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LIDERAZGO (813)

LIDER
Evolucin de la concepcin de un lder:
En la bsqueda de los rasgos universales de un lder, con el correr del tiempo se han dado una
serie de basamentos, que permiten definir un lder, la secuencia es la siguiente:
1.
Los lderes nacen, no se hacen, son el producto de una herencia como consecuencia de haber
nacido con los genes adecuados o dentro de las familias apropiadas.
2.
Los lderes poseen ciertos rasgos o caractersticas adquiridas mediante la crianza y educacin.
3.
El liderazgo es producto de la interaccin entre el propio lder y sus seguidores.
4.
Los lderes poseen rasgos o cualidades universales que slo ellos las poseen.
5.
El lder posee caractersticas personales que le ayudan a influir en sus subordinados.
Caractersticas personales del lder:
Caractersticas del lder
Consiste en:
1. Habilidad Mental Superior:
Capacidad intelectual superior al promedio de la que poseen los
subordinados.
2. Madurez Emocional:
Tener confianza en ellos mismos y en lo que hacen. Utiliza el
error como una experiencia didctica que debe aprovecharse y
no como una oportunidad para castigar al culpable.
3. Necesidad Intrnseca del Logro:
Motivacin interna para cumplir con las metas y objetivos que
se traza.
4.
Habilidad
para
resolver Muestran una destreza especial para resolver problemas. Sus
problemas:
operaciones son mas eficientes, porque saben como evitar o
minimizar los problemas que causan los cuellos de botella o
retrasos.
5. Empata:
Habilidad que les permite identificarse emocionalmente con los
dems y ver las cosas desde el punto de vista del trabajador.
6. Representatividad ante los Respetan a sus trabajadores, se aseguren que los traten con
superiores:
justicia y les trasmita la imagen de un grupo emprendedor y
homogneo, mayor ser el apoyo que recia y mayor la influencia
que llegue a ejercer sobre ellos.
Segn Douglas McGregor, las suposiciones que subyacen en las organizaciones tradicionales
donde la toma de decisiones es centralizada con una pirmide superior-subordinado, se llama
suposiciones de la Naturaleza humana y motivacin humana. En este caso los trabajadores son
personas con las que es difcil llevarse bien y holgazanean en cuanto se les da la ms mnima
oportunidad.
LIDERAZGO: Es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el
cumplimiento de determinadas metas.
TEORAS QUE SUSTENTAN EL LIDERAZGO
TEORA X
Esta constituida por suposiciones sobre los trabajadores, que establece que son bsicamente
perezosos y que para lograr que hagan las cosas hace falta obligarlos y castigarlos. Entre las
suposiciones conceptuales estn:

1.
2.
3.
4.

Por naturaleza, las personas repudian el trabajo y hacen todo lo posible por evitarlo.
Los trabajadores tienen pocas ambiciones, prefieren que los dirijan y tienden a evadir toda
responsabilidad.
Por sobre todas las cosas primero est su seguridad.
Para lograr que cumplan sus objetivos de trabajo es necesario controlarlos muy de cerca,
amenazarlos con castigos y hasta presionarlos.

Los lideres que emplean las suposiciones conceptuales que sustentan esta teora, sobre el
liderazgo lo hacen porque: Creen que a sus subalternos los motiva principalmente la satisfaccin de sus
necesidades bsicas y porque a su subalternos les parece que es el mejor estilo de liderazgo.
TEORA Y
Esta constituida por suposiciones sobre los trabajadores, que establece que estn auto-motivados
y que poseen un potencial que casi siempre la vida industrial de hoy desaprovecha. Entre las
suposiciones conceptuales estn:
1.
Para la mayora de las personas, el desarrollo de un esfuerzo fsico o mental es tan natural como
descansar o jugar.
2.
El compromiso por cumplir los objetivos depende de las recompensas relacionadas con el logro
de esos mismos objetivos.
3.
Si las condiciones son propicias, el trabajador promedio no slo acepta sus responsabilidades sino
que las busca.
4.
Muchos trabajadores poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio, pero en la vida
industrial moderna slo se aprovecha una mnima cantidad de toda esa capacidad.
Los supervisores con xito tratan de sacar provecho de las habilidades innatas de su personal,
asignando tareas interesantes y estimulantes.
Cabe destacar, que no existe un solo supervisor que sea totalmente el representante de la Teora X
o de la Teora Y.
PODER: Es la habilidad
punto de vista propio.
Tipos de poder
Poder Legitimo:
Poder Coercitivo:
Poder de Referencia:
Poder de Recompensa:
Poder de Competencia:

Estilos de Liderazgo
Estilo de lder
Autoritarios
Paternalistas
Participativos
Liberales

de influir sobre el punto de vista de un tercero para persuadirlo o atraerlo al


Consiste en:
Es un poder que se enuncia en la descripcin del puesto.
Es el poder de la aplicacin de castigos o sanciones a quienes no cumplen
las ordenes del supervisor.
Los subalternos confan en su supervisor, hacen lo que les pide, lo aprecian
y lo consideran seguro y digno de confianza.
Se le da Premios o recompensas al personal por su buen desempeo.
Es un atributo de los supervisores a quienes sus trabajadores respetan por
sus conocimientos prcticos y su experiencia.

Consiste en:
Muestran una fuerte orientacin al trabajo, se preocupan mucho por los
resultados.
Muestra una fuerte orientacin al trabajo y se preocupan por su personal.
Muestra una fuerte preocupacin, tanto por el trabajo como por el personal.
Muestran una falta de preocupacin por su personal y por el trabajo.

LDER SITUACIONAL: Fue formulada por Paul Hersey y Ken Blanchard, se basa en la cantidad de
direccin (conducta de tarea) que tiene que utilizar el lder y en la cantidad de apoyo personal
(conducta de relacin) que debe proporcionar en una determinada situacin y dependiendo de la
madurez del grupo que lideriza.
LDER TRANSFORMACIONAL:
Es quien tiene la capacidad para introducir cambios,
innovaciones, con mentalidad emprendedora que busca en forma intencionada y organizada introducir
cambios, hacer uso racional de los recursos y lograr mayor productividad.
Caractersticas de los lderes transformacionales:
1.
Se auto-identifican como agentes de cambio.
2.
Son individuos con coraje.
3.
Creen en la gente.
4.
Son guiados por valores.
5.
Son personas que siempre estn aprendiendo.
6.
Tienen habilidad para enfrentar situaciones complejas, ambiguas y de inseguridad.
7.
Son visionarios.
PROCESO DE FORMACIN DEL LDER: Ser lder no lo convierte en uno, porque los lderes no
se ganan automticamente el respeto y la aceptacin de los miembros de su grupo; as es que para
ganarse el liderazgo del grupo y tener una influencia positiva sobre sus miembros deben aprender
algunas habilidades y mtodos especficos.

AUTOCONOCIMIENTO: Nadie, como no sea uno mismo, puede ensearnos a conocernos, a ser
nuestros propios dueos. Pero hay cosas que otros han hecho y que nos conviene tener en cuenta para
aprender de ellos.
Pautas que permiten incrementar el autoconocimiento:
Pautas
Consiste en:
Usted es su mejor maestro:
Una persona se convierte en una nueva persona,. Aprender no es
tener, es ser.
Acepte su responsabilidad. No Marty Kaplan, diseo su propia universidad para crear su propio
culpe a nadie:
triunfo.
Usted puede aprender cualquier Mas que absorber una cantidad de conocimientos o de dominar una
cosa que quiera:
disciplina, es ver todo el mundo simultneamente como es y como
podra ser.
La
verdadera
comprensin Es una manera de sostener un dialogo socrtico consigo mismo,
proviene de reflexionar sobre su plantearse las interrogantes debidas y a su debido tiempo.
experiencia:

DESARROLLO PSICOLGICO DEL INDIVIDUO. SEGN ERIC ERICSON


Crisis segn las Etapas de la Vida Conducta Generada
1. Confianza vs. Desconfianza
Esperanza o retiro.
2. Autonoma vs. Vergenza y duda. Deseo o compulsin.
3. Iniciativa vs. Culpabilidad.
Propsito o inhibicin.
4. Industriosidad vs. Inferioridad.
Competencia o repudio.
5. Intimidad vs. Confusin.
Competencia o inercia.
6. Intimidad vs. Aislamiento.
Amor o exclusividad.
7. Generatividad vs. Estancamiento. Inters o rechazo.
8. Integridad vs. Desesperanza.
Sabidura o desdn.
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN ABRAHAN MASLOW
Segn su orden de importancia, son:
1.
Necesidades Fisiolgicas.
2.
Necesidades de seguridad.
3.
Necesidades de afiliacin o aceptacin.
4.
Necesidades de estima.
5.
Necesidades de autorrealizacin.
ATRIBUTOS DE LOS AGENTES EFECTIVOS DE CAMBIO
1.
Poseen una visin positiva del cambio.
2.
Los agentes efectivos de cambio tienen herramientas de poder y saben como usarlas.
3.
Son capaces de manejar los aspectos psicolgicos y los lgicos del cambio.
4.
Estn capacitados para establecer climas de excelencia.
5.
Inician el proceso con ellos mismos.
6.
No fuerzan el cambio, lo facilitan.
7.
Crean su propio entusiasmo.
8.
Estn capacitados y experimentan los nuevos conceptos alternativos.
9.
Buscan y aceptan criticas a sus ideas.
10. Logran que otros compren sus ideas.