su
funcionamiento. Para muchos debe ir acompaada de una intencin pragmtica,
orientado a la intervencin y/ o facilitando la toma de decisiones en la organizacin.
Sin esa intencin pragmtica la evaluacin pierde buena parte de su sentido.
2. El psiclogo ha de manejar otro tipo de indicadores adems de los
psicosociales. Las aproximaciones multidisciplinares (sociologa, economa...) son
cada vez ms habituales entre programas de evaluacin organizativa.
3. La
evaluacin debe abarcar diferentes niveles de anlisis.
Tradicionalmente el psiclogo se ha centrado en las diferencias individuales en el
trabajo, asumiendo que los resultados globales de la organizacin eran la
consecuencia de la agregacin de las aportaciones individuales. En la actualidad esta
postura resulta demasiado simple. Solo con la medida de diferentes niveles de
anlisis se puede conseguir una evaluacin organizativa que d garantas.
V)
SISTEMAS GENERALES DE EVALUACION ORGANIZATIVA
Entre los modelos ms representativos:
1. Modelo de Evaluacin Organizativa de Van de Ven y Ferry: sistema de
evaluacin organizativa que incluye una descripcin de factores organizativos que
influyen sobre:

La eficacia, eficiencia y calidad de vida organizativa

Una recopilacin de instrumentos para medir estos factores

Una descripcin del proceso de evaluacin que requiere la implicacin de los

distintos miembros de la organizacin.
2. Modelo de Evaluacin del Cambio Organizativo de Seashore, Lawler,
Mirvis y Cammann: un modelo de evaluacin del cambio organizativo que
presenta instrumentos de evaluacin de diferentes niveles de anlisis:
individual, grupal, organizativo.
3. El ASH (Auditoria del Sistema Humano) Quijano y Navarro : Conjunto de
instrumentos elaborados desde el departamento de Psicologa Social de la
Universidad de Barcelona. Se evala la gestin estratgica de recursos humanos
en la pequea y mediana empresa.
4. La metodologa PREVENLAB- PSICOSOCIAL, Peir: sistema de anlisis,
evaluacin, gestin e intervencin orientado hacia los factores psicosociales
para la prevencin de riesgos laborales
Evitan que la organizacin quede reducida a una mera tecnologa aplicada, ya
que detallan los contenidos o facetas a evaluar.

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el planteamiento de modelos organizativos y estratgicos. La organizacin esta
compuesta de tambin de procesos dinmico. El evaluador no debe ver la
organizacin
slo como una entidad mecnica basada en la coordinacin de
elementos y en una toma de decisiones racional. Existen interpretaciones basadas en
procesos sociocognitivos y polticos que influyen sobre la toma de decisiones,
conformando la organizacin.
4. Respeta la consideracin de distintos niveles de anlisis. Considera
VI)
El MODELO AMIGO COMO BASE DE LA EVALUACION
variables micro (personas y equipos) y tambin generales (estructura y el ambiente
Entre sus funciones est orientar la evaluacin organizativa.
externo de la organizacin). Tambin tiene en cuenta los distintos grupos de poder
Se trata de un marco metaterico que describe los principales componentes de
en las organizaciones.
la organizacin a travs de distintas facetas interrelacionadas: resaltando el
Se considera al modelo AMIGO, como un buen pilar sobre el que basar la
carcter global y gestltico de la organizacin.
evaluacin de las organizaciones.

Las facetas del modelo se articulan entre s. Se parte del concepto de

El psiclogo debe manejar tambin indicadores econmicos, inventarios de
misin: central en toda organizacin y que da sentido a su existencia. Esta misin en
equipos, y cualquier otro tipo de informacin que facilite una evaluacin cabal de la
el momento inicial contribuye a la creacin de la cultura de la organizacin y
organizacin.
despus se arraiga en ella. Desde este modelo la cultura se concibe como su
VII)
LA CULTURA
elemento constitutivo bsico y no como un recurso ms. Las organizaciones
Cultura organizativa: sistema de creencias y asunciones compartidas por los
no tienen culturas, son culturas.
miembros de una organizacin que fundamentan sus interpretaciones de lo que
En la definicin de la misin juega un papel fundamental la visin. Las
ocurre en ella y de otros fenmenos relevantes y que inspiran y orientan sus
organizaciones son realidades artificiales con un diseo y un carcter
comportamientos en ese contexto.
histrico. Un componente bsico de esa historicidad es su futuro. Las
Tiene carcter implcito, con frecuencia no consciente.
organizaciones son realidades consolidadas pero tambin son proyectos de futuro:
Las organizaciones son culturas: su evaluacin y modificacin tiene que ver
hacia donde se quiere ir.
con la esencia de la organizacin.
El sistema debe mantener relaciones satisfactorias con su ambiente
Al ser la cultura: preconsciente y relativamente invisible: medirla se suele
externo y debe disponer de unos recursos hard y soft adecuados. Todas estas
optar metodologas cualitativas y estudios de caso. Instrumentos:
facetas han de mostrar ajuste para llegar a unos resultados satisfactorios.

OCP (Organizational Culture Profile) OReilly y cols.

Virtudes del modelo
AMIGO que posibilitan una descripcin de la

FOCUS Van Muijen y cols.

organizacin rica y completa:

Estrategias de Survey feedback, retroalimentacin de la observacin

1. Considera en detalle los recursos de que dispone la organizacin: son
obtenida mediante encuesta con el fin de iniciar estrategias de cambio de la cultura
todos aquellos elementos tangibles e intangibles (tecnologa, formacin del
organizacional.
personal...) que son semi - permanentes y que son posedos y/o controlados por la
VIII)
EL AMBIENTE
organizacin. Suele incluirse tanto los recursos propiamente dichos como a las
Conjunto de influencias que recibe la organizacin de fuentes externas a la
capacidades de la organizacin para aprovecharlos: las diferencias entre los
misma. Concepcin de organizacin como sistema social abierto que interacta
recursos influirn sobre las decisiones estratgicas de la organizacin.
con su entorno. Incluira todos los elementos con que la organizacin
2. Plantea interdependencias entre las principales facetas organizativas
intercambia inputs y outputs o que son relevantes para entender esos
a la hora de entender el funcionamiento y los resultados organizativos. En la
intercambios. Diferentes maneras de medir el ambiente: una de ellas se refiere a las
comprensin de los resultados organizativos se han defendido dos posturas:
dimensiones:
a) De la estrategia competitiva: Porter: papel predominante al componente

Complejidad del ambiente: concentracin geogrfica de organizaciones, la

estratgico. Recursos ocupan un lugar secundario.
diversidad de productos en el sector y la complejidad tcnica que se maneja en el
b) Basada en los recursos: nfasis en los recursos que una organizacin
sector
posee y controla. La evaluacin de los recursos determina la eleccin estratgica.

Dinamismo: inestabilidad tecnolgica y de mercado en el sector.

Estas dos posturas describen secuencias causales demasiado rgidas que no

Disponibilidad recursos: nivel de competitividad y de crecimiento dentro

reflejan toda la complejidad de las organizaciones. Spanos y Lioukas; Es mejor
del sector.
hablar de complementariedad entre estas posturas que de mutua exclusin. En

Al evaluarlo se usan indicadores cuantitativos y tambin cuestionarios: Medida

esta lnea se sita el modelo AMIGO al plantear interdependencias entre
Multidimensional de Ambiente de Sharfman y Dean
recursos, estrategias y ambiente:
Con cuestionario o entrevista se averigua que piensan los directivos al comparar

Los recursos: determinan en parte la eleccin estratgica y tambin

su organizacin con otras: Cuestionario de Rivalidad Competitiva de Spanos y
pueden condicionar o transformar el ambiente externo.
Lioukas.

Las elecciones estratgicas y las caractersticas del ambiente

Una metodologa que registra la evaluacin de clientes para obtener indicadores

tambin incluyen en los recursos que necesitamos o podemos poseer y/o controlar
de posicin de organizacin en el sector: Tringulo de la Calidad Martnez y cols.

El ambiente externo influye sobre las decisiones estratgicas pudiendo

condicionar y/o transformar el ambiente.
3. Considera tanto los recursos duros (hard) de las organizaciones como
los blandos (soft). Esto facilita la incorporacin de procesos sociocognitivos en
2

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procesos de trabajo y condiciones exigidas por el puesto como consecuencia de las
dimensiones de organizacin de la tarea, del equipo de trabajo y de las relaciones
entre diferentes puestos. Ms complejo que anlisis del puesto, incluye
interacciones entre factores de tarea, ambientales, sociales, organizacionales e
individuales.

Se evalan distintas dimensiones:

Interaccin tarea - persona: Mtodo de Incidentes Crticos, Mtodo de

Elementos del Trabajo, Sistema Matricial de Informacin sobre el Trabajo,
Inventario de Tareas.

Carga fsica: Checklist; modelos computerizados CTD-123

Carga mental: NASA-Task Load Index (TLX) y el SWAT

Elementos organizativos: Job Diagnostica Survey.

Clima y comunicacin: conjunto de caractersticas de la organizacin que
IX)
LA ESTRATEGIA
los miembros perciben y describen de manera compartida. Puede ser
Coordinacin futura o actual en el tiempo y el espacio de principales objetivos
evaluado a travs de cuestionario. Son las realidades ms conscientes y
y acciones que permiten co - alinear continuamente la organizacin con su
visibles .
ambiente.
Clima: (FOCUS-93).
Dos tipos:
Comunicacin en las organizaciones:
Organizational Communication

Ofensiva: aumentar nmero de clientes y/o usuarios imponiendo el poder a

Questionnaire; ICA Communication Audit.
costa del de otras organizaciones competidoras.

Defensiva:
mantener a clientes actuales protegiendo los mercados y
productos de competidores.
Evaluacin:
Polticas y practicas de recursos humanos: conjunto de orientaciones y

Con datos objetivos y tambin con cuestionarios: Escala Multidimensional

actuaciones que regulan las relaciones entre los miembros y la organizacin.
de Estrategia de Spanos y Lioukas.
El Modelo de Auditoria de Practicas de Recursos Humanos.

El profesional debe evaluar qu tipo de estrategia predomina y los procesos

Auditora del Sistema Humano en nuestro pas.
de toma de decisin que hay: Cuestionario de
Procesos del Desarrollo
Funciones de direccin: los que ocupan puestos de direccin han de
Estratgicos: Bayley y cols.
desempear funciones y roles que permitan una organizacin interna y una
respuesta adecuada al entorno de la organizacin
X)
LOS RECURSOS
Evaluacin de los Roles Directivos.
El modelo AMIGO incluye dos tipos de recursos:
Personas y equipos:

Duros hard: estructura, tecnologa, sistemas de trabajo

Personas: la medida de personalidad: autoinforme.
La medida de competencia: nos lo incluye conocimientos, habilidades y

Blandos soft (clima y comunicacin, polticas de recursos humanos,

destreza, sino tambin control, actitud y desempeo de rol.
direccin y personas y equipos).
Tcnicas de assessment center: evalan competencias ante situaciones que
Estructura: soporte de las normas de trabajo y los mecanismos de trabajo que
se asemejan a la realidad; metodologa PROACTIVE: evaluacin de competencias
permiten a la organizacin conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo.
en la organizacin desde una estrategia de anticipacin de sus necesidades en la
Es un recurso para mejorar la eficiencia de la organizacin siendo el resultado del
organizacin.
ambiente externo y de factores contextuales como el tamao y la tecnologa.

Rendimiento individual: tcnica del feedback de 360 grados: consideran

Las organizaciones tienen dos necesidades que no puede obviar el
evaluaciones subjetivas que realizan personas que estn familiarizadas con el trabajo
evaluador:
de otra persona.

Flexibilidad tecnolgica: con una doble dimensin:

Evaluacin del proceso grupal: Mtodo de Evaluacin de las Destrezas

Flexibilidad estructural: modularidad; aceptacin del cambio; consistencia

Grupales

Flexibilidad en el proceso: : ratio de respuesta; pericia; coordinacin de

accin.
Instrumento para medir: Escala multidimensional de Estructura
Tecnologa: las tcnicas utilizadas en sus actividades de trabajo para
transformar los inputs en outputs. Abarca no solo las herramientas o el hardware
sino tambin la tecnologa del conocimiento.
La metodologa de Evaluacin de la Flexibilidad Tecnolgica: Nelson y Ghods
Gua de Entrevista de Evaluacin de la implementacin Tecnolgica:
Korunka y cols.
Sistema de trabajo: combinacin de tareas, tecnologa, conocimiento experto,
estilos direccin y procedimientos de trabajo. Centrado en procedimientos y

XI)
LOS AJUSTES
El modelo AMIGO incluye ajustes entre las facetas consideradas que el evaluador
no debe soslayar. No solo se deben valorar las facetas de forma aislada sino tambin
si muestran ajuste o correspondencia. Uno de los ajustes que se evala es el que
relaciona la persona y los equipos de trabajo con el sistema de trabajo,
siendo central para ello la teora del ajuste en el trabajo.
El Minnesota Satisfaction Questionnaire y el Minnesota Satisfactoriness
Questionnaire evalan estos ajustes.
3

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El nivel de ajuste entre los valores del individuo y los de la organizacin en

La evaluacin en organizaciones puede estar sometida a influencias de
general se miden con el Organizational Culture Profile (OCP).
distintos grupos de poder
Contrato psicolgico: conjunto de compromisos implcitos relativo a las
El modelo AMIGO tiene entre sus funciones la de orientar la evaluacin
compensaciones que uno espera de la organizacin a cambio de sus contribuciones,
organizativa
as como las compensaciones que la organizacin espera a cambio de sus
El modelo AMIGO se disea para la evaluacin:
contribuciones. Dos mtodos de evaluacin de violacin del contrato psicolgico:
a
de las organizaciones
directamente a travs de autoinforme; otro mide por separado las obligaciones
b
del clima del aula
que tiene la organizacin con el empleado y el grado de cumplimiento (tiene mayor
c
de conducta antisocial
valor diagnostico para el evaluador).
En el modelo AMIGO los recursos econmicos y la infraestructura
Los ajustes tambin se deben evaluar globalmente: puede medirse con la
pertenecen a:
Evaluacin Dinmica del Ajuste Estratgico.
a
facetas o recursos duros
b
facetas o recursos blandos
XII)
LOS RESULTADOS
c
estrategia
Se evalan en relacin con la misin de la organizacin y considerando distintos
Una de las ventajas del Modelo AMIGO es:
niveles de anlisis.
a
considerar recursos duros y blandos
En los niveles de sistema y subsistemas, la organizacin ha de generar
b
estudiar facetas organizativas aisladamente;
suficientes resultados para distribuir recursos entre sus grupos constituyentes y
c
atencin a equipos
seguir existiendo. Indicadores de rentabilidad financiera: liquidez y beneficios netos,
etc.
Otro resultado a evaluar es la calidad de vida laboral: La Escala de Evaluacin de
la Calidad de Vida Laboral
El mtodo de incidentes crticos se utiliza para evaluar dentro de una
organizacin:
PREGUNTAS
a
clima y comunicacin;
Segn el modelo AMIGO cul de los siguientes recursos es soft?
b
funciones de direccin
a
Infraestructura
c
sistema de trabajo
b
Sistema de trabajo

En relacin con el Modelo Amigo para la Evaluacin de las

c
Tecnologa
organizaciones:
d
Clima
a
est vinculado al modelo conductual
Cual de las siguientes NO es una dimensin del ambiente organizativo:
b
recursos, estrategia y ambiente son interdependientes;
a
Tamao
c
los recursos no son considerados
b
Complejidad
En relacin con el Modelo Amigo para la Evaluacin de las
c
Disponibilidad de recurso
organizaciones:
d
dinamismo
a
se trata de un modelo metaterico
Con que dos grandes dimensiones se evala la flexibilidad tecnolgica?
b
los recursos y las estrategias se excluyen
a
Inercia en la flexibilidad tecnolgica y flexibilidad estructural
c
slo considera los recursos duros
b
Flexibilidad estructural y flexibilidad en el proceso
c
Inercia en la flexibilidad tecnolgica y flexibilidad en el proceso
d
Inercia en la flexibilidad tecnolgica y participacin en la implementacin
Cuan de las siguientes afirmaciones es CORRECTA.
a
El clima se suele evaluar a travs de cuestionario
b
El clima se suele evaluar a travs de estudios de caso
c
El clima se suele evaluar a travs de metodologas cualitativas
d
Todas las afirmaciones son incorrectas
Cul de las siguientes afirmaciones es CORRECTA
a
La medida de aptitud es mas general que la de competencia
b
El factor g incluye la medida de destrezas especficas
c
La medida de competencia incluye el control del individuo
d
La medida de conocimientos es mas general que el de la competencia
En la evaluacin del ambiente usan indicadores cuantitativos y tambin
cuestionarios.
EI clima organizativo conjunto de caractersticas de la organizacin que
los miembros perciben y describen de manera compartida
La evaluacin organizativa pretende describir de manera precisa la
organizacin y su funcionamiento.
4