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NEGOCIACIN EFECTIVA
CONTENIDO
2. Elementos de la negociacin
2.1 Negociacin de valor
2.2 El proceso de la negociacin
2.3 Manejo de conflictos
2.4 Etapas de la Negociacin
2.5 Habilidades gerenciales
2.6 Ganar-Ganar
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NEGOCIACIN EFECTIVA
1.
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NEGOCIACIN EFECTIVA
Negociar es:
Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro.
Es ponernos de acuerdo entre dos o ms personas que somos diferentes y
pensamos o esperamos algo diferente.
Es buscar el bien comn en esta labor de diferencias, intereses conjuntos y de
interdependencia.
Negociacin
Es el acuerdo efectivo que asegura que un equipo de trabajo pueda generar las
consecuencias que beneficiarn ms y mejor a la institucin que representa, con el
alcance de respuestas y resultados efectivos en cualquiera de los mbitos que se
establezca y ser la generadora de importantes espacios de competencia en los que la
bsqueda de resultados ser primordial, aunado a la calidad de los mtodos o tcnicas
aplicadas.
Por lo tanto, ser la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente autoridad y
justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera
equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses
personales.
A pesar de que las negociaciones son procesos sociales que se dan continuamente, no
es fcil hacerlo bien, y rara vez nos hemos preocupado de desarrollar tcnicas de
negociacin que nos ayuden a salir airosos de las muchas situaciones con las cuales nos
enfrentamos continuamente.
Nuestra capacidad de negociacin puede mejorar mucho si aplicamos ciertos criterios y
mtodos, y nos ejercitamos en ciertas habilidades.
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NEGOCIACIN EFECTIVA
Este Curso est dirigido a ayudarnos para conseguir esas capacidades, y sobre todo para
la actividad laboral. En un entorno laboral globalizado, la negociacin es el instrumento
ms eficaz. Incluye criterios sobre cmo formular estrategias, aplicar tcticas, elegir el
mtodo de negociacin ms apropiado, seleccionar adecuadamente un equipo
negociador o definir en funcin de nuestras caractersticas personales cual es el estilo de
negociacin ms apropiado.
Los Tres Tipos de negociacin.
Hay ciertas situaciones en las cuales lo que una de las partes pueda ganar, ha de
conseguirse a expensas de la otra u otras. Esto se plantea a menudo en las
negociaciones dirigidas a superar conflictos, y tambin en las orientadas al intercambio.
Ese tipo de negociaciones se suelen llamar ganar-perder, o tambin de suma 0.
Como cada una de las partes slo puede conseguir sus objetivos limitando a la otra, es
frecuente que se intente presionar, engaar o influir a los negociadores de esa otra parte,
con el fin de conseguir lo ms posible.
Otras veces lo que sucede, en este tipo de negociaciones, es que una de las partes
propone a la otra un compromiso bastante razonable; la otra parte puede discutir el
margen concreto de transaccin, pero se llega a un acuerdo de manera rpida, y con la
conciencia por las dos partes de haber llegado a una solucin equilibrada.
Otras veces lo que puede conseguirse a travs de la negociacin es que las dos o ms
partes consigan todas ellas sus objetivos o mejoras. Aqu lo que gane unas de las partes
no implica que lo pierda la otra. Por ello, este tipo de negociaciones se suelen llamar de
ganar-ganar, o tambin de suma no 0.
Tambin existe la posibilidad perder-perder. Surge cuando se da una incapacidad tan
grande para la comunicacin y la transaccin que las dos partes terminan igual o peor que
cuando empezaron a negociar.
Alrededor de todas estas alternativas, surge un tema de gran importancia. A menudo,
cuando se entabla una negociacin para superar un conflicto o para convenir un
intercambio, tendemos a pensar en trminos ganar-perder. Sin embargo, muchas veces
es posible entrar en un planteamiento ganar-ganar. Lo que suele ser necesario es
introducir en la negociacin nuevos elementos, conectados a intereses de alguna de las
partes. Con ayuda de ellos se buscaran nuevas posibilidades de concertacin.
Actividad:
Desarrolle una negociacin salarial desde los tres tipos de negociacin, suma cero, no
suma cero y perder- perder.
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1.2.
Comunicacin
verbal y no verbal.
El no verbal es totalmente nuestro y depende del tono de voz, de los gestos, ademanes y
de nuestra postura corporal, es decir, se define por el contexto en el que son dichas
nuestras palabras. Este canal es muy importante, porque marca el tono en el que debe
entenderse el canal verbal. Y que, en situaciones de conflicto el interlocutor da ms
crdito al canal no verbal que al canal verbal. Es decir, se hace ms caso al tono de voz y
a los gestos de nuestro interlocutor que sus mismas palabras.
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incluso ponerse en los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y nada lejano que
hasta querer al prjimo.
Esta seleccin de 4 elementos de manera general son necesarios para llevar a cabo
una correcta comunicacin:
MARCO CONCEPTUAL MNIMO:
Serie de paradigmas, creencias,
informacin que tiene una
persona acerca de lo que es la
negociacin, las diferencias
interpersonales, la
interdependencia, la
comunicacin y objeciones; son
de tipo personal.
CONJUNTO DE MODELOS Y
PASOS METODOLGICOS
PARA LA NEGOCIACIN:
Es importante utilizar algunos de
los modelos ms efectivos para la
negociacin que existen. Y por
otro lado, contar con los pasos y
etapas que sistemticamente te
permiten llegar al acuerdo
conjunto.
SERIE DE HABILIDADES:
Habilidades que van desde saber
escuchar, hablar, interrumpir,
cambiar de opinin, ponerme en
los zapatos de la otra persona,
llevar la conversacin. Donde
queda claro que la negociacin
est basada en principios y
habilidades de comunicacin.
SERIE DE PRINCIPIOS Y
VALORES HUMANOS:
No es posible pensar en un buen
negociador de largo plazo sin
tener presentes valores y
principios como el respeto, la
honestidad, el respeto, el amor al
prjimo, entre otros.
Para ello, la comunicacin nos presenta dos alternativas muy significativas, la escucha
activa cuando nos toca ser receptores y la expresin asertiva en el momento en el que
nos toca actuar de emisores.
a) Escucha activa
Es una actitud que nos enfoca en mantenernos abiertos a canales de comunicacin
durante los momentos ms difciles de una interaccin conflictiva. No significa
necesariamente que se est de acuerdo con lo que se me est comunicando, slo que se
est haciendo un esfuerzo por comprender las razones.
La escucha activa recoge algunos principios fundamentales de la relacin humana:
El otro con el que estoy hablando tiene un punto de vista vlido de la realidad,
aunque diferente al mo. Eso no lo hace ni mejor ni peor, slo distinto. Escucharlo
me permitir "ponerme en sus zapatos", tratar de ver el punto de vista que plantea
desde su propio lugar.
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Si mi interlocutor est "enojado", hablar desde las razones suficientes para sentir
que sus necesidades fundamentales no estn siendo satisfechas. Tales razones
son vlidas, en ese momento para l, aunque no lo sean, en ese momento ni en
algn otro para m. Escucharlo me permitir identificarlas.
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Esta es una de las herramientas ms valiosas, pues alienta el reconocimiento del
interlocutor y lo anima a estar en mejor sintona con el escucha. Sin embrago, debe
utilizarse con cuidado, pues no sirve si se utiliza de una manera falsa o slo por dar coba
al interlocutor. Si se usa de esta forma puede resultar contraproducente.
b) La expresin asertiva
Con mucha frecuencia sentimos que los dems no estn atendiendo lo que les decimos.
Hemos de recordar que, uno de los principios de la comunicacin afirma que el sentido de
expresado lo pone el receptor, no el emisor. Esto es, lo que el emisor dice puede ser
interpretado de distintas maneras por el receptor, por eso, lo que el emisor dice debe ser
suficientemente claro para que el receptor tenga ms elementos de interpretacin.
La expresin asertiva tiene como propsito transmitir con claridad y, al mismo tiempo, con
cortesa lo que queremos decir a los dems. Parte de la expresin asertiva son dos
herramientas.
Tcnicas de expresin asertiva
Cuando estamos molestos con algo que sucedi, por regla, utilizamos mensajes que
culpan al otro y, hasta lo humillan. Pocas veces indicamos qu es exactamente con lo que
estamos en desacuerdo o en contra y, casi nunca proponemos nada para que la conducta
del otro cambie de manera favorable.
Esta tcnica nos ayudar a expresar nuestra molestia de una manera asertiva, de forma
clara, firme y corts. Es asertiva porque es una accin que afirma, por un lado, que la
emocin sentida es responsabilidad propia y, por otro lado, propone un cambio en la
conducta o en las actitudes del interlocutor.
1. Mensajes asertivos o mensajes YO
En general la expresin asertiva se concreta en mensajes denominados asertivos con una
estructura semejante a esta:
a) Expresin en primera persona de los intereses y necesidades propias.
b) Indicar concretamente en lo que est de acuerdo
c) Indicar el cambio de actitud deseado o la opcin de propuesta
El orden puede variarse... pero lo importante es ser asertivo o, lo que es igual, suaves con
la persona y duros con el problema. En el ejemplo se observa que no se insulta, ni
califica, ni adjetiva o se trata mal a la persona que llega tarde. Sin embargo, s se dice con
claridad y firmeza que ese comportamiento no contribuye al uso eficiente del tiempo de
trabajo.
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2. NO positivo. Una herramienta por dems til para la expresin asertiva es el de NO
positivo. Es, bsicamente, aprender a decir NO, dejando abierta la posibilidad a encontrar
otras soluciones a lo que por el momento no podemos asumir.
El esquema de los mensajes No positivo es el S-No-Si...
a) Reconocimiento de las necesidades de la otra persona (S)
b) Reconocimiento de mis propias necesidades e intereses que me impiden aceptar algo
(No)
c) Creacin de opciones para ofrecer otras soluciones al caso (Si...)
Ejemplo: Tu jefe te pide que entregues un reporte de actividades para hoy mismo. T ya
tienes un compromiso de salir por la noche con tu familia y sabes que ese reporte te
llevar todas horas de la tarde y parte de la noche. T, prefieres salir con tu familia,
aunque sabes que el reporte es necesario. El mensaje para comunicarlo a tu jefe sera:
a) Jefe, s que el reporte es muy importante para usted y para la Secretara (S)
b) Ya tengo planes para esta noche con mi familia y el reporte me impedir cumplir
(No)
c) Propongo venir maana temprano para entregarle el reporte a ms tardar a
medio da (Si...)
Actividad: Elija una tcnica de escucha y otra de mensaje y elabore un ejemplo basado en
la comunicacin del fallecimiento de la mascota familiar.
1.3.
El conflicto
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su
temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un
conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y
pone de su parte para empezar a resolver el problema. Una definicin de negociacin nos
indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANARGANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que
han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es
responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para
desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.
El conflicto es una "condicin humana", en ese sentido se dice que es "inevitable". Est
presente en nuestra vida personal, familiar y social y en las relaciones entre comunidades,
pueblos y estados. Ahora bien, el conflicto en s mismo, no es algo positivo ni negativo, es
un fenmeno mutual. Ms bien, es algo potencialmente positivo, disparador de cambios y
de posibilidades de crecimiento y aprendizaje.
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Las situaciones que surgen alrededor de un conflicto, no son el conflicto en s, sino las
respuestas y actitudes que tenemos ante l. Es por eso que comprender la naturaleza del
conflicto es el primer paso hacia una resolucin positiva. Para comprenderlo, es necesario
saber que el conflicto es un proceso social, co-construido por las partes de estn
involucradas en l y que las actitudes frente al conflicto surgen de nuestras creencias,
supuestas y experiencias de vida. El conflicto no se construye por lo que "sucede" sino
por el significado que los seres humanos atribuimos a lo que "sucede". Y estos
significados estn basados en nuestra cultura, y en la base de experiencia y conocimiento
que tenemos acumulado.
1.4.
En la escucha activa, uno de los aspectos ms difciles que nos impiden actuar es el
enojo, sobre todo el enojo que nos causa que el otro nos critique. Aqu entra en juego la
emocin, y es el enojo sobre todo el protagonista. El enojo es un obstculo importante
para la comunicacin porque no nos deja escuchar al otro.
Un modo sencillo de identificar por qu estamos enojados consiste en identificar cules
son las necesidades fundamentales no nos han sido reconocidas de manera "suficiente"
y/o "adecuada". Slo identificar que me enoja, es lo que me ayudar a controlar la
emocin para poder escuchar de manera activa.
Necesidades fundamentales
Reconocimiento
Autonoma
Pertenencia
Estatus
Rol
Sin embargo, esto es slo uno de los lados de la moneda. El otro lado es identificar cules
de estas necesidades no ests reconociendo en tu interlocutor para que se sienta
frustrado y enojado. T puedes aprender a identificar lo que le molesta a tu interlocutor y
tomar acciones que ayuden a la mejora del ambiente de la negociacin y an ms
importante, de la relacin laboral, personal o familiar.
Acciones de mejora en las negociaciones
Reconocimiento
Entiende el punto de vista de tu interlocutor.
Encuentra un mrito en lo que l piensa,
siente o hace y mustraselo con palabras o
actitudes de manera honesta
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Autonoma
Pertenencia
Estatus
Rol
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le permite beneficiarse. A menudo actan ms prescribiendo y aconsejando sobre
nuestros comportamientos que imponiendo sus rdenes.
Poder carismtico. Se produce cuando aquel que obedece se siente identificado con la
persona que le indica lo que debera hacer o con el fruto del trabajo de ste. Es una base
de poder esencialmente emocional.
Poder de relacin o de referencia. La base del poder no reside en la persona que lo
utiliza sino en personas que le son cercanas.
En el marco de la negociacin es necesario aadir una nueva base de poder: el tiempo.
En una negociacin, la parte ms forzada por la limitacin de tiempo proporciona una
base de fuerza al contrario. Si usted no dispone de tiempo su acuerdo ser forzado y
posiblemente peor del que hubiera conseguido con ms tiempo y paciencia.
.
Sin embargo, cmo consigo el poder? o dicho de otra manera quin otorga el poder?
La respuesta es siempre la misma: la persona que obedece. En la figura 2: A tiene poder
sobre B porque B permite que as sea.
Si aplicamos este principio a la negociacin veremos cmo el poder de una de las partes
es exactamente la necesidad de la otra parte de llegar a un acuerdo.
2. Elementos de la negociacin
2.1 Negociacin de valor
Si la negociacin basada en posiciones es tan desgastante e ineficiente, qu se debe
hacer para lograr, entonces, una negociacin eficaz, que sea generadora de valor y que
fortalezca las relaciones humanas. Lo primero es recordar el principio de separar a las
personas del problema, el problema es el asunto concreto en disputa: salarios, despidos,
faltas de recursos, mal clima laboral, insatisfacciones, etctera. La persona y la relacin
que tienen quienes estn negociando es algo diferente. Confundir estos dos niveles lleva
con frecuencia a adjudicar a la persona la culpa del problema sin resolverlo o, desatender
la solucin del problema por no causar disgustos en la persona.
Si nuestra meta es ser un negociador efectivo, la tarea es tener siempre presente el
principio: separar a la persona del problema. "Ser suaves con la persona, entablar
escucha activa y hacer uso de la expresin asertiva.
El mtodo de la Negociacin colaborativa nos permite desarrollar negociaciones
productivas que pueden satisfacer nuestros intereses y necesidades, as preservar e
incluso mejorar las relaciones con nuestras contrapartes. No slo conseguiremos lo que
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queremos, sino que tambin la otra parte quedar satisfecha con el resultado al ampliarse
las opiniones de solucin mutua del problema en disputa.
Los siguientes cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin que puede usarse
en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento bsico de la negociacin, y
sugiere lo que debe hacerse.
El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos computadores.
Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones
radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por
lo general, las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema. La
toma de posiciones acenta ese problema, porque los egos o parte consciente de las
personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a
trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el
"problema de las personas".
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las
posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es satisfacer
sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posicin negociadora oscurece lo que
usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no
producir un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que
llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento bsico del
mtodo es: concntrese en los intereses, no en las posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin.
Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visin. Arriesgar mucho inhibe
la creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto. Estas
limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse
en una amplia gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos
y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ah el tercer punto bsico: antes
de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
El cuarto punto determina que el acuerdo debe reflejar algn criterio justo, independiente
de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los
trminos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se
rija por algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la
costumbre, o la ley. La discusin de estos criterios, ms que lo que las partes estn
dispuestas a hacer o no hacer, conducir a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la
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otra; ambas pueden acoger una solucin justa. De ah el cuarto punto bsico: insista en
criterios objetivos.
Durante la etapa de planeacin, usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una
segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse. Cmo piensa manejar
el problema de las personas? Cules son los ms importantes de sus intereses?
Cules son algunos de los objetivos realistas? Ser necesario que usted genere
opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.
Durante la etapa de discusin, cuando las partes se estn comunicando, buscando un
acuerdo, los mismos cuatro elementos sern el mejor tema de discusin. Se pueden
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reconocer y manejar las diferencias de percepcin, los sentimientos de frustracin y de
ira, y las dificultades en la comunicacin. Cada parte debe llegar a entender los intereses
de la otra. Entonces cada una puede colaborar en la generacin de opciones que sean
mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos pasados en criterios objetivos para resolver
los intereses opuestos.
Resumiendo: a diferencia de la negociacin basada en posiciones, el mtodo de
negociacin basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses bsicos,
en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un
acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisin comn en
forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en
posiciones que ms tarde tendr que abandonar. Y la separacin de las personas y el
problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma
directa y con empata, haciendo posible un acuerdo amistoso. Cada uno de los cuatro
captulos siguientes ampla cada uno de estos aspectos bsicos. Si en algn momento lo
asalta el escepticismo, podr adelantarse brevemente y leer partes de los tres ltimos, en
los cuales respondemos las preguntas ms frecuentes sobre el mtodo.
El proceso de la negociacin es bastante complejo, y por tanto depende de muchos factores el
que sea posible su efectividad. No slo hay que saber hablar para ser buen negociador, sino
que tambin hay que saber escuchar, saber llegar al punto especfico, saber llevar la
conversacin, saber hacer sentir de cierta manera a tu contraparte, saber incluso ponerse en
los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y querer al prjimo.
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2.3 Manejo de conflictos
Formas que toma el conflicto
Positivo
El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparicin y solucin
puede conducir a un resultado constructivo del problema. La necesidad de solucionar el
conflicto lleva a que la gente busque formas de cambiar cmo hace las cosas. El proceso
de solucin de conflictos es un estmulo para el cambio positivo dentro de la organizacin.
Negativo
El conflicto tambin llega a presentar efectos negativos importantes, con lo que desva los
esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular el tiempo y el
dinero. Si son graves las opiniones, ideas y creencias enfrentadas, afectan tambin, el
bienestar psicolgico de las personas ocasionando altos niveles de resentimiento
angustia, bronca, tensin y ansiedad y estrs. Estos sentimientos se derivan de la
amenaza que representa el conflicto para el sistema de creencias personales.
Durante un perodo amplio, el conflicto quizs dificulte la creacin y el mantenimiento de
relaciones de apoyo y confianza. Muchas veces se visualiza el conflicto negativo como
una batalla que se lleva a cabo con un gran costo personal, produce resultados negativos
e incluso llega a ser irremediable. Las palabras asociadas con esta forma que toma el
conflicto son dolor, prdida, agresin, peligro, bronca y hasta muerte. En general, los
conflictos negativos profundos y duraderos que no se intentan resolver, llegan a desatar
importantes grados de agresin entre los involucrados.
Quienes ejercen el liderazgo en las organizaciones enfrentan diariamente situaciones
dilemticas. Una de ellas se presenta en el manejo de los conflictos, cuando se enfrenta
al siguiente dilema: optar entre la solucin del conflicto centrndose en el resultado - el
qu o sustancia -, o la manera en que se resuelve el conflicto - el cmo o el proceso -.
Este dilema se conoce como sustancia proceso.
En trminos de resolucin de conflictos, este dilema remite a la distincin entre el manejo
de conflictos y la resolucin de conflictos.
En tanto que la resolucin de conflictos pone el acento en las soluciones, por lo general
estticas y centradas en los resultados, el manejo de conflictos enfatiza el procedimiento,
cmo disear y llevar adelante un plan de accin; aborda los conflictos desde una
perspectiva dinmica.
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El manejo adecuado del conflicto instituye procedimientos para mejorar las tareas y las
relaciones entre los miembros de la organizacin. De esta manera, mejora la calidad de
servicio, reduce costos, eleva la eficacia del liderazgo, estimula la generacin de ideas y
su discusin, el trabajo en equipo, etc.
Toda organizacin duradera, y quienes la componen debern tener una mirada amplia en
el manejo y resolucin de conflictos. Esto significa que la calidad de las soluciones a las
que se pretenda llegar, debern contemplar tanto el qu como el cmo, es decir, la
sustancia y el proceso. Slo de esa forma, podrn constituirse en una oportunidad de
aprendizaje, y agregar un valor sustantivo a la organizacin.
Un conflicto comienza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta
negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao
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puede ser real (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte
afectada (dao subjetivo). Para resolverlo se siguen las siguientes etapas:
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4) Recabar e integrar la informacin de mi interlocutor: Esto es saber, suponer e imaginar
(sin darlo por hecho) todo lo que pueda de mi interlocutor: propsitos, intenciones,
argumentos, estrategias, etc. Esto para pronosticarlo y disear nuestra estrategia. Aqu se
aclara que esto no est peleado con mantener claro la ganancia para ambos.
5) Disear la estrategia de negociacin.
6) Contacto y etapa social: Esto implica lograr el estado y disposicin convenientes para
el acuerdo; tambin rescatar el punto personas del contenido a negociar; y dejar el rumbo
para el trabajo conjunto hacia "el acuerdo".
7) Intercambio de Informacin: Aqu hay que esperar empatizando, parafraseando y
comprendiendo toda la postura y contenido de ambos interlocutores.
8) Retroinformacin, aclaracin y definicin de informacin: Se parafrasean mutuamente
para evitar confusiones y malos entendidos.
9) Anlisis y evaluacin de la informacin: Aqu se evala, analiza y revisa todo lo vertido
como para comenzar a generar alternativas.
10) Alternativas: esto es un intercambio abierto, creativo y libre de opciones (sin decisin)
para acordar el cierre.
11) Paquete acuerdo: Esto es rescatar las opciones seleccionadas, con sus respectivas
combinaciones y adaptaciones y se regresa a recordar que lo importante es "el acuerdo".
12) Cierre social: Se rescata una postura trascendente.
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Cmo planifica el negociador capaz.
Tiempo de planificacin. No se han descubierto diferencias significativas, aunque se
estima que no es tan importante el tiempo dedicado a planificar como la manera en que
se utiliza ese tiempo.
Opciones consideradas. El buen negociador tiene una gama de resultados y opciones
para negociar, tanto propios como de la otra parte, sensiblemente ms amplia que el
negociador medio. La imaginacin y la creatividad son dos buenas cualidades para el
negociador eficaz. Negocie con imaginacin y conseguir mejores resultados.
Terreno comn. Si bien todos los negociadores tienden a centrarse en aquellos temas
en los que estn en conflicto, los negociadores eficaces dedican ms tiempo relativo a
aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes.
Negociacin a corto o largo plazo. Hoy en da todas las negociaciones se realizan
pensando en el corto plazo, lo que no deja de ser alarmante. Sin embargo, los
negociadores eficaces consideran con ms intensidad las repercusiones que puedan
tener los acuerdos actuales en el futuro.
El comportamiento cara a cara.
Se han observado diferencias significativas en el comportamiento de los negociadores
eficaces al compararlos con los medios. Las diferencias ms significativas son:
Escuchar activamente. Los buenos negociadores dedican mucho ms tiempo a escuchar
a la otra parte que a argumentar sus razones y posiciones. Los negociadores eficaces
buscan en la informacin que le da la otra parte cules son sus necesidades e intereses
reales, es decir, lo que est por debajo del iceberg, y para ello utilizan tcnicas de
escucha activa. Un buen sistema para escuchar eficazmente es utilizar los siguientes
mecanismos:
Parafrasear: Intente repetir lo que le estn diciendo utilizando otras palabras, esto le
permitir entender exactamente lo que le intentan transmitir.
Preguntar: Pregunte lo que no entienda y pida ampliaciones sobre lo que s entienda,
usted necesita conocer las necesidades de la otra parte y para poder hacerlo lo mejor es
preguntrselo.
Tendemos a censurarnos ms a la hora de preguntar que la otra parte en el momento de
contestar. Pregunte sobre datos y cosas, pero tambin pregunte por los sentimientos de la
otra parte, sobre sus opiniones y expectativas, esto tambin le dar una informacin
interesante y rica. El negociador eficaz muestra un porcentaje significativamente mayor de
preguntas que el negociador medio.
Conductas no verbales de escucha: Cuando el otro est hablando mrele a los ojos,
utilice su cuerpo para expresar que le est escuchando, en lugar de aprovechar para
susurrar algo a su compaero o para utilizar la calculadora o tomar notas en un papel.
Ahora no. Cuando le estn hablando debe mostrar inters, si acta de forma distinta el
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otro percibir que sus palabras no tienen ningn inters para usted y dejar de darle
informacin.
Atenuar los argumentos. Tendemos a creer que una slida argumentacin har que la
otra parte nos d la razn y nos conceda aquello que deseamos. Nada ms alejado de la
realidad. Piense cuntas veces le han convencido a usted sobre aspectos que, por nobles
que fueran, iban en contra directamente de sus intereses. Es ms, cuantos ms
argumentos esgrima mayor es la posibilidad de que uno de los argumentos sea dbil y se
convierta en su taln de Aquiles. Si usted tiene un nico argumento slido limtese a l,
reptalo cuantas veces sea necesario y no intente buscar ms razones a sus posiciones,
no le servirn para nada o pueden volverse en su contra.
Un dicho popular dice que "Dios nos hizo con dos orejas y una boca para escuchar el
doble de lo que hablamos". Parece sencillo, pero pruebe a hacerlo... en una negociacin.
La finalidad consiste en comunicar que, sean cuales sean la calidad de las ideas,
acontecimientos, actitudes y valores de la persona que habla, el que escucha no evala a
esa persona por sus ideas o sentimientos. La persona que escucha acepta a la persona
que habla tal como es, sin emitir juicios morales, de bien y de mal, sin tacharla de lgica o
ilgica.
2.6 Ganar-Ganar
Pero cmo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primero
evitando negociar nicamente una variable, ya que si negociamos sobre un slo
parmetro cualquier ganancia estar provocada por la prdida directa del otro. Por
ejemplo, si negocia con una imprenta y lo nico que est en juego es el precio, por cada
peseta que consiga rebajar se producir una prdida del mismo valor para el impresor.
Es imprescindible para desarrollar una negociacin de Ganar/Ganar poner en juego
cuantas ms variables mejor. En el ejemplo anterior se pueden considerar adems del
precio, los plazos de entrega y de pago, las calidades de papel y de impresin, los
servicios de recogida y entrega, contratos futuros, etc.
Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas
(considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada
variable en funcin de su coste y de su valor.
Todas las concesiones que se intercambian en una negociacin tienen costes y valores
que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden. Hay concesiones de
gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza, por ejemplo redactar
una carta de recomendacin para un colaborador o para un proveedor, mientras que en
otras concesiones ocurre lo contrario.
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Un buen anlisis de las variables en juego en cada negociacin nos permitir identificar
aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan ms valor para el otro, al tiempo
que podremos solicitar aquellas que nos sean ms ventajosas
4.4 Conclusiones
Tal como seala Samfrits Le Poole (1989), el deseo de definir al negociador ideal viene
del antiguo Callires, en un ensayo publicado en 1716 y titulado Sobre el modo de
negociar con los prncipes; sobre los usos de la diplomacia, la eleccin de ministros y
enviados y las cualidades personales necesarias para triunfar en las misiones extranjeras,
da la siguiente descripcin:
El negociador ideal tiene una mente rpida, pero una paciencia sin lmites; sabe cmo
ser modesto y sin embargo firme, cmo despistar sin ser mentiroso, cmo inspirar
confianza sin confiar l mismo en los dems, cmo encantar a los dems sin sucumbir a
sus encantos, y tiene mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer
indiferente a todas las tentaciones de la riqueza y las mujeres.
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NEGOCIACIN EFECTIVA
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NEGOCIACIN EFECTIVA
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