La Excelencia Como Compromiso PDF

J.L.
de laCuesta Arzamendi, La excelencia como compromiso y estilo profesional, XX Sesiones de trabajo de la

Asociacin Espaola de Enfermera Docente. XX/20 aos, creando estilo enfermero, la propuesta de la A.E.E.D. para la
excelencia profesional, Donostia-San Sebastin, 3-4-5-Marzo 1999, Sevilla, 2000, pp.15-281
LA EXCELENCIA COMO COMPROMISO Y ESTILO

PROFESIONAL
Prof.Dr.D.Jos Luis de la Cuesta Arzamendi
Catedrtico de Derecho Penal
Vicerrector del Campus de Gipuzkoa de la Universidad del Pas Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea
Cuando mis compaeras de la Escuela de Enfermera de San Sebastin y del Departamento de Enfermera II
me propusieron participar en el acto de apertura de este Congreso con una alocucin de carcter no formal o
institucional, sino de corte ms acadmico y universitario, me sent, como Vicerrector, muy orgulloso y
honrado. Pienso que, contra mi prudencia habitual, ello debi ennublecer un tanto mi juicio y no me percat
de la temeridad que supona pretender abordar de manera adecuada una tema como el que se me propona:
La excelencia como compromiso y estilo profesional. La palabra estaba, con todo, dada y aqu estoy para
tratar de responder al compromiso asumido. Espero que esta intervencin pueda a ayudar a clarificar algunas
cuestiones ligadas al tema del Congreso y animarnos a todos a lanzarlos sin miedo a superar esa difcil
asignatura: la mejora continua.
La mejora continua, el afn por la mejora continua, y la excelencia?
I. La verdad es que en el plano terminolgico se observa cierta confusin que conviene aclarar, a mi juicio,
de manera inmediata. Frecuentemente, y por influjo de determinadas modas, trminos como excelencia,
calidad, mejora continua, se emplean de manera indistinta como si realmente fueran sinnimos. Otras
veces, se utilizan como armas arrojadizas, para distinguir o destacar las diferencia esencial existente entre
los afanes u objetivos de unos y otros: alguien habla de calidad y el interlocutor le puntualiza que su meta no
es ya la calidad, sino la excelencia, queriendo poner de manifiesto cmo su organizacin hace tiempo super
el humilde objetivo de la calidad, incluso si se trata de la CALIDAD TOTAL.
Ciertamente, mejora no es lo mismo que calidad o que excelencia. Si acudimos al Diccionario,

mejorar es superar algn defecto, insuficiencia o situacin dificultosa, resolver algn problema.
Ms complejo resulta definir el trmino calidad. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola,
calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Decimos as, esta tela, esta pintura, esta madera es de
calidad superior, de calidad inferior. En definitiva, no estamos ante una valoracin positiva absoluta. Es
ms, puede haber buena y mala calidad; calidad es, pues, el juicio que resulta del contraste entre una cosa y
las restantes de su especie. Con todo, y al lado de esta acepcin, aparece enseguida en los Diccionarios una
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segunda ms cargada de contenido valorativo autnomo: se identifica as calidad slo con la buena calidad,
con la calidad superior. Incluso, en esta lnea, Mara Moliner llega a identificar calidad con la nobleza de
linaje, o situacin de la persona que goza de especial consideracin y prestigio en la sociedad: una persona
de calidad; o con la belleza de una obra de arte consistente en los mismos materiales empleados, el color,
las vetas, o la aspereza o suavidad naturales. Nos encontramos ya aqu muy prximos a la excelencia.
En efecto, las mismas fuentes definen la excelencia, como la superior calidad o bondad de alguien o
algo que los hace dignos de singular aprecio y estimacin en su gnero. Algo es, por ello, excelente, no
slo cuando es bueno, o goza de una buena calidad, sino cuando sobresale especialmente en bondad, mrito
o estimacin entre las cosas que son buenas en su misma especie. El trmino excelencia se liga as a
elementos definitorios de una profunda carga valorativa y bastante indeterminados: qu es sobresalir
especialmente?, lo que da lugar a importantes divergencias de criterio. Todos reconoceremos que un Premio
Nobel de Literatura ha de ser un escritor excelente. Pero estaramos igualmente de acuerdo si tratramos de
aplicar el calificativo de excelente a otras personas, de prestigio reconocido, en el mbito poltico,
empresarial o de nuestra propia profesin?
II. Siempre he sido partidario de la precisin en el lenguaje y de distinguir el significado de los trminos,
base esencial para la comunicacin y el entendimiento. Pero si profundizamos un poco en el tema que hoy
nos ocupa fcilmente coincidiremos en que no deberamos perder mucho ms tiempo en disquisiciones de
esta suerte.
En realidad, y a pesar de nuestra competitividad natural, sobresalir por encima de los dems compaeros en
bondad, mrito o estimacin, difcilmente puede constituir un modelo de compromiso o estilo profesional. A
lo sumo -todos no pueden ser, por definicin, excelentes-, se ser el resultado al que acabar llegando una
lite particularmente eficaz y eficiente: esto es, capaz de lograr resultados cada vez mejores administrando
los mejores medios. Nadie duda, sin embargo, que, ms all de situaciones o casualidades coyunturales, la
nica manera de llegar a ese nivel de excelencia profesional y de mantenerse en l, consiste en el esfuerzo y
afn perseverante de mejorar da a da la calidad de la actividad profesional y de sus resultados.
Desde esta perspectiva, tal vez convendra redefinir la excelencia como el xito especial en el esfuerzo de
mejora continua en la actividad profesional, calificando de excelentes a aquellos que no slo se esfuerzan
por la mejora continua, sino que, adems, tienen xito y lo hacen de manera especialmente eficaz. Esto es
probablemente ms fcil de medir en una profesiones que en otras: el xito de un abogado puede medirse en
el nmero de juicios que gana, el de un investigador en el nmero de descubrimientos o inventos que
convierte en patentes. Ms difcil resulta, sin embargo, medir el xito de otros profesionales. En vuestra
profesin, la Enfermera, donde siempre cabra tomar como uno de los elementos de referencia el ndice de
satisfaccin de los pacientes, el contenido sustancial de la intervencin consiste en la atencin, en el cuidado
mismo, imputndose normalmente el resultado final (la curacin o no) a otros profesionales intervinientes y
ello a pesar de la constatada influencia que el cuidado y la atencin prestada al enfermo alcanza en su
proceso de curacin.
En cualquier caso, lo que aqu me interesa destacar es que -designado o no como bsqueda de la excelenciael modelo de compromiso y estilo profesional no debera construirse sobre el xito o el reconocimiento
profesional o social, cuanto en el modo, la seriedad y la competencia desplegada al afrontar la actividad
profesional en el da a da. Como se dice ya en el mbito empresarial, las empresas excelentes no creen en
la excelencia, sino en el cambio y mejora continuas (T.PETERS).
En definitiva, yo dira que la nica manera de poder llegar a ser excelente en el cambiante mundo en que
habitamos, donde hasta las teoras cientficas ms prestigiosas se suceden (y extinguen) de manera
vertiginosa, es comprometerse con la mejora continua y para ello el nico camino transitable es formarse y
mantenerse al da de manera permanente y esforzndose continuamente por mejorar, aunque sea una parte
aparentemente insignificante de nuestra actividad profesional. Como recuerda BARKER, la excelencia no
es un acto, sino un hbito.
El compromiso y estilo a propugnar ha de ser, en definitiva, transformarse en profesionales de calidad

excelente (aqu s cabe la comparacin con otros profesionales de otras ramas); profesionales que se
preocupan por conocer con exactitud lo que sus clientes precisan y tratan de mejorar da a da en el servicio
y atencin a los mismos.
III. El modelo a seguir se encuentra marcado desde hace ya tiempo por el pensamiento de la calidad total,
que no viene a ser, en realidad, como tantas veces se reconoce, sino la vulgarizacin (en sentido positivo),
la extensin al mundo empresarial y organizativo del contenido de lneas filosofas clsicas: antes de actuar
hay que saber a quin debe uno atender, cul es el servicio a prestar y cmo se puede lograr la mayor
satisfaccin del cliente, para lo cual es preciso esforzarse de manera ordenada y perseverante en la mejora
da a da de la calidad de la actividad y sus resultados.
Frente a quienes prefieren distinguir y separar lo personal y profesional como si fueran compartimentos
estancos que nada tienen que ver entre s como si se pudiera ser en verdad excelente en lo profesional y un
desastre en lo personal- tres son, en mi opinin, los planos a considerar para quienes deseen adoptar la
excelencia como modelo y estilo profesional en el sentido indicado:
-
el plano personal,
el plano profesional en sentido estricto, y
el plano de la organizacin en la que uno se integra.
IV. Cualquier esfuerzo autntico de mejora continua pronto cuestiona personalmente a quien lo desea con
sinceridad, pues, en realidad la mejora slo puede ser eficaz y perdurable si comienza por uno mismo.
Eugenio IBARZABAL agrupa en tres bloques los puntos de partida para la mejora personal:
- Humildad
- Misin
- Valores
La mejora personal exige partir, en primer lugar, del reconocimiento de las propias limitaciones y prejuicios
y requiere darse cuenta de que carecemos del monopolio de la verdad. Nuestras percepciones, nuestros
juicios, encuentran sus fundamentos en los paradigmas, en los modelos (teoras, metodologas, principios,
estndars, protocolos, rutinas, asunciones, convenciones, hbitos, valores, marcos de referencia, tradiciones,
costumbres, prejuicios, ideologa, inhibiciones, supersticiones, rituales, compulsiones, adicciones, doctrinas,
dogmas) acuados con los que interpretamos la realidad. Sin embargo, un mero contraste con el otro o
con gentes de otras culturas pronto nos pone de manifiesto que las cosas se pueden ver de otro modo y que
todo, aun lo ms perfecto, es susceptible de mejora. Asumir que esto es as lleva a entender que para cambiar
conviene empezar por uno mismo y por el principio. Todo cambio requiere paciencia, perseverancia; todo
cambio es un lento proceso, particularmente si versa sobre las cosas importantes: la experiencia demuestra
que necesitamos dar tiempo al tiempo, y que slo los cambios que se producen a travs de un paulatino
proceso, acaban echando las races necesarias para consolidarse.
Ahora bien, la mejora por la mejora no existe. Es por ello que para mejorar conviene saber hacia dnde se
quiere ir: encontrar el sentido, el sentido que lo que buscamos tiene para nosotros, en el fondo de nosotros
mismos, que no tiene por qu ser el sentido que tiene para los dems. No es sta una tarea fcil, en
particular, en un mundo tan cargado de mensajes procedentes de todas partes, que nos deja escaso espacio
para el sosiego y la reflexin. El diseo y elaboracin paulatina de la misin personal representa, con todo,
un instrumento fundamental en este mbito.
El proceso de mejora exige igualmente la fijacin y el respeto de un conjunto de valores o guas, que nos
ayuden a centrarnos en nuestro verdadero objetivo y eviten que nos alejemos de l. Habituarse a pensar
siempre en trminos proactivos buscando la solucin (gano/ganas) y no culpables o revancha, disponer
bien del tiempo, distinguiendo entre lo urgente y lo importante y evitando que nos coma el da a da,
aprender a escuchar al otro, a tener en cuenta su punto de vista, preferir colaborar a desenterrar el hacha de
guerra., son recursos acuados para evitar que nos alejemos de nuestra misin y aseguremos la eficacia de
nuestros resultados.
Personalmente, considero que es S.COVEY quien mejor ha sistematizado el camino para la mejora personal,
presentando un mtodo muy conocido que tiene inmediatas repercusiones en el plano profesional. Distingue
COVEY entre el conocimiento (qu, por qu), las capacidades (cmo) y deseo (querer) y plantea que en la
interseccin de los tres se encuentran los hbitos. Son siete los hbitos tpicos de la gente eficaz:
- tres centrados en la vida privada:

Proactividad (pensar siempre en trminos de solucin en el marco del propio
crculo de influencia)
Comenzar con un fin en la mente (misin y principios)
Primero lo primero (lo urgente; lo importante)
- tres ms propios de la vida pblica:

Pensar en ganar/ganar
Esforzarse primero en comprender, despus en ser comprendido
Sinergizar
- y, el sptimo: afilar la sierra, volver a empezar: habituarse a la renovacin y mejora
sistemtica del esfuerzo de mejora en cada uno de esos hbitos
V. Central tambin como herramienta de la mejora continua, tanto en el plano personal, como en el
profesional, es el concepto de KAIZEN, con el que los japoneses aluden a la capacidad de hacer pequeas
mejoras diarias en los procesos, productos y servicios profesionales. La filosofa del Kaizen parte de la base
que una suma de mejoras muy pequeas pero constantes, da a da, puede rpidamente producir
transformaciones y mejoras sustanciales en mbitos muy extensos. En realidad, en el plano profesional y
organizativo, durante muchos aos se despreciaron los cambios pequeos considerando que en la actividad
profesional y sobre todo en la actividad productiva slo los cambios importantes eran susceptibles de una
valoracin positiva. El pensamiento de Kaizen pone de manifiesto que si uno es constante en la mejora y
logra mejorar cada da 1/10 del 1% de su actividad, al cabo de un ao de 240 das de trabajo, habr mejorado
un 24%, lo cual es importantsimo. An ms cuando uno, mediante la prctica repetida de los hbitos
anteriores, acaba plenamente involucrado en un proceso de mejora continua, el efecto es an superior
(BARKER): se resuelven ms problemas en menos tiempos y con mejor utilizacin de los recursos
disponibles.
Fueron DEMING y SHEWHART quienes hicieron operativo el concepto japons de Kaizen a travs del
llamado Crculo PDCA, verdadera herramienta operativa de cualquier proceso de mejora continua. Parte
este mtodo de distinguir cuatro etapas en toda intervencin de mejora: la etapa de planificacin (plan) de
lo que se va a hacer, midiendo de la mejor manera la realidad existente; la fase de aplicacin (do: hacer);
el control de lo realizado (check) midiendo de nuevo los resultados obtenidos de la aplicacin puesta en
prctica; y la extensin o generalizacin (act) de lo que ha funcionado. Cerrado el crculo se vuelve a
empezar, mejorando lo que ya se ha realizado o eligiendo y diseando un nuevo proceso de mejora.
VI. Pero, el esfuerzo de calidad personal y profesional se puede ver fuertemente comprometido (aunque no
por ello deje de ser til y fuente de satisfaccin personal) si formamos parte de una organizacin ajena al
concepto de la mejora continua y de la preocupacin por la calidad total.
Una organizacin que desee caracterizarse por su calidad, precisa disponer, en primer lugar, de una unidad
de sentido: la organizacin debe saber a dnde va, qu quiere, qu desea llegar a ser. Ha de ser, adems, una
organizacin conocedora de sus debilidades y fortalezas internas y atentas a las amenazas externas y a las
oportunidades que se le abren en su sector de actividad. Debe contar, por ltimo, con un liderazgo efectivo,
que convierta las fortalezas de las personas y de la organizacin en productivas y procure hacer irrelevantes
las debilidades, aunando los esfuerzos e ilusiones para ir alcanzando progresivamente las metas marcadas.
Herramienta fundamental para la construccin de una organizacin de esta suerte es la Planificacin

estratgica. Conceptos bsicos en el proceso de la planificacin estratgica son la Visin, la Misin, los
Valores, las Estrategias, las Metas, los Objetivos y los Planes de accin, que deben integrarse en un
conjunto coherente y bien entrelazado, a partir del diagnstico realizado de las debilidades y fortalezas
internas y las amenazas y oportunidades externas de la organizacin (DAFO).
VISION
Entorno
Entorno
Misin
Estrategias
Cultura organizativa
Reglas del juego
Metas
Objetivos
Planes de Accin
Acciones
Conocimiento y
experiencia
Visin
Estado ideal futuro que la institucin desea alcanzar
Establece la direccin y caractersticas de la organizacin
Misin
Ruta que la institucin debe seguir para lograr la visin
Declaracin perdurable del propsito de la organizacin y de la razn de su existencia
Valores (Reglas del Juego)

Conjunto de principios que se adoptarn durante el desarrollo de la misin
Estrategias
Modelo de decisiones que determina y revela sus propsitos, objetivos y metas y desarrolla polticas y
planes para dichas metas. Une a la misin con las metas de la organizacin
Metas
Primeros pasos en hacer operables las estrategias de la institucin. Ayuda a determinar dnde se debe
invertir en tiempo, energa y talentos
Objetivos
Fines que la institucin busca realizar y estn asociados con el conjunto de polticas operables por cada rea
funcional
Deben apoyar a la misin y estar relacionados con los otros componentes de la misma
Deben ser desarrollados en coordinacin con el director y con los responsables de realizarlos
Planes de Accin
Puente que conecta el plan escrito de la institucin con el da a da de las funciones del rea de trabajo
Es la pieza ms importante del Plan
Vehculo para implementar la misin de la organizacin
VII. La historia ha demostrado que el modelo taylorista basado en el dominio intelectual de los directivos y
la aplicacin mecnica por los subordinados de los procesos definidos desde arriba y con las herramientas
suministradas por los que mandan, no ha llevado sino a la mediocridad. En este modelo, a los trabajadores
no se les permite hacer las cosas lo mejor que puedan, sino que slo tienen que hacer lo que se les manda y
del modo como se les ha dicho: en definitiva, incluso que mintieran a sus clientes: aunque supieran hacerlo
mejor no se les autorizaba a ello. Pero, no hay forma ms rpida de matar el entusiasmo, el espritu humano,
y de perder las potencialidades de muchos de los miembros de la organizacin,
Frente a ello, el nuevo paradigma de la calidad total busca algo as como una recuperacin del espritu
artesanal y artstico en el trabajo, tambin en el mbito productivo o industrial. Los artistas y artesanos
cuidan mucho su trabajo, su obra. No dejan que algo mediocre les represente (BARKER). Por cierto, los
antiguos griegos no distinguan entre arte y tecnologa, los llamaban igual porque no conceban al arte y a la
manufactura como cosas diferentes: la raz de la palabra techn es originalmente arte.
El modelo ordeno-mando es, adems, impracticable en organizaciones de profesionales cuya tarea la del
profesionales precisamente aportar conocimiento y queda por lo general estril si se limita a la mera
ejecucin de rdenes. Pues bien, las organizaciones modernas (P.DRUCKER) son cada vez ms
organizaciones centradas en el aprovechamiento del conocimiento. Esto es particularmente claro en las
organizaciones universitarias, dedicadas a la docencia (transmisin del conocimiento y habilidades) y a la

investigacin (mejora del conocimiento e innovacin). En este tipo de organizaciones la relacin directivo
trabajador (Rectorado, Direccin, Profesores tambin de algn modo PAS) en modo alguno puede ser la de
pura jerarqua y mero cumplimiento al detalle de normas y procedimientos establecidos. Con independencia
de que determinados aspectos orgnicos deban regirse por lo anterior, la organizacin slo alcanza sus
objetivos reales, aquellos que dan sentido a la misma, si el profesional del conocimiento se asimila en su
funcin al directivo: si aporta su conocimiento para lograr una mayor eficiencia en la administracin de los
medios a su disposicin de modo que se garantice de manera eficiente la consecucin de los resultados y
objetivos de la organizacin en su conjunto. La clave ya no es, por tanto, determinar quin dirige a quin,
sino estructurar la organizacin de modo que se asegure que cada cual tome las decisiones correctas y
emprenda las acciones necesarias de manera eficiente. En realidad, de una relacin tradicionalmente
jerrquica y dicotmica es preciso pasar a una relacin dialogal y, como nos ensea R. S. WINTER, de
efectivo trabajo en equipo.
Conviene recordar, adems, que el afn por la calidad total abre inmediatamente la puerta a la bsqueda de
la innovacin como va de atender mejor las necesidades de los clientes y usuarios. La innovacin nos lleva
a territorios que nunca habamos visitado y obliga a desarrollar un sentido de anticipacin de las
implicaciones de nuestras innovaciones, nica manera de poder escoger de entre las mltiples soluciones
potenciales a nuestros problemas aquellas pocas que nos permitan apoyar los valores que deseamos ver
realizados en el futuro. Pues bien, recuerda J.A.BARKER que la anticipacin, innovacin y la calidad total
(excelencia)
son las tres condiciones que cualquier organizacin no slo empresarial, cualquier
organizacin, insisto- que desee participar plenamente en el siglo XXI deber cumplir.
VIII. Centrndonos en las instituciones educativas, F.P.SCHARGEL nos indica cules son los pasos
principales para empezar a caminar en nuestra Escuela, Departamento, Universidad por la senda de la
calidad total.
Considera SCHARGEL que es preciso comenzar por establecer un compromiso administrativo, con el
director a la cabeza. El director debe estar en la primera fila del compromiso por la calidad total y debe ser
quien asegure la constancia en el propsito de ir revisando los diferentes procesos, puesto la experiencia
demuestra que que es la gestin, los procesos, los causantes de ms del 85% de los problemas que se sufren;
slo menos del 15% son en realidad por causa de los empleados o trabajadores.
A continuacin, conviene designar un coordinador de calidad. Mientras el director debe servir de

catalizador del cambio, de animador del proceso y de facilitador de los medios (tiempo, espacio) que
permita que la experiencia funcione, el coordinador de calidad debe involucrarse directamente en el trabajo
con los equipos de mejora. Formado en la filosofa de la calidad, en sus herramientas y tcnicas y con
aptitudes para dirigir, su funcin ser encabezar el movimiento de calidad en el centro, estableciendo planes
de formacin, sistemas de apoyo a los grupos de mejora y fijando el rumbo y asesorando al director y junta
directiva.
Tercera accin imprescindible, para SCHARGEL, es la redaccin de la misin, que sirva para asegurar la
unidad de sentido compartido de la institucin o de la Escuela y potencie la sinergia entre todos sus
componentes en el trabajo hacia los objetivos comunes.
La redaccin de la misin obliga a identificar a los clientes y proveedores. Hay que saber a quin se sirve
y cules son sus necesidades. En una institucin educativa se trata de trabajar con los alumnos para lograr su
graduacin a un buen nivel. Los alumnos provienen, a su vez, de las escuelas de bachillerato, con las que se
debera colaborar para conseguir que lleguen preparados de manera adecuada a la Universidad. La Escuela,
la institucin universitaria no slo sirve, con todo, a los alumnos, tambin tiene como clientes internos al
propio personal y a las familias de los alumnos, y como clientes externos a los receptores de los graduados
universitarios y a la comunidad en general.
La experiencia demuestra que para poder contribuir a la satisfaccin de sus necesidades la Escuela debe
esforzarse por involucrar a los clientes externos e internos en su vida institucional, oyndoles a la hora
del diseo de los planes de estudio, orientacin profesional
Herramienta fundamental en todo proceso de mejora continua y calidad total es el llamado Benchmarking,
esto es, el conocimiento y aplicacin en la propia institucin de las buenas prcticas observadas en otras
instituciones similares. Tambin resulta imprescindible la formacin de todos los integrantes de la
institucin mediante lecturas, cursos
Punto crtico de no pocas experiencias, segn SCHARGEL, es el cambio directivo o la desaparicin del
lder que la inici. Para abordarlo adecuadamente es preciso trabajar por la institucionalizacin del
proceso, a cuyo efecto parece especialmente de inters la constitucin de un Comit directivo de calidad o
Consejo de calidad con participacin no slo de miembros internos, sino igualmente de personalidades
externas de apoyo, en particular, al cambio cultural, que requiere su tiempo, no se produce de la noche a la
maana, de aqu que no haya que dejar de resistir y de perseverar.
IX. Lneas de actuacin en el Campus de Gipuzkoa de la UPV/EHU
Para terminar, como Vicerrector del Campus de Gipuzkoa de nuestra Universidad tratar de comentar
brevemente los esfuerzos que estamos realizamos en este mbito para ir consiguiendo que nuestra
institucin universitaria se vaya acercando al modelo descrito: una institucin que posibilite el desarrollo de
la excelencia profesional y, en consecuencia, que fomente y reconozca el esfuerzo por la mejora continua de
los miembros de la comunidad universitaria.
Deseo advertir, no obstante, que nuestra experiencia es todava muy limitada y tenemos muchsimo que
aprender: slo estamos balbuceando y dando los primeros pasos de un proceso que sabemos que una vez
iniciado no tiene fin.
El Campus de Gipuzkoa es una comunidad universitaria pblica que engloba a ms de 18.000 estudiantes,
unos 900 profesores, y en torno a 250 PAS.
La preocupacin por la calidad universitaria ha estado presente en la UPV/EHU, desde hace tiempo,
habiendo participado desde el comienzo en los Programas de Evaluacin Institucional organizados por el
Consejo de Universidades. Esta preocupacin encontr, con todo, desde hace tiempo una especial
plasmacin en la Escuela de Ingeniera Tcnica Industrial que, bajo el liderazgo del profesor Ricardo
Echepare, lleva ya recorrido un largo camino en el proceso de mejora continua con resultados satisfactorios.
La Universidad sigue en la actualidad participando en los Programas generales de evaluacin institucional,
destacando en el Campus la Facultad de Qumicas, la Escuela de I.T.I. de Eibar y nuestra Escuela de
Enfermera.
A comienzos de la dcada de los 90 se cre en Gipuzkoa un organismo llamado Foro Gipuzkoa XXI con el
objetivo de impulsar el desarrollo guipuzcoano. Uno de los primeros proyectos que el Foro asumi fue el de
la calidad en educacin, comenzando por la formacin profesional.
En 1996 la Universidad del Pas Vasco lleg a un acuerdo con el Foro Gipuzkoa XXI para impulsar el
desarrollo de la cultura de la calidad total y de la mejora continua en la Universidad, especialmente en el
Campus de Gipuzkoa.
Para dirigir la Ctedra fue invitado el Profesor Robert S. Winter, de la Universidad de Illinois (en Chicago),
con amplia experiencia en calidad total en la universidad. El Profesor Robert S.Winter inici su trabajo en
San Sebastin en febrero de 1997 y finalizar su estancia entre nosotros en el marco de este programa el
prximo mes de agosto.
Con la ayuda del Profesor Robert S. Winter se han desarrollado en la Universidad diversas acciones
dirigidas a:
- la difusin y extensin de la cultura de la calidad en los servicios universitarios y entre el
profesorado y el alumnado
- la formacin en calidad total y tcnicas de trabajo con equipos de mejora continua de diversos
miembros de la comunidad universitaria
- la creacin de una biblioteca especializada y de la pgina Web de la Ctedra,
- la constitucin y desarrollo de mltiples equipos de mejora en el mbito educativo y de
administracin y servicios, y hasta
- el desarrollo de algn proyecto de investigacin predoctoral en calidad total.
Personalmente, y como Vicerrector del Campus me corresponde liderar la experiencia en Gipuzkoa, siendo
de algn modo el promotor general en el Campus, as como respecto de algunos programas concretos. La
experiencia est resultando a mi juicio muy interesante y va encontrando ya plasmaciones bien concretas.
A nivel del Campus, se cre el Consejo de Calidad y bajo su liderazgo se entr en un proceso de definicin
de la VISION del Campus de Gipuzkoa de la UPV/EHU, que ha culminado en el texto aprobado el pasado
mes de febrero por parte de la Junta de Campus, mximo rgano colegiado del mismo.
Dice el texto de la VISION del Campus de Gipuzkoa de la UPV/EHU que es objetivo del mismo llegar a ser
un Campus universitario del Pas Vasco,
* destacado internacionalmente
- por su oferta de titulaciones y de formacin continua, atractiva, rigurosa y acorde a las necesidades
que la sociedad genera;
- por la calidad e innovacin de su docencia e investigacin;
- por su gestin descentralizada y eficiente, basada en principios de calidad y de mejora continua;
- por su preocupacin por la satisfaccin y desarrollo integral de sus estudiantes y de su personal
docente, investigador y de administracin y servicios;
- por el apoyo e implicacin en su desarrollo de las instituciones pblicas y privadas de su entorno;
* abierto al mundo, plural, solidario y tolerante,
* con vocacin de liderazgo intelectual y tico,
* comprometido en la generacin del conocimiento y en la promocin y desarrollo cultural, social y
econmico vascos y, en particular, del territorio gipuzkoano y su entorno transfronterizo.
Aprobada la Visin, se cre por la Junta de Campus la Comisin de la Visin con el objetivo de desarrollar
la planificacin estratgica del mismo, estableciendo las lneas y acciones para irnos acercando al modelo
diseado.
Igualmente, a nivel de Campus se ha creado en el Equipo del Vicerrector la figura del Responsable de
Programas de Calidad, cuyo cometido es el impulso en el Campus de la cultura de la calidad total y
seguimiento y apoyo de los equipos de mejora operativos.
Evidentemente, no hemos hecho sino echar a andar en lo que nuestro Rector defini como un camino sin
retorno. Son muchas las incgnitas que a no pocos suscita ese camino y no todos los centros y miembros
del Campus o de la Universidad se encuentran al mismo nivel de concienciacin y compromiso con el
mismo. Pero, particularmente, como Vicerrector del Campus me siento muy orgulloso de presidir una
comunidad universitaria que se atreve a lanzarse por esta senda, aprendiendo como organizacin de las
experiencias de aquellos que nos preceden y de los que salvando las distancias constituyen autnticos
modelos en la cultura de la calidad total.
Bibliografa
J.A.Barker, Future Edge, New York, 1992.

S.R.Covey, Los siete hbitos de la gente eficaz, 4 ed., Barcelona, 1994.
P.F.Drucker, La sociedad poscapitalista, Barcelona, 1993.
E.Ibarzabal, La pasin de mejorar, Vitoria-Gasteiz, 1996.
E.Ibarzabal, Piensa bien y acertars, Vitoria-Gasteiz, 1998.
F.P.Schargel, Cmo transformar la educacin a travs de la gestin de la
calidad total. Gua prctica, Madrid, 1997.

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La mejora continua, el afn por la mejora continua, y la excelencia?

Ciertamente, mejora no es lo mismo que calidad o que excelencia. Si acudimos al Diccionario,

El compromiso y estilo a propugnar ha de ser, en definitiva, transformarse en profesionales de calidad

el plano profesional en sentido estricto, y

el plano de la organizacin en la que uno se integra.

- tres centrados en la vida privada:

- tres ms propios de la vida pblica:

Herramienta fundamental para la construccin de una organizacin de esta suerte es la Planificacin

Valores (Reglas del Juego)

organizaciones universitarias, dedicadas a la docencia (transmisin del conocimiento y habilidades) y a la

A continuacin, conviene designar un coordinador de calidad. Mientras el director debe servir de

IX. Lneas de actuacin en el Campus de Gipuzkoa de la UPV/EHU

- el desarrollo de algn proyecto de investigacin predoctoral en calidad total.

J.A.Barker, Future Edge, New York, 1992.

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