LEAN Administrativo

Gesto Lean em ambiente administrativo na
Sonae Center Servios II, SA

Francisco Manuel Colmieiro da Silveira Viegas Neves
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira

Orientador na Sonae: Margarida Crte-Real
Faculda de de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
2011-07-01
Gesto Lean em ambiente administrativo
memria do meu pai,

minha me e irmos,
minha famlia,
Aos meus amigos.
ii
Resumo
Tendo em conta a exigncia cada vez mais premente pela tomada de decises rpida e fivel,
a Direco de Servios Administrativos do grupo Sonae decidiu ser estratgico diminuir o
prazo de entrega do reporte de informao do ms para o 5 dia til do ms seguinte e
aumentar a sua qualidade, de forma a suportar o negcio nesse processo. A DSA decidiu
ainda que teria de existir uma mudana cultural da organizao no sentido da melhoria
contnua, que sustentasse a qualidade dos servios prestados no longo prazo. Desta forma foi
contratado o Instituto Kaizen, consultora na rea Lean, para que implementasse as ferramentas
existentes a este nvel, nomeadamente atravs da metodologia Total Service Management. A
gesto do projecto e o ponto de ligao entre o Instituto Kaizen e a DSA ficou a cargo da
equipa de Controlo, Qualidade e Desenvolvimento. O mestrando desenvolveu na Empresa o
projecto que fundamenta a dissertao enquadrado pela equipa da DSA referida.
Com a implementao das ferramentas Lean, o processo de fecho contabilstico tornou-se
mais estvel, tendo sido montada uma estrutura de controlo e alinhamento do fecho relativo a
cada processo/equipa, que se prev vir a ser crucial na obteno do 5 dia til como data de
reporte de informao para gesto.
Relativamente fiabilidade da informao, foi possvel construir um sistema de
monitorizao e controlo de erros afinado e mensurvel entre os processos/equipas envolvidas
no fecho de contas do grupo Sonae. Tais factos iro possibilitar uma tomada de decises mais
apropriada e de melhor qualidade por parte do grupo Sonae relativamente aos seus negcios.
A mudana cultural implementada, que se baseou na multiplicao por vrios temas, mostrou
algumas debilidades atravs de uma avaliao realizada aos colaboradores. A estrutura da
mudana foi avaliada e, atravs da remodelao efectuada, prev-se que exista um
envolvimento crescente dos colaboradores da DSA na procura constante por um servio de
excelncia.
iii
Abstract
Considering the increasing need for fast and reliable decision-making processes, the
Administrative Services Department of Sonae group considered as strategic to reduce the
information reporting time of the month down to the 5th working day of the subsequent month
and to increase its inherent quality. Furthermore, there was the need to proceed to a cultural
change in the direction of continuous improvement in order to sustain the service quality
through time. Thus the Kaizen Institute, a consulting firm in Lean methodologies, was hired
to apply its tools, mainly through its Total Service Management theory. The management of
this project and the link between the Kaizen Institute and the DSA was assigned to the
Controlo, Qualidade e Desenvolvimento (Control, Quality and Development) team. The
graduate student has developed the project in the Company underlying the dissertation framed
by the DSAs referred team.
With the Lean tools implementation, the accounting closing process became more stable, and
a control and alignment structure for the closing process of each process/team was developed,
which is expected to be crucial for the 5th working day achievement for the information report
to management.
Regarding the reliability of the information, it was possible to build a controlling and
monitoring system for errors occurring between the processes/teams involved in the Sonaes
group accounting closing that is accurate and measurable. These facts will allow Sonae to do
more appropriate and higher quality strategic decisions regarding its businesses.
The cultural change in place, which was based in several themes, proved to have some
weaknesses based in an assessment held to employees. The change structure was valued and
through a recast process, a higher DSA employee involvement in the search for a service of
excellence is expected in the near future.
iv
Agradecimentos
A toda a equipa de Controlo, Qualidade e Desenvolvimento da DSA por todo o apoio e ajuda
prestada nestes 5 meses.
Dr Margarida Crte-Real que sempre apoiou as minhas iniciativas e esteve constantemente
disponvel para ajudar caso algum problema aparecesse. Especial agradecimento ao Dr Rui
Mota pelas vrias conversas, atravs dasquais aprendi muito.
Ao Professor Hermenegildo Pereira pela sua disponibilidade e orientao no projecto.
Ao meus amigos Artur e Joana pelos anos de companhia e amizade.
Aos meus colegas e amigos do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto pelo
tempo e experincias partilhadas nesta caminhada. Um agradecimento especial ao Jos Pedro
Couto, Luis Carvalho, Miguel Salgueiro e Ricardo Teles pelo convvio ao longo dos 5 meses
na Sonae.
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da SONAE..................................................................................................................... 1
1.2 Direco de Servios Administrativos SONAE ..................................................................................... 2
1.3 O Projecto Lean Management em ambiente Administrativo na DSA ................................................... 2
1.4 Mtodo seguido no projecto ................................................................................................................. 3
1.5 Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio ............................................................. 3
2 Metodologia Lean ................................................................................................................................ 4

2.1 Contexto Histrico ................................................................................................................................ 4
2.2 Princpios Lean .................................................................................................................................... 4
2.3 Muda, Mura e Muri (Desperdcio, Variabilidade, Instabilidade) ............................................................ 5
2.4 Ferramentas Lean ................................................................................................................................ 6
2.5 Lean Service ........................................................................................................................................ 8
2.6 Metodologia Kaizen .............................................................................................................................. 9
2.7 Gesto da Mudana ........................................................................................................................... 11
3 Apresentao do Problema ............................................................................................................... 13

3.1 Actividade e Estrutura da DSA ........................................................................................................... 13
3.2 mbito e reas de interveno ........................................................................................................... 15
3.3 Ferramentas a utilizar......................................................................................................................... 16
3.4 Objectivos do projecto ........................................................................................................................ 16
4 Office Kaizen Desenvolvimento do Projecto Curricular ................................................................. 18

4.1 Introduo .......................................................................................................................................... 18
4.2 Planeamento inicial ............................................................................................................................ 18
4.3 Mapeamento dos Processos e Identificao das Oportunidades de Melhoria ................................... 19
4.4 Definio das Equipas de melhoria Kaizen ........................................................................................ 19
4.5 Workshops ......................................................................................................................................... 21
4.6 Indicadores das Equipas .................................................................................................................... 22
4.7 Plano de Comunicao ...................................................................................................................... 22
4.8 Acompanhamento dos Workshops .................................................................................................... 23
5 Lean Management em ambiente Administrativo anlise e interveno ........................................ 24

5.1 Leadtime ............................................................................................................................................ 24
5.2 Qualidade dos processos DSA .......................................................................................................... 29
5.3 Cultura................................................................................................................................................ 33
6 Solues do TSM .............................................................................................................................. 35

6.1 Nvel 1 do TSM .................................................................................................................................. 35
6.2 Nvel 2 do TSM .................................................................................................................................. 41
6.3 Nvel 3 do TSM .................................................................................................................................. 42
6.4 Gesto da Mudana ........................................................................................................................... 43
7 Concluses e perspectivas de trabalho futuro .................................................................................. 48

8 Referncias ....................................................................................................................................... 50
ANEXO A:
Cronograma do Projecto Kaizen OfficeANEXO B: A3 do Workshop LT21 ................. 51
ANEXO B:
A3 do Workshop LT21 .................................................................................................. 52

vi
ANEXO C:
Calendrio do processo de fecho ................................................................................. 53
ANEXO D:
N de registos lanados aps o 5 dia til .................................................................... 55
ANEXO E:
Questionrio utilizao de e-mail e resultados ............................................................. 56
ANEXO F:
Equipa Cultura .............................................................................................................. 60
ANEXO G:
Nvel 2 TSM .................................................................................................................. 63
ANEXO H:
Questionrio Mudana Cultural .................................................................................... 64
vii
ndice de Ilustraes
Ilustrao 1 Constituio do grupo Sonae (SONAE 2011) ............................................ 1

Ilustrao 2 Presena geogrfica mundial do grupo Sonae (SONAE 2011) .............. 1
Ilustrao 3 Organograma DSA (SONAE 2011) ............................................................. 2
Ilustrao 4 Ciclo de melhoria (fonte: Manual KMS 2010) ............................................ 7
Ilustrao 5 Ciclo PDCA/SDCA (fonte: Manual KMS 2010) .......................................... 7
Ilustrao 6 Modelo Total Service Management (KMS 2010) ................................... 10
Ilustrao 7 Processo mudana cultural (Manual KMS 2011) .................................... 10
Ilustrao 8 Programa de mudana estratgica (adaptado Johnson, Scholes e
Johnson 2006) ........................................................................................................................ 11
Ilustrao 9 Etapas para a Transformao de uma Organizao (adaptado Kotter
2006) ........................................................................................................................................ 12
Ilustrao 10 Cadeia de valor da indstria de servios administrativos (adaptado
Stoneback 2010) .................................................................................................................... 13
Ilustrao 11 Equipas melhoria ........................................................................................ 15
Ilustrao 12 Nveis de anlise de projectos (Manual KMS 2010) ............................. 16
Ilustrao 13 Datas de Fecho por grupo empresas no ltimo ano............................. 17
Ilustrao 14 Constituio equipas melhoria ................................................................. 20
Ilustrao 15 Constituio das equipas de melhoria .................................................... 21
Ilustrao 16 Esquema Calendrio ................................................................................. 24
Ilustrao 17 Formulrio de fecho ................................................................................... 25
Ilustrao 18 Formulrio processual ............................................................................... 25
Ilustrao 19 ndice Actualizao Calendrio ................................................................ 25
Ilustrao 20 Fecho de Abril por processo ..................................................................... 26
Ilustrao 21 Fecho contabilidade servios ................................................................... 27
Ilustrao 22 Fecho contabilidade retalho ...................................................................... 27
Ilustrao 23 Data reporte gesto ................................................................................ 27
Ilustrao 24 Esquema Matriz Auto-Qualidade ............................................................. 29
Ilustrao 25 formulrio qualidade................................................................................... 30
Ilustrao 26 Criticidade indicadores .............................................................................. 31
Ilustrao 27 ndice actualizao Matriz Auto-Qualidade ............................................ 31
Ilustrao 28 Indicadores globais de Qualidade ........................................................... 32
Ilustrao 29 Registos e montantes lanados aps o 5 dia til ................................ 33
viii
Ilustrao 30 Processo de mudana Pessoal/Empresarial ......................................... 34

Ilustrao 31 Planta 3 Piso .............................................................................................. 35
Ilustrao 34 4 Piso .......................................................................................................... 36
Ilustrao 35 5 Piso .......................................................................................................... 36
Ilustrao 36 3 Piso .......................................................................................................... 36
Ilustrao 37 Resultado 5 S .............................................................................................. 36
Ilustrao 38 Identificao Arquivo 5 Piso Norte ......................................................... 37
Ilustrao 39 Resultados do Inqurito Avaliao Projecto Mudana ......................... 44
ix
ndice de Tabelas
Tabela 1 Processos mapeados por grupo funcional .................................................... 19

Tabela 2 Funes na DSA ................................................................................................ 20
Tabela 3 Plano de reunies do projecto ......................................................................... 23
Tabela 4 Total Indicadores ............................................................................................... 31
Tabela 5 Indicadores crticos fora do objectivo ............................................................. 32
Tabela 6 Proposta de 5 S informticos ........................................................................... 38
Tabela 7 Resultados Inqurito Avaliao do projecto de mudana ........................... 43
Introduo
O presente trabalho foi realizado no mbito de um projecto de dissertao do Mestrado

Integrado em Engenharia Industrial e Gesto (MIEIG), por um perodo de 5 meses na Sonae
Center Servios II, SA, no Departamento de Servios Administrativos. O tema abordado foi a
aplicao de ferramentas Lean em ambiente Office, num projecto em conjunto com o Kaizen
Institute, e teve como orientadores da empresa e da faculdade, respectivamente, a Dra.
Margarida Crte-Real e o Professor Hermenegildo Pereira.
1.1
Apresentao da SONAE
O grupo Sonae teve o seu incio de actividade como uma sociedade de uma nica rea de
negcio, tendo o nome origem num diminutivo de Sociedade Nacional de Estratificados. A
empresa foi crescendo e expandido ao longo das dcadas de existncia, originando o que
hoje um conglomerado de empresas, presentes em vrias reas de negcio. Actualmente o
grupo detido em 53% pela Efanor (Empresa Fabril do Norte), esta 100% propriedade do
Eng. Belmiro de Azevedo. Na Ilustrao 1 possvel observar a estrutura actual da Sonae.
Ilustrao 1 Constituio do grupo Sonae (SONAE 2011)
O grupo Sonae est presente em 29 pases, espalhados pelos 5 continentes como possvel
observar na sua disperso geogrfica presente na Ilustrao 2. Tendo em conta o objectivo
reiterado de em 2010 expandir geograficamente, o principal foco vai na direco da entrada
em mercados de zonas como as Canrias, o Mdio-Oriente, frica e Amrica do Sul.
Ilustrao 2 Presena geogrfica mundial do grupo Sonae (SONAE

2011)
Em 2010 o volume de negcios da Sonae cresceu 5% para os 5,8 mil milhes de euros, com
ganhos nos negcios de retalho alimentar e no alimentar. O EBITDA atingiu os 690 milhes
de euros e o foram criados 3.454 novos empregos, atingindo um total de 43.238
colaboradores, tornando a Sonae o maior empregador nacional.
A Sonae tem como misso criar valor econmico e social a longo prazo levando os
benefcios do progresso e da inovao a um nmero crescente de pessoas. Em 2010, aps o
1
lanamento da nova identidade corporativa, instituiu como principais objectivos corporativos

a internacionalizao, a diversificao do estilo de investimento e a alavancagem dos activos,
recursos e competncias da empresa.
1.2
Direco de Servios Administrativos SONAE
A DSA insere-se na Sonae Center Servios II, SA, uma unidade de servios de suporte
transversal aos negcios do grupo Sonae. Deste modo, a misso da DSA a de gerir de
forma eficiente e eficaz os processos administrativos dos negcios de retalho e gesto de
investimento Sonae, garantindo o controlo dos processos e a fiabilidade e pontualidade no
reporte de informao financeira, fiscal e de gesto. O organograma desta direco
apresentado na Ilustrao 3. A DSA constituda por 369 colaboradores activos e est
dispersa por quatro plos geogrficos: Matosinhos, Vila Nova de Gaia, Carnaxide e Madrid.
Ilustrao 3 Organograma DSA (SONAE 2011)
1.3
O Projecto Lean Management em ambiente Administrativo na DSA
O reporte de informao financeira, fiscal e de gesto aos rgos decisrios de uma empresa
suportam o conhecimento profundo da situao da organizao nos seus negcios e sobretudo,
apoiam a tomada de decises estratgicas do grupo. Assim sendo, o tempo de reporte e,
consequentemente, a fiabilidade da informao em questo, so de fulcral importncia para
qualquer empresa.
De forma a poder enfrentar os desafios futuros, foi definido pelo nvel de topo da Sonae que o
prazo de entrega de informao financeira do ms para a gesto, actualmente realizada
oficialmente ao 8 dia til do ms seguinte, deveria ser reduzido para o 5 dia til do ms
seguinte, no descurando a fiabilidade contida no documento. No entanto verifica-se que
mesmo o 8 dia til atrs citado no cumprido em pleno. Para abordar tal objectivo foi
desenhado, em conjunto com o Kaizen Institute, consultora na rea de Lean, um projecto
baseado em ferramentas Lean para a diminuio do prazo de reporte de informao financeira
e melhoria da qualidade dos processos da DSA. Existe um outro grande objectivo do projecto
relacionado com uma criao de uma dinmica de grupo no sentido da melhoria contnua,
envolvendo uma alterao da cultura empresarial existente e indo de encontro aos objectivos
estratgicos do grupo.
2
1.4
Mtodo seguido no projecto
O projecto foi inserido no mbito da equipa de Controlo, Qualidade e Desenvolvimento da

DSA, uma equipa transversal s restantes existentes no departamento ver organograma
representado na Ilustrao 3. Este departamento teve como principal papel a gesto do
projecto dentro da DSA, tendo o mestrando sido integrado nesta equipa. Uma vez
determinados os objectivos do projecto, determinou-se o mtodo de aplicao das ferramentas
apresentadas pelo Instituto Kaizen, mais propriamente o TSM (Total Service Management), na
DSA.
Num primeiro ponto, foi efectuado um planeamento sobre a estrutura da aco das
ferramentas, iniciando com a definio das vertentes a abordar. Neste primeiro ponto foi
determinado que o projecto iria ter trs temas diferentes: lead time, qualidade e cultura.
A vertente do lead time tem como objectivo a diminuio do tempo de processamento do
fecho contabilstico. O lead time encontra-se interligado ao tema de qualidade, pois este
ltimo pretende garantir a fiabilidade da informao mesmo diminuindo os tempos dos
processos. A cultura diz respeito criao de uma dinmica de melhoria contnua entre todos
os colaboradores da DSA, que se prolongue no longo prazo e que garanta a sustentabilidade
de um servio de excelncia no futuro.
Num segundo passo, procedeu-se formao dos colaboradores em ferramentas Lean/Kaizen,
de modo a que as conhecessem e sentissem confiana na sua implementao.
Por ltimo procedeu-se implementao das ferramentas nas vertentes descritas, procurando
envolver todos os colaboradores no processo, para que se sentissem peas chave na mudana
e a possam continuar a aplicar no futuro, aps o fim do prprio projecto.
1.5
Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio
O presente relatrio encontra-se organizado em sete captulos. Neste captulo realizada uma
breve apresentao da Sonae e mais especificamente da Direco de Servios Administrativos
deste grupo, onde foi realizado o projecto de dissertao. Nesta seco tambm descrito o
mbito do projecto Kaizen Office e quais os seus objectivos.
No segundo captulo feita uma contextualizao da metodologia Lean, desde a criao do
conceito at adaptao das ferramentas da indstria para os servios. tambm abordada a
questo relativa ao processo de gesto de mudana.
No terceiro captulo feita uma apresentao do problema e no quarto apresentada a
abordagem proposta baseada nos conceitos Lean/Kaizen.
O quinto e o sexto captulos incluem a descrio da implementao e resultados obtidos tanto
ao nvel do Lead Time e Qualidade, como da Cultura, respectivamente. Decidiu-se incluir a
Cultura num captulo parte, devido principalmente diferena da natureza dos seus
contedos.
Por ltimo, no captulo sete so descritas as concluses gerais do projecto e feita uma
anlise sobre as perspectivas futuras.
Metodologia Lean
2.1
Contexto Histrico
Na dcada de 50, aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo era um pas destrudo e estava
perante o desafio de ter que reconstruir a sua infra-estrutura de produo industrial, sem
acesso fcil ao mercado para produo em massa e s economias de escala que estavam
disponveis para os pases ocidentais. O pas estava tambm condicionado no acesso ao
crdito (Harvey, 2004). Esta situao originou uma reduo das vendas da indstria e a
existncia de recursos limitados para investir nas tecnologias consideradas essenciais para
uma produo eficiente.
A Toyota era um exemplo caracterizador da situao nipnica da poca e encontrava-se em
situao prxima da bancarrota sendo ento urgente uma mudana radical que assegurasse a
sua sobrevivncia.
Taiichi Ohno, que havia sido nomeado para a tarefa de redesenhar a produo da Toyota
visitou por diversas vezes os EUA para observar os mtodos de produo da Ford e da GM,
desenvolveu o sistema conhecido actualmente por TPS (Toyota Production System) (Ohno,
1988). O TPS foi concebido de modo a maximizar os limitados recursos investidos, tendo
como base: produzir s o necessrio, eliminar o que no adiciona valor ao produto e parar a
produo se algo corre mal de modo a poder identificar o erro, a sua causa raiz e elimin-la. O
TPS assume valores de filosofia de trabalho como: respeitar os colaboradores que com o
trabalho criam valor; motivar a utilizao mxima das capacidades dos trabalhadores;
fomentar a responsabilizao e autonomia no trabalho (Harvey, 2004).
O termo Lean foi introduzido na indstria em 1990 por James Womack, Daniel Jones e
Daniel Ross no livro The Machine That Changed the World e teve como fundamento o
TPS. Utilizando menos capital, horas de trabalho e espao para produzir produtos de melhor
qualidade e que correspondem de forma fivel s necessidades dos clientes, algumas empresas
americanas duplicaram a produtividade dos seus activos (Swank, 2003).
2.2
Princpios Lean
The critical starting point for lean thinking is value. Value can only be defined by the
ultimate customer. And its only meaningful when expressed in terms of a specific product (a
good or a service, and often both at once), which meets the customers needs at a specific
price and at a specific time
(Womack e Jones, 1998)
A metodologia Lean, segundo Womack e Jones (1988), assenta numa estrutura de cinco
princpios que permitem avaliar a fonte de valor em qualquer negcio. Os cinco princpios
so: identificar valor; mapear a cadeia de valor; criar fluxo; estabelecer uma produo Pull;
procurar a perfeio.
1. Identificar Valor
A concepo de um processo segundo os princpios Lean deve ser focalizada na

construo das caractersticas do produto ou servio que criam valor para o cliente. O
produto ou servio deve responder aos requisitos determinados pela procura, ao nvel
das suas caractersticas e utilizao vantajosa, mas tambm no preo e prazo de
entrega.
2. Mapear a Cadeia de Valor
Consiste na identificao de todas as etapas envolvidas na realizao do produto e

servio para o cliente. Estas etapas so classificadas de acordo com uma das trs
tipologias seguintes: actividades de adio de valor ao produto ou servio; actividades
sem adio de valor mas necessrias para o funcionamento dos processos e
manuteno da qualidade; as actividades que representam desperdcio, que retiram
valor e por isso devem ser eliminadas com aces prioritrias consistentes.
3. Criar Fluxo
Criar uma sequncia balanceada das actividades de criao de valor para assegurar que
o produto flua na direco do cliente. O fluxo clssico de produo em lotes
contempla filas de espera que tendem a originar um aumento do prazo de entrega.
4. Produo Pull
Consiste na procura do cliente como fora motriz determinante da produo de

produto ou servio, quando o cliente necessitar, nem antes nem depois. A traduo da
palavra pull por puxar, ganha ento sentido. O objectivo o de minimizar, ou at
eliminar, stocks nas vrias etapas do processo produtivo.
5. Perfeio
Quando os colaboradores assimilam a forma de identificar valor e desperdcio, tomam

conscincia do seu contributo na realizao do produto ou servio e aceitaro
participarem numa gesto que promova a melhoria contnua no sentido da perfeio,
de modo a que se elimine o desperdcio para servir sempre bem o cliente e assegurar o
valor que ele espera no produto ou servio.
2.3
Muda, Mura e Muri (Desperdcio, Variabilidade, Instabilidade)
Os cinco princpios Lean anteriormente descritos tm como alvo de aco o Muda, Mura e
Muri, palavras de origem Japonesa que significam respectivamente desperdcio, variao
indesejvel e instabilidade. Segundo Ohno (1988) so identificados 7 tipos de Muda.
1. Excesso de Produo caracterizada pela produo acima do requerido pelo
cliente. No caso dos servios, este desperdcio anlogo ao gerar mais informao
do que aquela que necessria para o cliente.
2. Stocks material ou informao espera de ser processada, ou seja, excesso de
materiais ou informao.
5
3. Transporte de materiais ou informao originando custos desnecessrios ou a sua

deteriorao.
4. Espera de Pessoas tempo perdido pelos colaboradores na espera de informao,
autorizao, ou materiais para a realizao de uma tarefa.
5. Sobre-processamento
desnecessariamente.
operaes
excessivas
que
consomem
recursos
6. Deslocao movimentao excessiva e desnecessria por parte dos colaboradores

que no acrescenta valor ao produto/servio.
7. Produo de Defeitos em produtos/servios que no respondem na totalidade aos
requisitos exigidos pelos clientes, ou seja, so defeituosos.
O Muda eliminado atravs da implementao do sistema Just in Time, tendo como base o
sistema Pull, ou seja, apenas produzindo ou fazendo o que estritamente necessrio e quando
requerido. O Mura eliminado atravs da normalizao, garantindo que todos cumprem os
procedimentos pr-estabelecidos, originando processos mais controlados e estveis. O Muri
como instabilidade/dificuldade combatido pelas metodologias de resoluo de problemas,
controlo do processo e FMEA.
2.4
Ferramentas Lean
As ferramentas apresentadas nesta seco suportam a operacionalizao da metodologia Lean,

mais precisamente na eliminao directa do desperdcio, variabilidade e instabilidade
descritos anteriormente.
2.4.1
5S
Aplicam-se organizao dos postos de trabalho e caracterizam-se por 5 passos sequenciais

realizados pelos colaboradores alocados:
1. Seiri (Triagem) separao entre o que necessrio s actividades
desenvolvidas e o que no o .
2. Seiton (Arrumao) tudo o que foi considerado necessrio no ponto anterior
organizado no lugar correcto de uma forma fcil e visvel.
3. Seiso (Limpeza) limpeza e manuteno dos equipamentos e materiais do
local de trabalho (Gemba) criando um ambiente agradvel e seguro para se
trabalhar.
4. Seiketsu (Normalizao) normalizao das tarefas com a definio e
implementao de regras nos postos de trabalho para assegurar que a nova
organizao ser mantida, com normas acessveis e visveis.
5. Shitsuke (Disciplina) por ltimo, deve ser garantido o cumprimento das
normas e a sua aplicao no dia-a-dia criando uma dinmica de melhoria
contnua.
2.4.2
Mapeamento de Processos
Habitualmente designado por Value Stream Mapping (VSM) proposto por Rother e Shook
(1998) uma ferramenta de estudo de processos de realizao, que permite a identificao das
etapas/tarefas e partes constituintes do produto / servio (fluxos de materiais e de informao)
desde o pedido entrega ao consumidor final, ou seja, ao longo do fluxo de criao de valor
do produto / servio. caracterizado o estado actual do processo, sucedendo-se a anlise e
identificao dos problemas, causas e origem do desperdcio. De seguida desenhado um
estado futuro do processo para caracterizar o que dever ser o novo fluxo de valor do produto/
servio. Definir o estado futuro do processo deve estar associado reengenharia desse
processo implementada atravs dum plano de aces. Em ambiente administrativo, os
produtos resultantes dos processos existentes so essencialmente servios internos que
transformam dados e informao.
2.4.3
Gesto Visual
De acordo com o Manual KMS (2010), os seres humanos recolhem 83% da informao
atravs da viso. De modo a potenciar este sentido de percepo, a gesto visual converge no
sentido da afixao de informao visvel relevante para a gesto e controlo dos processos. A
informao a ser reportada pode ter vrios objectivos, como por exemplo, a visualizao de
dados de fora ou fraqueza, a evoluo dos processos e das aces tomadas, a descrio de
estruturas e processos, o estabelecimento de ajudas visuais para as tarefas normalizadas.
Atravs da anlise imediata e expedita da informao possvel concluir do estado dos
processos, podendo a concluso estar entre dois extremos: estamos no caminho certo e
temos de tomar medidas.
2.4.4
Normalizao
Segundo a definio encontrada no KMS (2010),

uma norma a maneira mais fcil, simples e
segura de fazer algo. O objectivo das normas a
uniformizao dos processos de modo a melhorar
eficcia, estabilidade e monitorizao dos mesmos.
As normas so uma importante preservao do
melhor conhecimento adquirido.
Ilustrao 4 Ciclo de melhoria (fonte:

Manual KMS 2010)
Directamente conectado com esta metodologia de

normalizao encontram-se dois conceitos que
dizem respeito reduo da variabilidade,
atravs do SDCA (Standardize, Do, Check e
Act), e melhoria dos processos, por aplicao
do PDCA (Plan, Do, Check, Act). Estes so
designados ciclos de normalizao e so a base
do processo de melhoria. Aquando de uma
melhoria, esta deve ser normalizada, de modo
a preservar o conhecimento inerente mesma.
Ilustrao 5 Ciclo PDCA/SDCA (fonte: Manual
Aps a estabilizao da norma, possvel
KMS 2010)
promover uma nova melhoria. Este ciclo est
representado na Ilustrao 5.
7
2.5
Lean Service
O sucesso da aplicao das metodologias Lean nos processos fomentou o interesse na sua
eficcia nas organizaes de servios, interessadas em obter resultados semelhantes ao nvel
da reduo de custos, melhoria de processos e de produtividade. A possibilidade de xito
destes mtodos no sector de servios que em 2007 representava 84 % do emprego e 80% da
economia dos Estados Unidos, Wei (2009), justificou um crescente interesse na sua aplicao.
Comeou a questionar-se Se a remoo do desperdcio a misso e valor central do Lean,
qual seria o custo de oportunidade da difuso destas metodologias das operaes para os
servios?, Wei (2009). A resposta a esta questo tem sido um crescente nmero de projectos
Lean em organizaes de servios ao longo da ltima dcada.
No entanto, vrias dvidas acerca da aplicabilidade dos mtodos Lean a servios foram
surgindo. Grnroos (1990) identificou quatro caractersticas de distino entre servios e
indstria produtiva, no sentido de criticar o seu tratamento anlogo. Em primeiro lugar
classificou os servios como sendo praticamente intangveis, pois representam na grande parte
das vezes fluxos de informao. Os servios so constitudos essencialmente por actividades e
no por componentes como os produtos. Habitualmente os servios so produzidos e
consumidos em simultneo. Por ltimo, o cliente participa com frequncia na realizao dos
servios.
Num outro ponto, Hopp e Spearman (2008) identificaram trs causas como sendo originrias
de variao em sistemas produtivos: capacidade, inventrios e tempo. J Frei (1999)
apresentou uma generalizao das quatro principais origens da variabilidade em servios:
clientes heterogneos com expectativas diferentes do servio; falta de polticas e processos de
rigor; alta rotatividade dos colaboradores; e a natureza da personalizao do servio. De notar
que a presena do cliente na realizao do servio bastante relevante, pois os seus inputs e
participao tm a tendncia para serem altamente variveis e de definio de especificaes
complexa.
Em Rethinking Lean Service, John e ODonovan (2009) argumentam a favor de uma
adaptao cuidada das ferramentas Lean rea de servios, identificando dois tipos de
procura associadas a este sector, a procura de valor e a procura de falhas. A procura de valor
corresponde razo da actividade das empresas, a procura pelas empresas dos clientes que
desejem valor. A procura de falhas corresponde a servios que criam algo que no
corresponde s expectativas do cliente, o que origina pedidos de correco por parte destes
ou, no limite, criam procura para o requerido em primeira instncia, o que significa trabalho
desnecessrio. Includos esto tambm as falhas em no fazer algo correcto sob o ponto de
vista do cliente, como por exemplo, a no resoluo de um problema ou o envio de um
formulrio difcil de preencher por parte do cliente. Todas as situaes anteriormente referidas
correspondem a situaes de potencial melhoria de qualidade de servio e de reduo de
custos.
Prosseguindo a sua teoria, Seddon e ODonovan (2009) defendem que Taiichi Ohno tinha
como objectivo produzir automveis ao ritmo e variedade da procura, por seu lado, os
servios tm como propsito a absoro da variedade da procura do cliente. O ponto fulcral
entender as causas das falhas. Estes autores argumentam que a normalizao centralizada no
estilo actual da gesto valorizada pelos gestores como sendo uma forma de gerir custos, pode
fazer com que estes cresam quando aplicada nos servios. Um exemplo disto o desperdcio
causado por um sistema de call center automtico, onde o cliente tem dificuldade em ver o
seu problema resolvido pela falta de flexibilidade do sistema, originando repetio do pedido,
8
tempo excessivo de espera e descontentamento por parte do cliente. Referem tambm que nas
empresas de servios a normalizao determinada por nveis altos da hierarquia ou
especialistas na rea e acaba por ser imposta aos colaboradores que a fazem funcionar. Ohno
(1988) focou a importncia de os standards serem definidos por quem os vai aplicar.
Seddon e ODonovan (2009) afirmam que a melhor forma de gerir organizaes de servios
entender a organizao como um sistema. Por fim, estes autores consideram que apesar de as
ferramentas Lean serem aplicveis aos servios em certas situaes, existe urgncia para que
sejam desenvolvidas metodologias e tcnicas mais rigorosas e consistentes de adaptao das
ferramentas Lean ao sector dos servios.
Apesar destas limitaes, a aplicao de conceitos Lean tem obtido resultados satisfatrios
quando aplicado aos servios, como apresentado por Swank (2003) num caso de estudo
sobre a Jefferson Pilot Financial e por Maskell e Baggaley (2005). No ltimo trabalho citado,
Brian Maskell e Bruce Baggaley (2005) fazem uma avaliao sobre o impacto financeiro das
melhorias Lean. A concluso da sua avaliao que a maioria dos projectos de melhoria
elimina o desperdcio e liberta tempo e capacidade nos recursos. O impacto financeiro
depender das decises por parte da gesto de topo sobre como a capacidade disponvel ser
utilizada. A pergunta a fazer ser: Como utilizar a nova capacidade criada para aumentar o
valor para o cliente e ganhar mais dinheiro?. Ao utilizar esta pergunta sempre que os
processos so redesenhados, ganha-se noo do verdadeiro impacto financeiro das
metodologias Lean, tanto a curto como a longo prazo.
2.6
Metodologia Kaizen
O projecto em curso realizado em conjunto com o Kaizen Institute, sendo esta a fonte das
ferramentas Lean aplicadas, sentiu-se a necessidade de apresentar alguns dos conceitos que
esta organizao defende e aplica. A palavra Kaizen de origem japonesa e suportada em
dois vocbulos com significado prprio: Kai significa mudar e Zen significa para melhor.
Desta forma, a juno dos dois vocbulos origina a palavra Kaizen, cujo significado o de
mudar para melhor, ou seja, melhorar de uma forma contnua, envolvendo toda a organizao,
tanto a nvel estrutural, como ao nvel dos recursos humanos, e todos os dias.
Os objectivos desejados baseiam-se na satisfao dos clientes e stakeholders mediante a
Qualidade, Custo e Servio (QCD Quality, Cost, Delivery). Os fundamentos Kaizen
baseiam-se essencialmente em conceitos j foram posteriormente adoptados pelo Lean: 7
Muda, 5 S, Normalizao e Gesto Visual.
O Kaizen Institute vem acrescentar 3 princpios prprios que so:
Processos e Resultados Pessoas utilizando processos consistentes atingem resultados
de qualidade.
Sistemas Globais Viso de sistema global em contraste com um sistema funcional,
com o fim de atingir nveis desejados de QCD na cadeia de valor, como um todo.
No culpar / no julgar: Atitude positiva e pr-activa na resoluo dos problemas.
No que diz respeito a uma gesto eficaz de reas administrativas, o Kaizen Institute apresenta
a metodologia representada na Ilustrao 6 designada por Total Service Management e que
constituda por seis etapas sequenciais de modo a atingir o objectivo final Best in Class.
Esta a metodologia utilizada neste projecto.
9
O primeiro nvel est relacionado com a

organizao nas reas de trabalho e
aplicao da ferramenta dos 5 S, tendo
como objectivo a percepo do
desperdcio e aplicao de mtodos para a
sua eliminao: so desenvolvidos planos
e objectivos concretos para o projecto em
curso. Com os 5S pretende-se mudar os
postos de trabalho e a forma como
trabalham e com isso iniciar o processo
de mudana cultural.
Ilustrao 6 Modelo Total Service Management
(KMS 2010)
O segundo nvel diz respeito melhoria

das tarefas como um todo atravs da criao de normas baseadas nas melhores prticas. Aqui
tambm se quer garantir que as equipas naturais trabalham no sentido de melhorar as tarefas
existentes no seu dia a dia pela analise de indicadores de equipa e das normas existentes.
O terceiro nvel tem como objectivo a melhoria dos processos, reduzir prazos e criar fluxo, de
modo a minimizar o tempo que a informao est parada.
O quarto nvel diz respeito sustentabilidade dos ganhos alcanados nos trs nveis
anteriores, focalizando-se na criao de quadros de desempenho das equipas e praticando
D.O. (Desdobramento de Objectivos) de forma a identificar novos alvos de melhoria.
O quinto nvel implementado no sentido da flexibilizao do trabalho, optimizando as
tarefas existentes, aplicando conceitos de mobilidade e criando layouts de trabalho mais
flexveis.
O topo do TSM conseguido atravs da criao de processos livres de desperdcio, onde a
excelncia a palavra de ordem. Os trs primeiros nveis descritos so aplicados neste
projecto. No entanto, a definio de cada nvel no esttica, sendo ajustada ao cliente e
podendo um nvel incluir, em ocasies que se considerem adequadas, procedimentos de nveis
diferentes.
Um dos conceitos basilares na metodologia Kaizen a mudana de paradigmas, ou seja, a
mudana dos hbitos estabelecidos,
numa perspectiva de mudana e
melhoria contnua. Segundo o KMS
(2010), os paradigmas so a causa
bsica de resistncia s mudanas. A
eliminao de paradigmas o alvo de
um processo de mudana cultural e
que pretende atingir a empresa como
um todo. Os passos de um processo de
mudana cultural so apresentados na
Ilustrao 7.
Ilustrao 7 Processo mudana cultural (Manual KMS
2011)
10
2.7
Gesto da Mudana
Os processos de mudana cultural envolvem uma preparao incomum porque determinam a

definio da forma mais adequada da empresa abordar o futuro a longo prazo. Assim sendo
crucial determinar a capacidade da empresa em proceder mudana necessria
principalmente por ser estratgico para a empresa. De acordo com Johnson, Scholes e Johnson
(2005) a definio de planos estratgicos de aco deve ter em conta oito factores presentes na
Ilustrao 8.
Aps uma avaliao do contexto e dos parmetros apresentados possvel a concepo de um
plano de mudana estratgica da cultura organizacional.
Ilustrao 8 Programa de mudana estratgica (adaptado Johnson, Scholes e

Johnson 2006)
De acordo com Kotter (2006) muitas das iniciativas de mudana nas organizaes falham pois
os seus gestores no o entendem como um processo envolvendo uma dinmica de
transformaes e no um evento. Avana por etapas e envolve um perodo de tempo alargado,
podendo atingir alguns anos. Os processos de mudana cultural so um exemplo de alta
relevncia pois surge da identificao de problemas enraizados na organizao como um todo.
Kotter apresenta um framework de oito factores crticos de sucesso para processos de
mudana, afirmando que Os lderes que transformam o negcio com sucesso seguem oito
etapas (e fazem-no na ordem correcta). A traduo das etapas para a transformao de uma
organizao por parte de Kotter pode parecer simplista. No entanto, o autor defende que da
mesma forma que a viso deve ser suficientemente simples de modo a ser compreendida por
todos os que a devem entender, e que deve ser percepcionada com o mesmo sentido, estes
passos representam um framework abrangente e bastante estruturado para o tema em causa.
As oito etapas para a transformao de uma organizao concebidas por Kotter (2006) so
apresentadas na Ilustrao 9.
11
Ilustrao 9 Etapas para a Transformao de uma Organizao (adaptado Kotter 2006)
12
Apresentao do Problema
A situao econmica presente, em conjunto com o aumento da concorrncia, alerta a Sonae

para a necessidade de melhorar as decises estratgicas relativas aos seus negcios, de modo a
cumprir os seus objectivos de longo prazo. O reporte de informao financeira, fiscal e de
gesto contribui para o suporte dessas decises, sendo a sua relevncia proporcional
combinao de actualidade e fiabilidade dessa mesma informao.
O processo de fecho contabilstico de uma empresa representa uma actividade de suporte ao
negcio que consiste na consolidao das suas contas, garantindo o registo adequado das
transaces e a prestao atempada e fivel da informao contabilstica e fiscal. Esta garantia
assegurada pela optimizao dos processos administrativos e financeiros, o cumprimento
das obrigaes legais e fiscais e as normas e procedimentos de controlo interno
administrativo/financeiro das empresas.
3.1
Actividade e Estrutura da DSA
O Organograma da DSA apresenta uma sequncia aproximada da cadeia de valor da direco,

apesar de alguns processos serem paralelos entre eles. De uma forma simplista, a cadeia de
valor da indstria de servios administrativos pode ser resumida como na Ilustrao 10,
(Stoneback, 2010).
Registo
da
Resumo
actividade
de
actividade em
dados
relatrios
informao
internos
conhecimento
negcio
da
Transformar
Resumo
em
e
da
Tomada
de
actividade em
decises
de
relatrios
valor
externos
acrescentado
DSA
Ilustrao 10 Cadeia de valor da indstria de servios administrativos (adaptado
Stoneback 2010)
A Direco de Servios Administrativos est presente nas quatro primeiras actividades da

cadeia de valor considerada, sendo a tomada de decises feita a outro nvel da empresa. Este
facto revela a dimenso da empresa.
Ao analisar a constituio do Organograma da DSA, torna-se perceptvel uma disposio cujo
objectivo o de representar de certa forma o fluxo de informao existente.
No primeiro grupo funcional designado por Contas a Pagar e Suporte ao Negcio possvel
distinguir duas actividades. A actividade de Contas a Pagar consiste em garantir a
contabilizao, conferncia, controlo e pagamento de documentos, procurando atender ao
cumprimento dos prazos estabelecidos, assim como fiabilidade e eficincia necessria para a
satisfao dos clientes. Esta actividade representa o incio da cadeia de valor, envolvendo
vrias sub-actividades. A gesto dos documentos referentes actividade do grupo aqui
gerida, sendo este o ponto de entrada de facturas na empresa. Na equipa de Gesto
Documental, as facturas so recepcionadas, registadas e direccionadas para equipa seguinte
consoante a sua tipologia: mercadorias ou de servios. O processo seguinte diz respeito
Conferncia de Facturas. As facturas so conferidas a vrios nveis, desde o NIF do
13
fornecedor at quantidade e preo da mercadoria ou servio em causa. tambm no grupo

funcional de Contas a Pagar que gerida a relao com os fornecedores no que relao
administrativa diz respeito. Este processo envolve um nmero diverso de resoluo de
divergncias, como por exemplo, diferenas de quantidades e preos de contrato existentes e
contabilizados, ou a prioritizao do prprio fornecedor para resoluo de situaes de coliso
de interesses. Exemplo de uma prioridade existente o caso de um fornecedor de gs, que no
recebendo o pagamento corta o respectivo abastecimento, comprometendo o funcionamento
do estabelecimento cuja factura est em questo. Existe uma equipa de Controlo de Despesas
que gere os gastos utilizados na prossecuo da actividade da empresa, como por exemplo
despesas de viagens dos colaboradores e despesas de funcionamento das lojas e sede. A
segunda actividade presente neste grupo funcional diz respeito ao Suporte de Negcio de
Retalho que consiste no apoio back-office s lojas do grupo no que respeita a funes
administrativas e financeiras.
O segundo grupo funcional constitudo pelas equipas de Contas a Receber, Stocks, FrontOffice e Suporte Administrativo. Esta diviso funcional caracteriza-se por compreender
equipas cujos processos possuem alguma independncia entre si. A primeira equipa citada
tem como funo a gesto do crdito e processo de cobranas a clientes -da actividade das
empresas do grupo Sonae. Por sua vez, a equipa de Stocks tem como misso garantir o registo
contabilstico de todas as variveis necessrias para garantir o inventrio permanente, o
clculo de receitas comerciais provenientes, por exemplo, de descontos comerciais dos
fornecedores, e a correcta especializao dos custos. A equipa de Front-Office d o suporte
necessrio seco operacional que se relaciona directamente com o cliente nas lojas. O
Suporte Administrativo tem vrios processos sob a sua responsabilidade, entre os quais: a
administrao da frota de viaturas, garantindo a sua manuteno e/ou substituio; a garantia
da gesto dos contratos de grandes contas (EDP, Vodafone, PT, TV Cabo, Gs, guas) e
arrendamentos, e ainda assegura a fiabilidade dos contratos de seguros vrios, como por
exemplo, relativos ao pessoal, automvel ou de valores. Existe tambm a equipa de Caixa e
Contabilidade de Bancos, que tem como responsabilidade o processamento de pagamentos a
fornecedores, a colaboradores, ao Estado e ainda faz o controlo sobre as despesas bancrias
existentes nas transaces. Esta equipa apenas se situa neste grupo funcional a nvel de
organograma pois entendeu-se que deveria estar separada em termos de responsabilidade do
grupo de Contas a Pagar, principalmente devido a uma diminuio do risco relativo aos fluxos
monetrios que saem da empresa. Deste modo, Contas a Pagar faz a contabilizao e registo
do que tem de ser pago, passando essa informao Caixa e Contabilidade de Bancos que
validando o pagamento, procede transferncia.
A Gesto de Activos tem como funo a garantia e disponibilizao de informao rigorosa e
atempada sobre os activos mveis, excluindo por isso os imveis que pertencem ao
patrimnio da empresa. A dimenso da Sonae e a sua distribuio geogrfica, origina a
necessidade de um grande volume activos em constante movimento, e o controlo do seu valor.
As aberturas e fechos de lojas originam a procura ou excesso destes componentes, levando
necessidade de uma gesto precisa ao nvel contabilstico, principalmente devido ao valor de
mercado que entra nas contas considerando os processos de amortizao destes produtos.
Aps o tratamento da informao pelas equipas atrs referidas, existe a necessidade de
agregao por tipo de negcio, seja este de natureza de retalho ou de servios, da que os
grupos funcionais seguintes se designam por Contabilidade Empresas Retalho e Contabilidade
Empresas Servios. O grupo relativo s empresas de retalho agrega toda a informao
proveniente da Sonae MC, ou seja, da cadeia de distribuio Modelo Continente, e da Sonae
14
SR, que constitui o aglomerado de empresas de retalho especializadas existentes no mundo

Sonae. A equipa de Contabilidade de Servios homloga de retalho, tendo sob a sua
responsabilidade a informao relativa s empresas de servios do grupo. Ao nvel destes dois
grupos funcionais existem duas equipas, Reconciliao de Bancos e Reconciliao de
Fornecedores, cuja funo se prende com processos de controlo, o primeiro devido s
divergncias entre o contabilizado nas empresas e o que existe nas contas bancrias, e o
segundo devido s diferenas entre o que contabilizado entre os fornecedores e a Sonae.
O trmino do processo de fecho de contas da Sonae d-se ao nvel da equipa de Consolidao
de Contas. Nesta equipa integrada toda a informao da empresa, resultando uma imagem
verdadeira e apropriada da situao financeira e dos resultados do grupo. O objectivo o de
rentabilizar tempo e recursos de forma a satisfazer as necessidades internas e os clientes
externos DSA, neste caso a Sonae e as suas empresas, e para que a informao possa ser
utilizada pelos accionistas, mercado e pblico geral. Este o processo final da DSA,
resultando da o lanamento de contas para gesto, mais propriamente para a equipa do
Controlo de Gesto que j se encontra fora da DSA. Deste modo, o objectivo do projecto
apresentado no presente trabalho o de encurtar o tempo de permanncia da informao
como um todo at equipa de Consolidao de Contas.
Para gerir o negcio presente fora do territrio nacional, existe a equipa de Escritrios
Internacionais, que garante a fiabilidade dos processos at enviar s Contabilidades a
informao destas participadas.
Transversalmente DSA, existe uma equipa cuja misso a de promover o desenvolvimento
de processos e pessoas com vista o aumento do nvel geral de satisfao dos clientes e
colaboradores da DSA, atravs do acompanhamento do desempenho da actividade. Esta
equipa designada por Controlo, Qualidade e Desenvolvimento. O projecto Kaizen Office
est inserido no mbito desta equipa, sendo da sua responsabilidade a sua gesto dentro da
DSA.
3.2
mbito e reas de interveno
O fecho contabilstico o principal propsito da Direco dos Servios Administrativos da

Sonae, envolvendo todas as equipas, actividades, processos e tarefas. Deste modo
compreende-se que um projecto que pretende ter um impacto determinante na principal
actividade da DSA necessita de abranger todos os grupos funcionais existentes. Um projecto
desta dimenso exige uma anlise processual, mas ao mesmo tempo no deve perder a noo
de resultado conjunto, ou seja, no de descurar uma viso de nvel superior ao processo, de
modo que as melhorias nos processos como um todo produzam sinergias positivas no sentido
do objectivo final.
A Ilustrao 11 apresenta as trs reas de
interveno do projecto.
O Lead Time est relacionado com a eliminao
dos desperdcios que impactam no tempo de
reporte. A Qualidade diz respeito fiabilidade
dos processos da DSA, enquanto a Cultura
Kaizen a vertente responsvel pela
implementao de uma cultura de melhoria Ilustrao 11 Equipas melhoria
contnua dentro da empresa.
15
3.3
Ferramentas a utilizar
O KMS (2010) apresenta uma diviso de trs nveis quanto ao grau de profundidade de
anlise na perspectiva dos processos representada na Ilustrao 12. Considerando os requisitos
para o objectivo final, o projecto Kaizen Office foca-se no nvel tctico dos processos da DSA,
que compreende o mapeamento de alguns dos processos de cada equipa. Os critrios para a
seleco dos processos a mapear
foram trs: impacto no fecho de
Nvel Estratgico
contas, nmero de colaboradores e
tempo de trabalho dispendido, e
impacto nos processos a jusante.
Alm do mapeamento de processos,
Nvel
foram utilizadas outras ferramentas
Tctico
lean, entre as quais: os 5 S a vrios
nveis, desde s reas naturais,
comuns e economato, at ao nvel
Nvel Operacional
informtico; a gesto visual ao nvel
dos controlos e da comunicao; a
normalizao ao nvel dos processos
e regras de funcionamento da DSA. Ilustrao 12 Nveis de anlise de projectos (Manual KMS
2010)
3.4
Objectivos do projecto
De uma forma sucinta os objectivos do projecto so os seguintes:

Garantir o fecho de contas (1 reporte de informao) ao 5 dia til;
Simplificar processos;
Melhorar as reas de trabalho;
Melhorar cooperao;
Melhorar o fluxo dos processos;
Criar normas para medir;
Compreender os custos por servios e actuar;
Melhorar a comunicao e o trabalho em equipa.
Como referido anteriormente, este projecto pretende diminuir o tempo de reporte de
informao financeira, fiscal e de gesto desde o actual 8 dia til para o 5, garantindo ao
mesmo tempo a fiabilidade dessa mesma informao. Em simultneo, pretende-se envolver
toda a DSA numa cultura de melhoria contnua, de modo a que o impacto do processo de
mudana seja sustentvel a longo prazo, muito para alm dos limites temporais do projecto.
16
Como ponto de partida, possvel verificar que o 8 dia til definido como inicial apenas
terico, pois constantemente ultrapassado, no tendo sido alcanado em nenhum ms do
ltimo ano como demonstrado na representao das datas de fecho por grupos de empresas
da Sonae, presente na Ilustrao 13. Para que o documento de 1 reporte possa ser entregue, a
contabilidade de todas as empresas deve estar praticamente concluda, existindo algumas
excepes que permitem que a 1 entrega de informao gesto acontea antes do fecho total
das vrias empresas. Esta condio que no se tem verificado at ao 8 dia til.
Ilustrao 13 Datas de Fecho por grupo empresas no ltimo ano
de referir que o processo de fecho contabilstico possui uma componente sazonal forte que
pode ser verificada na ilustrao 13. A Sonae cotada na Bolsa de Valores, designada por PSI
20, e reporta informao contabilstica para o mercado trimestralmente. Deste modo, o ltimo
ms de cada trimestre inclui a anlise do prprio ms e do consolidado do perodo trimestral,
o que compreende um maior esforo em termos de trabalho e tempo, aumentando o risco de
no cumprimento das datas de fecho. De forma anloga, feito um consolidado semestral e
por fim anual. Assim sendo, o ms de Dezembro por norma o que mais derrapa em termos
de datas de fecho. O ms de Dezembro, para alm de comportar mais operaes devido ao
Natal e s compras de produtos com o objectivo de atingir certos nveis de descontos com os
fornecedores, inclui ainda o consolidado de todo o ano e obrigaes fiscais prprias do final
do ano. De referir que a ilustrao apresentada reflecte uma melhoria entre dois perodos
homlogos, nomeadamente entre Janeiro de 2010 e o mesmo perodo de 2011, pois em
Janeiro de 2010 o ltimo grupo de empresas fechou ao 34 dia til aps o ltimo dia de
Janeiro e no mesmo perodo do ano posterior, todas as empresas estavam fechadas ao 18 dia
til do ms seguinte.
Em termos de qualidade no fecho contabilstico, foi definido que a sua avaliao global iria
ser indicada atravs do nmero de registos referentes ao ms n efectuados aps o 5 dia til do
ms n+1 e o respectivo montante. Este indicador tem como objectivo obter uma imagem
sobre a relevncia dos movimentos que ficariam por efectuar no caso de se fechar ao 5 dia
til. No entanto o conceito de qualidade neste projecto vai ao nvel de processo, sendo
necessrio desagreg-lo dependendo da sua origem.
Em suma, o projecto Kaizen Office tem o desafio de reduzir o tempo de reporte da informao
contabilstica do grupo Sonae, tornando este processo o mais estvel possvel, ao mesmo
tempo garantindo a fiabilidade do reporte.
17
Office Kaizen Desenvolvimento do Projecto Curricular

4.1
Introduo
O presente trabalho consiste na aplicao das metodologias Lean/Kaizen em ambiente

administrativo. Aps a definio do problema existente na Direco de Servios
Administrativos, procedeu-se determinao das vertentes que deveriam ser abordadas para
que o objectivo final fosse atingido. Neste captulo apresentada a abordagem efectuada em
cada vertente, apresentando os seus fundamentos, estrutura e resultados.
No mbito do projecto foram identificadas trs vertentes: Leadtime, Qualidade e Cultura. O
Leadtime est directamente envolvido com a diminuio do tempo para reportar a informao;
a Qualidade tendo como misso garantir a fiabilidade da informao; e a Cultura que deve
assegurar a transmisso dos conceitos Lean/Kaizen, numa perspectiva de motor para a
mudana cultural da DSA promotora da melhoria contnua. Os temas descritos esto
interligados, sendo que uma melhoria em um deles pode ter impactos positivos nos outros,
criando sinergias que se pretende explorar.
A abordagem a cada tema pressups a utilizao de ferramentas Lean, desenvolvidas para
cada caso particular. No que diz respeito s equipas envolvidas no Leadtime e na Qualidade,
foi definida uma forma de actuao dual, onde as metodologias seleccionadas foram
implementadas em paralelo. A Cultura teve uma forma de actuao diferente, principalmente
devido natureza do prprio grupo. Este grupo desagregou-se em vrias ramificaes que
abordaram temas relacionados com a mudana cultural no sentido da melhoria contnua.
4.2
Planeamento inicial
O Kaizen Office iniciou-se em Abril de 2010 tendo este projecto, relativo dissertao
curricular, arrancado numa fase intermdia do referido, mais propriamente em Fevereiro de
2011, por isso numa fase intermdia da implementao.
O plano e cronograma do projecto curricular so apresentados no Anexo A.
Assim sendo, houve vrios passos que foram realizados num perodo anterior ao incio do
projecto curricular que se pretende apresentar nesta dissertao. A formao Kaizen iniciou-se
atravs de sesses onde foram apresentados os conceitos Lean/Kaizen, os princpios que
suportam as suas ferramentas e a forma como podem ser utilizadas. Aps esta formao, as
equipas naturais da DSA procederam ao mapeamento dos principais processos, tendo como
objectivo a identificao de oportunidades de melhoria. Num perodo seguinte ocorreu a
formao Kaizen, mas desta vez ao nvel dos Directores, onde foi acrescentada uma
componente mais acentuada e focada no TSM. Desta forma os Directores puderam dar um
contributo para os mapeamentos efectuados, classificando as oportunidades de melhoria
consoante a prioridade de implementao. Aps esta formao, foram constitudas as equipas
de melhoria e entrou-se na fase de implementao. O objectivo final de fecho de contas ao 5
dia til e com rigor, foi previsto para meados do ano de 2011, por volta do ms de Agosto ou
Setembro.
O projecto curricular e a dissertao inserem-se, portanto, na fase mais dinmica da
implementao, onde era esperado que alguns resultados aparecessem, no sentido do
objectivo final.
18
De referir que o processo de anlise de oportunidades de melhoria no esttico, ou seja, uma

vez identificado um processo que tenha potenciais oportunidades de melhoria, iniciado o seu
estudo, comeando pelo mapeamento e procedendo respectiva pesquisa por eliminar o
desperdcio (7 Muda) presente.
4.3
Mapeamento dos Processos e Identificao das Oportunidades de Melhoria
Foram seleccionados 93 processos para mapear, distribudos conforme a prioridade pelos

grupos funcionais da DSA, conforme visvel na Tabela 1.
Tabela 1 Processos mapeados por grupo funcional
Equipa
Contas a Pagar e Suporte ao Negcio
Contas a Receber, Stocks e Front-Office
Gesto Activos Fixos
Contabilidade Empresas Retalho
Contabilidade Empresas Servios
Consolidao de Contas
n de Mapeamentos
5
44
7
10
16
11
A anlise destes mapeamentos resultou em uma longa lista de oportunidades de melhoria, que
foram agregadas tanto pelo seu processo, como pelo seu mbito, a Leadtime ou a Qualidade.
Aps esta diviso, foram lanados workshops para explorar e actuar sobre as melhorias
identificadas. O funcionamento dos workshops explicado na seco 4.5.
De seguida procedeu-se priorizao dos workshops atravs da matriz de prioridades. Esta
matriz apresenta duas variveis, a dificuldade da implementao da melhoria e o seu impacto.
Desta matriz resultaram quatro quadrantes onde os workshops so classificados, e que permite
identificar as oportunidades de melhoria com maior impacto e menor dificuldade de
implementao, que foram definidas como as prioritrias a concretizar.
4.4
Definio das Equipas de melhoria Kaizen
Para cada um dos temas elencados foi formada uma equipa responsvel pela implementao,
monitorizao e controlo das aces de melhoria. Apesar de os temas Leadtime, Qualidade e
Cultura se encontrarem indirectamente conectados, foi definido que cada equipa teria uma
actuao diferenciada relativamente s outras.
Tendo em conta a metodologia Kaizen, que defende o envolvimento de toda a organizao no
processo de melhoria contnua, foram definidos para a constituio das equipas os seguintes
critrios: elevado grau de multidisciplinaridade, nvel hierrquico elevado, cada colaborador
apenas pode pertencer a uma das equipas e cada equipa deve envolver um nmero
aproximado de 10 elementos (Lareau , 2003), (KMS, 2010). De referir que no caso da equipa
Cultura, os critrios incluram a existncia de colaboradores de vrios nveis hierrquicos e
teve tambm como objectivo que os elementos constituintes fossem pessoas
reconhecidamente dinmicas, motivadas e de baixo grau de resistncia mudana. Segundo o
KMS(2010) esta equipa deve ser constituda por um nmero maior de pessoas, tendo sido
considerado um nvel de aproximadamente 20 elementos como o mais correcto para uma
equipa cujo objectivo primordial o de propagar a mensagem de melhoria contnua na DSA.
19
O objectivo de ter uma equipa multidisciplinar, segundo Lareau (2003), justifica-se por vrios
motivos: a necessidade de um conjunto de competncias para a resoluo de alguns dos
problemas levantados; a existncia de opinies de colaboradores com hbitos e perspectivas
diferentes ao nvel da sua actividade, o que proporciona a gerao de ideias abrangentes e
inovadoras. O nvel hierrquico elevado dos colaboradores envolvidos nas equipas de
Leadtime e Qualidade justifica-se pela necessidade de envolver toda a Direco de Servios
Administrativos no propsito do projecto, envolvendo vrias perspectivas e poder decisrio
de nvel elevado para a anlise dos processos como um todo.
Relativamente Cultura a mistura de membros de vrios nveis de responsabilidade tem como
objectivo a proliferao da mensagem de melhoria contnua, sendo esta de mais fcil
activao ao envolver um nmero de colaboradores do nvel operacional mais elevado.
A Ilustrao 14 representa atravs de um esquema, a forma como as equipas de Leadtime,
Qualidade e Cultura foram constitudas.
Ilustrao 14 Constituio equipas melhoria
De seguida ser apresentada a forma como foram definidas as equipas de melhoria designadas
por Equipa de Seguimento do Calendrio, Equipa de Seguimento Matriz da AQ e no caso da
equipa Cultura, a Equipa Cultura Kaizen. tambm apresentada a equipa de Steering
Committee do Projecto.
Como em qualquer organizao, existe uma estrutura hierrquica dentro da DSA, que
distingue os colaboradores em termos de responsabilidade e autoridade. Esta diferenciao
ocorre atravs da atribuio de uma funo dentro da DSA.
A Tabela 2 apresenta uma listagem das vrias atribuies existentes na empresa, organizadas
de forma decrescente no nvel de responsabilidade, assim como a sua constituio em termos
de representatividade no todo. De referir que neste caso a funo designada por
Secretria/Auxiliar Administrativo e Escriturrio so considerados como sendo posies de
grau hierrquico equivalente.
Tabela 2 Funes na DSA
Funo
Administrador
Director
Chefe de Servio
Coordenador
Tcnico
Escriturrio
Secretria/Auxiliar Administrativa
Estagirio
Total
Nmero
1
8
9
42
127
173
8
1
369
Percentagem
0,3%
2,2%
2,4%
11,4%
34,4%
46,9%
2,2%
0,3%
100,0%
20
Tendo em conta os requisitos apresentados anteriormente, a formao das equipas de

Leadtime, Qualidade e Cultura em termos de funo dos intervenientes foi a seguinte:
Equipa
Leadtime
Qualidade
Cultura
Director
4
4
-
Chefe de Servio
2
3
2
Coordenador
1
1
10
Tcnico
1
8
Secretria
2
Estagirio
1
Total
8
8
23
Ilustrao 15 Constituio das equipas de melhoria
Para cada uma das equipas de melhoria Kaizen, foi designado um Chefe de Servio como
lder. Este lder tem como funo a coordenao da equipa de seguimento e respectivos
workshops. O Steering Committee do Projecto uma equipa transversal constituda pelo
administrador, por todos os directores e pelos lderes das equipas de melhoria.
Funo das equipas do projecto
As equipas de Leadtime, Qualidade e Cultura so a fonte dinamizadora dos respectivos temas

dentro da DSA. Em primeiro lugar estas equipas tm como papel fundamental o lanamento,
controlo e monitorizao das ferramentas utilizadas, concebidas com o objectivo de explorar
as oportunidades de melhoria identificadas ao nvel dos processos. nas reunies destas
equipas que feito um ponto de situao sobre a evoluo das vrias frentes que esto em
curso. O nvel hierrquico alto dos colaboradores e a distribuio horizontal destes grupos
relativamente organizao revelam-se cruciais na medida em que algumas das aces
necessitam de um nvel de tomada de decises importante, nestas reunies abordam-se
aspectos estruturais e que exigem um determinado grau de autoridade para que possam ser
validados. O objectivo destas reunies tambm o de reunir pessoas de importncia elevada
na empresa e originar a partilha de opinies sobre um assunto comum, num sentido de alinhar
as vrias perspectivas dentro da Direco. O Steering Committee tem sobre a sua
responsabilidade a liderana do projecto, reunindo periodicamente para avaliar o ponto de
situao do projecto, analisar os principais focos de melhoria, e servir de guia orientador para
a implementao do projecto.
4.5
Workshops
O conceito de workshop foi desenvolvido como base para a aco das equipas de melhoria.
Trata-se de uma metodologia de grupo multifuncional e que aborda aspectos relacionados
com a identificao de uma oportunidade de melhoria num processo compartilhado pelas
vrias funes envolvidas. Em primeiro lugar foram escolhidos os processos sobre os quais se
identifica partida um certo nvel de ineficincia e/ou ineficcia. Aps este passo, iniciou-se
o processo de anlise atravs do mapeamento do processo em causa. O mapeamento
processual permitiu identificar oportunidades de melhoria em cada processo. Aps a
identificao das melhorias, este workshop foi atribudo a uma das vertentes das equipas de
melhoria de Leadtime ou Qualidade, tendo em conta a especificidade da melhoria, esteja esta
relacionada com a diminuio do tempo do processo ou com o aumento da fiabilidade do
mesmo, respectivamente.
Reuniu-se um grupo de pessoas que estivesse envolvido ao longo do processo e, quando
possvel e conveniente, pessoas de processos imediatamente a montante e/ou a jusante. O
nmero de participantes no workshop dependeu essencialmente da abrangncia do workshop,
tanto no nmero de equipas envolvidas como nas ramificaes do processo em causa. Por
cada workshop lanado foi designado um lder, que teve como funo a responsabilidade do
21
cumprimento dos objectivos traados para a oportunidade de melhoria identificada. Este lder
algum operacional e que est directamente ligado ao processo em anlise. De cada reunio
do workshop saiu um plano de aces com a responsabilidade atribuda para cada aco,
assim como uma data prevista para a sua concluso e resultados esperados/obtidos. Em cada
workshop foram definidos KPIs (Key Performance Indicators) para medir o impacto do
mesmo no problema levantado.
A informao do workshop ento resumida num poster de tamanho A3, a ser apresentado na
reunio de seguimento de cada tema, e que foi sendo actualizado em vrios pontos de
avaliao, at ao encerramento de cada workshop. O suporte fsico desta informao permite a
focalizao no essencial e no que importante em cada tema, sendo este mtodo suportado na
eficincia da gesto visual atrs relatada. A informao contida no A3 compreende os
seguintes aspectos: mapeamento do processo antes do workshop, oportunidades de melhoria
identificadas, plano de aces, indicadores de performance do workshop, resultados esperados
e obtidos. Por cada aco descrita deve nomear-se um responsvel pela sua implementao,
contendo uma data prevista para realizao e a data efectivamente realizada e deve ser
actualizada quinzenalmente em termos de estado atravs do PDCA descrito na seco 2.4.4.
Um exemplo de A3 encontra-se disponvel no anexo B.
A evoluo de cada workshop apresentada pelo seu lder nas reunies de seguimento do
respectivo tema, recolhendo comentrios sobre a orientao do mesmo.
4.6
Indicadores das Equipas
A necessidade de controlar e medir o impacto das equipas de melhoria nas vertentes do

projecto originou a concepo de uma avaliao baseada em indicadores de performance.
No caso do Leadtime, foi concebido o calendrio do fecho contabilstico, que pretende
controlar o fecho de alguns processos considerados relevantes para o reporte de contas global
da Sonae por parte da DSA, em prol do objectivo final do 5 dia til. Alm dos indicadores de
fecho, so controlados nesta ferramenta alguns indicadores processuais em determinadas
alturas do ms que possam ter impacto ao nvel do fecho das equipas, dando uma previso
sobre a possibilidade de derrapagem no final do ms.
Quanto vertente Qualidade, foi desenvolvida a matriz de Auto-Qualidade, onde so
identificados e tornados visveis os principais erros existentes nas relaes das equipas,
considerando o fluxo de informao. As equipas alvo da matriz tero como objectivo final no
receber erros de equipas precedentes, no os fazer nos seus processos e no os passar para
uma equipa a jusante.
Em relao equipa de Cultura, foi definida no seu mbito uma sub-equipa designada por
Auditoria, que tem como responsabilidade a avaliao da evoluo das ramificaes da
Cultura. As ferramentas de controlo dos indicadores encontram-se explicadas e desenvolvidas
numa seco posterior.
4.7
Plano de Comunicao
O plano consistiu na determinao da frequncia de reunies das equipas, dos workshops e na

actualizao das matrizes de controlo de indicadores. Alm disso, esse plano contm a
referncia sobre quem est envolvido em cada um dos eventos, assim como o motivo para
cada um deles.
22
Outras vertentes do plano de comunicao, segundo o PMBOK(2004), dizem respeito

distribuio da informao e aos relatrios de performance especficos das equipas. Estes dois
ltimos pontos vo ser desenvolvidos na seco 6.1.5, visto serem abordados por uma das
ramificaes da equipa Cultura. O plano de comunicao apresentado na Tabela 3.
Tabela 3 Plano de reunies do projecto
Evento
Pessoas envolvidas
Reunio de Steering
Administrador; Directores;
Responsveis Equipas
Melhoria
Reunio de Seguimento de
Equipas de melhoria
Qualidade e Lead Time
Equipa melhoria; Lderes dos

Workshops (do tema em
questo)
Ponto de situao dos

Workshops; Anlise dos
indicadores
Depende do nmero de
Workshops, todos os
Workshops devem ser
revistos 1 vez por ms
Reunio da equipa Cultura
Equipa de Cultura
Analisar a evoluo das subequipas da Cultura
1 vez por ms
Reunio sub-equipas equipa

Cultura
Sub-equipas equipa Cultura
Discusso sobre as aces

em curso em cada vertente
1 vez por ms (desfasado da

reunio de equipa Cultura)
Workshops
4.8
Motivo
Frequncia
Ponto de situao das

Equipas; Alinhar prioridades; 1 reunio a cada ms e meio
Tomada de decises
Cada workshop deve ter 3

lder do Workshop; pessoas Discutir as oportunidades de
sesses (1 8 horas; 2 e 3 4
relevantes para o tema do
melhoria identificadas e
horas); frequncia depende
workshop
actuar sobre estas
da evoluo do mesmo
Indicadores Matriz Qualidade
Responsveis pelos
indicadores
Reportar informao relativa

a qualidade dos processos
mensalmente ao 15 dia do
ms
Indicadores Matriz Leadtime
Responsveis pelos
indicadores
Reportar informao relativa

a leadtime dos processos
Ao longo do ms
Reunies de
acompanhamento dos
workshops
lder do workshop; elemento

do CQD ou Kaizen
Rever plano de aces,

Indicadores e Resultados;
Preparar apresentao
2 vezes por ms
Acompanhamento dos Workshops
Ao longo do projecto fez-se o acompanhamento dos workshops, desde a sua gnese at ao seu
fecho. Este acompanhamento foi efectuado em vrias sesses individuais com os lderes, onde
se discutiu as oportunidades de melhoria, a situao do plano de aces, analisando as
situaes pendentes e a razo dessa situao para efeitos de desbloqueio, se reviu o valor dos
indicadores e onde se listaram os resultados obtidos. Estas reunies tiveram como objectivo
tambm a preparao do respectivo workshop para as reunies de seguimento. De entre os
vrios workshops que o projecto abrangeu, existiram alguns que se tornaram relevantes para
estarem includos neste relatrio, isto considerando o grau de envolvimento do mestrando.
Um destes workshops ser apresentado na seco 5.1.1.
23
Lean Management em ambiente Administrativo anlise e

interveno
5.1
Leadtime
A equipa de Leadtime, como referido anteriormente, foi concebida com o objectivo de

identificar, controlar e monitorizar aces de melhoria que estejam relacionadas com o tempo
para reportar a informao das vrias equipas que compem a DSA, com o propsito final e
agregado do fecho de contas do ms ao 5 dia til do ms seguinte.
A abordagem efectuada ao nvel deste grupo deu-se em duas vertentes paralelas, uma de
aco sobre as oportunidades de melhoria previamente identificadas e outra de controlo
peridico.
Ao nvel do controlo foi desenvolvida uma ferramenta designada por Calendrio, onde se
representaram os dias de fecho de alguns processos/equipas mediante o objectivo do fecho de
contas do ms ao 5 dia til do ms seguinte. Alm dos dias de fecho, definiu-se tambm, ao
longo do ms, alguns indicadores operacionais considerados relevantes para o fecho, no
sentido de ser possvel identificar previamente possveis complicaes no reporte mensal.
Ilustrao 16 Esquema Calendrio
O esquema utilizado para a concepo do Calendrio apresentado na Ilustrao 16. Nas

ordenadas esto representadas as equipas ou processos que se identificaram como importantes
para o fecho, sendo possvel uma equipa estar totalmente dedicada a um processo. Os dias
considerados teis representam os dias do ms seguinte onde ainda tratado o fecho do ms
corrente.
Os indicadores foram desenvolvidos em conjunto com as equipas que ficariam responsveis
por actualiz-los, tendo sido desenhados conforme os princpios S.M.A.R.T. Este acrnimo
define cinco caractersticas segundo os quais os KPIs e os seus objectivos se devem reger.
Deste modo, os indicadores foram concebidos de forma a serem Simples, ou seja, a sua
definio clara e compreensvel; Mensurvel, possvel medi-lo com relativa facilidade;
Alcanvel, de modo que a equipa responsvel por ele possa realmente atingir o seu
objectivo; Resultados, ou seja, o indicador orientado e alinhado com o objectivo final para o
qual foi proposto; Tempo, o indicador medido com a regularidade definida.
24
Na Ilustrao 18 possvel visualizar um exemplo de um indicador processual de controlo a

meio do ms, sendo que na Ilustrao 17 est representado um indicador de fecho.
Gest de
E Q UIP A Op. Front Of f ice

D IA C A LE N D R IO : 22
D a t a de
A c t ua liza o :
2 3 - 0 5 - 2 0 11
N Caixas em
A bert o + 2 dias
V al o r
A ct ual
V al o r
O b j ect i vo
R esp o nsvel
2380
Raimundo Lopez
Ilustrao
processual
18
Formulrio
E Q UIP A
Act ivos
D a t a de
A c t ua liza o :
V al o r
A ct ual
Fecho
Todos
(except o
6U
D IA C A LE N D R IO :5U
11- 0 4 - 2 0 11
V al o r
O b j ect i v
o
R esp o nsvel
5U
John Almeida
Ilustrao 17 Formulrio de fecho
de referir a importncia de que os indicadores, apesar de poderem no ter sido actualizados

na data devida, contivessem informao referente ao tempo pr-determinado, para que os
perodos entre meses fossem comparveis. No caso do fecho, normal que o indicador apenas
seja actualizado na altura em que o fecho ocorre definitivamente, ou seja, se o fecho derrapar
relativamente ao dia objectivo, o seu reporte vai tambm desviar.
Os formulrios da matriz calendrio foram desenhados de forma a ajudarem sua
identificao visual. O topo de cada formulrio apresenta uma cor especfica dependendo do
ms ao qual a informao nele presente diz respeito, permitindo facilmente identificar o nvel
de actualizao da informao existente. Ao nvel do valor do indicador, este tambm altera
de cor consoante est abaixo ou dentro do objectivo, sendo sinalizado a verde, ou estando fora
do objectivo, sendo que neste caso o indicador se encontra a vermelho como nas ilustraes
18 e 19 indicados acima.
A discusso dos indicadores e o seu estado foram sendo alvo de anlise durante as reunies de
seguimento de Leadtime que ocorrem mensalmente. Existiu uma constante redefinio dos
indicadores com os responsveis, de modo a que a incidncia sobre os erros existentes fosse
cada vez mais precisa.
Resultados no Leadtime
Nesta seco so apresentados os resultados obtidos atravs da construo do calendrio para
a monitorizao de alguns indicadores de Leadtime.
Como primeiro ponto, de referir a evoluo da percentagem de preenchimento destes mesmos
indicadores, uma vez que a sua actualizao estava a cargo do responsvel do indicador.
Ilustrao 19 ndice Actualizao Calendrio
O ndice de actualizao do calendrio

manteve-se um bocado instvel ao longo do
tempo, tendo atingido valores abaixo do
total ao longo do tempo, como possvel
observar na Ilustrao 19. Este facto veio
dificultar a discusso do estado dos
indicadores e dos atrasos existentes nas
reunies de seguimento Leadtime. Os
indicadores no preenchidos foram sendo
redefinidos ao longo do tempo, existindo
uma maior responsabilizao ao longo do
tempo sobre quem os tinha de preencher.
25
Este ponto em conjunto com o facto de este calendrio ser integrado na ferramenta de
calendrio de fecho, a ser desenvolvida na seco 5.1.1, ir permitir no futuro uma maior
adeso por parte dos responsveis dos indicadores.
Alm das datas reportadas nos indicadores e das datas definidas como objectivo, e que
estavam presentes no calendrio desenhado para o controlo e monitorizao de Leadtime dos
processos, considerou-se importante comparar as mesmas com as datas dos sistemas
informticos relativas aos ltimos registos de cada equipa/processo. Explicando melhor, uma
equipa/processo pode anunciar o seu fecho, mas vir a ter de fazer correces em algumas
operaes. Assim sendo, apesar de o processo estar fechado, existem registos que demonstram
movimentos aps a data anunciada de fecho. Interessa analisar estas diferenas de forma a
descobrir o que obrigou a esses registos, analisando se se trata de um problema recorrente.
Na Ilustrao 20, relativa ao ms de Abril verifica-se que existem algumas equipas que apesar
de terem objectivo definido, no comunicam o fecho, ou seja, essa informao no foi
preenchida na matriz do calendrio.
Ilustrao 20 Fecho de Abril por processo
Verifica-se de facto que em alguns casos existe um desfasamento entre a data objectivo de
fecho e a sua comunicao, sendo o objectivo principal do projecto que essas datas
coincidam, pois assim ser possvel fechar as contas no 5 dia til. A diferena entre a data do
ltimo registo em sistema e a de comunicao do fecho a que absorve mais ateno por
parte da equipa de Lead time, na virtude de entender o que originou a reabertura de processos.
No caso da contabilidade de retalho e de servios, essa diferena negativa porque estas
equipas tm como funo principal a anlise dos registos, no efectuando nenhum durante
esse processo final que antecede o lanamento para o processo seguinte.
Quanto aos resultados obtidos em termos de datas de fecho, analisou-se o seu efeito atravs
das datas de fecho dos principais clientes, retalho e servios, presentes nas ilustraes 22 e 21,
respectivamente, e da data do primeiro reporte gesto. Este ltimo diz respeito ao objectivo
global do projecto, o fecho alvo at ao 5 dia til.
A comparao entre os meses homlogos demonstra que no incio do ano, altura crtica em
termos de atrasos no fecho de contas devido sazonalidade j referenciada, houve uma
melhoria significativa em termos de fecho, sendo que este processo se revela mais
estabilizado em relao a estes dois negcios, pois a varincia dos fechos tem sido mais curta
em 2011.
26
Ilustrao 22 Fecho contabilidade retalho
Ilustrao 21 Fecho contabilidade servios
A anlise do primeiro reporte Gesto por parte do fim da cadeia de valor da DSA, a
Consolidao, confirma uma maior estabilidade deste indicador, ou seja, data de reporte ao 5
dia til que o objectivo final do projecto, estando a informao em 2011, nos meses mais
crticos, a ser entregue consideravelmente mais cedo, quando comparado com 2010, como
demonstra a Ilustrao 23.
De seguida apresentado um workshop de
Leadtime no qual o mestrando participou de
forma mais activa, e que diz respeito
concepo de uma ferramenta de processo
de fecho que visa, no futuro e aps as
parametrizaes necessrias, substituir a
ferramenta manual do calendrio, sendo
possvel obter as anlises previamente
Ilustrao 23 Data reporte gesto
demonstradas em relatrio de actividade.
5.1.1
Workshop Lt06 Calendrio do processo de fecho com controlo dirio visual
Este workshop foi despoletado devido inexistncia de uma plataforma centralizada de

comunicao e visualizao das datas de fecho de cada equipa. De facto e apesar do propsito
da existncia da DSA, fechar as contas do grupo Sonae, no tinha uma visibilidade global
quanto ao resultado de fecho de cada ms. Isto , uma equipa que se encontra no meio do
processo do fecho limitava-se a cumprir a sua parte, passando a informao equipa a
jusante, no tendo uma viso global sobre o desempenho da DSA. Estas equipas apenas
tinham noo de que os prazos estavam a derrapar quando recebiam a informao do processo
a montante desfasado do habitual, ou ento quando a prpria equipa se atrasava na
prossecuo das suas tarefas. Assim sendo, apenas as equipas de Contabilidade e
Consolidao, as ltimas equipas da cadeia de valor, tinham a informao do dia de fecho
global.
A situao actual foi resumida da seguinte forma:
Dificuldade em saber a cada momento em que fase se encontra o processo de fecho
(encerrado/aberto, dependente de terceiros ou anlise/correco);
Mltiplas e no uniformes formas de comunicao (Email, telefnica e presencial);
No existe um histrico de ocorrncias (que permita entre outros aspectos, medir a
frequncia com que os vrios departamentos pedem para reabrir as contas).
27
Forma da ferramenta
Para o controlo do processo de fecho foi decidido que seria desenvolvida uma ferramenta de
acesso on-line, que necessitar de vrios inputs e que contemplava o seguinte:
Estrutura Definio do tipo de estrutura e representao que a plataforma.
Actualizao Como ser assegurado o status de cada processo? Com que frequncia?
Contedos Definio dos nveis de detalhe de fecho. Vai conter algumas tarefas ou apenas
processos? Que alertas ir despoletar? Tipificao de erros?
Gesto da Ferramenta Quem ser responsvel por actualizar os processos? Quem ter a
permisso para reabrir os processos?
Calendrio de fecho dos processos

O Departamento de Sistemas ISI (Information Systems and Innovation) foi um parceiro neste
workshop. Foi apresentada uma ferramenta utilizada por este departamento no fecho dos seus
processos, e que serviu de base para a implementao do calendrio de fecho da DSA, tendo
sido necessria uma personalizao especfica para atender aos requisitos da direco.
O ponto de partida para a concepo da ferramenta foi a definio dos requisitos presentes na
plataforma. Definiram-se as seguintes necessidades para a plataforma:
Processo/Equipa cujos processos sero considerados;
Tarefas;
Descrio dos dirios utilizados (dirio agregao de um tipo de documento);
Que empresas so trabalhadas;
Responsveis;
Intervenientes;
Intervenientes na reabertura;
Notificao ao TOC;
Notificao do fecho de dirio;
Tipificao de erros para tipos de correco;
Tipificao aps anlise de pedido de correco.
Recolheu-se esta informao junto dos responsveis dos processos. Em paralelo realizou-se o
alinhamento dos processos consoante o fluxo de informao e de fecho dos mesmos.
Definiu-se tambm objectivos de fecho por processo at Dezembro (considerando a
sazonalidade dos trimestres e semestres).
28
Mapeamento da utilizao da ferramenta

No anexo C (a.) apresentado o mapeamento relativo ao funcionamento da plataforma de
fecho de contas.
Resultados Esperados e Indicadores
Este workshop teve como indicador o grau de implementao da ferramenta.
Os principais resultados esperados so:
Acesso ao estado do fecho de contas a qualquer momento;
Anlise e report das entropias que causam reabertura e atrasos no fecho;
Uniformizar e simplificar a comunicao durante o fecho.
Esta ferramenta vem colmatar a falta de comunicao relativamente ao fecho de contas final
da DSA, assim como permitir uma ligao on-line e actualizada entre processos. De facto esta
comunicao efectuava-se pelos mais diferentes meios (e-mail, telefone ou de forma
presencial), de processo para processo, o que constitua uma fonte de desperdcio grande,
tanto em termos de tempo como de eficcia. Estes desperdcios so difceis de contabilizar,
mas num exemplo simples, imagine-se a situao em que o ponto de situao de fecho de um
processo enviada por e-mail, e esse e-mail fica perdido num amontoado de e-mails que o
responsvel do processo seguinte recebe e s ir ser aberto quando esse grupo de e-mails
fosse tratado, ou ainda quando a informao passada por telefone ou de forma presencial e a
pessoa responsvel pelo processo a jusante no se encontra no seu local de trabalho. Esta
plataforma vai tambm incluir algumas tarefas relativas a cada equipa, sendo possvel
equipa que se encontra em fecho fazer uma previso de concluso dos seus trabalhos. A
equipa subsequente ter acesso a essa informao, o que lhe permitir fazer uma melhor
gesto do seu tempo, em vez de estar espera que a informao chegue. A normalizao deste
procedimento ir portanto trazer benefcios elevados em termos de tempo, principalmente
considerando que existem cerca de 25 equipas com processos de fecho. Esta ferramenta ir ser
sincronizada com o calendrio, vindo a substitu-lo no futuro. No anexo C (b.) apresentada
uma imagem da plataforma piloto desta ferramenta.
5.2
Qualidade dos processos DSA
Foi na vertente ligada

directamente fiabilidade
dos dados reportados pela
DSA que foi desenvolvida a
matriz de Auto-Qualidade.
Esta uma ferramenta de
suporte fsico e electrnico
que apresenta no eixo das
ordenadas
as
equipas/processos existentes
na DSA e equipas/processos
exteriores que interagem Ilustrao 24 Esquema Matriz Auto-Qualidade
com a Direco. No eixo das
abcissas encontram-se as mesmas equipas, o que significa que um cruzamento na matriz
corresponde interaco entre as equipas. Esta matriz pretende fazer um controlo sobre os
29
erros ocorridos na relao entre as equipas e dentro das mesmas. A coluna das ordenadas
representa a equipa que detecta um determinado erro, sendo que nas abcissas esto as equipas
que do origem a esses mesmos erros. O esquema representativo da construo da Matriz
Auto-Qualidade apresentado na Ilustrao 24. Quando os erros so originados e detectados
pela prpria equipa, o formulrio que os contm assinalado com divisrias a vermelho, de
modo a poder identific-los facilmente. Estes erros sero prioritrios para a equipa em questo
pois a prpria que os comete.
A ordem pela qual as equipas foram alinhadas teve como objectivo seguir a sequncia do
fluxo da informao na DSA, sendo que este objectivo no foi totalmente conseguido pois
existem vrios processos paralelos, alguns que no se cruzam e outros que se cruzam em
vrios pontos. No entanto, possvel afirmar que quanto mais acima estiverem os controlos
dos erros provocados por uma equipa menos impacto tem esse erro na cadeia de informao,
ou seja, quanto menos equipas estiverem entre a equipa que provoca um erro e a equipa que o
detecta, menor ser a sua propagao pelos processos a jusante. Isto significa que idealmente
os erros provocados por uma equipa seriam detectados por ela prpria e a corrigidos, para
que a passagem da informao seja o mais fivel possvel.
Os indicadores referentes aos erros existentes foram desenvolvidos consoante os princpios
S.M.A.R.T. de forma anloga ao do calendrio. Para a sua definio contriburam os
colaboradores que esto envolvidos nos processos, para que a sua experincia pudesse
contribuir para a identificao dos erros mais comuns, assim como quais as equipas origem
desses mesmos erros. Uma vez que o nmero de erros identificados foi elevado, efectuou-se
uma anlise ainda em conjunto com os colaboradores de forma a priorizar os erros em trs
nveis de gravidade. Naturalmente os erros mais graves foram os que absorveram uma maior
ateno por parte da equipa de seguimento de Qualidade aquando da sua discusso na sua
reunio seguimento. Apesar disso, os erros menos graves continuaram a ser monitorizados,
para que uma diferena significativa entre o valor real e o valor objectivo fosse facilmente
detectvel.
O R IG E M : Gesto A ctivoD
s E T E C OGesto
:
A ctivo s
D a t a A c t ua liza o :
F re qu nc ia A c t ua liza o :
V alo r
A ct ual
V alo r
Ob ject iv
o
Ob ser va es:
15-04-2011
A Ilustrao 25 representa um exemplo de um

formulrio de controlo dos erros.
R esp o nsavel:
Anabela
Oliveira/Paulo
Silva
Anabela
Oliveira/Paulo
Silva
Anabela
Oliveira/Paulo
Silva
Neste formulrio existe um campo de deteco, onde

indicada a equipa que identifica o erro; um campo
15
onde identificada a equipa origem do erro (nota para
0
que a equipa aqui descrita pode no originar o erro
0
mas sim ser a equipa que o transmite para a equipa que
detecta, podendo o erro ter sido originado numa equipa
0
anterior no fluxo de informao). A frequncia de
Ilustrao 25 formulrio qualidade
reporte do formulrio indica a frequncia com que
estes erros devem ser monitorizados e medidos. Na seco abaixo est designado o erro,
assim como o valor objectivo considerado aceitvel aps melhorias, um campo de
observaes a ser preenchido pelo responsvel da actualizao do indicador, que est
assinalado no campo mais direita. A cor ao qual est escrito o indicador informa o nvel de
gravidade do indicador, sendo vermelho um indicador crtico, azul um indicador de gravidade
intermdia, e verde um indicador de gravidade baixa.
Regist o
incorrect o
Erros na criao
de f ichas de
imobilizado
12
Erros na at ribuio de
t ipos de moviment os
Anabela
Oliveira/Paulo
Silva
Anabela
Oliveira/Paulo
Silva
Associao
incorrect a
NE/ RMS
Erros nas dat as

de in cio de
depreciao
Esta matriz foi concebida em formato fsico, sendo que na maioria dos casos a actualizao
efectuada uma vez por ms, no dia 15 de cada ms. A informao reportada deve ser referente
ao perodo de um ms at ao dia de reporte, ou seja, a informao representada nos
30
indicadores deve reflectir perodos de 15 a 15 de ms para ms. A actualizao e colocao

dos indicadores na matriz ficaram a cargo dos respectivos responsveis, de modo a que estes
participem no processo de melhoria de qualidade e se apercebam do envolvimento global dos
colaboradores da DSA no sentido do objectivo final.
Resultados na Qualidade
Da anlise efectuada em conjunto com as equipas surgiram os seguintes nmeros
relativamente aos erros no fluxo da informao:
Tabela 4 Total Indicadores

Indicadores sem criticidade actualizada
Indicadores com criticidade actualizada
Total indicadores Qualidade
40
399
439
Ilustrao 26 Criticidade indicadores
A actualizao dos indicadores da matriz de Auto-Qualidade manteve-se estvel ao longo dos

meses de Maro, Abril e Maio, tendo sido possvel obter um grande volume de informao,
como demonstra um ndice de actualizao sempre acima dos 90% nesses meses. O grfico da
Ilustrao 27 demonstra a evoluo deste ndice ao longo dos ltimos meses.
Ilustrao 27 ndice actualizao Matriz Auto-Qualidade
Estes indicadores foram sendo analisados nas reunies de seguimento de qualidade, onde se
comeou por discutir os que foram definidos como tendo uma criticidade alta e que esto fora
do valor objectivo. Nessas anlises verificou-se a existncia de workshops destinados a
melhorar cada indicador discutido, e caso no existisse, fez-se uma anlise do benefcio de
lanar algum workshop que pretendesse envolver melhorias nesse mbito. De ressalvar que,
devido a indicadores que so recolhidos trimestralmente, o ndice de actualizao a cada ms
no comporta todos os indicadores e no constante quanto ao nmero de indicadores a
recolher por ms.
A anlise dos resultados relativos fiabilidade da informao resultado das metodologias
implementadas fez-se a vrios nveis, baseado nos indicadores da matriz Auto-Qualidade e em
indicadores globais desenhados para representar da melhor forma a qualidade existente entre
equipas da DSA. Quanto a resultados oriundos da anlise dos indicadores de erros da matriz
31
de Auto-Qualidade, possvel verificar a diminuio do nmero de indicadores crticos fora

do objectivo, apesar de nos meses mais recentes existir um maior nmero de indicadores a
serem reportados como registado na Tabela 5.
Tabela 5 Indicadores crticos fora do objectivo
Indicadores
Reportados Crticos fora obj.
No entanto, apesar destes Maro

ltimos
nmeros,
310
105
possvel verificar que Abril
apenas em 31% dos casos
351
89
os indicadores crticos Maio
fora
do
objectivo
348
89
apresentaram
uma
melhoria comparando os
valores de Maro e Maio, tendo os restantes mantido o seu valor ou piorando-o.
Ainda relativo vertente da Qualidade foi definido um indicador global que iria monitorizar a
fiabilidade dos dados entregues no 1 dia de reporte Gesto. Este indicador foi dividido em
duas componentes, o nmero de registos do ms n efectuados pelas equipas nos sistemas aps
o 5 dia til do ms n+1 e o montante desses mesmos registos. O indicador relativo ao nmero
de registos foi comparado em termos de proporo do total dos registos do ms n, para que o
primeiro valor ganhasse dimenso perante o total. Os grficos da Ilustrao 28 apresentam
estes valores. De referir de novo que o ms de Janeiro tem uma forte componente sazonal,
pelas razes apresentadas na seco 3.4.
Ilustrao 28 Indicadores globais de Qualidade
Fez-se a anlise do nmero de registos e de montante aps o 5 dia til em especfico para
cada equipa/processo, de forma a entender os seus impactos aps o objectivo traado de fecho
de contas. A evoluo do nmero de registos por equipa aps o 5 dia til est representada de
forma mais visvel num grfico presente no anexo D.
32
Quanto ao montante destes registos, este apresentado, a ttulo de exemplo relativo ao ms de

Abril, na Ilustrao 29.
Ilustrao 29 Registos e montantes lanados aps o 5 dia til
Como possvel observar, os resultados relativos vertente de qualidade so mistos. Por um

lado o nmero de indicadores crticos fora do objectivo diminuiu, mas desses mesmos
indicadores, apenas aproximadamente um tero diminuiu em valor absoluto, tendo os
restantes mantido ou aumentado o seu valor. Subindo de nvel, e identificando os registos e
montantes envolvidos em operaes aps o 5 dia til, verifica-se que estes valores no esto
estabilizados e que variam significativamente de equipa para equipa, ms a ms.
De notar que, paralelamente a este projecto, ocorreu neste primeiro semestre de 2011 uma
operao de fuso de 15 empresas do grupo Sonae, que veio impactar de forma negativa
alguns dos indicadores de erros existentes entre equipas, principalmente pela agregao de
processos que anteriormente eram efectuados por empresa e tiveram de ser alterados de forma
a abarcar os novos agregados. Como a concluso da fuso se efectivou contabilisticamente em
Maro, o impacto foi repercutido para os meses seguintes, sendo de esperar que aps a
estabilizao desta operao, os valores dos indicadores melhorem. No que diz respeito
operao de fuso, ser relevante comentar que esta tambm teve como objectivo facilitar o
processo contabilstico, de forma que a mdio-longo prazo prev-se que o seu impacto nos
indicadores de fiabilidade seja positivo.
Apesar destes nmeros importante ressalvar que esta anlise era inexistente data de incio
do projecto, tendo sido necessrio despender um esforo importante tanto ao nvel
computacional como ao nvel de recolha manual para obter estes dados. A recolha manual
teve o desafio extra de descobrir a forma mais fivel e robusta para a obteno dos dados.
Assim sendo, existe agora um processo de recolha de indicadores consistente e afinado, que
permite uma anlise objectiva sobre o que est a falhar na obteno da fiabilidade desejada ao
5 dia til.
5.3
Cultura
O projecto em curso pretende, alm de atingir o objectivo do 5 dia til com fiabilidade, de
cultivar uma cultura de melhoria contnua na organizao que se deseja que sustente os
processos de melhoria no longo prazo, mesmo depois de o projecto estar finalizado. Para que
seja possvel a implementao de uma cultura de melhoria contnua, necessria a mudana
de alguns paradigmas existentes na organizao.
Segundo o KMS (2010), o Processo de Mudana Empresarial semelhante ao Processo de
Mudana Pessoal, porm envolve um maior nmero de pessoas, ver Ilustrao 30. O processo
33
de alterao de paradigmas complexo e longo. Para que haja uma mudana de paradigmas
no interior de uma empresa necessrio existir um Agente de Mudana. Os Pioneiros so as
pessoas que mais facilmente aceitam
e sugerem novas ideias, os Sponsors
so os responsveis pela criao dos
novos processos piloto, que originam
a gerao de novos standards. S
ento ser possvel mudar Cultura,
Valores e Hbitos.
A
transformao
cultural
da
organizao no sentido da melhoria
contnua ficou a cargo da equipa de
melhoria Cultura. Esta equipa
Ilustrao 30 Processo de mudana Pessoal/Empresarial
pretende ter o papel de Agente de
Mudana, disseminando os conceitos e cultura Kaizen pela DSA. Como referido
anteriormente, esta equipa apresenta um maior nmero de membros do que as outras equipas
de mudana, sendo constituda por elementos de nvel hierrquico mais prximos da base,
exactamente com o objectivo de que estes agentes de mudana estejam presentes em
ambientes operacionais (Gemba), constituda pela grande parte dos colaboradores DSA, estes
determinantes para a efectiva mudana de cultura.
Segundo aIlustrao 7, se comearmos por mudar a forma de trabalho e o local das pessoas a
sua mentalidade (hbitos e crenas) comear a mudar e finalmente a cultura da empresa
mudar. A mudana de paradigmas s possvel se todos ganharem. Se for possvel melhorar
as reas de trabalho e as condies de trabalho dos operadores, estes iro sentir-se mais
motivados para obterem os resultados esperados e assim entra-se numa espiral de melhoria.
Desta forma ganham os colaboradores com a mudana e ganha a organizao, j que esta
composta pelo conjunto de colaboradores.
De seguida apresentado o plano de multiplicao da Equipa Cultura Kaizen, baseado na
metodologia Total Service Management. At ao ponto final deste projecto, foram apenas
realizados os dois primeiros nveis do plano, estando os outros programados para uma fase
posterior.
A actuao da equipa Cultura foi dividida em 4 temas: 5 S (reas naturais + informticos),
Comunicao, Economato e reas Comuns, e Auditoria.
34
Solues do TSM
6.1
6.1.1
Nvel 1 do TSM
5 S reas Naturais
Definio das Equipas 5 S
A ferramenta dos 5 Ss, apresentada num captulo anterior, tem como objectivo a organizao
do posto de trabalho, eliminando o desperdcio (7 Muda) a existente. Uma vez que a DSA
est presente em locais geogrficos diferentes, foi necessrio constituir-se uma equipa para
cada local, podendo esta ser posteriormente ser desagregada dependendo das reas
consideradas. Estas equipas tinham como responsabilidade:
A criao de eventos para implementao dos 5 Ss nas reas naturais de cada equipa
da DSA, com a colaborao das mesmas;
Garantir a uniformizao dos standards utilizados em cada equipa, de forma que
sejam utilizados facilmente por colaboradores fora desta.
Definio de reas 5 S
Para que as aces 5 Ss tivessem o seu incio na DSA, foram primeiro constitudas vrias
equipas que tiveram a responsabilidade de implementar esta ferramenta em determinada rea.
Na implementao dos 5 Ss, foram apenas consideradas zonas respeitantes aos plos de
Matosinhos, Gaia e Carnaxide. Neste relatrio apresentada a actuao em Matosinhos.
Assim, as equipas foram divididas pelos espaos referentes a cada piso da seguinte forma:
Matosinhos Piso 3
Front-Office
Ilustrao 31 Planta 3 Piso
Matosinhos Piso 4
Consolidao Contas
Contabilidade Empresas Retalho +
Contabilidade Empresas Servios

35
Matosinhos Piso 5
Caixa Contabilidade Bancos + SGPS
Gesto Activos Fixos
Contas a Pagar
Stocks e Receitas Comerciais
Implementao dos 5S
Num momento anterior ao incio da implementao do 1 S, foi efectuada uma auditoria de

forma a avaliar o nvel dos postos de trabalho em geral e ter um termo de comparao com os
resultados intermdios e com o resultado final. As aces 5S tiveram uma durao de cerca de
3 a 4 horas, variando devido dimenso da rea nuns casos, ou quantidade de informao a
tratar noutros. Estas aces foram marcadas ao longo do tempo de forma a respeitar os vrios
nveis dos 5S, tendo-se procedido a auditorias de avaliao ao longo do tempo, como referido
anteriormente. As ilustraes 35, 36 e 37 apresentam a avaliao feita ao estado inicial de
cada um dos pisos relativamente a cada S, sendo apresentado o resultado da ltima aco
dos 5 Ss realizada. Esta avaliao teve como base a pontuao em aspectos objectivos e
subjectivos, resultando numa percentagem de implementao de cada S. O objectivo
descrito o alvo das prximas aces de 5 Ss agendadas para o futuro.
Ilustrao 34 3 Piso
Ilustrao 36 4 Piso
Ilustrao 35 5 Piso
Das aces tomadas nos vrios pisos e s vrias equipas, possvel verificar que houve uma
evoluo positiva ao nvel dos 5 Ss relativamente situao
inicial. No entanto ser necessrio, nos prximos eventos,
reforar as atenes relativamente normalizao (4 S) e
principalmente disciplina (5 S).
O resultado absoluto destas aces e efeito da evoluo nos 5
Ss por parte das equipas est representado na Ilustrao 37.
Retirou-se do local de trabalho um grande volume de material,
tanto por estar obsoleto, como por no ter utilidade.
Libertaram-se ainda cerca de 36 armrios para armazenamento
de arquivo.
Ilustrao 37 Resultado 5 S
36
No mbito do 4 S (Normalizao) efectuou-se a identificao do arquivo relativamente

planta de cada piso, de forma a facilitar a procura de documentos. A Ilustrao 38 demonstra
um exemplo de uma das plantas desenhadas.
Ilustrao 38 Identificao Arquivo 5 Piso Norte
6.1.2
5 S Informticos
Tendo em conta a natureza dos servios prestados pela DSA, os sistemas informticos e a
interaces entre estes so de importncia fundamental para a eficincia da organizao. Estes
so os principais instrumentos de trabalho da empresa, principalmente porque o produto em
causa se trata de informao, e de praticamente todos os fluxos de informao serem
efectuados atravs de sistemas. Assim sendo, os 5 Ss ao nvel informtico tornaram-se num
alvo de especial interesse para aumentar a eficincia dentro da empresa. As aces relativas a
esta vertente foram divididas por quatro temas: E-mail, aplicaes Web, Computador Pessoal
e Informao de Rede. Nesta seco so desenvolvidos os temas em que o aluno esteve
envolvido de uma forma mais activa, a gesto do e-mail e das aplicaes Web existentes na
DSA.
E-mail
O e-mail umas das principais formas de comunicao da Empresa, tanto para fora como
dentro da organizao. Apesar de muito do fluxo de informao se realizar atravs dos
sistemas informticos perifricos, existe ainda uma significativa quantidade de informao a
ser tratada pelo e-mail entre equipas, principalmente no que resoluo de problemas diz
respeito. Desta forma, uma melhoria marginal ao nvel da utilizao desta ferramenta por
parte de cada colaborador pode gerar um ganho significativo tanto em termos de eficincia
dos processos e a sua resoluo, como em uma libertao de tempo a considerar.
Num primeiro passo analisou-se a situao de utilizao do e-mail na DSA atravs de um
questionrio elaborado a todos os seus colaboradores. O formato do questionrio e os seus
resultados encontram-se disponveis no Anexo E. Apesar dos indicadores positivos
apresentados, de notar que 93% dos colaboradores da DSA consideram importante uma
melhoria ao nvel da utilizao/gesto de e-mail na DSA.
Desta forma concebeu-se e divulgou-se uma proposta de 5 Ss de e-mail, apresentado na
Tabela 6, contendo algumas sugestes para uma melhor gesto deste instrumento de trabalho,
e algumas normas de utilizao de funes existentes no Microsoft Outlook.
37
Tabela 6 Proposta de 5 S informticos
0 - Preparao
1 S Triagem
Reduza o volume de emails recebidos
Crie o seu sistema pessoal de triagem de e-mails
No pea read receipt, a no ser que seja
Pode utilizar dois tipos de pastas:
estritamente necessrio.
Arquivo Datado
Comunique caso no seja necessria resposta.
Orientado por Temas
Assegure a capacidade para lidar com os seus e-mails
[por
Evite a interrupo constante do seu trabalho

para verificar a caixa de e-mail sempre que se
importncia/por
antiguidade
(organizao numrica)]
No o torne excessivamente complicado!!
recebe um e-mail novo.
Crie regras de modo a direccionar e-mails

para as respectivas pastas.*
Tempos de set up!!
2 S Arrumao
3 S Limpeza
Ataque a caixa de entrada e outras pastas de e-mail
Deve fazer uma das seguintes actividades:
Garanta a arrumao plena no final do dia.
Defina um nmero mximo de e-mails por

ler na caixa de entrada. (por ex. 1 full screen).
1. Ler e apagar
2. Ler e mover para as pastas de
Determine um tempo com determinada

frequncia (uma vez por semana ou de 15 em
Arquivo Datado
15 dias) para eliminar o backlog.

3. Ler e mover para as pastas
orientadas por tema
Organize a pasta Sent Items e Deleted Items.
Priorize e-mails, utilizando categorias*
4 S Normalizao
Realize os 1 e 2 Ss (Triagem e Arrumao) quantas vezes forem possveis.
Realize o 3S (Limpeza) pelo menos uma vez por semana, ou de 15 em 15 dias.

Leitura Lean
Objectivo: leia cada e-mail apenas uma vez!
A utilizao dos telemveis parece ser algo til, mas garanta que no tem de ler tudo duas vezes.
Se consegue resolver o assunto de um dado e-mail em 2 minutos, resolva de imediato (arruma o assunto, evita
a 2 leitura e o set up de enquadramento).
Utilize a opo Preview Pane para detectar mensagens que podem ser tradas imediatamente.*
No envie emails a agradecer aproveite para agradecer pessoalmente.
Caso algum possa tratar do email de forma mais clebre, reenvie de imediato.
Aceda ao email em determinadas alturas do dia (defina regras pessoais, ex: incio do dia, depois de almoo e
fim do dia).
Tenha a certeza de que os emails no so esquecidos (utilize flags e reminders).*
No utilize a caixa de entrada como arquivo de armazenamento.
38
Email Lean
Evite a utilizao do reply all. Utilize apenas se todos necessitarem dessa informao.
Mantenha os emails curtos e simples.
No abuse da utilizao dos grupos de emails e no envie informao irrelevante para os destinatrios:
1 - To (a pessoa destino tem de actuar)
2 - CC (pessoa destino apenas tem de ter conhecimento)
(Comunique s pessoas o que esperado delas (por ex: FYI, FYA))
Como pesquisar por um e-mail?
Utilize a opo Search Folders do Outlook
Utilize a opo Advanced Find do Outlook
Utilize programas add-on como o Xobni (verso free)
Quer enviar um e-mail a algum e no sabe o nome? Mas conhece um colega de equipa ou o chefe da equipa?
Respostas Lean
Utilize o modelo de assinatura em vigor
Se a resposta deve ir para outra pessoa, utilize o Send replies to*
Comunique s pessoas como contactar em caso urgente. (ex: 1 extenso, 2 communicator, 3 e-mail)
5 S Disciplina
Dissemine as ideias pelos colaboradores.
No deixe que as normas entrem em desuso.
Informe quando se encontram de frias.*
Algum pode tratar dos seus assuntos?
Qual o contacto em caso de extrema urgncia?
Coloque sempre o aviso out of office em pelo menos duas lnguas: Portugus e Ingls.
Faa uma pequena confirmao antes de enviar um e-mail:

Todos os destinatrios necessitam do e-mail?
Aco Vs. Conhecimento. claro para todos os destinatrios, o que cada um tem de fazer?
Sucinto o suficiente? Precisa de um anexo?
Pronto para enviar?
Alguns dos pontos avanados nos 5 Ss originaram a necessidade da criao de normas de

funcionamento, para que as opes do Microsoft Outlook fossem utilizadas da melhor forma.
Desta forma criaram-se normas para os pontos assinalados com *.
Os efeitos provenientes desta informao prevem-se que tenham impacto a mdio-longo
prazo, aps a adaptao e proliferao de algumas regras e boas prticas de utilizao do email por parte dos 369 colaboradores da DSA.
39
Aplicaes Web
O grupo Sonae criou um website interno onde disponibiliza informao que necessrio ser
partilhada e divulgada a toda a empresa, assim como um portal centralizado de aplicaes
para as suas equipas. Esta aplicao Web designada por Insite. Dentro do Insite existem
vrias reparties dependendo da Direco, grupo funcional, equipa e pode ir at ao processo.
O acesso a cada repartio pode ser livre ou limitada dependendo da necessidade de
confidencialidade.
Ao nvel do Insite da DSA, descreveu-se o seu estado actual como:
Informao dispersa pelos diversos websites da DSA no Insite;
Websites de equipas criados no Insite, sem contedo;
Informao no estruturada ou sem modelos de estrutura (varia consoante equipa ou
plataforma);
Aplicaes em equipas diferentes, com funcionalidade iguais ou semelhantes;
Extraco de indicadores e informaes iguais ou semelhantes;
Informao e funcionalidades desperdiadas (disponveis, mas sem utilizao);
Falta de comunicao sobre informao e funcionalidades existentes.
Na discusso relativamente aos pontos de melhoria existentes no Insite da DSA, foi definido
um plano de aces que foi cumprido ao longo do projecto descrito neste relatrio e que
obteve os resultados presentes no anexo F (a.).
6.1.3
Economato e reas Comuns
As aces da equipa Cultura relativas ao economato e reas comuns foram realizadas num
perodo do projecto anterior ao que este relatrio reporta. No entanto, achou-se relevante
mencionar algumas das medidas tomadas nestes dois aspectos.
Relativamente ao economato foi melhorado o pedido de requisio de material administrativo
atravs da concepo de uma norma que consistia na centralizao de pedidos de material que
deveria ser efectuada at s 12h30m de cada dia, sendo que s 14h30m era efectuado o
abastecimento pelos respectivos postos de trabalho. Esta simples regra eliminou as constantes
movimentaes ao piso (-1) do edifcio por parte de colaboradores que aquando da
impossibilidade de pedido de material a um colega se dirigiam para se abastecerem. O
abastecimento efectuado por um nico colaborador, tendo sido designado para essa tarefa as
auxiliares administrativas.
No que diz respeito s reas comuns, foram identificados os espaos comuns e criadas normas
para a utilizao das vrias impressoras, mquinas de caf, projectores e salas de vdeoconferncia.
6.1.4
Auditorias
As equipas de auditoria tiveram como principal funo avaliar a implementao das vrias
melhorias provenientes do projecto no que cultura diz respeito. As avaliaes foram
agendadas periodicamente, dependendo do nvel do TSM a analisar.
40
6.1.5
Comunicao
A equipa de comunicao foi formada com o intuito de servir de motor de transmisso e

marketing da metodologia Kaizen, dos seus princpios, da viso para este projecto em causa,
dos seus impactos, alm de outras mensagens ligadas ao projecto que se sentiu necessidade de
comunicar. A aco desta deu-se principalmente a dois nveis, atravs de uma newsletter
mensal e atravs de cartazes dispostos no seio das equipas naturais. Procurou-se sempre
envolver os colaboradores da DSA de uma forma activa, lanando alguns desafios como
inquritos sobre metodologias Kaizen ou sobre os cartazes dispostos, ou ento testemunhos de
participantes nos workshops com resultados satisfatrios. Em anexo est presente um exemplo
de uma newsletter divulgada (anexo F, b. a.) e alguns exemplos de cartazes que foram
dispostos pela DSA (anexo F, b. b.)
6.2
Nvel 2 do TSM
O nvel 2 do TSM incluiu a definio do que seriam os quadros de equipa e os seus contedos,
assim como a criao de normas transversais e especficas dos processos ao nvel das equipas.
A implementao e resultados deste nvel do TSM esto previstos para depois da concluso
desta dissertao, sendo aqui apresentadas apenas as concluses do planeamento efectuado
aquando da reunio da equipa Cultura.
6.2.1
Quadros de Equipa
Os quadros de equipa representam um espao comum equipa que apresenta informao

sobre a mesma. A informao presente nos quadros foi: nome da equipa, data da prxima
reunio de equipa (frequncia diria, semanal ou mensal), seco de indicadores (equipa,
leadtime, qualidade e cultura), anlise de causas (onde realizada uma anlise dos cinco
porqus a um indicador fora do objectivo), e por fim uma seco reservada a um plano de
aces definido de forma anloga dos planos de aces dos workshops anteriormente
discutidos. Definiu-se ainda que cada equipa pode ser dividida em sub-equipas quando
conveniente. Uma ilustrao do tipo de quadro est presente no anexo G.
6.2.2
Normas Transversais e de Equipa
Foram definidas algumas normas transversais em quatro mbitos: reunies, nveis de servio,
informao e comunicao, e procedimentos e interfaces.
Relativamente s reunies, era prtica constante o no cumprimento de horrios tanto de
incio como de fim, e at na durao das mesmas. Deste modo definiu-se que as reunies
deveriam conter: uma agenda de assuntos a tratar, com o respectivo tempo de incio e de fim,
objectivos para tratar em cada um, e um responsvel por cada tema. No fim da discusso de
cada tema validado se o objectivo foi cumprido ou no.
Relativamente aos nveis de servio, apontou-se a necessidade de normalizar a mensagem de
out of office, ou seja, da mensagem de indisponibilidade. Verificou-se que existia uma regra
informal onde os colaboradores, uma vez incontactveis, indicavam a durao dessa situao
e orientavam para colegas o tratamento dos vrios temas sob a sua responsabilidade. O
objectivo foi o de formalizar esta normalizao para que todos os colaboradores o faam da
mesma forma, evitando situaes em que as no existe orientao de tarefas e os assuntos
41
demoram ou ficam mesmo por tratar. Tambm se constituiu uma norma para o atendimento
telefnico por plos, onde por cada colaborador foi definido um colega para atender os seus
telefonemas quando o solicitado est indisponvel, de modo a que o telefone no toque
durante tempo indeterminado e para que quem est a ligar tenha pelo menos a informao de
que o colaborador no est presente.
Quanto informao e comunicao, definiu-se a necessidade de criao de uma matriz de
contactos por processo na DSA, orientando um assunto a tratar por um colaborador para as
pessoas correctas de outros processos internos quando necessrio. Decidiu-se ainda que iria
ser divulgado todos os meses, atravs de uma mensagem interna, o dia de fecho de contas
para gesto por parte da DSA.
Ao nvel de procedimentos e interfaces, constatou-se a necessidade de criar um manual de
boas vindas por equipa.
6.3
Nvel 3 do TSM
O nvel 3 do TSM iniciou-se aproximadamente ao mesmo tempo que o nvel 2, sendo que,
semelhana do ltimo, no apresenta resultados que possam ser apresentados nesta
dissertao, pois a sua implementao ir ocorrer aps a concluso do mesmo. No entanto,
considerou-se relevante a descrio sobre o seu mbito na DSA encerraro contrato do
Instituto Kaizen com a Sonae e o futuro da DSA. Neste nvel iniciou-se a formao da equipa
da Cultura em moderao de workshops.
6.3.1
Formao em moderao de workshop
A formao por parte dos elementos da equipa de cultura na moderao de workshops teve
como ponto inicial a participao, a ttulo de estgio, em um workshop j agendado. Este
elemento deve passar pelos vrios passos desde a preparao do workshop at sua
moderao.
A preparao consiste numa reunio de 30 minutos com o nomeado lder de workshop num
dia anterior realizao do workshop, de preferncia no dia exactamente anterior, e tem como
objectivos: entender o processo em causa e as oportunidades de melhoria identificadas,
identificar quais os colaboradores/competncias/conhecimento do processo so necessrios
para abordar o tema em questo e determinar a agenda para o workshop com os temas a tratar,
o tempo dispendido em cada um e a sua sequncia.
Durante a sesso do workshop, este colaborador deve liderar a discusso em torno dos temas
levantados, promovendo uma discusso incisiva e objectiva sobre as oportunidades de
melhoria. Ao longo da sesso o moderador deve definir um plano de aces a fim de explorar
as melhorias identificadas. Cada aco caracterizada por: descrio, responsvel, data
prevista de realizao, data prevista de concluso, indicadores de performance e o seu estado
dependendo da aplicao do PDCA apresentado na seco 2.4.4. No fim a informao dever
ser compilada num documento nico, analogamente aos A3 descritos anteriormente.
42
6.4
Gesto da Mudana
Neste captulo apresenta-se uma avaliao sobre o plano de mudana cultural que foi
desenhado e implementado na Direco de Servios Administrativos do grupo Sonae. A partir
da metodologia desenvolvida por John F. Kotter, que definiu que a transformao de uma
organizao deve ter em conta oito passos e que estes devem seguir uma sequncia fixa,
desenvolveu-se um ponto de avaliao sobre a implementao do projecto de mudana
cultural. Esta avaliao centrou-se na realizao de um inqurito que teve como objecto de
estudo um determinado nmero de elementos da equipa Cultura, escolhidos aleatoriamente. O
facto de este estudo se centrar na equipa de mudana de Cultura teve como objectivo primrio
analisar a percepo sobre o projecto em curso de colaboradores que esto directamente
envolvidos no projecto de melhoria e que devem constituir a fora motriz da mudana
cultural. Considerou-se que no ponto em que esta avaliao foi feita, ainda era prematuro
envolver colaboradores fora da rbita do projecto, reservando-se esta anlise para uma fase
futura do projecto.
6.4.1
Avaliao do projecto de mudana
Assim sendo, concebeu-se o inqurito presente no anexo H. Seleccionou-se cinco

colaboradores do seio da equipa de mudana Cultura, o que constitui uma representatividade
de 25% do total. Os resultados da mdia das respostas fechadas so apresentados na Tabela 7.
Os participantes tiveram de atribuir uma pontuao a cada questo que ia de 1, para o mnimo,
a 4, para o mximo. As questes de resposta abertas foram analisadas em conjunto com o que
apresentado de seguida.
Tabela 7 Resultados Inqurito Avaliao do projecto de mudana
Questo
Mdia
Questo
Mdia
3,6
8.1.1
3,4
3,8
8.1.2
8.2
1,8
3.1
3.2
2,2
10
3,4
3.3
1,6
11
1,6
12
3,2
12.2
2,6
3,2
13
2,4
2,6
14
1,8
8.1
2,2
15
2,6
Trabalhou-se os resultados de forma a agregar-se alguns assuntos relacionados e de modo a

poder apresentar resultados mais sucintos e focados sobre a avaliao em causa, estando esta
compilao presente no grfico radar apresentado na Ilustrao 39.
43
Ilustrao 39 Resultados do Inqurito Avaliao Projecto Mudana
Analisando os resultados obtidos com este estudo podem retirar-se algumas concluses acerca
da eficcia com que a transformao cultura tem sido implementada. De facto possvel
entender que a ideia da necessidade de uma mudana ao nvel da cultura organizacional est
bem presente, sendo que o prprio objectivo do projecto apontado como significativamente
importante para a Direco de Servios Administrativos. No entanto existem vrios pontos
que obtiveram resultados negativos, entre os quais se destacam:
a. Fora da equipa de mudana;
b. Viso entendida por todos;
c. Timing da comunicao;
d. Intensidade da comunicao;
e. Exemplo das equipas de Qualidade, Leadtime e Cultura;
f. Recompensa pela participao.
Algumas questes so levantadas quanto constituio da equipa Cultura e sua capacidade
para liderar o processo de mudana. O resultado apresentado sobre este ponto uma
agregao de vrios factores que foram considerados para definir a fora da equipa de
mudana, sendo estes: multidisciplinaridade, influncia, coeso das equipas de melhoria e a
capacidade da equipa funcionar independentemente da hierarquia existente. Atravs do
sistema de mtrica montado, a multidisciplinaridade atingiu 3 pontos, a influncia 2,2 pontos,
a coeso das equipas 1,6 pontos e habilidade da equipa de funcionar no ser influenciada pela
diferenciao de funes atingiu 1,6 pontos. Deste modo possvel concluir que apesar de se
considerar que as equipas formadas so consideravelmente diversas em termos de trabalho e
conhecimento, existe alguma deficincia no que ao funcionamento da equipa de Cultura diz
respeito, nomeadamente relativamente sua capacidade de influncia, coeso do grupo e
partilha de responsabilidades. Kotter (2006) defende que para que a influncia da equipa de
mudana seja significativa necessrio que esta inclua um gestor de topo no seu mbito, pois
No importa o quo capaz e dedicado o responsvel do grupo de mudana, sem uma
liderana de topo forte a apoiar o projecto, nunca ser atingida a influncia necessria para
44
este processo. Existe tambm a necessidade de existir um elemento de preponderncia na

empresa que funcione como facilitador na coeso do grupo de mudana, promovendo uma
avaliao partilhada dos elementos da equipa sobre os problemas e oportunidades da empresa,
incentivando criao de um nvel mnimo de confiana e comunicao no seio do grupo.
Quanto ao ponto relativo hierarquizao, uma reforma exige actividade fora da fronteira
formal, expectativas e protocolos, esta necessidade levanta-se pela livre partilha de ideias e a
sua prpria implementao, se a hierarquia existente funcionasse bem, no iria existir a
necessidade de uma grande mudana organizacional.
Outro factor que originou alguma discordncia foi a conceptualizao da viso e o seu
entendimento por parte de todos os colaboradores, principalmente os envolvidos na equipa de
melhoria cultural, que tm como misso a sua transmisso pelo grupo, onde esta questo foi
avaliada com 2 pontos num mximo de 4. A viso ajuda na clarificao da direco que a
empresa pretende tomar, sendo de alta importncia tanto a sua clareza como a razo para essa
viso. Numa questo aberta sobre o entendimento da mensagem do 5 dia til com
qualidade, houve respostas como No sei o motivo, No ou Confesso que j no me
recordo muito bem dos motivos. Estas respostas identificaram uma lacuna importante no
projecto, pois os inquiridos eram as pessoas eleitas para a propagao da viso do projecto e,
sobretudo estes, deveriam saber as razes pelas quais o projecto deseja ir nesse sentido. O
entendimento da viso estabelecida torna-a mais real, sendo que os colaboradores ganham
noo de qual o caminho a seguir e o que melhorar.
O papel da comunicao, desde a viso aos resultados, de extrema importncia num projecto
de mudana. Kotter (2006) defende que a comunicao deve iniciar-se com o incio da
operacionalizao do projecto, utilizando todos os meios de comunicao possveis para
transmitir a viso e as estratgias de implementao do projecto. Relativamente vertente de
comunicao houve dois pontos que registaram resultados desfavorveis no inqurito
efectuado: timing da comunicao e a sua intensidade, atingindo 2,2 e 1,8 pontos,
respectivamente. Relativamente ao tempo de inicio da comunicao do projecto na DSA, os
envolvidos no inqurito concordam que deveria ter ocorrido mais cedo, como revela a
avaliao de 3,4 pontos na questo em causa, a 8.1.1 da tabela 7, e que nunca deveria ter
iniciado mais tarde, 1 ponto na questo 8.1.2. A intensidade da comunicao tambm obteve
um resultado aqum do pretendido, tendo obtido apenas 1,8, demonstrando um uso ineficaz e
insuficiente dos meios de comunicao existentes. Outra das questes levantadas ao nvel da
comunicao da viso e, principalmente, relativo adeso de todos os colaboradores a este
objectivo o exemplo das equipas de mudana. Nada mina mais a mudana do que o
comportamento de colaboradores importantes que agem de forma inconsistente com a viso
afirma Kotter, suportando a ideia de que, para que a mudana resulte, existe a necessidade de
uma liderana pelo exemplo.
de notar o facto de os colaboradores da equipa de mudana cultural no se sentirem, em
geral, recompensados pela sua participao, tanto ao nvel de reconhecimento do trabalho
efectuado como ao nvel remuneratrio. A demonstrao a avaliao obtida, 2,3 pontos. No
entanto, esta questo uma agregao de trs factores, o reconhecimento, a recompensa e o
sentimento de que o empenho prestado ao projecto adiciona valor. Nestas trs componentes o
resultados foram respectivamente: 2.4, 1.8 e 2.6. determinante para a motivao dos
elementos que implementam a mudana o reconhecimento e recompensa pelo trabalho
prestado, com o objectivo de manter estes colaboradores orientados para a mudana, e de
modo a servirem de inspirao e exemplo aos outros. De notar a existncia um plano de
recompensas para o projecto, mas que ainda no tinha sido aprovado. Uma outra hiptese
45
poder ser a incluso de uma componente de participao no projecto na avaliao do

colaborador que ter efeito quanto remunerao varivel a atribuir-lhe.
Como nota final desta avaliao, de referir a noo por parte dos colaboradores da equipa
Cultura de que existe pouca vontade e disponibilidade de alterar ou remover sistemas que
estejam a bloquear a mudana organizacional em curso, revelada na pontuao de 2 valores na
questo 11 da tabela 7. Por vezes, os colaboradores entendem a viso e sentem-se motivados a
concretiz-la, mas alguns obstculos aparecem, que absorvem essa dinmica. Por vezes os
obstculos esto na cabea das pessoas, sendo necessrio convenc-las que no existe um
obstculo real. No entanto, existem obstculos mudana presentes na organizao que
podem incluir: categorias de emprego limitadas, que podem ser to especficas que at
dificultam a orientaopara os clientes; sistemas de remunerao de performance, que podem
originar uma escolha entre a nova viso e os interesses individuais do colaborador; e, segundo
Kotter (2006), o mais grave quando gestores de topo recusam a mudana.
6.4.2
Remodelao do Projecto
Aps os resultados da avaliao apresentada na seco anterior, procedeu-se a uma

remodelao do projecto, com vista a colmatar algumas das falhas detectadas. Algumas das
alteraes foram:
Um Director passou a frequentar as reunies da equipa de melhoria de Cultura, como
objectivo de passar a mensagem forte de que necessrio que esta equipa seja capaz
na implementao e propagao da melhoria contnua na organizao. Era
constantemente repetido pelo prprio director que esta equipa tinha como o propsito
ser o Kaizen interno da empresa, para um perodo posterior interveno da
consultora e esta equipa deve embeber esta metodologia na empresa a mdio-longo
prazo.
A equipa de comunicao foi dinamizada em termos de contedos, passando a
transmitir constantemente informao relevante do projecto atravs de vrios meios:
Newsletter mensal, Posters quinzenais, vdeos. De notar que o prprio contedo
passou a incluir os seguintes aspectos, apontados como crticos na anlise avaliao
efectuada na seco 6.4.1:
Viso Passou a ser transmitido o porqu da viso, atravs da divulgao de
diferentes razes e objectivos de cada vez, numa divulgao efectuada
mensalmente pela newsletter e quinzenalmente pelos cartazes dispostos nas
reas comuns.
Mensagem dos Directores Criou-se um vdeo mensal a ser divulgado
atravs da newsletter, com o objectivo de transmitir a importncia do
projecto e a fim de fazer um ponto de situao das melhorias conseguidas at
agora e de fazer uma previso sobre o que deveria ser feito num futuro
prximo de modo a perseguir a viso.
Apresentao de resultados Iniciou-se a divulgao dos resultados obtidos
em alguns dos workshops do projecto, como forma de demonstrar que o
projecto funciona, incentivando a que todas pessoas se juntem na obteno
dos resultados presentes na viso.
46
Colaboradores em destaque em conjunto com os resultados dos workshops

foram divulgados os colaboradores que estiveram envolvidos nessas
melhorias, como forma de reconhecimento pelo trabalho efectuado. Na
Newsletter mensal do projecto passou a ser apresentado um vdeo com
mensagens de um lder de workshop que tenha apresentado resultados,
fazendo um pequeno testemunho sobre o decorrer do mesmo.
Surgiu um plano para a obteno de LCDs a instalar nas reas comuns, onde iro ser
transmitidos contedos do projecto e sobre a melhoria contnua e mudana.
Unio entre formas de comunicao As j existentes formas de comunicao da
DSA (newsletter prpria) passou a integrar informao sobre o projecto de melhoria
Kaizen, sendo esta informao coordenada com a prpria equipa de comunicao do
projecto. Esta aco permitiu que deixasse de existir uma diviso, anterior existente,
entre o que o projecto Kaizen e o que DSA, passando a mensagem ser de conjunto,
ou seja, a necessidade de mudar da DSA e feito atravs de todos e no apenas
atravs do projecto de melhoria em curso.
Substituio de elementos das equipas de melhoria Os colaboradores que faziam
parte das equipas de mudana, Qualidade, Leadtime e Cultura, que no se mantiveram
activos em relao ao projecto e viso do prprio, foram substitudos por elementos
que mostraram interesse em fazer parte da mudana.
47
Concluses e perspectivas de trabalho futuro
Nesta dissertao foram apresentadas as abordagens a trs temas: Leadtime, Qualidade e

Cultura. O facto de o projecto Kaizen, no qual se inseriu esta dissertao, se prolongar no
futuro, torna os resultados obtidos de certa forma prematuros e que devem ser tornados
consistentes no futuro. No entanto foi possvel ao mestrando participar na anlise, definio e
implementao de aces que possibilitaram algumas melhorias significativas.
Na vertente do Leadtime, denota-se um aumento da estabilidade do processo de fecho
contabilstico. possvel verificar que nos meses que acarretavam a anlise extra de um
perodo trimestral, semestral ou anual, o seu fecho apresenta um desvio consideravelmente
menor quando comparado com o que existia no passado, nomeadamente no ano de 2010. Em
Janeiro de 2010 a entrega de contas realizou-se ao 34 dia til, em 2011 ao 18; em Maio de
2010 o reporte gesto foi ao 17 dia til e em 2011 situou-se no 10 dia til. Nos meses
intermdios os dias de reporte coincidiram no perodo. Ao proceder a esta anlise comparativa
relativamente aos grupos de empresas de retalho e servios, verifica-se tambm uma
diminuio da variabilidade do processo de fecho, denotado principalmente nas empresas de
retalho. Em Janeiro de 2010 as empresas de retalho finalizaram o fecho do ms ao 34 dia til,
em Janeiro de 2011 no 18 dia, em Maio de 2010 este processo ficou concludo ao 18 dia que
compara com o 10 dia til do ms homlogo deste ano. Estes resultados so mais relevantes
pelo facto de serem as empresas de retalho as que mais impactam na derrapagem dos dias de
fecho, pois historicamente so o ltimo grupo de empresas a encerrar o seu prprio processo
de fecho. Neste tema, o workshop lt06 descrito origina expectativas elevadas, tratando de
transformar a estrutura de controlo materializada na matriz calendrio numa ferramenta de
acesso livre, de comunicao interna e de monitorizao do ponto de situao de cada
processo.
No tema da Qualidade, de relevar a construo de um sistema afinado de monitorizao e
controlo de erros que envolve todas as equipas e as relaes entre as prprias. O impacto a
este nvel no foi ainda significativo, talvez devido a duas razes: o sistema foi sendo
aprimorado ao longo do projecto, tendo os indicadores sido constantemente revistos e mesmo
as equipas terem estabilizado a forma de registo dos mesmos; em Maro deu-se uma operao
de fuso de 15 empresas do grupo Sonae, que tiveram um impacto importante no que aos
indicadores de erro diz respeito. No futuro prximo previsvel que o impacto desta operao
seja positiva nos indicadores de qualidade. Ser importante no entanto, a este nvel, definir de
uma forma mais precisa o risco derivado de cada erro. A existncia de um grande nmero de
indicadores considerados crticos pode negligenciar a focalizao no que realmente
essencial. Um exemplo de metodologia para a anlise de risco que no foi utilizada neste caso
o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), aplicada habitualmente de forma preventiva
na concepo e desenvolvimento Product FMEA e na industrializao do produto
Process FMEA. Esta ferramenta atribui um nvel de risco a cada tipo de falha/erro consoante
trs variveis: impacto gerado pela falha/erro; probabilidade de ocorrncia e; probabilidade da
deteco falha/erro.
Relativamente mudana cultural na direco da melhoria contnua, foi possvel constatar,
atravs da avaliao efectuada, que esta ainda no se encontra enraizada nos colaboradores da
DSA. Menos positivo ainda, os resultados que deram origem a esta concluso tiveram como
origem elementos da equipa interna responsvel pela absoro e propagao da cultura de
melhoria. Apesar disso, a identificao destas lacunas abre novas perspectivas, sendo que a
48
remodelao do projecto no sentido de uma passagem de mensagem mais forte e determinada,

prev um impulso definitivo no tema da mudana organizacional.
portanto evidente que os desafios neste projecto continuam bem vivos, sendo necessrio
que os trabalhos continuem de forma rigorosa e em tempo determinado. necessrio o
crescimento do envolvimento dos colaboradores da DSA no projecto, de forma a poderem
embeber as ferramentas e sentir a sua utilidade. O reconhecimento e recompensa pelo trabalho
uma das formas de garantir o envolvimento total dos colaboradores com bons resultados,
garantindo que se mantm vivamente no projecto e que servem de exemplo para os outros.
49
Referncias
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Womack, J., Jones, D., and Roos, D. (1990)The Machine that Changed the World, New
York: Harper Collins.
50
ANEXO A:
Cronograma do Projecto Kaizen Office
51
ANEXO B:
A3 do Workshop LT21
52
TOC
Eq. Que vai abrir

via e-mail
Service Desk
Fechar Processo
colocando datas
No
Detectou
divergncias?
No
Sim
Detectou
Sim
Detectou
divergncias?
divergncias?
Pedir correco
(Tipificao e
Detalhe)
Pedir correco
(Tipificao e
Detalhe)
Analisar pedido
correco
Analisar pedido
correco
Corrigir?
Corrigir?
No
Sim
No
Identificar motivo
de no correco
Pedir Correco
Sim
Identificar motivo
de no correco
Sim
Sim
Necessrio
criar conta?
Notifica
abertura de
conta/centro
No
Abrir
conta/centro de
custo
Notifica
abertura de
dirio
Abrir Dirio
Abrir Corrigir e
notificar
correco
ANEXO C:
No TOC
Eq. Processos
Plataforma de Fecho de Contas - Mapa de Controlo Visual Dirio
Calendrio do processo de fecho
a. Mapeamento do funcionamento da plataforma calendrio.
- alerta por e-mail
53
b. Imagem da ferramenta piloto
54
ANEXO D:
N de registos lanados aps o 5 dia til
55
ANEXO E:
Questionrio utilizao de e-mail e resultados
Objectivos e Metodologia
No mbito do projeto Kaizen foi criado um questionrio cujo objetivo foi o de conhecer o uso
do e-mail na DSA.
O questionrio foi enviado aos 369 colaboradores da DSA, tendo obtido 163 respostas,
resultando numa taxa de resposta de 44,1%.
O questionrio esteve disponvel para resposta de 2 de maio a 17 de maio.
Nas perguntas de 1 a 4:
1- Discordo totalmente.
2- Discordo parcialmente
3- Concordo parcialmente
4- Concordo totalmente
Questionrio
1. Neste momento quantos e-mails tem por tratar?
2. Em mdia, quantos e-mails recebe por dia?
56
3. Tenho a minha caixa de correio organizada.
4. Quando preciso de um e-mail, costumo encontr-lo facilmente
5. Considero o nmero de e-mails que recebo excessivo
6. 64% dos colaboradores demoram em mdia mais de 2 minutos na leitura e resposta

dos seus e-mails
57
7. Costuma enviar e-mails com recibo de leitura (read receipt)?
8. Costuma distinguir os destinatrios dos seus e-mails em "Para (To)", "CC" e "BCC"?
9. Conhece ou utiliza as seguintes funcionalidades do Outlook?
58
10. Considera importante a divulgao de normas e ferramentas de auxlio

utilizao/gesto de e-mail na DSA?
59
ANEXO F:
Equipa Cultura
a. 5 Ss Informticos aplicaes Web
Plano de Aces
Resultados
Definir nova estrutura para a informao no

Insite.
Informao
Informao
transversal,
de
SIM
tem
Criar novo nvel,
estrutura
dentro do actual,
SIM
viso global, com
prpria
Obs: Cada nvel ter um responsvel, seja uma
interesse para o
por equipa ou
tema,
equipa ou um colaborador, que estar
nvel?
por processo)?
de forma anloga
encarregue da manuteno da informao nesse
(ex:
NO
para estrutura do
construda
NO
nvel e da criao dentro daquele que da sua

responsabilidade.
Remover todos os websites sem contedos ou
Integrao
da
Espao
para
informao noutro nvel
tema dentro do
(ex: dentro de um tema).
nvel.
Limpeza de contedos inteis e obsoletos.
referentes a equipas da DSA extintas
Organizar informao existente consoante
Informao estruturada de forma uniforme, de fcil entendimento para quem
estrutura definida
pretende aceder.
Transferir informao de rede (em discos) para
Informao online e diminuio de discos partilhados que retiram performance
o Insite, com o objectivo de acabar com a
aos computadores e subcarregam os sistemas.
necessidade de existncia de discos partilhados
Criar aplicao transversal a diferentes equipas
Menos espao ocupado por cada aplicao. Optimizao da utilizao de cada
que utilizam as mesmas funcionalidades
uma das ferramentas.
60
b. Comunicao
a. Newsletter
61
b. Cartazes
62
ANEXO G:
Nvel 2 TSM
a. Quadro de Equipa
63
ANEXO H:
Questionrio Mudana Cultural
Avaliao da Mudana Cultural

1.
Considera urgente uma mudana a nvel cultural na DSA?

1
P o uco Urgente
2.
M uito Urgente
Em que medida pensa que essa melhoria pode beneficiar o grupo como um todo?
1
P o uco
3.
M uito
Considera que as equipas foram formadas da forma mais correcta?

1
2
3
Disco rdo To talmente
Co nco rdo To talmente
3.1 Multidisciplinaridade
1
P o uca
M uita
3.2 Influncia
1
P o uca
M uita
3.3 Coeso Equipas

1
P o uca
4.
M uita
Considera que o grupo de trabalho funciona de forma independente da hierarquia existente?

1
2
3
4
2
5.
Considera que o projecto tem uma viso entendida por todos?

1
2
6.
Sente que o objectivo proposto no mbito do projecto Kaizen urgente?

1
2
3
7.
Sabe qual o motivo para o objectivo definido (antecipar reporte de informao para gesto para o 5 dia til com
qualidade)?
3
8. Considera que a viso foi bem comunicada (fecho de contas ao 5 dia til, com qualidade)?
1
8.1 No tempo correcto?

1
8.1.1 Comunicao deveria ter iniciado mais cedo

1
8.1.2 Comunicao deveria ter iniciado mais tarde

1
4
64
8.2 Com intensidade correcta?

1
2
9. Considera que as equipas de seguimento de Qualidade, Leadtime e Cultura do o exemplo no processo de mudana?
1
2
3
4
10.
Sente-se encorajado a propor melhorias nos processos e actividades, mesmo baseadas em ideias fora do comum?
1
2
3
4
11.
Sente que existe a disponibilidade/vontade de alterar ou remover sistemas que estejam a minar a Viso?
1
2
3
4
5
12. Existem resultados positivos do projecto?
1
12.1 Exemplos
12.2 So visveis?
1
13. Sente que reconhecida a sua participao activa no projecto?

1
2
14. recompensado pela sua participao?

1
15. Sente que o tempo em que est a trabalhar no projecto adiciona valor?
1
2
3
4
6
16. Sugestes para a sustentabilidade da mudana.
65

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Sonae Center Servios II, SA

Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira

Faculda de de Engenharia da Universidade do Porto

Gesto Lean em ambiente administrativo

memria do meu pai,

Gesto Lean em ambiente administrativo

Gesto Lean em ambiente administrativo

Gesto Lean em ambiente administrativo

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2 Metodologia Lean ................................................................................................................................ 4

3 Apresentao do Problema ............................................................................................................... 13

4 Office Kaizen Desenvolvimento do Projecto Curricular ................................................................. 18

5 Lean Management em ambiente Administrativo anlise e interveno ........................................ 24

6 Solues do TSM .............................................................................................................................. 35

7 Concluses e perspectivas de trabalho futuro .................................................................................. 48

Cronograma do Projecto Kaizen OfficeANEXO B: A3 do Workshop LT21 ................. 51

A3 do Workshop LT21 .................................................................................................. 52

Gesto Lean em ambiente administrativo

Calendrio do processo de fecho ................................................................................. 53

N de registos lanados aps o 5 dia til .................................................................... 55

Questionrio utilizao de e-mail e resultados ............................................................. 56

Equipa Cultura .............................................................................................................. 60

Nvel 2 TSM .................................................................................................................. 63

Questionrio Mudana Cultural .................................................................................... 64

Gesto Lean em ambiente administrativo

Ilustrao 1 Constituio do grupo Sonae (SONAE 2011) ............................................ 1

Gesto Lean em ambiente administrativo

Ilustrao 30 Processo de mudana Pessoal/Empresarial ......................................... 34

Gesto Lean em ambiente administrativo

Tabela 1 Processos mapeados por grupo funcional .................................................... 19

Gesto Lean em ambiente administrativo

O presente trabalho foi realizado no mbito de um projecto de dissertao do Mestrado

Ilustrao 1 Constituio do grupo Sonae (SONAE 2011)

Ilustrao 2 Presena geogrfica mundial do grupo Sonae (SONAE

Gesto Lean em ambiente administrativo

lanamento da nova identidade corporativa, instituiu como principais objectivos corporativos

Direco de Servios Administrativos SONAE

Ilustrao 3 Organograma DSA (SONAE 2011)

O Projecto Lean Management em ambiente Administrativo na DSA

Gesto Lean em ambiente administrativo

Mtodo seguido no projecto

O projecto foi inserido no mbito da equipa de Controlo, Qualidade e Desenvolvimento da

Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio

Gesto Lean em ambiente administrativo

Gesto Lean em ambiente administrativo

A concepo de um processo segundo os princpios Lean deve ser focalizada na

Consiste na identificao de todas as etapas envolvidas na realizao do produto e

Consiste na procura do cliente como fora motriz determinante da produo de

Quando os colaboradores assimilam a forma de identificar valor e desperdcio, tomam

Muda, Mura e Muri (Desperdcio, Variabilidade, Instabilidade)

Gesto Lean em ambiente administrativo

3. Transporte de materiais ou informao originando custos desnecessrios ou a sua

6. Deslocao movimentao excessiva e desnecessria por parte dos colaboradores

As ferramentas apresentadas nesta seco suportam a operacionalizao da metodologia Lean,

Aplicam-se organizao dos postos de trabalho e caracterizam-se por 5 passos sequenciais

Gesto Lean em ambiente administrativo

Segundo a definio encontrada no KMS (2010),

Ilustrao 4 Ciclo de melhoria (fonte:

Directamente conectado com esta metodologia de

Gesto Lean em ambiente administrativo

Gesto Lean em ambiente administrativo

Gesto Lean em ambiente administrativo

O primeiro nvel est relacionado com a