Tema 5: Gestion del Alcance del Proyecto

Ideas bsicas.
La gestin del Alcance del Proyecto tiene por objetivo principal definir y controlar qu se
incluye y qu no se incluye en el proyecto. Abarca los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo, (y nicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con xito.
As mismo, los procesos de Gestin del Alcance interactan entre s y con otros procesos de
otras reas de conocimiento.
Cada proceso de la gestin del alcance implica la participacin de diferentes personas.
Adems, cada proceso de la gestin del alcance se ejecuta por lo menos una vez en cada
proyecto. (Los procesos se suelen realizar al mismo tiempo e interactan entre s).
En el contexto del proyecto, el trmino Alcance:
-

Del producto: Caractersticas y funciones que definen un producto, servicio o

resultado.
Del proyecto: Trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las caractersticas y funciones especificadas.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El grado de cumplimiento del proyecto se mide con relacin al plan para la direccin del
proyecto (PDP).
El grado de cumplimiento del producto se mide en relacin a los requisitos del producto.
El trabajo del proyecto est orientado a la entrega del alcance del producto.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5.1. Planificar la Gestin del Alcance.

El objetivo es crear un plan que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance
del proyecto. Proporciona una gua y direccin sobre cmo gestionar el alcance a lo largo del
proceso.

Entradas:
Plan para la Direccin del Proyecto (PDP).
Acta de Constitucin del Proyecto (ACP).
Factores Ambientales de la empresa (Cultura de la organizacin, infraestructura,
gestin del personal).
Activos de los Procesos de la organizacin (Polticas y procedimientos, informacin
histrica).
Herramientas y tcnicas:
Juicio de expertos (Personas experimentales en el alcance).
Reuniones (El quipo asiste a reuniones para desarrollar el plan de gestin del alcance
(Director del proyecto, patrocinador, miembro del equipo)).
Salidas:
Plan de gestin del alcance: Componente del PDP que describe cmo ser definido,
desarrollado, monitoreado y verificado el alcance. Contiene los siguientes elementos:
o
o
o
o

Proceso para elaborar un enunciado de alcance del proyecto.

Proceso que determina la creacin de la EDT a partir del enunciado.
Proceso para mantener y aprobar el EDT.
Proceso para controlar cmo se procesan las solicitudes de cambio
relativas al enunciado del alcance del proyecto.

 Plan de Gestin de los Requisitos: Componente del PDP que describe como se
analizarn, documentarn y gestionarn los requisitos. Contiene los siguientes
elementos:
o Como se planificarn, monitorearn e informadas las actividades
asociadas a los requisitos y qu se informar de estas.
o Actividades de gestin de la configuracin (Como se inician los
cambios del producto, su impacto, monitoreo).
o Proceso de priorizar los requisitos.
o Mtricas del producto.

5.2. Recopilar Requisitos.

Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y requisitos de los interesados
para cumplir con los objetivos del proyecto. Es la base para definir el alcance del proyecto y del
producto.

Los interesados deben participar activamente en la definicin de los requisitos.

- Los requisitos incluyen condiciones que el proyecto debe cumplir.
- Los requisitos incluyen necesidades del patrocinador, del cliente y otros interesados.
- Los requisitos han de recopilarse y analizarse con un nivel de detalle que permita su inclusin
en la lnea base de gestin del alcance.
- Los requisitos hay que medirlos una vez iniciado el proyecto.
- Los requisitos constituyen la base del EDT.
- La planificacin del costo y del cronograma se basan en estos requisitos.
Adems, los requisitos se pueden clasificar en soluciones de negocio (necesidades del
interesado) y soluciones tcnicas (modo en que se implementan los requisitos).
Seguidamente, las categoras ms especficas son:

Requisitos de negocio (Necesidades de alto nivel de la organizacin (oportunidades de

negocio, razones para comenzar el proyecto, problemas)).
Requisitos de los interesados (Necesidades de los que se relacionan con el sistema).
Requisitos de las soluciones (Requisitos funcionales (comportamiento del producto) y
requisitos no funcionales (condiciones ambientales y cualidades del producto)).
Requisitos de transicin (Funciones temporales para pasar del estado del proyecto
anterior al nuevo proyecto: conversin de datos, etc).

Requisitos del proyecto (Acciones, procesos y otras condiciones que el proyecto debe
cumplir).
Requisitos de calidad (Criterios para la validacin exitosa de un entregable del
proyecto o cumplimiento de otros requisitos del proyecto).

Entradas:

Plan de Gestin del Alcance.

Plan de Gestin de Requisitos.
Plan de Gestin de los Interesados.
Acta de Constitucin del Proyecto (ACP).
Registro de Interesados (Identificar a los interesados capaces de ofrecer informacin
acerca de los requisitos).

Herramientas y tcnicas:

Entrevistas.
Grupos focales.
Talleres facilitados.
Tcnicas Grupales de creatividad.
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones.
Cuestionarios.
Observaciones.
Prototipos.
Estudios Comparativos.
Diagramas de Contexto.
Anlisis de Documentos.

Salidas:
Documentacin de los requisitos.
o
o
o

o
o
o

Describe los requisitos y cmo cumplen las necesidades del negocio

del proyecto.
Los requisitos se pueden describir al principio a alto nivel para poco a
poco pasar a una descripcin ms detallada.
Debe contener los requisitos del negocio (Objetivo del negocio y del
proyecto, reglas del negocio para la organizacin ejecutora y principios
rectores de la organizacin) y los requisitos de los interesados
(impacto en otras reas de la organizacin, impacto en otras entidades
dentro o fuera de la organizacin y requisitos de los interesados en
relacin a la comunicacin y presentacin de informes).
Requisitos de soluciones (Requisitos funcionales y no funcionales, de
tecnologa y cumplimiento de estndares, de apoyo y capacitacin, de
calidad y de presentacin de informes de la solucin).
Requisitos del Proyecto (Niveles de servicio, desempeo, seguridad,
cumplimiento, etc. y criterios de aceptacin).
Requisitos de transicin.
Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.

 Matriz de Trazabilidad de Requisitos: Es un cuadro que vincula los requisitos del

producto desde su origen hasta los entregables que lo satisfacen.

5.3. Definir el Alcance.

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del
producto. Describe los lmites del producto, servicio o resultado mediante la especificacin de
cules de los requisitos recopilados sern incluidos y cules excluidos del alcance.

Puede que ciertos requisitos detectados en Recopilar Requisitos no se puedan incluir en el

proyecto. En este Proceso se seleccionan aquellos requisitos definitivos a incluir en el
proyecto. La preparacin de un enunciado detallado es muy importante para el xito de un
proyecto.
El enunciado se prepara a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones
existentes, y se redacta de forma iterativa segn se incorpora ms informacin al proyecto.
Entradas:

Plan de Gestin del Alcance.

Acta de Constitucin del Proyecto.
Documentacin de los Requisitos.
Activos de los Procesos de la Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Juicio de expertos.
Anlisis del Producto (Desglose del producto, anlisis de sistemas, anlisis de
requisitos y anlisis del valor).
Generacin de Alternativas.
Talleres facilitados.
Salidas:
Enunciado del Alcance del Proyecto:
o
o
o
o
o
o

Descripcin del alcance, de los entregables principales, de los

supuestos y de las restricciones del proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y del producto.
Describe de forma detallada los entregables del proyecto y el trabajo
necesario para crearlos.
Puede tener elementos a descartar.
Ofrece una lnea base para evaluar solicitudes de cambio.
Incluye elementos del Enunciado del Alcance (Descripcin del alcance
del producto, criterios de aceptacin de los entregables, entregables y
el ACP se describe a ms alto nivel que el Enunciado del Alcance).

Actualizaciones a los documentos del proyecto (Registro de interesados,

documentacin de requisitos y matriz de trazabilidad de requisitos).

5.4. Crear la EDT/WBS.

Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. La divisin da una visin estructurada
de lo que se debe entregar.

Es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
proyecto para cumplir con los objetivos y crear los entregables. La EDT organiza y define el
alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del
proyecto aprobado y vigente.
El trabajo est contenido en el nivel ms bajo de la ED, denominados Paquetes de Trabajo (PT).
Un Paquete de Trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es
programado y estimado, seguido y controlado. La palabra Trabajo se refiere a los productos y
entregables resultado de la actividad realizada y no a la actividad en s misma.

Existen diferentes formas de representar la EDT:

(Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposicin).

(Ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposicin).

Los niveles ms inferiores de la EDT representan productos, servicios o resultados verificables.
La estructura de la EDT normalmente no estar equilibrada. Segn se descompone el trabajo
en niveles de mayor detalle, mejora la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo.
Una descomposicin excesiva puede ocasionar un esfuerzo de gestin muy alto, uso
ineficiente de recursos, ineficiencia en el trabajo
La EDT representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el proyecto. Adems,
incluye el trabajo total de direccin.

Entradas:

Plan de Gestin del Alcance.

Enunciado del Alcance del Proyecto.
Documentacin de Requisitos.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los Procesos de la Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Descomposicin:
o
o
o
o

Tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los

entregables del proyecto en partes ms pequeas y manejables.
El Paquete de Trabajo (PT) es el trabajo definido al nivel ms bajo de la
EDT para el cual se estiman y gestionan el costo y el tiempo.
El nivel de detalle de los PT vara en funcin del tamao y la
complejidad del proyecto.
La descomposicin total del trabajo del proyecto en PT implica
identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado,
estructurar y organizar la EDT, descomponer los niveles superiores de
la EDT en otros de nivel inferior, desarrollar y asignar cdigo de
identificacin a los componentes de la EDT y verificar que el grado de
descomposicin de los entregables sea el adecuado.

Juicio de Expertos:
o
o
o

En alguns proyectos es necesaria la participacin de expertos para

analizar la informacin para descomponer en entregables.
Puede existir plantillas predefinidas de EDT para ierto tipo de
proyectos (orientativo).
El director del proyecto determina la descomposicin final del alcance
del proyecto en los PT que se utilizarn para gestionar el trabajo a
realizar en el proyecto.

Salidas:
Lnea base del Alcance:
o
o
o

Es la versin aprobada del enunciado del alcance, de la EDT y del

diccionario de la EDT.
Slo se puede cambiar a travs de procedimientos formales de control
de cambios y se utiliza como base de comparacin.
Elementos (Enunciado del Alcance (descripcin del alcance, los
entregables principales, los supuestos y restricciones), la EDT (Con la
descomposicin del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para
cumplir los objetivos y crear los entregables) y el diccionario del EDT
(Proporciona informacin detallada sobre los entregables, actividades
y programacin de los componentes de la EDT)).

Actualizaciones a los documentos del proyecto.

5.5. Verificar el Alcance.

Es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se hayan
completado.

Los entregables verificados se revisan con el cliente o patrocinador para asegurar su

satisfaccin y aceptacin formal. Todos los entregables verificados constituyen la base de la
validacin del proyecto completo.
Validar el Alcance difiere del proceso de Control de Calidad ya que el primero acepta los
entregables y el segundo corrobora su cumplimiento.
El proceso de Control de Calidad se lleva a cabo antes del proceso de Verificar el Alcance.
Entradas:
Plan de Direccin del Proyecto (Contiene el plan de gestin del alcance y su lnea
base).
Documentacin de Requisitos (Se enumeran todos los requisitos del proyecto y del
producto junto con los criterios de aceptacin).
Matriz de Trazabilidad de Requisitos (Vincula los requisitos con su origen y realiza
seguimiento).
Entregables Verificados (Entregables completados y verificados).
Datos del Desempeo del Trabajo (Grado de cumplimiento de los requisitos, el nmero
de no conformidad, etc.).
Herramientas y tcnicas:
Inspeccin (Incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar
si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y criterios de aceptacin del
trabajo. Se denominan tambin revisiones y auditorias).
Tcnicas grupales de toma de decisiones.
Salidas:
Entregables aceptados: Entregables que cumplen con los criterios de aceptacin son
formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador y la documentacin
formal recibida del cliente o patrocinador que reconoce la aceptacin formal de los
entregables del proyecto por parte de los interesados es transferida al proceso Cerrar
el Proyecto o Fase.
Solicitudes de cambio (Entregables no aceptados junto con sus cambios. Destino
Control Integrado de Cambios).

 Informacin del Desempeo del Trabajo (Entregables terminados, empezados, su

estado, etc.).
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

5.6. Controlar el Alcance.

Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y se
gestionan los cambios en la lnea base del alcance. Permite mantener la lnea base del alcance
a lo largo del proyecto.
Aseguramos que todos los cambios solicitados o acciones preventivas o correctivas se
procesen a travs del proceso Control Integrado de Cambios.
Controlar el Alcance tambin gestiona los cambios que ocurren en un momento determinado y
se integra con otros procesos de control.
Los cambios son inevitables y por tanto es obligatorio para todo proyecto contar con algn
tipo de proceso de control de cambios.

Entradas:
Plan de Direccin del Proyecto.
o
o
o
o
o

Lnea base del Alcance.

Plan de gestin del alcance del proyecto.
Plan de gestin de cambios.
Plan de gestin de la configuracin.
Plan de gestin de requisitos.

Documentacin de Requisitos.
Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
Datos del Desempeo del Trabajo.
Activos de los Procesos de la Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Anlisis de la Variacin.
o
o

Tcnica para determinar la causa y el grado de la diferencia entre la

lnea base y el desempeo real.
Las medidas del desempeo del proyeto se utilizan para evaluar la
magnitud de la desviacin.

Incluye si hay que tomar medidas correctivas o preventivas.

Salidas:
Informacin del Desempeo del Trabajo:
o
o

Datos del desempeo del trabajo y su comparacin con la lnea base.

Es la base para la toma de decisiones.

Tema 6: Gestion del Tiempo del Proyecto

Ideas bsicas.
La Gestin del Tiempo del Proyecto tiene por objetivo adminisrar la finalizacin del proyecto a
tiempo. En proyectos de menor alcance la definicin de las actividades, su secuenciacin, la
estimacin de sus recursos y la estimacin de su duracin se desarrollan como si fuera un
nico proceso realizado por una persona en un tiempo corto.
El Modelo de Programacin es la representacin del plan a ejecutar las actividades, su
secuenciacin, estimacin de recursos y duracin; utilizado para generar el Cronograma del
proyecto. As mismo, el Cronograma aprobado formar parte de la lnea base.

6.1. Planificar la Gestin del Cronograma.

Su objetivo es establecer las pautas para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto. Puede ser un plan formal o informal y ms o menos detallado.
Define la forma en que se informar sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma
de evaluarlas.

Entradas:
Plan de Direccin del Proyecto (PDP). (Lnea base del alcance y otras decisiones como
costos o riesgos).
ACP.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los Procesos de la Organizacin.
Herramientas y tcnicas:
Juicio de Expertos.
Tcnicas Analticas (Estimacin y programacin de proyectos).
Reuniones.
Salidas:
Plan de Gestin del Cronograma:
o
o

Desarrollo del modelo de programacin (mtodo y herramientas).

Nivel de exactitud de las estimaciones.

o
o
o
o
o

o
o

Unidades de medida.
Enlaces a procesos de la organizacin.
Mantenimiento del modelo de programacin.
Umbrales de control (para el monitoreo del desempeo).
Reglas de medicin del desempeo para establecer el porcentaje completado,
cuenta de control donde medir el avance y el cronograma y tcnicas para
medir el desempeo, avances, etc.
Formato de informes.
Descripciones de los procesos de gestin del cronograma.

6.2. Definir las Actividades.

El objetivo es identificar y documentar las acciones especficas a ser realizadas para elaborar
los entregables del proyecto.
El EDT identifica entregables en el nivel ms bajo en forma de Paquetes de Trabajo (PT). Los PT
se descomponen normalmente en ACTIVIDADES. Las actividades representan el trabajo
necesario para completar los paquetes de trabajo. As mismo, las actividades proporcionan
una base para la estimacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del
proyecto.

Entradas:

Plan de Gestin del Cronograma.

Lnea Base de Alcance (La EDT, Entregables, restricciones y supuestos).
Factores Ambientales de la empresa (Incluye el sistema PMIS).
Activos de los procesos de la organizacin (polticas y procedimientos, base de
conocimiento aprendido y plantillas).

Herramientas y tcnicas:
Descomposicin:
o
o

Subdividir los paquetes de trabajo en componentes ms pequeos y

fciles de manejar (actividades).
La lista de actividades, la EDT y el diccionario de la EDT se pueden
elaborar de manera secuencial o simultnea, usando la EDT y el
diccionario de la EDT como base para el desarrollo de la lista final de
actividades.

Planificacin Gradual (Se planifica en detalle el trabajo que debe desarrollarse a corto
plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT).
Juicio de Expertos.

Salidas:
Lista de actividades:
o
o

Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma

necesarias para el proyecto.
Incluye: identificador, descripcin del alcance de trabajo con detalle.

Atributos de la Actividad:
o
o

Identificador de la actividad, identificador de la EDT, duracin,

recursos y costos asociados.
Se completan iterativamente segn avanza el proyecto. Incluye:
actividades predecesoras y sucesoras, descripcin de la actividad,

Lista de Hitos (Punto o evento significativo del proyecto. Hay que indicar si son
obligatorios o no).

6.3. Secuenciar las Actividades.

El objetivo es identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Definir
la secuencia lgica del trabajo para obtener la mxima eficiencia teniendo en cuenta las
restricciones.
Cada actividad e hito, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Se una una
herramienta de gestin de actividades.

Entradas:

Plan de Gestin del Cronograma.

Lista de actividades.
Atributos de la Actividad.
Lista de Hitos.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los Procesos de Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Mtodo de Diagramacin de Precedencia (PDM)
o

Crea un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza

casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar las
actividades que se conectan por relaciones de dependencia. El ms
usado es el de final a inicio.

Determinacin de Dependencias (Dependencias obligatorias, discrecionales, externas

e internas al proyecto).
Aplicacin de Adelantos y Retrasos (Ver que actividades pueden tener retraso o
adelanto).
Salidas:
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.
Actualizaciones de los documentos del Proyecto.

6.4. Estimar los Recursos de las Actividades.

El objetivo es estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad. Identifica el tipo, cantidad y caractersticas de los
recursos necesarios para completar la actividad. Amde.as, permite estimar el costo y la
duracin de forma ms precisa.

Entradas:

Plan de Gestin del Cronograma.

Lista de actividades.
Atributos de la Actividad.
Calendario de Recursos (Informacin de los recursos: personas, equipos, material).
Registro de Riesgos.
Estimaciones de Costos de las Actividades.
Factores ambientales de la empresa (Localizacin y habilidades de los recursos).
Activos de los Procesos de la Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Juicio de Expertos.
Anlisis de Alternativas.

 Datos de Estimaciones Publicados (Costos de los recursos en otros proyectos).

Estimacin Ascendente (Desglosar los recursos y calcular el tiempo en cada uno).
Software de Gestin de Proyectos.
Salidas:
Recursos requeridos para las Actividades (Definir los tipos y la cantidad de recursos
necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo).
Estructura de Desglose de Recursos (Estructura jerrquica de los recursos,
identificados por categora y tipo de recurso).
Actualizaciones de los documentos del Proyecto (Lista de actividades, atributo de la
actividad y calendario de recursos).

6.5. Estimar la Duracin de las Actividades.

El objetivo es establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajos (duracin),
necesarios para finalizar cada actividad con recursos estimados. Establece la cantidad de
tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, que ser la entrada fundamental
para el desarrollo del cronograma.
Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo y la cantidad de recursos para completar cada
actividad. El software de gestin de proyectos manejar los calendarios de los recursos.

Entradas:

Plan de Gestin del Cronograma.

Lista de actividades.
Atributos de la Actividad.
Recursos Requeridos para las Actividades.
Calendarios de Recursos.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Registro de Riesgos.
Estructura de Desglose de Recursos.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los Procesos de Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Juicio de expertos.
Estimacin Anloga (Estimacin segn datos de proyectos anteriores anlogos).
Estimacin Paramtrica (Relacin estadstica entre datos histricos para calcular una
estimacin de parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duracin.
El equipo disea 100 lneas de cdigo al da, en 1 actividad que se estima 1000
lneas).
Estimacin por Tres Valores (Grado de Incertidumbre).
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones.
Anlisis de Reserva (Incluir reservas de tiempo o colchn).
Salidas:
Estimaciones de la Duracin de la Actividad (Valoraciones cuantitativas de la cantidad
de periodos de trabajo que se necesitan para completar una actividad).
Actualizaciones de los documentos del Proyecto (Atributos de la actividad y supuestos
hechos durante la estimacin).

6.6. Desarrollar el Cronograma.

El objetivo es analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto.
Actividades, duracin y recursos se introducen en la herramienta de planificacin y se tiene un
cronograma con fechas planificadas (modelo de programacin). Es un proceso iterativo que se
repasa continuamente segn avanza el proyecto, el PDP cambia y la naturaleza de nuevos
eventos.

Entradas:
Plan de Gestin del Cronograma.
Lista de actividades.
Atributos de la actividad.

Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto.

Recursos Requeridos para las actividades.
Calendarios de recursos.
Estimaciones de la duracin de las actividades.
Enunciado del alcance del proyecto.
Registro de riesgos.
Asignaciones de personal al proyecto.
EDT.
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Anlisis qu pasa s? (plantear escenarios posibles).
Mtodo de la Ruta Crtica (Determinar la ruta con holgura cero, actividades crticas).
Mtodo de Cadena Crtica (Permite modificar el cronograma para adaptarlo a los
recursos limitados. Primero se ponen todas las actividades con sus duraciones y luego
se ponen los recursos limitados. Ruta crtica con restricciones).
Tcnicas de Optimizacin de Recursos (Nivelacin de recursos y Equilibrio de
Recursos).
Tcnicas de Modelado (Escenarios y Simulaciones).
Adelantos y Retrasos.
Compresin del Cronograma.
Herramientas de Planificacin.
Salidas:

Lnea Base del Cronograma.

Cronograma del Proyecto (Diagrama de hitos, de barras y de red del cronograma).
Datos del Cronograma.
Calendarios del Proyecto.
Actualizaciones al PDP.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

6.7. Controlar el Cronograma.

Proceso para dar seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la lnea base del cronograma. Las ideas son:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
Determinar que el cronograma ha cambiado.
Gestionar los cambios reales segn suceden.
Poner los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y tomar las
decisiones oportunas.

Actualizar el modelo de programacin del proyecto requiere conocer el desempeo real hasta
la fecha. Un cambio en la lnea base del cronograma slo se puede aprobar a travs del
proceso de Control Integrado de Cambios.
Controlar el Cronograma se:

Determinar el estado actual del cronograma.

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestionar los cambios reales segn se producen.

Bajo un enfoque de proyecto gil, el control del cronograma se ocupa de:

Determinar el estado actual del cronograma del trabajo realizado.

Revisiones con retrospectivas para corregir y mejorar.
Volver a priorizar el trabajo pendiente (pila).
Determinar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los integrables en cada
iteracin.
Determinar que el cronograma ha cambiado.
Gestionar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestionar los cambios reales conforme se producen.
Entradas:

PDP.
Cronograma del proyecto.
Datos del desempeo del trabajo.
Calendarios del proyecto.
Datos del cronograma.
Activos de los procesos de organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Revisiones del desempeo (anlisis de tendencias, mtodo ruta crtica, mtodo cadena
crtica y gestin del valor ganado).
Software de Gestin de proyectos.
Tcnicas de optimizacin de recursos.
Tcnicas de modelado.
Adelantos y retrasos.
Compresin del Cronograma.
Herramientas de planificacin.
Salidas:

Informacin del desempeo del trabajo.

Pronstico del cronograma.
Solicitudes de cambio.
Actualizaciones al PDP (Lnea base del cronograma, plan de gestin del cronograma y
lnea base de costos).
Actualizaciones a los documentos del proyecto (Datos del cronograma, cronograma del
proyecto y registro de riesgos).
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin.

Tema7: Gestion de los costos del proyecto

Ideas bsicas.
La Gestin de los Costos del Proyecto tiene por objetivo estimar, presupuestar y controlar los
costos para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestin
de los Costos interactan entre si y con otros procesos de otras reas de conocimiento.
Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto o fase. En proyectos pequeos
la estimacin de costos y el presupuesto se hacen conjuntamente en un solo proceso.
Se puede influir en los costos en las etapas tempranas. Desde la planificacin ya se comienza a
pensar en los costos.

7.1. Planificar la Gestin de Costos.

Establece las polticas, los procedimientos y la documentacin necesarios para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto, y controlar los costos del proyecto. Proporciona una gua y
direccin sobre cmo se gestionarn los costos del proyecto a lo largo del mismo.

Entradas:

PDP (Lnea base del alcance y lnea base del cronograma).

ACP.
Factores ambientales.
Activos de los Procesos de la Organizacin.

Herramientas y tcnicas:
Juicio de expertos.
Tcnicas analticas.
Reuniones.
Salidas:
Un Plan de Gestin del Costo puede establecer lo siguiente:
o
o
o
o
o

Unidades de medida (horas, das, moneda,).

Nivel de precisin (redondeo).
Nivel de exactitud (rango aceptable).
Enlaces con procedimientos de la organizacin.
Umbrales de control.

o
o
o

Reglas para la medicin del desempeo.

Formato de los informes.
Descripcin de los procesos 7.2, 7.3, 7.4.

7.2. Estimar los Costos.

El objetivo es desarrollar una estimacin aproximada de los recursos monetarios necesarios
para completar las actividades del proyecto. Es una prediccin basada en la informacin
disponible en un determinado momento.
Hay equilibrio entre costos y riesgos. Se suelen expresar en unidades monetarias y algunas
veces en horas, das de trabajo del personal
Las estimaciones se refinan en el transcurso del proyecto. La exactitud aumenta segn avanza
el proyecto. Los costes pueden ser de personal, materiales, equipo, servicios, instalaciones,
contingencia

Entradas:
Plan de Gestin de los Costos.
Plan de Gestin de Recursos Humanos. (Con qu personal se cuenta, salarios,
compensaciones,).
Lnea Base del Alcance:
o

Enunciado: Descripcin del producto, criterios de aceptacin,

entregables clave, lmites del proyecto, supuestos y restricciones.
Costos directos e indirectos.
EDT y Diccionario de la EDT.

Cronograma del Proyecto.

Registro de Riesgos:
o
o

Tener en cuenta los costos de mitigacin de riesgos.

Cuando aparece un riesgo negativo, se incrementa el costo a corto
plazo y a menudo, hay un retraso en el cronograma.

Factores ambientales de la empresa:

o

Condiciones del mercado.

Informacin comercial publicada.

Activos de los Procesos de la Organizacin:

o
o
o
o

Polticas de estimacin de costos.

Plantillas de estimacin de costos.
Informacin histrica.
Lecciones aprendidas.

Herramientas y tcnicas:

Juicio de expertos (tarifas de trabajo, costos materiales, inflacin,).

Estimacin anloga (informacin de proyectos similares).
Estimacin paramtrica (datos estadsticos histricos).
Estimacin ascendente (agrupacin de costos).
Estimacin por tres valores (probable, optimista, pesimista).
Anlisis de reserva (para posibles contingencias).
Costo de la calidad.
Software de estimacin de costos.
Anlisis de ofertas de toma de decisiones.
Tcnicas grupales de toma de decisiones.

Salidas:
Estimaciones de Costos de las Actividades.
o
o
o
o
o
o

Evaluaciones cuantitativas de los costos ms probales que se requieren

para cada actividad del proyecto.
Costos directos e indirectos, fijos y variables.
Trabajo directo, materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones,
Los costos indirectos, si se incluyen, se pueden poner en el nivel de la
actividad o en niveles superiores.
Fijos: impuestos, limpieza
Variables: segn el proyecto.

Base de Estimados. (Fundamentos de la estimaciones, supuestos, restricciones, rangos

en los estimados, nivel de confiabilidad del estimado final).
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

7.3. Determinar el Presupuesto.

El objetivo es sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo
para establecer una lnea base de costo autorizada. La lnea base incluye todos los
presupuestos autorizados. Los presupuestos constituyen los fondos autorizados para ejecutar
el proyecto.
El desempeo de los costos se medir con respecto al presupuesto autorizado.

Entradas:

Plan de gestin de costos.

Lnea base del alcance (enunciado, EDT y diccionario EDT).
Estimaciones de Costo de las actividades.
Base de las estimaciones (supuestos de las estimaciones).
Cronograma del proyecto.
Calendario de recursos.
Registro de riesgos.
Acuerdos (productos, servicio o resultados que sern comprados).
Activos de los Procesos de Organizacin.

Herramientas y tcnicas:

Agregacin de costos.
Anlisis de reserva.
Juicio de expertos.
Relaciones histricas (paramtricas o anlogas).
Conciliacin del lmite del financiamiento (Una variacin entre los lmites de
financiacin y los gastos planificados requerir en algunos casos la reprogramacin del
trabajo para regular dichos gastos).

Salidas:
Lnea base de costos (es la versin aprobada del presupuesto sin incluir las reservas de
gestin, y que se toma como base para la comparacin con los resultados reales).
Requisitos de financiamiento del proyecto (totales y peridicos que se derivan de la
lnea base del costo).
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (registro de riesgos, estimaciones de
costos y cronograma del proyecto).

7.4. Controlar los Costos.

El objetivo es realizar seguimiento de la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo. Proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan para tomar medidas correctivas y minimizar el riesgo. La
actualizacin del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido
hasta la fecha.

Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado slo puede aprobarse mediante
el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Gran parte del esfuerzo de control de
costos implica analizar la relacin entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real
efectuado.
Controlar los costes incluye:

Influir en los factores que producen cambios en la lnea base del costo.
Asegurarse de que las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera adecuada.
Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
Asegurarse de que los gastos no excedan la finalizacin autorizada tanto por periodo
como en total.
Seguir el desempeo de los costos para detectar y comprender las variaciones con
respecto a la lnea base aprobada de costo.
Seguir el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en los que se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados.
Informar a los interesados de los cambios y los costos.
Realizar acciones para mantener los sobrecostos dentro de los lmites aceptables.

Entradas:
PDP (Lnea base de costos, plan de gestin de costos).
Requisitos de financiamiento del proyecto.
Datos de desempeo del proyecto (Informacin del avance del proyecto: entregables,
costos,).
Activos de los procesos de la organizacin (polticas, procedimientos, lineamientos,
herramientas de control de costos y mtodos de seguimiento).
Herramientas y tcnicas:
Gestin del valor ganado (EVM).
o
o
o
o

Mtodo para la medicin del desempeo.

Integra mediciones del alcance, cronograma y costo para ayudar a la
direccin a evaluar y medir el desempeo y el avance del proyecto.
Requiere la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la
cual se puede medir el desempeo durante la ejecucin del proyecto.
EVM establece 3 dimensiones para cada PT y cuenta de control:

Valor planificado PV: Es el presupuesto autorizado asignado al

trabajo que debe ejecutarse para completarse una actividad o
componente de la EDT. El total del PV se conoce como la lnea
base para la medicin del desempeo (OMB). El valor
planificado total es el presupuesto del proyecto hasta la
conclusin (BAC).
2. Valor Ganado EV: Es el valor del trabajo completado
expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado a
dicho trabajo para una actividad del cronograma del EDT. Se
unas para describir el porcentaje completado de un proyecto.
El EV se debe medie en incrementos y en acumulado para
establecer tendencias.
3. Costo real CR: Es el costo real en el que se ha incurrido
realmente y que se ha registrado durante la ejecucin del
trabajo realizado para una actividad o componente de la EDT.
El AC corresponde con lo que haya sido presupuestado para el
PV y medido para el EV. El AC no tiene lmite superior, se
medirn todos los cambios para obtener el EV.
Tambin se realiza seguimiento sobre las variaciones de la lnea base:
Variacin del cronograma SV: Medida del desempeo del
cronograma de un proyecto.
Variacin del costo CV: Es una medida del desempeo del
costo en un proyecto.
Variacin del cronograma, SV y la Variacin del costo, CV, pueden ser
indicadores de eficiencia para reflejar el desempeo del costo y del
cronograma de cualquier proyecto, en comparacin con otros
proyectos.
Algunos ndices:
ndice del desempeo del Cronograma, SPI: SPI=EV/PV:
Medida de avance logrado en un proyecto en comparacin con
el avance planificado. Un valor de SPI inferior a 1, indica que la
cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. Un valor
de SPI superior a 1, indica que la cantidad de trabajo efectuada
es mayor a la prevista.
ndice de desempeo del Costo, CPI: CPI=EV/AC: Medida del
valor del trabajo completado en comparacin con el coste real.
Es la mtrica ms importante de la EVM y mide la eficacia de la
gestin del costo para el trabajo completado. Un valor del CPI
inferior a 1 indica sobrecosto con relacin al trabajo
completado. Un valor superior a 1, indica un costo inferior
respecto al desempeo a la fecha.

Pronsticos:
o

o
o

Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede

desarrollar una proyeccin de la estimacin a la conclusin (EAC) que
puede diferir del presupuesto hasta la conclusin (BAC).
Si el BAC ya no es viable, el director del proyecto debe proyectar una
EAC para estimar nuevos valores de futuro.
La EAC se basa en costos reales ms lo que queda por realizar y sus
costos (ETC). EAC=EC+ETC.

Hacer la ETC provoca nuevos costos.

ndice de desempeo del trabajo por completar:

o

Proyeccin calculada del desempeo del costo que debe lograrse para
el trabajo restante, con el propsito de cumplir con una meta de
gestin especificada con BAC o la EAC.
TCPI=(BAC EV)/(BAC AC)

Revisiones del desempeo (Comparan el desempeo a lo largo del tiempo, las

actividades del cronograma que exceden el presupuesto o que estn por debajo de
este, y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecucin).
Anlisis de reservas.
Software de gestin de proyectos.
Salidas:
Informacin del desempeo del trabajo (CV, SV, CPI, SPI. Documentar e informar a los
interesados).
Pronstico de costos (El valor de una EAC calculada o ascendente debe documentarse
y comunicarse a los interesados).
Solicitudes de cambio.
Actualizaciones al PDP (lnea base de desempeo de costos y plan de gestin de
costos).
Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organizacin( Causas de las
variaciones, acciones correctivas seleccionadas y la razn de su eleccin, y lecciones
aprendidas procedentes del control de costos).