UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

CURSO

LIDERAZGO EMPRESARIAL

DOCENTE:
Mg. Carlos Gonzales Aorga

2012

INTRODUCCIN
El presente texto ha sido elaborado dada la necesidad de contar con un material que sirva de
gua en el desarrollo de la asignatura de Liderazgo Empresarial I para los alumnos de la
Universidad Catlica los ngeles de Chimbote ULADECH. Se ha tratado de reunir temas
desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en la investigacin
de la importante disciplina como es el Liderazgo teniendo presente que la tarea de docente nos
exige ingresar a la investigacin para brindar lo mejor a nuestros alumnos.
Ensear sobre liderazgo me ha permitido investigar y conocer diferentes aspectos que aportan
muchos autores sobre el liderazgo, que particularmente considero es un aspecto relevante de
una persona que gua, conduce una organizacin al xito, el cual debe reunir un conjunto de
caractersticas para ser considerado un verdadero lder. Puedo citar a David Fischman, Miguel
ngel Cornejo y Stephen Covey quienes tienen obras excelentes sobre liderazgo; y que sus
aportes me permiten trasmitirlos a mis alumnos, los futuros lderes empresariales.
El xito de las organizaciones hoy en da es precisamente por esa "persona excelente" que se
preocupa por sacar adelante a la organizacin: el lder es aquel que conquista con su carisma,
trato, inteligencia, empata, tica y la calidad humana que posea. stas, son las valiosas
caractersticas que debe tener un lder.
Este texto se ha elaborado con fines estrictamente educativos para uso exclusivo de nuestros
alumnos de la Escuela Profesional de Administracin esperando que sea de gran utilidad
acadmica para ellos y porqu no, para quienes necesitan una base conceptual y terica
indispensable para poner en prctica dentro del campo de la Administracin.
El texto est compuesto de dos captulos, el primero trata sobre "El Lder" donde se desarrollan
aspectos relacionados a las cualidades, atributos, perfil del lder; Poder y Autoridad, Visin
Misin y Valores de todo lder; el Lder Proactivo, Lder Centrado en Principios, Lderes y
Seguidores; y en el segundo captulo "Fundamentos Bsicos de Liderazgo" comprende temas
relacionados con Enfoques y Estilos de liderazgo La Autoestimas como Base de Liderazgo y
Liderazgo de Servicio.
Finalmente espero que este texto sencillo y prctico titulado "Liderazgo Empresarial I" sea de
gran utilidad, y se constituya como una herramienta til para nuestros alumnos que son la
razn de ser de nuestra universidad.
EL AUTOR

CAPTULO I: EL LDER
1.1 EL LDER.
Al hablar de un lder muchos de nosotros podemos hablar de una persona que posee un
conjunto de habilidades, caractersticas, capacidades, etc., que marca la diferencia entre
otras personas. Podemos considerarlo como un ser extraordinario que busca siempre lo
mejor para ese grupo de personas a las cuales lidera. A continuacin el perfil que todo lder
debe poseer.
1. DEFINICIN
Lder proviene del vocablo ingls Leader que significa "Gua"
Andrs Eloy Agostini Duran el lder es aquel que dirige inspirando a los individuos,
transfiriendo poder para tomar decisiones y para que stos se constituyan en una
diferencia clave de la organizacin.
Dr. Amlcar Ros Reyes el lder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o
grupos. El lder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo,
un cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho ms. El lder
es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas,
capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con
estrategia, etc.
Lder es la persona que dado sus conocimientos, inteligencia, experiencia, sus principios y
valores dirige a un grupo de personas para lograr los objetivos que se han trazado.
2. FACTORES QUE CONDICIONAN EL COMPORTAMIENTO DE UN LDER
a) Factor persona
El directivo que dirige un equipo, tambin dirige a cada una de las personas que forman
parte del mismo. Esto implica que el lder conoce: la naturaleza y experiencia de sus
empleados y su nivel de desempeo. El lder utiliza esta informacin para: tomar
decisiones respecto al rol y trabajo de los empleados, y elegir el estilo de Liderazgo
ms apropiado. Por ejemplo, una persona que lleva muchos aos trabajando no
requerir un control tan exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado.
Sin embargo, necesitar algn tipo de reconocimiento para mantener su nivel de
motivacin.
b) Factor tarea
La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Est condicionada
por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el nivel de riesgo
asociado con el fracaso.
Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en trminos de calidad
o de la motivacin del equipo. En este caso el lder debe buscar un estilo que permita
que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar el desempeo del
equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos, por ejemplo, en
el ejrcito) exige un estilo de liderazgo especfico en el que todos los procedimientos
estn claramente definidos y no haya dudas sobre la cadena de mando.
c) Factor entorno
El estilo de liderazgo puede verse influido por:
El entorno organizativo
El entorno del equipo.
El entorno organizativo -valores de la organizacin- es la base de los valores del
equipo. Por ejemplo, si una organizacin presta gran importancia a la cadena de
mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la participacin.

La propia situacin del equipo puede ser una variable importante en la utilizacin
de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los miembros de un equipo
requieren una gestin especfica por parte del directivo.

3. OBLIGACIONES DEL LDER

Disponibilidad: El lder debe estar siempre con su gente. Por definicin los lderes no
actan aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el liderazgo casi
siempre implica cooperacin y colaboracin, actividades que nicamente pueden
ocurrir en un contexto propicio.

Comunicacin: El lder es la persona ms indicada para hacer fluir la informacin en

todas las direcciones. Los lderes deben ser accesibles y deben buscar diligentemente
el contacto con los colegas y con los subordinados.

Instruccin: Para ensear, el lder debe saber y conocer. Conocerse a s mismo, sus
temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe ensear a corregir defectos. Los
lderes deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar, portavoces, confesores
y animadores.

4. PERFIL DEL LDER

Capacidad para descubrir los puntos dbiles y fuertes de uno mismo y de los dems.
Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.
Capacidad de dar crdito a otros por sus contribuciones personales.
Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.
Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo una
tarea.
Capacidad para evaluar el grado de xito y de fracaso.
Capacidad de convertir cada situacin en una experiencia til.
Capacidad de entender el uso del poder.
Capacidad para aceptar una posicin de poder sin renuencia o celo.
Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realizacin personal sin ser egosta
o codicioso.
Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soar y planear realizaciones
futuras.
Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos fsicos, espirituales y
emocionales de la vida.
Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para todos
los interesados.
Capacidad de entender que la forma de manejar una situacin es mucho ms
importante que la informacin de hechos para lograr buenos resultados.
Deseo constante de saber y entender ms acerca de todo.
Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad.
Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia son ms
complejas, que aquellas que se estn dirigiendo.
Capacidad para despertar entre quienes lo rodean una comprensin de su verdadero
potencial.
5. CARACTERSTICAS DEL LDER:
Entendemos al lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.

b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos, d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar a! grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar
su capacidad de lder.
6. VALORES DE UN LDER:
Confianza en s mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo.
Pasin.
tica.
Energa.
Actitud positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar.
Trabaja en equipo.
7. FACTORES DE LDERES QUE INTERVIENEN EN EL COMPORTAMIENTO
EFECTIVO
El lder eficiente es un individuo que influye en los seguidores de tal manera que se alcance
un servicio de alta calidad. Cuatro cualidades han sido elegidas por ser las ms
adecuadas, ya que tienen la mayor parte de los estilos de liderazgo y son compatibles con
la teora situacional.
Conocimiento de uno mismo. Que sepamos nuestro propio estilo de liderazgo para
que los lderes sean conscientes del efecto que tienen en las personas que guan; por
ejemplo: uno puede pensar de s mismo como alguien afable y tranquilo, pero sus
subalternos lo consideran severo y de mal carcter. Este tipo de percepciones
equivocadas respecto de uno mismo reducen la eficiencia del grupo, produce
ineficiencia, todo ello resulta en conflictos, malentendidos y bajo espritu de
cooperacin.
Confianza. Es importante la confianza de un lder acerca de su capacidad de guiar a
los dems, de no poseerla tendr dificultades para diagnosticar diferentes situaciones y
adaptar su estilo personal a fin de poder manejarlas adecuadamente y en
consecuencia el lder no podr producir resultados convenientes; por ejemplo un lder
con poca confianza en s mismo, supondr que los seguidores no pueden desempear
correctamente las tareas que implican sus puestos, ello para que el lder supervise
estrechamente a sus subordinados y puede resultar perturbador. La confianza se
relaciona con el hecho de correr riesgos, el lder sin confianza en s mismo en muchos
casos toma decisiones que comprometen a los seguidores.
Capacidad de comunicarse. Todos los tipos de lderes, deben comunicar sus
expectativas a los seguidores para crear un ambiente de comunicacin a su alrededor y
con ello se coordinen las actividades de los seguidores.

Responsabilidad. Los lderes se diferencian de otras personas por su deseo de asumir

responsabilidades, toman la iniciativa planifican y realizan tareas necesarias, adems
asumen el crdito o la culpa segn se den los resultados.

Aceptar la Responsabilidad implica aceptar la posibilidad de tener la culpa del fracaso,

cambia la persona y la vida de uno, significa perder libertad, dejar de hacer lo que uno
desea porque es preciso hacer lo que el trabajo exige.

ATRIBUTOS

Integro
Motivador
Creativo
Trasciende A Los Dems
Origina, Autntico
Inspira Y Organiza
Busca El Bien Comn
Trabaja En Equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, Carismtico
Trabaja A Largo Plazo
Emprendedor
Agente De Cambio: Busca La Mejora
Continua
Alta Vocacin De Servicio
Excelente Comunicador.

Aptitud Critica
Argumentativo
Respeto Por La Diferencias
Solidario
Disponibilidad Al Dialogo
Objetivo
Buen Oyente
Espritu Empresarial
Tolerante
Laborioso
Analtico
Justo
Flexible
Estudioso
Cortes
Magnnimo

HABILIDADES

Liderazgo Proactivo
Autodisciplina
Anlisis Y Sntesis
Resolucin De Problemas
Trabajo En Equipo
Integracin De Conocimiento
Comunicacin Oral Y Escrita
Adaptabilidad
Buen Juicio (Prudencia)
Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
Confianza
Simpata

Facilidad De Enfoque
Sentido Del xito
Trapista De Grupo
Autocontrol
Autoridad
Analtico Y Moderador
Motivante
Generador De Ideas
Sentido De La Propiedad
(Empresa)
Creativo
Investigativo
Vocacin Al Triunfo

8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDER:

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
- Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
- Poseer capacidad para formular estrategias.
- Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
- Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
- Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.
9. ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EL LDER
En los ltimos tiempos, los niveles de complejidad de las operaciones de management han
hecho olvidar para los especialistas* ciertas verdades bsicas que siguen teniendo plena
vigencia para la labor de los lderes y los managers. Un breve repaso de un especialista
norteamericano permite refrescar esos postulados. Estas son 18 reglas breves para que el
manager o lder merezca llamarse tal, y su gestin haga la diferencia para la compaa que
lo cuenta en sus filas:
1. Solucione el problema, no la culpa. Es mucho ms productivo y menos caro solucionar
lo que est mal, que perder tiempo tratando de descubrir quin tuvo la culpa.
2. Dgale a la gente lo que usted quiere, no cmo se hace. Va a encontrar gente ms
dispuesta y menos defensiva si le da una gua de qu hacer en lugar de volcarle
instrucciones para hacerlo. Si lo hace, ver que, con el paso del tiempo, tendrn ms
iniciativa y ms deseos de innovar.
3. Maneje la funcin, no el papeleo del asunto. Recuerde que su trabajo es manejar
una funcin especfica dentro de la compaa, cualquiera que sta sea.
Generalmente, hay mucho papelero relacionado con el trabajo, pero no deje que eso
lo distraiga de su real responsabilidad.
4. No haga cualquier cosa. Su trabajo como manager es "planear, organizar, controlar y
dirigir". No desperdicie tiempo valioso retrocediendo a hacer lo que usted hacia antes
de llegar a manager. Sabemos que a usted eso le gusta y lo disfruta, porque lo hace
bien. Pero ahora necesita concentrar sus esfuerzos en conducir, no en "hacer".
5. No se puede compensar un mal arranque. Si un proyecto o un trabajo arrancan mal,
generalmente es difcil recuperar el terreno. Planee bien el comienzo y nunca se
arrepentir.
6. Salga de su oficina. Lo que se denomina Management By Walking Around (MBWA)
funciona muy bien. Curiosamente, usted se hace ms accesible si est fuera de la
oficina. Consigue informacin de primera mano. Y averigua lo que realmente est
pasando.
7. Conduzca con el ejemplo. S le tiene que pedirles a sus empleados que se queden
despus de hora, permanezca con ellos en ese momento. No viaje en primera clase
slo porque su compaa lo permite, si sus asociados viajen en categoras ms
econmicas del mismo avin. Sea un lder, que es ms duro que ser un manager, pero
vale la pena.
8. Delegue las cosas sencillas. Lo que usted hace bien es lo que debe delegar. Conserve
en sus manos lo que es dificultoso o presenta desafos.
9. No caiga en la tentacin de la apariencia. Trabaje con sus empleados con felicidad. No
acte "a lo grande". No trate de imitar a la gente importante, disfrute de la compaa de

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sus compaeros de trabajo. Nunca crea que usted sabe todo. Nunca devuelva maldad
con maldad. Acte de forma tal que todos puedan notar su honestidad.
La calidad es ajustarse a los requerimientos. Fije sus estndares y pida que los dems
ajusten a ellos. La calidad sobrevendr de ese esfuerzo, y no de eslganes, posters, ni
menos de amenazas.
Aprenda de los errores de otros. Uno no vive lo suficiente como para cometerlos todos.
Entrene a sus supervisores. La clave de su xito en los negocios es la
productividad de sus empleados. La clave de la productividad de sus empleados es la
percepcin que tengan del supervisor inmediato. Por eso, invierta en entrenar a sus
supervisores y managers. Ver los resultados.
Con la boca abierta no se escucha. Sus asociados, sus empleados, sus
proveedores y sus clientes tienen todo algo de valor que decir. Escuche a la gente que
lo rodea. Nunca aprender qu es lo que saben si usted los tapa con su propia
conversacin. Recuerde, la nica cosa que puede salir de su boca es algo que usted
ya sabe. Si se calla, aprender.
Ponga en prctica lo que proclama. Para conducir, hay que hacerlo con el ejemplo. No
espere que su gente trabaje fuera de hora sin paga si usted se va temprano todos los
das. No se aloje en un hotel de cuatro o cinco estrellas mientras espera que sus
empleados lo hagan en uno de dos estrellas.
Los lderes crean el cambio. Si usted conduce, su gestin generar cambios. Est
preparado para ellos y para el impacto que va a tener en la gente que est dentro y
fuera de su grupo. Si usted no est haciendo cambios, no est conduciendo.
No se ponga lmites. La diferencia entre los lderes y los managers es que los primeros
no se fijan lmites a s mismos. Hay bastante gente tratando de limitar lo que usted
hace. No sea otro ms en esa lista.
En aguas calmas, cualquier maneja el barco. Lo que lo diferenciar en su carrera es
como se las arregla en momentos difciles. No se vuelva complaciente ni se relaje
slo porque las cosas estn yendo bien. Anticpese a las turbulencias.
Haga la diferencia. El grupo que usted conduce tiene que ser ms efectivo y productivo
con usted en su puesto que cuando usted no est. Si ellos fueran productivos sin su
presencia, no tiene sentido para la compaa mantenerlo en la nmina de sus
empleados.

1.2 CUALIDADES Y CONDUCTAS DE TODO LDER

Como sea, un lder, es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa
de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con
una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, cules son esas
cualidades que hacen destacar a los lderes?
Veamos:
EL CARISMA.- Es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento
fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico
con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:
- Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los
detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
- Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est
constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un
ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los
miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les
vigilara.
- Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de
l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no
mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y

luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca
insustancial.
Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar.
Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de
sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida
de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del
trabajo.
Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre
todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los
conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se
toman con pleno conocimiento de causa.
Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una
organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus
empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel.
Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza
en usted.
Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden
perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su
pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder
se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y
concntrese en el aspecto positivo.
Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las
que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de
decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para
mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza
en sus capacidades.
Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin
determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para
establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin
adecuada.
Delegar tareas - Qu significa delegar?
Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas
para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para
hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a
desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. As
pues, delegar significa:

Repartir responsabilidades
- Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos
requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo.
- De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le
ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el
responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara.

Alfonso Silceo Aguilar, Bernardo g.- ngulo Belloc y Fernando Siliceo Fernndez en su
obra LIDERAZGO DON DE SERVICIO describen un conjunto de cualidades y conductas
que todo lder debe poseer y las veremos a continuacin:

De Actitud

De inspiracin

De interrelacin
A. De Actitud
Generosidad
Valenta
Conviccin
Sabidura
Riesgo

Generosidad
La grandeza de un lder no est determinada por la cantidad de personas que le
sirven, sino que por el contrario, por la cantidad de personas a las que l o ella
sirve. Esta cualidad implica necesariamente la disciplina y el hbito de dar, con el
consecuente desprendimiento y renuncia que ello requiere. El desprendimiento
tiene como condicin previa el ser pleno, pues nadie da lo que no tiene.
La generosidad va ms all del desprendimiento de lo material y se conecta
necesariamente con la disposicin, el sacrificio y la entrega de nuestro tiempo, con
nuestra atencin, nuestra comodidad y nuestra seguridad, a fin de trascender con
ello nuestros propios miedos a inseguridades para darnos a los otros, sin que esto
se interprete como una actitud de descuido y olvido de nuestras propias
necesidades, lo que equivale a decir que tambin es importante ser generosos con
nosotros mismos.

Valenta
Por lo general se cree que ser valiente equivale a ser temerario, a no temer a nada
ni a nadie. Sin embargo, los grandes lderes son aquellos que, a pesar de temer
algo, reconocen este temor, lo controlan y utilizan la energa que les brinda para
luchar entonces por sus convicciones.
En la actualidad, los lderes deben enfrentarse heroicamente a enemigos que
tratarn a toda costa de engaarlos, desanimarlos, de hacerles creer que aquello
por lo que luchan es intil, romntico, pasado de moda, absurdo, cmico o
innecesario, tratarn de convencerlos de que sus esfuerzos nada van a cambiar.

Estos adversarios representan las voces de las sirenas que tratarn de distraer a
los Ulises o hroes modernos de lograr su cometido.
Tres verdades sobre la valenta.
1. Comienza con una batalla interior. Valenta no es ausencia de temor. Es hacer
lo que se teme. Es tener el poder de dejar lo conocido y avanzar con firmeza y
coraje hacia un nuevo territorio.
2. Es hacer las cosas correctas. Es poder observar en qu momento uno debe
hacer frente a algo y la conviccin de hacerlo.
3. La valenta es contagiosa. Impulsa a hacer lo correcto y valioso.

Conviccin
Un lder sabe comprometerse con su vocacin, con sus metas y con sus objetivos,
porque los sabe positivos y justos, pero tambin porque no necesita de la
aceptacin y permiso de los dems para ello. Quien depende de la anuencia de la
gente, no puede ejercer una adecuada accin de liderazgo porque est ms
preocupado por agradar que por hacer lo debido. Ciertamente, la retroalimentacin
y opinin de los dems es muy importante, pues nutre el espritu y nos hace crecer.
Sin embargo, la apreciacin ajena es, en la mayora de los casos, una respuesta
subjetiva, que no siempre busca el crecimiento, sino que en muchas ocasiones
obedece a meros caprichos sin fundamentos.
Nunca le daremos gusto a todos; por ello, quien cambia sus posturas personales
segn lo que le dicen, piden o exigen los dems, lo nico que lograr tarde o
temprano ser ganarse el desprecio de la gente. Nadie valora a las personas que
carecen de conviccin, pues aun en aquellos con quienes no estamos de acuerdo,
podemos apreciar su coraje y determinacin cuando defienden sus posturas,
incluso cuando estn equivocados.

Sabidura
En tanto que el enciclopedista o ilustrado sabe mucho de todo, el sabio sabe, sin
embargo, lo esencial de lo verdaderamente importante.
Aunque todo lder debe vivir en un proceso permanente de aprendizaje, se cuida
muy bien de no creer que con slo saber datos, cifras, fechas, nombres, frmulas o
ttulos es suficiente para asumir la enorme responsabilidad de guiar a otros. El
erudito no es necesariamente un sabio.

Riesgo
La experiencia vital est plagada de peligros que pueden lastimarnos en todos los
sentidos, incluso privarnos de la vida. Ningn lder puede aspirar a serlo si no est
dispuesto a exponerse a tales riesgos. Quien no ha logrado controlar los miedos y
temores inherentes a los riesgos, que mejor no intente hacerse pasar por lder.
Slo aquellos que se exponen, generando ideas y cuestionamientos, intentando
soluciones y caminos, tomando decisiones, pueden influir en otros. El lder es
aqul que ha decidido abandonar la comodidad en que anidan los espectadores,
esto es, aquellos que slo se limitan a ver, aplaudir o abuchear a los actores, es
decir, a quienes estn dispuestos a pacer. Para modificar la realidad hay que
realizar acciones y correr riegos haciendo cosas que otros prefieren no hacer.
Arriesgarse conlleva la posibilidad de equivocarse, de fracasar. Enfrentarse a ello
no es una tarea para cualquiera, se necesita valor, coraje, segundad personal,
paciencia y sabidura. Asumir riesgos sin haber desarrollado previamente las
anteriores cualidades implica temeridad; no hacerlo, cobarda.

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B. De inspiracin
Motivacin
Pasin
Congruencia
Credibilidad a integridad
Fe y esperanza

Motivacin
Existe la idea generalizada de que, cuando se est motivado, uno se muestra
eufrico, emocionado o entusiasmado por hacer algo. Nada hay ms lejano de la
realidad.
En un mundo en el cual la espiritualidad y la racionalidad parecen haber perdido
importancia, para dar paso a lo exclusivamente instintivo (situacin muy peligrosa
por extrema y parcial), el relativismo se ha convertido en la regla general para
tomar decisiones o justificarlas.
Cada vez con mayor frecuencia se escucha a la gente decir: "Lo hice porque tena
ganas...", "Por qu no?, si se me antoj...", "Fue un impulso que no pude
controlar...", "Era un deseo inaplazable...". En el terreno de las motivaciones, es
cada vez mayor la presencia de motivos no slo superficiales y frvolos, sino
irresponsables, egostas y destructivos.
El problema de muchos anti lderes o aspirantes a lderes es que fundamentan sus
metas y proyectos en motivaciones equivocadas o, en el mejor de los casos,
cuando son correctas, en sus estados emocionales, lo cual representa un problema
de inconsistencia.
Por ltimo, ningn lder puede depender de motivaciones extrnsecas, es decir,
generadas desde fuera por otros. Primero porque pueden ser incorrectas, falsas o
inmorales, y segundo porque aun siendo ciertas o positivas, son pasajeras, pues
no estn conectadas con la esencia de la persona. La motivacin ms importante
es la intrnseca, es decir, la que se genera dentro de uno mismo, y es
responsabilidad personal de cada uno construirla con esmero, claridad y
responsabilidad. En este sentido, podemos recordar a Daniel Goleman, quien
sostiene que los lderes con una alta inteligencia emocional son aquellos que
tienen motivaciones trascendentales.

Pasin
Tratemos, por un momento, de remitimos a nuestros recuerdos ms antiguos.
A qu tipo de personas admirbamos cuando ramos nios? Cmo era nuestro
adulto "favorito "? Sin duda, ya se tratara de nuestro padre o madre, de un maestro
o un to, de un hermano o un amigo, haba un comn denominador que nos haca
seguir a la gente: su pasin por la vida.
No importa si se es tmida o extrovertida, la intensidad en lo que se hace, es decir,
la forma en que las personas hacen las cosas, ha sido sin duda alguna el
ingrediente por el que ciertos individuos nos contagian su amor y pasin por algo.
Las personas apasionadas desbordan los niveles usuales de energa y ponen su
vida no slo en completar su misin personal, sino que adicionalmente lo hacen
con maestra y entrega. No es extrao que quien encuentra aquello que le

11

apasiona en la vida, lleve a otros a comprometerse con un anhelo y que adems

luche con ellos sin descanso hasta alcanzarlo.
La pasin es un fuego interior que permite a quien tiene pocas habilidades ser
capaz de impactar a otros, con mucha ms fuerza, que quien rebosa de virtudes
pero carece de pasin por lo que hace. Cmo saber si estoy haciendo lo que me
apasiona? Muy sencillo. Basta con hacerse las siguientes preguntas:
1. Los viernes, deseo que sea lunes para regresar a trabajar?
2. Seguira trabajando en lo que hago, aun si no me pagaran?
3. El tiempo es una pesada carga o se pasa volando?
4. Me siento orgulloso y satisfecho de lo que hago?
5. Podra morirme maana y sentir que mi vida vali la pena?

Congruencia
La congruencia es la identidad entre lo que se piensa, se dice, se siente y se hace.
La persona congruente es aquella capaz de vivir de tal manera que integra en una
unidad de accin sus convicciones, creencias, pensamientos, palabras y
emociones. No hay nada ms decepcionante que descubrir que quien derrocha
nobles intenciones, esperanzadoras promesas y alentadores propsitos sea tan
slo un charlatn, que por hacerse el interesante y darse a notar, dice cosas que
en verdad no cree, comparte sentimientos que no time o promete cosas que nunca
har.

Credibilidad a integridad
Una seductora tentacin es la de querer dar gusto a todos, lo cual en no pocas
ocasiones ha llevado a muchos dirigentes a actuar como camaleones con tal de
granjearse la voluntad de la gente. Es decir, acomodan sus convicciones y
principios segn lo demande cada situacin. Es cierto, todo lder debe saber ser
flexible, pues las costumbres, las tradiciones y los gustos de cada persona son
diferentes, lo que lo obliga a ser lo suficientemente hbil para hacer que cada tipo
de persona se sienta aceptada, respetada y entendida. Sin embargo, los principios
de cada persona no pueden sujetarse al vaivn de las circunstancias o de los
deseos de los dems. Los principios inalienables de cada sujeto, cuando son
modificados, deben pasar por un proceso de revisin profunda y responsable, y no
dejarse al capricho o la conveniencia.

Fe y esperanza
En un mundo lleno de contradicciones y de cambio acelerado, la gente tiene una
enorme necesidad de aferrarse a convicciones y creencias que le brinden
tranquilidad emocional y paz existencial. En este contexto, ha surgido la llamada
industria de la iluminacin que, de muy diversas maneras y haciendo use de
enormes recursos, ofrece paliativos a necesidades vitales y espirituales. Sin
embargo, ese medio est plagado de peligrosos charlatanes que no dudarn en
aprovecharse de la gente hambrienta de respuestas y esperanzas.
Es responsabilidad de todo lder infundir fe y esperanza, para generar en sus
seguidores la conviccin de que la misin que persiguen ser alcanzada en algn
momento y contribuir al logro del bien comn. Sin embargo, tambin se debe
asumir la enorme responsabilidad de respetar las creencias personales de la gente
y de comprometerse a hacer use nicamente de medios lcitos y ticos para
cumplir con la misin del grupo. La fe que los seguidores puedan depositar en su
lder radica en la certeza de que l o ella sabr guiarlos por el camino adecuado y
con los medios idneos, que harn que la vida valga la pena.

12

C. De interrelacin
Disposicin y presencia
Comunicacin
Capacidad de escuchar
Convencimiento y negociacin

Disposicin y presencia
Si hay algo que un seguidor detesta, es el sentimiento que se deriva de lo que
llamamos orfandad emocional, es decir, el sentimiento de saberse abandonado y
solo en medio de un grupo humano: empresa, escuela, familia, pas, etctera, por
la razn que sea.
Un lder debe tener presente, en todo momento, que una de sus funciones ms
importantes es hacer sentir su presencia y disposicin para estar al tanto de las
necesidades de sus seguidores. La presencia que se demanda del lder es
obviamente no slo de carcter fsico, sino de orden emocional. Los seguidores
necesitan un lder que est presente, "visible", pero, sobre todo, requieren de su
lder atencin, respeto y empata.

Comunicacin
Sin duda, la habilidad que ms debe desarrollar todo lder es su capacidad de
comunicarse con sus seguidores. Todo lder debe ser un gran comunicador. La
comunicacin no es la mera transmisin de informacin: se debe cuidar que esta
informacin llegue a quien debe llegar, cuando debe llegar, pero sobre todo como
debe llegar.
Es sorprendente descubrir cmo el problema nmero uno de la gran mayora de
las organizaciones humanas tiene que ver con el hecho de que no nos sabemos
comunicar. Es paradjico que el siglo en que la humanidad puede presumir de
estar mejor comunicada, gracias a los medios masivos de comunicacin, los
satlites y ahora Internet, sea justo aquel en que los seres humanos se comunican
menos entre s.
Por qu decimos esto? La palabra comunicacin viene de comunicare, que
significa compartir, y slo se puede compartir lo que se conoce, y en especial lo
comn. Sin embargo, si de algo adolecen los procesos de comunicacin en la
actualidad es de su incapacidad para colocar a las personas en la situacin de
compartir lo verdaderamente humano.

Capacidad de escuchar
Saber escuchar es parte del fenmeno de la comunicacin humana. Sin embargo
requiere de un apartado especial en este libro. Escuchar es, ante todo, un acto de
humildad, respeto y atencin frente a otro ser humano.

Escuchar las peticiones, quejas y sugerencias de los seguidores no se traduce

necesariamente en la obligacin de darles una respuesta afirmativa, sino de atender a
una necesidad emocional. Cuando alguien va acumulando molestias, confusiones,
frustraciones a inconformidades, tarde o temprano deber liberar la presin que stas
le ocasionan. Un lder visionario entiende la necesidad de que su gente ventile y
exprese todo aquello que le molesta o necesita. Hay que tener cuidado de no

13

engancharse emocionalmente con los seguidores, sin dejar de ser un buen promotor
del dilogo. Para ello resulta importante atender las recomendaciones siguientes:
1. No negar los sentimientos del otro. Aceptarlos no perjudica y s ayuda.
2. No sermonear. Es odioso sentirse regaado o aleccionado.
3. No abrumar con excesivas preguntas. Hay que dejar que el interlocutor termine su
alegato.
4. No compadecer al otro. Esto hace que la gente se sienta poco capaz y vulnerable.

Convencimiento y negociacin
Una de las habilidades que todo lder debe desarrollar es la de generar "territorios
comunes'", en los que pueda construir alianzas y consensos, toda vez que en
cualquier relacin humana se interacta con personas que tienen valores, metas y
puntos de vista diferentes. Todo lder debe ser lo suficientemente creativo para
generar condiciones en las que todos ganen. Para ello, hay que transitar de las
posiciones personales a los intereses comunes.

1.3 DIFERENCIAS ENTRE UN LDER Y UN JEFE

El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca
capacidad para realizar estrategias de marketing, sino es su gran capacidad de liderazgo
con una visin bien definida. Se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo
no es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de
estudio, el liderazgo surge de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso
y entrega, sin esto, probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y
se convertir en el "jefe".
En las organizaciones de hoy se necesita "Lderes" mas no "Jefes" y los colaboradores se
sienten contentos y porque no decirlo felices si trabajan con un verdadero lder, no se
necesitan de falsos lderes que lo que inspiran es miedo y hasta odio por tratar de manera
dspota y tirana a sus colaboradores. El xito de las empresas lderes de hoy es que estn
siendo Iideradas por personas extraordinarias, es decir verdaderos lderes que
comprenden que trabajan con seres humanos y que de su relacin con ellos depende el
xito de la organizacin.
La tarea de ser lder tiene que ver entre otras cosas con el lado humano, es decir cmo
trata, comprende y es un verdadero lder frente a sus seguidores; donde ese poder y la
autoridad conferida deba ejercerla s, pero teniendo mucho tino para ello. No es cuestin
de mandar sino saber cmo mandar, no es cuestin de castigar o sancionar sino de
ensear. Es una tarea difcil pero si es un verdadero lder no le costar trabajo liderar al
grupo.
A continuacin veremos el aporte del Lie. Miguel ngel Cornejo en su obra Liderazgo de
Excelencia, dnde hace unas diferencias entre un lder y un jefe. Usted estimado lector
podr concluir despus de haber ledo estas diferencias si es un lder o un jefe:
a. Para el jefe la autoridad es un privilegio de mando, para el lder un privilegio de
servicio. El jefe ordena: "aqu mando yo"; el lder dice: "aqu sirvo yo"; el jefe empuja al
grupo y el lder va al frente, comprometiendo con sus acciones.
b. El jefe existe por la autoridad; el lder por la buena voluntad. El jefe cree que es
suficiente una envestidura de mando conferida desde fuera para conformar a su
gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus
sbditos credenciales de legtima autoridad; su empeo generoso, su dinamismo
mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con la que los seguidores se

14

c.

d.

e.

f.

g.

h.

i.

enteran que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos
externos, sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone, la autoridad
de lder subyuga y enamora.
El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonre de frente y se le critica de
espaldas; tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata, da poder a su
gente, cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior es que tu
superior es un jefe; si lo amas es un lder.
El jefe busca al culpable cuando hay un error. "El que la hace, la paga", sanciona,
castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado en
mundo con un grito y una infraccin, pero ha cortado la rama torcida. El lder
jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece;
corrige, pero comprende; castiga pero ensea; sabe esperar. Por eso no busca las
fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable,
sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado.
El jefe asigna los deberes, ordena a cada lo que tiene que hacer; "a ti te toc esta
parcela de la izquierda, a ti, esta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual
con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln como ustedes movilizan y... ay de no
de no cumplirlo!". El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, y como los
dems, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos,
va al frente marcando el paso.
El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. Los que tiene un lder,
pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del
lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar.
El jefe sabe cmo hace las cosas; el lder ensea cmo debe hacerse. Uno se
guarda el secreto del xito; el otro lo ensea, capacita permanentemente para su
gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se toma la molestia
de sealar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el xito.
El jefe maneja a las personas, las convierte en nmero y en fichas, deshumaniza
sbdito por sbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno
de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la
comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la
personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa
constantemente.
El jefe dice vaya; el lder dice vayamos: el lder es aquel que promueve al grupo a
travs de trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo
para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa la tarea
de todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una
alegra contagiosa.

El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y seala
con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con su misin y la
amalgama en al fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin; le
da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano.

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"El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunin para pedirles; en
cambio, el LDER los convoca para ofrecerles".
LAS 10 DIFERENCIAS
EL JEFE
Es el que ms sabe
Critica los errores
Es un ser dbil
Se impone por el miedo
Ridiculiza a los dems
Somete a la gente
Busca culpables
Se sobrecarga de trabajo
Es soberbio
Genera un clima de tensin

EL LDER
Se rodea de gente que sabe ms que l
Aprende de los errores
Es fuerte
Quita el miedo a la gente
Respeta a los dems
Confa en su gente
Busca soluciones
Delega tareas
Es humilde
Genera un clima de distensin

1.4 EL PODER Y LA AUTORIDAD DEL LDER

Los trminos lder, poder y autoridad estn ntimamente ligados y no pueden producirse los
unos sin los otros.
Segn Homans, el lder de un grupo es el individuo con mayor autoridad, entendida sta
como la capacidad de una persona para influir a un gran nmero de miembros del grupo de
forma regular, y para convertirse en lder, se debe proporcionar a los miembros del grupo
recursos valiosos que stos no pueden obtener por s mismos, proporcionndole, a cambio,
los seguidores, prestigio y estima sometindose a su autoridad e influencia.
El liderazgo tiene mucha relacin con estos elementos importantes: Poder y Autoridad,
todo depende de cmo el lder utiliza estos elementos bsicos en el liderazgo.
Veremos que nos dicen Alfonso Silceo Aguilar, Bernardo g.- ngulo Belloc y Fernando
Silceo Fernndez sobre este tema.
Autoridad institucional, circunstancial o por ttulo, no es autoridad moral.
Entre los hispanoamericanos, y quiz entre muchos otros pueblos, se ha utilizado
coloquialmente la palabra autoridad para referirse a las instancias de gobierno y,
particularmente, a las personas que las representan y actan en su nombre y adems
gozan de ciertas atribuciones legales, o a quienes, sin ser servidores pblicos, gozan de
algn tipo de poder sobre los dems.

As, en procedimientos de orden legal se habla de la "autoridad responsable", o de

que tal funcionario, juez, legislador, recaudador o polica "es " la autoridad.
En la familia se dice que los padres son la mxima autoridad y que ellos gozan del
poder para dar permisos, aplicar disciplina, proporcionar recursos o reconocer los
logros de su prole.
En el terreno educativo o acadmico se hace referencia a las "autoridades escolares"
para designar desde el director de una primaria hasta el rector de una universidad.
En el campo de la administracin de empresas y organizaciones se seala que la alta
direccin es la mxima autoridad.
En el mbito deportivo se identifica al rbitro, rferi o juez como la "mxima autoridad",
cuyas decisiones son inapelables

16

En el terreno de la moda se dice qu diseador es una "autoridad" en el campo de las

tendencias o de las combinaciones, lo mismo se dice de un columnista, artista,
deportista o escritor.

Lo que queda claro despus de revisar los ejemplos anteriores, es que por lo comn se
considera y llama autoridad a todo aquel que ejerce algn tipo de influencia sobre un grupo
determinado. Este tipo de autoridad ordinaria debe identificarse en todo caso como
autoridad institucional, circunstancial o por ttulo, es decir, aquella cuyo origen es externo al
sujeto que la recibe, independientemente de la calidad moral de la persona y que, con
mayor exactitud, debe llamarse poder.
El autntico concepto de autoridad es de orden tico, por eso se le llama autoridad moral.
En relacin con lo anterior, vale la pena hacer varias aclaraciones:
1. La autoridad moral es un concepto cuyo origen y naturaleza son de orden ticotrascendente-constructivo y esencial, mientras que el poder es de orden situacionalrelativo-jerrquico y formal.
2. No toda persona que se considere una autoridad necesariamente lo es, por lo que tal
concepto slo debe utilizarse cuando las personas a quienes se aplica se hayan
ganado dicho ttulo o derecho.
3. Autoridad es un concepto vinculado con la idea de poder, por lo que siempre hay que
tener presente que ambos poseen un comn denominador, aunque su origen y
finalidad sean distintos.
4. La autoridad moral requiere, para su ejercicio y aplicacin real, transitar de lo tericoabstracto a lo prctico-concreto por medio de dos condiciones:
a. Capacidad de convencer por parte de quien ejerce la autoridad.
b. Voluntad de dejarse convencer por parte del sujeto a quien se dirige dicha
autoridad.
5. Toda autoridad moral goza siempre de algn tipo de poder; sin embargo, tener algn
tipo de poder no significa necesariamente poseer verdadera autoridad.
6. La autoridad moral siempre se gana y construye de manera tica, no as el poder.
7. El poder influye de manera temporal o limitada, la autoridad moral siempre lo har de
manera permanente.
Para considerar
Sobre qu hemos basado nuestro liderazgo: autoridad o poder?
Hemos sabido combinar autoridad y poder?
Por qu no habamos visto la diferencia entre ambos conceptos?

LA CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE LA FUERZA,

COMN DENOMINADOR DE LA AUTORIDAD
Y EL PODER
Por qu es frecuente confundir los conceptos de poder y autoridad? Vamos a detenernos a
reflexionar por un momento, a extraer de nuestra propia experiencia, si no la respuesta en su
total dimensin, por lo menos s en su esencia. Cuando pensamos en alguien a quien
atribuimos un carcter de autoridad o el hecho de gozar de cierto grado de poder.
Qu es lo que l o ella nos hacen sentir?
Qu recuerdos nos vienen a la mente?
Qu nos sucede?
Qu vemos en ella o l?

17

Tal vez quienes han recibido una influencia negativa contesten que lo que experimentaron fue
temor, rechazo, enojo, rencor, quiz envidia y, por qu no, deseos de venganza.
Quienes consideran que tal experiencia es algo que todos debemos enfrentar y tal vez incluso
sufrir, probablemente dirn que algunos nacieron para mandar y otros para obedecer. Si bien
no miran con beneplcito el verse sujetos al poder o a la autoridad de otros, lo entienden como
algo necesario para mantener la armona y el equilibrio en las relaciones humanas.
Para otros, pensar en alguien que tiene poder o goza de autoridad puede resultar inspirador, ya
que desean algn da ser considerados de igual manera, bien porque su experiencia fue
positiva y han visto la forma en que pueden transformar el mundo constructivamente por medio
de la autoridad, o bien porque equivocadamente creen que es el precio que hay que pagar para
tener la oportunidad de ejercer dominio sobre alguien ms.
Sea cual fuere la vivencia que cada cual haya tenido con estos fenmenos, lo cierto es que
resulta prcticamente imposible coincidir en un comn denominador que integre los
sentimientos de la mayora de las personas, y ello debido a que cada cual ha experimentado,
enfrentado, interpretado, sufrido o anhelado el poder o la autoridad de manera muy distinta.
Diferencias entre Poder y Autoridad
Ya hemos dicho que una de las confusiones ms frecuentes consiste en creer que, cuando
gozamos de cierto grado de poder, nos convertimos de manera automtica en una autoridad.
Nada ms alejado de la verdad, pues aunque es deseable que toda autoridad cuente con la
mayor cantidad de formas de poder para utilizarlas de modo excepcional, quien tiene poder se
ve obligado, si quiere trascender la relacin con sus subordinados, a hacerse una figura de
autoridad a la cual, ms que seguirla por miedo, se le siga por admiracin y respeto.
El poder puede tener diversas motivaciones y orgenes. En muchos casos, es producto de una
meta individual y, en ese sentido un esfuerzo personal, pero tambin se puede obtener sin
quererlo, es decir, por accidente o circunstancia. Se puede obtener lcita o ilcitamente y
tambin se puede acceder a l como consecuencia de haber asumido una funcin o puesto
determinados. Pensemos, por ejemplo, en el caso de una persona que por su capacidad para
relacionarse obtiene un puesto sin mayor esfuerzo que el de haberse hecho amigo de alguien
poderoso, mientras que otros han trabajado dos o tres veces ms que l y ocupan una posicin
mucho ms modesta. El sujeto que as se hace jefe, automticamente gozar de las
prerrogativas que le otorga su cargo: contratar y despedir trabajadores, promover empleados,
aumentar sueldos, asignar responsabilidades, etctera. Sin embargo, puede ser que entre los
empleados goce de -menos autoridad moral que quien ocupa un puesto menos preponderante.
Para ganar autoridad moral siempre se requiere de un acto de voluntad personal y, a diferencia
del poder, nunca puede obtenerse de modo accidental, sino que siempre implica, insistimos,
una decisin consciente. La autoridad nunca se puede conseguir de manera ilcita; obtenerla
de esta manera la transforma automticamente en abuso de poder o autoritarismo.
La autoridad, en contraposicin al poder, no es una consecuencia de haber asumido un puesto
o una funcin especficos. De hecho, en mltiples ocasiones quienes detentan una autoridad
de orden moral no ocupan ninguna posicin institucional, ya que estn ms ocupados en
proyectos de servicio que en escalar posiciones sociales, econmicas, polticas y religiosas.
Ejemplo claro de esto es la autoridad que ejerci Gandhi, no slo frente a los pueblos de la
India, sino frente al mundo entero, a pesar de no haber ostentado ttulo formal alguno.
Por lo anterior, el poder, cuando se entiende slo como un fin y no como un medio al servicio
de la autoridad, se convierte en un deseo egosta que busca explicar y darse sentido a s
mismo, muy por el contrario de lo que sucede con quien, sin quererlo, construye una autoridad

18

personal que es capaz de trascender sus necesidades individuales para derramarse al servicio
de otros.
La autoridad: permitid que crezca, dejad que progrese
Para entender el alcance del concepto, es importante acudir al origen etimolgico del trmino
autoridad. La etimologa latina auctoritas, -atis, que a su vez deriva de la palabra augere,
significa dejar crecer, hacer progresar. El significado latino de la palabra autoridad, por tanto, se
refiere a la accin que tiene como finalidad que otros crezcan o progresen.
Es verdad que tanto el poder como la autoridad tienen un comn denominador, que consiste en
el hecho de que ambos conceptos poseen la capacidad de influir en las personas sobre las
cuales se ejercen. No obstante, el objetivo al que se dirige dicha influencia no siempre es el
mismo.
Que quede claro, el concepto de autoridad se refiere necesariamente a un fin tico y
constructivo: toda autoridad lo ser en la medida en que provoque y promueva el crecimiento
de otros, es decir, de los sujetos que son objeto de dicha autoridad. En caso contrario, no
podemos considerar que se trate de autoridad alguna. Ejemplos de este principio aplicado a la
vida cotidiana son los siguientes:
Cuando el empresario o directivo se compromete con la capacitacin y desarrollo humano de
sus empleados y obreros, se refleja en el hecho de que
Reconoce y premia los esfuerzos y logros del personal;
Provoca y desafa su creatividad;
Actualiza sus conocimientos;
Considera al empleado como su primer cliente; en pocas palabras, genera una
lealtad recproca.
Condiciones para el ejercicio de la autoridad
Todas las relaciones humanas implican la existencia de dos o ms partes que de ordinario
desempean, de acuerdo con la sociedad y el momento que viven, papeles distintos que las
hacen ocupar situaciones de control, igualdad o adhesin. Resulta claro que en el caso del
poder y la autoridad estamos frente a una relacin que implica adhesin o, por lo menos,
reconocimiento de mayor capacidad, fuerza o conocimiento -en algn campo- de alguna de las
partes frente a la(s) otra(s). Cuando se piensa en el poder no es relevante, para efectos de su
aplicacin, la actitud con que reciba su influencia el sujeto al que va dirigido, porque, de todos
modos, quiralo o no, ste lo impactar. En el caso de la autoridad, por el contrario, es una
condicin necesaria que tanto el que la ejerce como el que se supedita a ella tengan la
capacidad de hacerlo, como explicaremos a continuacin.
Capacidad de quien ejerce la autoridad de convencer a los dems.
La autoridad se gana y construye siempre ticamente, sirviendo a los dems. Por tanto,
es ilegtimo pedir del seguidor lo que uno mismo no estara
dispuesto a realizar.
Slo se puede convencer a otro cuando los argumentos que se utilizan estn fundamentados
en la razn, es decir, cuando estn soportados en una construccin lgica y tica que lleve a
concluir a quien se le presentan que las razones ofrecidas son lo bastante claras, slidas,
contundentes y valiosas como para ser aceptadas y seguidas. Empero, la gran mayora de los
seguidores, antes que sucumbir ante la contundencia de la lgica y la tica, se deja guiar por la
intuicin y las apreciaciones de orden emocional, que en general se conectan con el hecho de
que quieren hacer lo que, ven que hace su lder, el cual seguramente les pedir despus que
sigan o ejecuten una conducta similar.

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El nico sentido del poder: servir a la autoridad

No entender la diferencia entre poder y autoridad y la relacin de subordinacin de aqul a
sta, es lo que ha originado, a lo largo de la historia del hombre, que los encargados de ejercer
el liderazgo en sus grupos muy pocas veces sean autnticos lderes, y ms bien acten como
tiranos y, por tanto, como antilderes.
Los autoritarios no son ni por mucho los ms sensatos, pues se valen del poder para ver
coronados sus deseos y planes, sin importar a quines perjudican en el camino. El poder
puede ejercerse de forma caprichosa y, en este sentido, se convierte en fuerza bruta,
desprovista de razn; es decir, se le utiliza como instrumento de presin, opresin, abuso e
injusticia. El poder, sin embargo, no siempre es malo; en ocasiones resulta necesario. Con
frecuencia, quien ejerce la autoridad debe utilizarlo, bien como herramienta o como ltimo
recurso, para hacer valer los principios que benefician a la colectividad. En este sentido, hay
que dejar claro el carcter instrumental del poder respecto de la autoridad, el cual debe
sujetarse a sta y a sus principios ticos para que la autoridad contribuya al logro del bien
comn.
1.5 VISIN, MISIN Y VALORES DE TODO LDER
Los conceptos de visin, misin y valores han cobrado especial inters y relevancia en los
ltimos aos. Para este nuevo siglo y milenio, la importancia que revisten es ms que
necesaria, pues son conceptos o trminos que se estn aplicando en el quehacer de todo
grupo humano organizado que genera algn producto o servicio para la sociedad y que
promueve, por ello, el bien comn social, ya sea a nivel regional, nacional o mundial.
Queremos aplicar estos conceptos directa y especficamente a la tarea de los lderes, pues
son ellos quienes dirigen organizaciones a instituciones de todo tipo para el logro eficaz de
objetivos socioeconmicos, filantrpicos, educativos y de cualquier otro orden. Todo ser
humano, y en particular los lderes, sin importar el campo de accin en que se desenvuelva
(desde la familia hasta las grandes corporaciones, pasando por toda clase de empresas y
organizaciones sociales) ha de definir su tarea a partir de una visin, de una misin y de un
cdigo de valores.
Si analizamos la filosofa de algunas de las empresas e instituciones ms importantes del
mundo, descubriremos que todas ellas ya han definido con precisin estos conceptos, pues
hablan de su identidad y dan sentido a la tarea que se han echado a cuestas.
Por ello, qu significan estos tres conceptos trascendentales en la funcin de todo aquel
que pretenda influir en otros, es decir, que pretenda convertirse en lder? La visin debe
entenderse como la capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un sueo, un anhelo,
un objetivo trascendental que se debe alcanzar. La misin es la accin cotidiana que
define la identidad y tarea de un individuo o grupo (que podra resumirse en las preguntas:
quines somos y para qu estamos en este mundo). En otras palabras, una misin es la
razn de ser o existir de dicho individuo o grupo y la causa y fin de su actividad.
Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego bajo las
cuales se van a guiar las actitudes y conductas de las personas y los grupos. Las ciencias
sociales, la tica, la psicologa, la sociologa y en especial la antropologa, definen los
valores como principios que permiten la supervivencia de un grupo, cualquiera que sea
ste. Los valores son concepciones prcticas y normativas que, mediante la sabidura
colectiva (de la familia, la empresa, los grupos, etctera) regulan la actuacin de un grupo.
Es importante sealar que estos tres conceptos o dimensiones constituyen una manera de
pensar y hacer las cosas, es decir, una cultura.

20

Los grandes hombres de la historia nos han enseado la importancia de generar dentro de
uno mismo la fuerza de una visin y misin personales para guiar la propia vida, pues
mediante ellos, i.e., con la misin y la visin se han transformado en personas llenas de un
poder interior que se ha constituido en la base sobre la que han integrado sus valores, sus
metas en la vida y en el trabajo, as como sus habilidades a intereses. El poder interior que
genera contar con una misin personal convierte a hombres y mujeres comunes en
personas entregadas a la tarea de crear, para s mismas y para quienes las rodean, un
mundo de nuevas perspectivas, retos y realizaciones que, de otra manera, pareceran
inalcanzables. La misin parte de una visualizacin particular del futuro, de lo que puede (o
ms bien debe) ser, de lo que se puede crear para darle sentido a la propia vida. La visin
son los sueos que uno puede alcanzar durante su existencia, sin miedos, con sentido de
reto y trascendencia, incluso a pesar de las propias debilidades y carencias.
Viktor Frankl sobrevivi a un campo de concentracin gracias a la fe que tena en poder
escribir su historia y crear la logoterapia, tcnica con la cual propone a la humanidad darle
sentido a la vida. La visin de un futuro y la misin personal son tan fuertes que pueden
resistir las situaciones ms dramticas. La visin est transformando el mundo de los
negocios, al convertir a stos en proveedores de servicios al cliente y en formadores de
una nueva mentalidad de desarrollo humano y calidad en los productos.
La visin se genera a partir de:
La historia y circunstancia personal y familiar del individuo,
La percepcin del mundo interior y exterior,
Los valores propios,
El compromiso con uno mismo,
El compromiso con los dems,
El deseo de encontrar un destino mejor.
La visin se convierte en misin cuando:

Se inicia el camino que se ha visualizado,

Se confa en la voz interior y se es congruente con ella,

Se tiene fortaleza y se acta a pesar de las adversidades,

Se da y recibe al mismo tiempo,

Se es responsable y comprometido con el logro de la meta.

Visin: mejorar el mundo
No puede concebirse a un lder sin una visin de futuro. Todos los lderes, sin importar su
nivel ni su campo de accin, estn o deben estar motivados por un proyecto a futuro.
Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan cumplir ms adelante, pues, como
se ha dicho alguna vez, "una idea es ms poderosa que mil ejrcitos".
Entre otros, los siguientes logros han sido inspirados en ideas visionarias:
El descubrimiento de Amrica, por Cristbal Coln.
La invencin de la imprenta, por Johannes Gutenberg.
La emancipacin de los esclavos en Estados Unidos, por Abraham Lincoln.
La independencia de los pases de Sudamrica lograda por Simn Bolvar.
La defensa de la Patria realizada por Benito Jurez, con la cual repeli las
invasiones extranjeras y dio prioridad a la educacin del pueblo.
La creacin de la vacuna contra la rabia, por Louis Pasteur.
El descubrimiento de la penicilina, por parte de Alexander Fleming.
La llegada del hombre a la Luna, logro obtenido por el presidente Kennedy y los
directivos de la NASA.

21

El servicio y cuidado que brind la madre Teresa de Calcuta a los ms pobres a

indefensos del mundo, quien adems fund una congregacin ejemplar.

Toda idea puede y debe ser generadora de una visin de futuro que permita la
construccin de un mundo mejor.

Accin
Futuro
Resultados
Mejorar el
mundo

Mejorar el
mundo

Visin

Mejorar el
mundo

Mejorar el
mundo

Idea

1.6 EL LDER PROACTIVO

Podemos hablar de un tipo de lder que marca la diferencia por su proactividad pero que
significa ser proactivos?. El conferencista internacional Nstor lvarez en su obra EL
CAPITAL DEL LDER manifiesta la importante labor de un lder proactivo y veremos a
continuacin que nos dice al respecto.
1. QU SIGNIFICA SER PROACTIVOS?
El ser proactivos implica el acto de anticiparse y/o adelantarse a las situaciones con
suma diligencia y capacidad. En estas circunstancias el lder se convierte en el eje
principal de transformacin, puesto que ha aprendido a desarrollar muchas cualidades
y ponerlas en prctica.
El ser proactivo involucra adems el deseo ferviente de innovacin y desafo; no duda
en ningn instante en lograr lo que .quiere y es el primero en adelantarse a conseguir
sus objetivos. Es el motivador por excelencia, es el alentador y el bienhechor puesto
que no marcha solo. Cree en s mismo y en los dems, su optimismo es enorme y van
de la mano con la fe y la esperanza.
Hoy en da, las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y con
actitud para orientarse hacia proyectos creativos que generen dinmicas acordes con
las cambiantes necesidades del mundo. El ser proactivos nos permite acoplarnos a
esas necesidades y desarrollarnos eficazmente.

22

Hoy en da las empresas, instituciones buscan con urgencia personas flexibles y

eficientes que se adapten a lo inesperado con facilidad y que el cambio no los perturbe.
2. QU ES PROACTIVIDAD?
"Gracias a la proactividad no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se
efectan, sino libres ejecutores de nuestra conducta..." dice Stephen Covey en "Los 7
hbitos de la gente altamente efectiva".
La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente y efectivo de proyectos
creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de hacer
realidad nuestros ideales poniendo en funcionamiento todo lo que sea necesario para
su fiel ejecucin y cumplimiento. Pero, cmo puedo lograr que una persona sea
altamente creativa? La creatividad es el resultado de la gran cantidad de conocimiento
adquirido conscientemente y con imaginacin.
A mayor conocimiento, mayor imaginacin; a mayor imaginacin, mayor creatividad.
Desarrollando la imaginacin, producto de un buen aprendizaje, alcanzaremos la
creatividad efectiva.
3. CMO SE PRODUCE LA PROACTIVIDAD?
La proactividad requiere de una enorme voluntad de cambio y decisin que debemos
tomar motivados por los elementos que nos rodean. Debemos tomar conciencia del
enorme inters que tiene para nosotros alcanzar la proactividad y que logrndolo
alcanzaremos grandes beneficios.
Lo primero, es la TOMA DE INICIATIVA, que se logra con informacin y
conocimiento; exalta la imaginacin, entusiasma, evoca sueos y con ellos metas,
dando origen al ciclo dinmico de asertividad, toma de decisiones y perseverancia.
I.

ASERTIVIDAD.- La asertividad entindase como la actitud inteligente de

pensar, hablar y actuar de tal manera que nuestra conducta cree una atmsfera
de interdependencia necesaria e ineludible. Esto quiere decir que la cosas
deben estar claras; adems, la posicin que tomemos cada uno de nosotros,
con respecto a los dems, debe estar libre de ideas; opiniones y sentimientos
negativos, sin agresividad ni pasividad, desde los valores y juicios personales,
sin manipular ni dejarse manipular, "el ser asertivo, es un poder personal
autoexpresivo, no es agresin como algunos lo confunden..." As, podemos
afirmar que una persona asertiva desarrolla capacidades tales como:
a. Dices lo que piensas y sientes, pero, considerando a los dems; no se trata
de decir lo que te venga en gana sencillamente porque t crees que as
eres sincero; se trata de decir las cosas de tal manera que no afectes los
sentimientos ajenos. Ejemplo: Si ests enojado por algo, debes decir por
qu lo ests: Estoy molesto contigo porque no has cumplido con tu palabra
de ir al cine hoy.
b. Diferenciar entre asercin, agresin y pasividad (conducta interpersonal);
tus opiniones son buenas en la medida que el impacto no cause dao ni
malestar, por el contrario, sea un suavizante, agradable al odo y
sentimiento. Ejemplo: Espero que la prxima vez cumplas con tu palabra.
c. Defenderse sin agresin o pasividad frente a la conducta poco
cooperadora o razonable de los dems. Esto indica un alto grado de
concentracin, conducta asertiva o socialmente habilidosa. Ejemplo: Ya no
te preocupes y gracias por escucharme.

23

Conducta asertiva o socialmente hbil

Eres capaz de expresar tus sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones,
respetando el derecho de los dems. Las personas tienen que reconocer tambin
cules son tus responsabilidades y asumirlas con toda seriedad. La conducta asertiva
no evita situaciones de conflicto entre personas; pero, su objetivo es la de potenciar las
consecuencias favorables y minimizacin de las desfavorables. Una situacin
conflictiva puede resolverse cuando ambas partes estn de acuerdo en dialogar libre
de sentimientos de clera a odio. La orientacin es importante, la espera y/ o la pausa
es necesaria. Cuando los nimos de dos o ms personas estn encendidos, es mejor
retirarse hasta tranquilizarse un poco; reflexionar y tomar conciencia de si lo que
hacemos est bien o mal.
Conducta pasiva
No es capaz de expresar abiertamente sus sentimientos, pensamientos y opiniones o lo
dicen en forma auto derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que
puedan hacerle caso. Busca apaciguar a los dems y el evitar conflictos a toda costa.
Conducta agresiva
La conducta agresiva es la consecuencia ms corriente de la frustracin. Las personas
frustradas, muchas veces, dirigen su agresividad contra s mismos. La conducta
agresiva es una situacin que puede expresarse de manera directa o indirecta.
El objetivo habitual de la agresin es la dominacin de las otras personas.
A continuacin, veremos ejemplos de cmo acta una persona asertiva:
CASO 1:
Su amigo acaba de llegar a una reunin, justo una hora ms tarde de lo acordado.
No le ha llamado para avisarle que se retrasara. Usted se siente incmodo por la
tardanza y le dice:
Entra y sintate, las cosas estn en la mesa. CONDUCTA PASIVA.
Te estaba esperando, tardaste una hora. Me hubiera gustado que me llames para
avisarme que llegaras tarde. CONDUCTA ASERTIVA (El modo como lo dice es
pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupacin ni enojo).
Eres irresponsable, mejor ya no hubieras venido. Es la ltima vez. que te invito.
CONDUCTA AGRESIVA.

CASO 2:
Su compaero de labores le pide constantemente favores para que le ayude a
realizar tareas que le corresponden desarrollar a l. Ud. ya no puede apoyarlo por
motivos personales, as es que decide tomar una actitud al respecto:
Estoy ocupado, ya no podr ayudarte. Pero si no consigues hacerlo, te puedo
ayudar. CONDUCTA PASIVA.
Olvdalo. No tengo tiempo. No soy tu esclavo. Dile a otra persona que tenga
tiempo. CONDUCTA AGRESIVA.
Sabes tengo mucha actividad y si acepto ayudarte, no tendra cundo acabar;
adems, es mucha labor y estoy cansado, t entiendes (el modo como lo dice es
pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupacin ni enojo). CONDUCTA
ASERTIVA.

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Algunas estrategias para hacer ms eficaces las respuestas asertivas.

La autoestima es importante.
Tenga una lista de lo que va hacer, en orden.
Acte con integridad, desinteresadamente.
Tenga cuidado en cada una de las palabras que expresa.
Tome su tiempo y espacio; adems, respete el tiempo y el espacio de los dems.
Evite decir palabras que tengan contenido amenazador.
Acepte sus derrotas con elegancia y buen humor. No se sienta incmodo.
II. TOMA DE DECISIONES, la toma de decisiones es importante porque te
permite dar tu primer paso hacia la consecucin de tus metas; as tenemos que
para alcanzar una efectiva toma de decisiones hay que seguir los siguientes
pasos:
a. Diagnstico y definicin del problema, por muy difcil que sea un problema,
siempre hay ms probabilidades de solucionarlo si se ataca en su
comienzo. El lder proactivo ha desarrollado la habilidad de anticiparse a
problemas. Se debe estudiar detenidamente la causa del problema, un
problema es todo aquello que se interpone a la realizacin de una meta.
Luego, detectar cual es el problema principal causante del problema
mayor; seguidamente, fijo un objetivo y elimino aquellos factores que
obstaculizaran el logro de mi objetivo; separando las fuerzas impulsoras
de las fuerzas restrictivas (son las fuerzas que impiden el logro del
objetivo), y finalmente defino el problema ms relevante.
b. Busco y analizo alternativas de solucin, analizando las ventajas y
desventajas.
c. Tomo la decisin ms adecuada, hay que optar por la que tiene mayores
ventajas.
d. Hay que llevarla a la accin teniendo en cuenta metas y objetivos.
e. Ejecutarlo.
III. PERSEVERANCIA, perseverar significa "mantenerse firme o constante en la
realizacin o continuacin de una cosa". Implica proseguir con decisin ante la
adversidad, ser tenaz, no darse por vencido. Ser perseverante en toda
actividad es importante; empieza y termina la tarea trazada, no dejes para
maana lo que tienes que hacer hoy. La perseverancia es la clave para
alcanzar los logros trazados, es la fuerza que nos permite mantenernos en la
lucha ms all de los plazos previstos para obtener resultados; es una cualidad
de la razn al igual que la voluntad.
En la mayor parte de las empresas, el triunfo depende en gran medida de la
perseverancia, de un esfuerzo continuo. "En nueve de cada diez casos, dice el
escritor Charles Templeton, el triunfo se atribuye directamente a un factor: el
trabajo arduo".
No te rindas cuando se presenta una dificultad o tengas un fracaso, quien
persevera se levanta, sigue adelante, lo intenta de nuevo. El escritor Morley
Callaghan dice que: "Cuando alguien tiene un fracaso reacciona de modo
perjudicial an para s mismo, se autocompadecen, culpan a todo el mundo, se
amargan y (...) se rinden". Pero recuerda, los reveses no son eternos. Te
ayudan a ser ms profundo y as poder afrontar otras situaciones. No es fcil,
pero si vences la adversidad, llegars a su debido tiempo.

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Los pasos para ser perseverantes son los siguientes:

1. Fjate objetivos fciles y que merezcan la pena.
2. Una vez identificados los objetivos, analiza cmo proceder para
alcanzarlos. Percibe la causa y el efecto.
Acta con regularidad. S constante y disciplinado. Organzate y conserva la
motivacin.
4. CARACTERSTICAS DEL LDER PROACTIVO.
a. El lder proactivo es asertivo, es capaz de defender sus derechos, actuar y
expresar ideas, opiniones y sentimientos sin agresividad, ni pasividad, desde los
valores y juicios personales, sin renunciar y manipular, ni dejar manipular.
b. Practica de valores:
Confianza en si mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo
Pasin por la labor que realiza.
Conciencia tica.
Energa.
Actitud mental positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar.
Trabajo en equipo.
c. Sabe tomar decisiones, aplica los mecanismos adecuados.
Analiza la situacin y define el problema (causa-efecto).
Busca alternativas de solucin (analiza las ventajas y las desventajas, se tiene
en cuenta autoconocimiento, autoconcepto e imagen).
Toma la decisin ms adecuada y ventajosa.
Programa lo que va hacer, elabora un cronograma.
Ejecuta las decisiones, con efectividad.
d. Acepta lo inesperado, pero es juicioso y crtico con respecto a las decisiones.
Es adaptarse a las circunstancias, lo que no significa el aceptar todo; sin embargo,
el sano entendimiento y razonamiento lo capacitar para entender la
situacin.
e. Es entusiasta para lograr sus objetivos, no se desanima y es un continuo
motivador; adems, es persistente y luchador; no se da por vencido tan
fcilmente y permanece en la lucha hasta el final.
f. Se anticipa a las necesidades de su equipo, est preparado para enfrentar los
retos que se le presenten, planifica teniendo en cuenta las posibles dificultades a
futuro; su visin es por lo dems panormicamente progresista.
g. Mejora las condiciones de sus labores, est siempre innovando, no
permanece con los mismos instrumentos, los est renovando continuamente a
incluyendo mejoras,

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h. Plantea nuevas opciones y simplifica las cosas, est renovando y mejorando las
ideas, no permanece cerrado en una posicin; entiende que la ideas son producto
de una cambio permanente y las acepta.
i. Planifica, tiene un plan de contingencia, aunque sus planes estn programados,
estn sujetos a revisin permanente, y se anticipa ante posibles tragedias.
j. Se concentra en sus fortalezas no en sus debilidades, son su mejor instrumento
y los explota enormemente, canaliza las fortalezas permanentemente y las utiliza
adecuadamente.
k. Fija metas positivas, aunque se presenten dificultades en el camino, sus metas
estn claras.
l. Evoca siempre triunfos pasados que le sirven de motivacin para seguir
avanzando en su tarea, aplica el pensamiento cclico, est convencido de que el
mundo gira y evoluciona y que las ideas y circunstancias siempre se vuelven a
repetir en un constante devenir, por lo que tiene que estar constantemente
revisando las cosas pasadas, escuchando experiencias y, sobretodo, estar alertas a
posibles repeticiones.
m. Termina lo que ha empezado, es su mayor consuelo, no deja las cosas a medias y
cueste lo que cueste las termina.
n. Acta rpido en momentos de crisis, neo permite que sta se desarrolle y
avance, inmediatamente busca una solucin al problema que se presenta.
o. Controla sus miedos, los supera y utiliza como mecanismo de auto arranque.
Adems, es necesario que est orientado a ser creativo; no ser conformistas y a
desarrollar la capacidad de anticiparse a los problemas para plantear alternativas de
solucin, generando nuevas salidas.
No dejes que se corrompan tus ideas con los conflictos o accidentes desagradables
que se presentan cada da, no pienses mucho, no cavile, en exceso; vive
reflexivamente.
5. CMO SER UN LDER PROACTIVO?
Serge Gros Miembro del Forum de Mejora Continua aporta las siguientes
caractersticas:
Empata. Para ser un lder proactivo hay que saber escuchar, y optimizar las aptitudes
de cada uno. Se trata de hacerse entender, no de hacerse temer.
Motivacin. La motivacin tambin es esencial para incentivar a los miembros de la
empresa, y conseguir as que se cumplan los objetivos.
Compartir. Un lder proactivo no debe aportar todas las soluciones. Es mucho mejor
comentarlas con las personas que las hayan encontrado, antes de poder tomar la
decisin.

27

Comunicacin. Se debe estar al corriente de los percances que puedan tener los
colaboradores en su vida personal, y demostrarles que est a su lado.
Educacin. Hay que saber decir "por favor" y "gracias", y no olvidarse de un "piropo"
cuando alguien lo merece.
Una organizacin unida. Es importante prestar la mxima atencin y consideracin a
cada colaborador, sea cual sea su grado y cargo en la empresa.
Firmeza. Un buen lder es exigente, pero no alza la voz.
Predicar con el ejemplo. Hay que invertir en formacin impartida en las horas de
trabajo, y obligarse antes de obligarles.
1.7 LDERES Y SEGUIDORES
"CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO
LDER"
Cuando se habla de liderazgo, necesariamente se habla de un binomio integrado por el
lder y sus seguidores. De la misma forma en que no se puede entender la sed sin el agua,
o el hambre sin la comida, no se puede hablar de un lder sin seguidores. Simple y
sencillamente no hay lder si no hay seguidores, y viceversa.
Se dice que los lderes, ms que cultivar el seguidismo o seguidorazgo, han de desarrollar
el liderazgo entre sus seguidores: han de crear lderes. Pero lo cierto es que no hay
liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qu mueve a las personas a
seguir a un lder. En el entorno empresarial podramos respondernos que seguiramos a
cualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesin por su visin del presente y del
futuro, por su comportamiento tico y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y puede
hacerse la otra lectura: seguiramos con poco entusiasmo a un directivo carente de los
atributos mencionados.
Pero que espera el lder de sus colaboradores o seguidores y viceversa?.
Veremos estos requisitos que deben cumplir ambos.
A. LO QUE EL LDER ESPERA DE SUS COLABORADORES
Vamos a iniciar por la parte ms sencilla, o sea, por lo que el lder espera de sus
colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas
divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de
mandos siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones al
respecto.
La mayor parte de los directivos "tienen muy claro"
que lo que esperan de sus
colaboradores principalmente es:
Un buen desempeo de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la
labor que se desarrolla.
Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada
momento lo que tiene que hacer.
Colaboracin con el jefe y con los compaeros.
Responsabilidad.

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Profesionalidad.
Lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
Afn de superacin.

B. LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU LDER

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general,
lo que los colaboradores esperan de su lder es lo siguiente:
Que les dirijan con eficiencia. Que le sealen claramente lo que tienen que hacer.
Que les guen hacia objetivos y metas concretas.
Delegacin y autonoma. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que
hacer, que les dejen hacer. Que no est supervisando continuamente su trabajo.
Que les dejen una cierta "iniciativa" en el desarrollo de su cometido.
Liderazgo. Que el jefe sea un verdadero lder. Que tenga autoridad y capacidad de
hacerse seguir por su vala personal.
Competencia profesional. No es preciso que el lder "sepa" el que ms del rea que
dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para "comprender" la
problemtica de sus colaboradores.
Estimulo y apoyo en los momentos difciles.
Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche cuando, precisan. Que sea
"accesible" para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las
personas que dependen de ellas.
Confianza es sus colaboradores. Que les defiendan en situaciones de conflicto.
Que no les critiquen a sus espaldas.
Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos hagan los primeros aquello que
ellos mandan hacer. Que ellos cumplan los primeros las normas de disciplina que
imponen.
Una valoracin justa de su actuacin profesional. Los colaboradores no quieren
medallas que no se las merecen, pero si el reconocimiento de los trabajos y
esfuerzos dignos de ser destacados.
Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha de la empresa que
les permita sentirse integrados en la misma.
Equilibrio emocional. No estar sujetos al da que tiene el jefe.
Respondo a las expectativas de mis colaboradores? Cumplo las demandas que
precisan de m como jefe? En que aspecto debo mejorar? Por muy buenos directivos
que seamos todos tenemos reas en las que mejorar y habilidades por potenciar.
C. EL FACTOR CREDIBILIDAD: "LO QUE LA GENTE ESPERA DE SUS LDERES''
Lo que se ha escuchado sobre liderazgo es solo parte de la historia. Liderazgo no se
refiere solamente a los lderes, sino tambin a los seguidores. Un liderazgo exitoso
depende mucho ms de la percepcin del propio lder. Los seguidores son los que
determinan cuando alguien posee cualidades de liderazgo.
QUE ES LO QUE LA GENTE ADMIRA DE SUS LDERES?
La mayor parte de nosotros busca y admira a lderes que sean honrados, capaces, con
visin hacia el futuro y que sobre todo inspiren entusiasmo.
1. LA HONRADEZ EN LOS LDERES
En cada encuesta realizada, la honradez fue la caracterstica del liderazgo
mencionada ms a menudo. La honradez es uno de los requisitos ms esenciales
para ser lder. Despus de todo si voluntariamente queremos seguir a alguien,
tanto a la guerra como a la sala de sesiones, primeramente tenemos que

29

asegurarnos de que la persona sea merecedora de nuestra confianza. Pero cmo

puede medirse algo tan subjetivo como la honradez?.
Independientemente de lo que puedan decir los propios lderes respecto a su
integridad, honradez o tica, los seguidores juzgaran a sus lderes en base a sus
acciones.
La gente considera que los lderes son honrados cuando hacen lo que prometen
hacer. Los compromisos no cumplidos las falsas promesas, los incumplimientos y
las inconsistencias en la palabra y el hecho, son todos indicativos de quien parece
ser un lder, aparentemente no es honrado.
2. LA CAPACIDAD ES IMPORTANTE
El atributo de liderazgo mencionado frecuentemente en segundo lugar es la
capacidad. Para poder enrolarnos en la causa de otros, tenemos que creer que la
persona en cuestin es capaz y eficiente. Si dudamos de las habilidades del lder,
seria inverosmil que nos alistramos en la cruzada.
La capacidad de liderazgo no se refiere necesariamente a las habilidades tcnicas
del lder en la parte tecnolgica central de la empresa. Tambin los lderes capaces
tienen que demostrar habilidades para desafiar, inspirar, facultar y alentar.
LAS ACCIONES SON MAS PODEROSAS QUE LAS PALABRAS
El liderazgo constituye un nexo de unin especial y singular entre los lderes y sus
seguidores. El desarrollo de esta relacin requiere de una atencin constante. La
credibilidad tiene que ganarse, no es conferida mediante ttulos o posicin. A
continuacin podemos ver cinco acciones fundamentales que segn hemos
encontrado, ayudan a elegir la credibilidad.
1. CONOCER A NUESTROS SEGUIDORES: Se comienza a crear relacin es
tratando de conocer a aquellos que deseamos dirigir. Encontrar lo que es de
importancia para los que nos siguen. Solamente de esa manera podremos
demostrarles cmo es posible servir a sus intereses unindolos a los nuestros. Un
estudio reciente indica que la capacidad o la incapacidad de entender las
perspectivas de los dems, representa la diferencia ms llamativa entre los
directores que tienen xito y aquellos que no lo tienen., cmo podemos conocer
las aspiraciones de otros?. No existe nada que pueda reemplazar al tiempo
utilizado en escuchar a nuestros seguidores.
2. DEFENDER NUESTROS PRINCIPIOS: En nuestra civilizacin tendemos a
apreciar a aquella gente que asume claramente una posicin. Firmemente nos
negamos a seguir a aquellos que carecen de confianza en sus propias decisiones.
La gente siente stress cuando est confundida en cuanto a la posicin a tomar y
todo ello conduce a conflictos, indecisiones y rivalidades polticas. Sin embargo
puede ser peligroso mantenerse siempre inamovible en un principio o posicin.
Puede volvernos demasiado rgidos e insensibles, precisamente los atributos que
llevan al fracaso. La clave para escapar a la rigidez es permanecer con la mente
abierta a los dems y a nueva informacin.
3. compromiso de otros, tenemos que comunicar nuestro entusiasmo sobre nuestro
sueo. Si el lder no demuestra ese entusiasmo, no habr chispa para encender
pasin en los dems. Un liderazgo eficiente significa comunicar el mensaje con

30

ardor y vida. Se atribuye a Napolen dicho siguiente "si quieres conducir a la gente,
debers primeramente hablarles a los ojos".
4. DIRIGIR CON EL EJEMPLO: Los lderes son modelos de desempeo. En ellos
buscamos claves sobre cmo debemos comportarnos, siempre creemos mas en
sus acciones que en sus palabras. Si pedimos a otros que observen ciertas
normas, entonces tenemos que vivir bajo normas semejantes, esto es exactamente
lo que nos fue dicho muchas veces por lderes ejemplares, solamente puede
dirigirse con el ejemplo. El liderazgo no es un deporte de espectadores. Los lderes
no se sientan en las tribunas y miran.
5. CONQUISTA DE UNO MISMO: Jim Whitaker fuel el primer estadounidense que
alcanzo la cumbre del monte Everest. El aprendi de esa experiencia que "nunca
conquistas una montaa. Las montaas no pueden conquistarse", nos dijo, "te
conquistas tu mismo".
La pregunta real del liderazgo es interna, comprendemos lo que pasa en nuestra
organizacin y en el mundo en el cual opera? Estamos preparados para manejar los
problemas con ,os que la organizacin se enfrenta?. Podemos hacer la decisin
correcta?, hacia donde debera orientarse el curso de la organizacin?. En esto y en
mucho ms, consiste la pregunta o lucha interna del liderazgo.
Esta lucha diaria produce una tensin en el lder. La gente no confa en quienes
parecen dbiles, indecisos o irresolutos, las personas necesitan darse cuenta de que la
lucha interna del lder, si saben que ella existe, ha sido combatida y ganada.
QU DEBE HACER EL LDER?
La confianza en s mismo necesaria para ser lder tiene esencialmente dos orgenes:
conocimiento e integridad. La conquista de uno mismo consiste en aprender a
conocerse las habilidades y las deficiencias, creencias y prejuicios, talentos y fallas. La
confianza en uno mismo se desarrolla a medida que aumenta nuestra fortaleza y se
dominan nuestras habilidades.
La confianza en uno mismo tambin llega con el conocimiento del mundo. El lder es
generalmente el primero en encontrar el mundo fuera de las fronteras de la
organizaron. Cuando mas sepa el lder sobre el mundo, tanto ms fcil le ser
aproximarse a l con seguridad y confianza. Por lo tanto, es necesario aprender tanto
como sea posible sobre las fuerzas que afectan a nuestra organizacin, sean ellas
polticas, econmicas, sociales, morales o artsticas.
"Para tener integridad, el individuo no puede ser una veleta que cambia de direccin
con cada viento doctrinal que sople. El individuo tiene que poseer lealtades y
convicciones fundamentales que puedan servir como base de criterios y normas de
accin"
"Es muy importante comprender que el trabajo en una organizacin depende
fundamentalmente de nuestros colaboradores, entonces es necesario conocerlos,
saber de sus inquietudes, ideas y de sus aportes; mantener una estrecha relacin con
ellos es fundamental para el progreso de nuestra empresa".

31

CAPITULO II
FUNDAMENTOS BSICOS DE LIDERAZGO
2.1

LIDERAZGO
Existen diferentes conceptos proporcionados por autores que han desarrollado aspectos
importantes relacionados al liderazgo, conceptos que nos proporcionan una idea clara y
precisa de lo que es el liderazgo.

1. CONCEPTO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Renny Yagosesky, escritor y asesor gerencial, define el liderazgo, como una
capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible de convocar a un
colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante el cual se
inspira, motiva y ensea a un grupo de personas o seguidores, a transformar una
determinada realidad, bajo la gua y tutela de un lder.
Para Samuel Certo el liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros
hacia el alcance de algn objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los
individuos acten de cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este
rumbo es coherente con factores como las polticas establecidas por la
organizacin, los procedimientos y la descripcin de las funciones. El tema
central del liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.
Para Robert Dilts al definir qu es el liderazgo eficaz resulta importante
distinguir entre: (a) un "lder", (b) "liderazgo" y (c) "liderar". La posicin de "lder"
es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal de lder
puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar.
"Liderazgo" se relaciona fundamentalmente con las habilidades de la persona, sus
capacidades y su grado de influencia. Buena parte del liderazgo procede de personas
que no son "lideres" formales. "Liderar" es el resultado de utilizar el papel y la capacidad
de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas.
En su sentido ms amplio, el liderazgo puede ser definido como la capacidad para influir
en otras personas para la consecucin de algn objetivo. Es decir, un lder conduce a un
colaborador o a un grupo de colaboradores hacia determinado fin. En negocios y
organizacin se suele decir que el "liderazgo" es lo opuesto a "direccin". Esta ltima
expresin se define por lo general como "conseguir que las cosas se hagan a travs de
otros", mientras que liderazgo sera "conseguir que otros hagan las cosas". As pues, el
liderazgo est ntimamente relacionado con motivar e influir a otros.
Sin embargo, en las visiones ms actuales de liderazgo, los lderes no tienen influencia
por el mero hecho de ser "jefes" o "comandantes". Se trata ms bien de personas
comprometidas con "crear un mundo al que las personar quieran pertenecer". Este
compromiso requiere una combinacin especial de modelos y habilidades que permita
manifestar efectiva y ecolgicamente las visiones que guan a quienes se comprometes

32

con el cambio. Entre estas habilidades se incluyen las de comunicacin, interaccin y

gestin en el seno de cualquier organizacin, red o estructura social, con el objetivo de
encaminar a cada cual hacia el logro de sus aspiraciones ms elevadas.

Ralph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala

que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

Chiavenato, Idalberto, destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

Para Robbins Stephen el liderazgo es la capacidad de influir sobre un grupo a fin

de encauzarlo hacia el logro de sus metas.

Nuevo concepto de liderazgo:

Liderazgo es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y
habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la
organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas
planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la
innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las
necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona
como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo
en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por
medio de las que se busca el logro de objetivos y metas.
Podemos concluir que el liderazgo se puede definir como: "El arte de influir sobre la
gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecucin de objetivos en pro del
bien comn". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede
aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.

33

2. HABILIDADES BSICAS DEL LIDERAZGO

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos claves que
conforman el "mbito - problema" del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las relaciones con
sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno acta y (d) los objetivos que alcanzar
por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema.
Las Habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el lder en
determinada situacin. Facultan al lder para elegir o generar el estado, la actitud, la
atencin, etc. ms apropiados para adentrarse en determinada situacin. De algn
modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el lder se lidera a si
mismo.
Las Habilidades de relacin se refieren a la capacidad para comprender, motivar y
comunicar con los dems. Tienen como resultado la capacidad de introducirse en el
modelo del mundo o en el mbito perceptual de otra persona, establecer sintona con
ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos. Dado que los lideres
deben alcanzar sus visiones y realizar sus misiones mediante su influencia sobre
otras personas, las habilidades de relacin constituyen uno de los aspectos ms
fundamentales del liderazgo.
Las habilidades de pensamiento estratgico son necesarias para definir y
alcanzar objetivos y metas especficas. El pensamiento estratgico implica la
capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de partida,
establecer el adecuado itinerario de estados de transicin necesarios para alcanzar
el estado deseado y navegar por l. La determinacin de qu operadores y qu
operaciones influirn ms eficaz y eficientemente para mover el estado presente
hacia el estado deseado, constituye un elemento clave del pensamiento estratgico.
Las habilidades de pensamiento sistmico son utilizadas por el lder para
identificar y abarcar el mbito - problema en el que l, sus colaboradores y su
organizacin estn operando. El pensamiento sistmico se halla en la raz de la
resolucin eficaz de problemas, as como de la capacidad para crear equipos
funcionales. La capacidad para pensar sistmicamente de un modo practico y
concreto constituye, con toda probabilidad, el signo ms definitivo de madurez en un
lder.

34

Habilidades Bsicas de Liderazgo

Habilidades del pensamiento sistemtico

Sistema
Habilidades del
yo

Habilidades
pensamiento
estratgico

Yo

Objetivos

Otros
Habilidades de relacin
3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
4. REQUISITOS PARA EL LIDERAZGO
Imponerse una integridad personal para ser ejemplo.
Debe haber congruencia entre los hechos y las palabras.
Aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea responsabilidades.
Desarrollar e inspirar una visin.
Comprender que nadie hace algo bien sino est suficientemente motivado.
5. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
El Dr. Ernesto Eduardo Gonzlez expone 25 principios aprendidos en
su experiencia obtenida en la funcin pblica.
Salir de los escritorios y despachos. Trabajar en equipo en cada zona o regin
(en el "campo"). Aislarse es una equivocacin clsica.
"Pasin por la excelencia"
Escuchar, ser un facilitador, ensear y promocionar valores.
Saber prestar atencin.
Darse "baos de Opinin Pblica".
Pedir y buscar informacin actualizada y confiable.
Recibir informacin no sesgada por prejuicios. Analizarla y comunicarla en el
lenguaje claro para el hombre de la calle.
Delegar responsabilidad y autoridad.
Establecer alianzas slidas.

35

No mantener ms de una "guerra" a la vez.

Persuadir en vez de obligar.
Pedir opiniones a las personas adecuadas.
Establecer y respetar valores y metas que movilicen a los seguidores.
Jams maltratar a una persona, porque se har de ella y sus amistades
enemigos permanentes.
Tener valor para enfrentar crticas injustas.
"Virtud bajo presin".
"Apresrese despacio" (El retraso puede ser la ruina, pero tmese tiempo y
piense).
Coherencia.
No dar explicaciones a los adversarios.
Tomar la iniciativa y no cederla jams.
Establecer objetivos y obtener resultados.
Los Lderes ms eficaces jams dejan de aprender.
Dominar el arte de hablar en pblico.
No dejar para maana lo que se pueda hacer hoy.

6. LIDERAZGO ESTRATGICO
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin de
una empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a
influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los
pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.
"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms
importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.
Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de inters
podrn desempearse con mayor eficiencia.
Uno de los retos a los que se enfrentan los lderes estratgicos es el de cambiar
el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de suposiciones,
premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca, la comprensin de la
por parte del administrador, la o las industrias que compiten y las aptitudes
centrales que utiliza en bsqueda de la competitividad estratgica.
Sin lderes estratgicos eficaces, es imposible formular las estrategias o
aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio.
Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar con un equipo de alta
direccin que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos
tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratgicas.
El trabajo de los altos ejecutivos es complejo y requiere un conocimiento amplio
sobre las operaciones de la empresa as como de las siguientes tres partes
clave:
Ambiente externo: estructura industrial, ndice del crecimiento del mercado, nmero
y tipo de competidores, naturaleza y grado de las restricciones polticas / legales, y
grado en el cual se pueden diferenciar los productos.
Caractersticas de la organizacin: tamao edad, cultura, disponibilidad de los
recursos y patrones de interaccin entre los empleados.

36

Caractersticas del administrador: compromiso con la empresa y los resultados

estratgicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de aspiracin y grado de
confianza en s mismo.
2.2

ENFOQUES SOBRE LIDERAZGO

Muchos autores han escrito sobre enfoques, estilos y teoras de liderazgo. Estos
enfoques presentan caractersticas desarrolladas por cada lder en diferentes situaciones
que atraviesa en el desarrollo de su labor. A continuacin algunos enfoques y estilos que
pueden adoptar cada lder.
1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO
El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas tempranas
investigaciones sobre liderazgo que parecan suponer que un buen lder nace, no se
hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba describir con precisin
a los lderes. La justificacin era que s se poda hacer un perfil de un lder exitoso,
sera fcil identificar a aquellos individuos que deberan o no deberan ser colocados
en posiciones de liderazgo.
Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los lderes
exitosos han sido revaluados. Uno de estos resmenes concluye que los lderes
tienden a poseer las siguientes caractersticas:
1. Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.
2. Logros anteriores acadmicos y atlticos.
3. madurez y estabilidad emocionales.
4. Contabilidad, resistencia y una contina sed de logros.
5. Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos
6. Deseo de tener un estatus y una posicin socioeconmica.
La evaluacin de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que sus
hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 aos de estudio han
fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de cualidades que
pueden utilizarse consistentemente para diferenciar a los lderes y a los no lderes.
Se concluye entonces que ningn rasgo o combinacin de rasgos garantiza que
alguien sea lder exitoso. El liderazgo es, aparentemente, un asunto ms complejo.
Los escritores contemporneos de administracin y quienes ejercen la
administracin estn de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede
explicarse por los rasgos de un individuo o por caractersticas hereditarias. Creen
ms bien que los individuos pueden recibir capacitacin para ser buenos lderes. En
otras palabras, los lderes se hacen, no nace. Por eso, miles de empleados cada ao
son enviados a programas de capacitacin en liderazgo.
2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: FOCALIZACIN EN LA
CONDUCTA DEL LDER.
Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al enfoque
situacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe estar relacionado con la
situacin que el lder enfrenta. El enfoque moderno del modelo de liderazgo
situacional se basa en la suposicin de que cada instancia de liderazgo es diferente
y que, por tanto, requiere de una nica combinacin de lderes, seguidores y
situaciones de liderazgo.
Esta interaccin se expresa comnmente en la frmula: LE = f (L, S, S), en donde LE
significa liderazgo exitoso, f es la funcin, S y S son, respectivamente, lder, seguidor

37

y situacin. En otras palabras, esta frmula sugiere que el liderazgo exitoso est en
funcin de un lder, un seguidor y una situacin que se ajustan mutuamente.
3. EL MODELO DE VROOM YETTON JAGO
Otra teora importante de liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado
mucha atencin desde que se propuso en 1973 y se refino y expandi en 1988, es la
teora que se denominan de Vroom-Yetton-Jago (VYJ) modelo de liderazgo que
recibe este nombre de sus tres autores y se centra en cuanta participacin debe
drseles a los subordinados en el proceso de la toma de decisiones. El modelo se
basa en dos premisas importantes:
1. Las decisiones de la organizacin deben ser de alta calidad (deben tener un
impacto beneficioso en el desempeo).
2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones tomadas
en la organizacin.
Estilos de decisin.- El modelo de VYJ sugiere que hay cinco estilos diferentes de
decisin o modos en que los lderes pueden tomar decisiones. Estilos que van desde
el autoritario (el lder toma las decisiones) al consultor (el lder toma las decisiones
despus de interactuar con los seguidores), al centrado en el grupo o participativo (el
gerente se rene con el grupo y el grupo toma la decisin). Los cinco estilos de toma
de decisiones del modelo de VYJ se describen en la figura N1

LOS CINCO TIPOS DE LIDERAZGO SEGN EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO

FIGURA 1

TIPOS DE LIDERAZGO
Al
AIl

Cl

cu

Pll

A = Autoritario

C= Consultivo

DEFINICIN
El gerente toma la decisin solo.
El gerente obtiene del subordinado la
informacin, pero toma la decisin solo.
Los subordinados pueden o no estar
informados sobre la situacin.
Los gerentes comparten la situacin con
Los subordinados pertinentes y piden
Informacin
y
evaluacin.
Los
subordinados no se renen como grupo y
el gerente toma la decisin solo.
El gerente y los subordinados se renen
como grupo para discutir la situacin, pero
el gerente toma la decisin.
El gerente y los subordinados se renen
como grupo para discutir la situacin y el
grupo toma la decisin.
P=Participativo

38

4. EL MODELO DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY -BLANCHARD

Es una propuesta que relaciona los estilos de liderazgo con las diversas situaciones
para garantizar un liderazgo efectivo. Esta teora considera [os dos tipos de conducta
de liderazgo que propusieron los estudios de OSU, pero los denomina tarea y
relacin en vez de estructura y consideracin.
Madurez.- El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en la relacin entre la
madurez del seguidor, la conducta del lder hacia las tareas y la conducta del lder
hacia la relacin. En trminos generales, segn esta teora, el estilo de liderazgo
debe reflejar el grado de madurez de los seguidores. La madurez se define como la
habilidad de los seguidores para realizar el trabajo independientemente, para asumir
responsabilidades adicionales y para desear alcanzar el xito. Cuantas ms
caractersticas posea el seguidor, se dice que es ms maduro. (La madurez aqu no
necesariamente est ligada con la edad cronolgica).
El modelo de liderazgo del ciclo de vida.- La figura N 9 ilustra este modelo. La
lnea curva indica el grado de madurez a medida que la curva se desplaza de
derecha izquierda. En trminos ms especficos, la teora indica que la conducta de
liderazgo eficaz debe moverse de la siguiente manera: (1) alta tarea y baja relacin;
(2) alta tarea y alta relacin; (3) alta relacin y alta tarea; (4) baja relacin y baja
tarea, a medida que los seguidores progresan de la inmadurez a la madurez. En
resumen, el estilo de liderazgo de un ge rente ser eficaz slo si es apropiado al
grado de madurez de los seguidores.

FIGURA N 2
El modelo de liderazgo del ciclo de vida
ESTILOS EFECTIVOS

ALTA
Conducta de Relacin
BAJA

Baja
Altas
estructura y estructuras y
alta
consideracin
consideracin
Bajas
Altas
estructuras y estructuras y
consideracin consideracin

BAJA

ALTA
Madurez

Inmadurez

Conducta de Tarea

39

ESTILOS DE LIDERAZGO:
1. LIDERAZGO AUTORITARIO
El lder fija las directrices sin participacin del grupo.
A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las
tcnicas que se utilizan en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible
para el grupo.
El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su
compaero de trabajo.
El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro.
2. LIDERAZGO DEMOCRTICO
Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el
estmulo y apoyo del lder.
El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. ste
propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas
adquieren nuevas perspectivas en los debates.
La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus compaeros de trabajo
El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las
tareas. Es "objetivo" y se limita a los "hechos" en sus crticas y elogios.
3. LIDERAZGO LIBERAL
Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin
mnima del lder.
La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos
materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan.
La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del
grupo. Absoluta falta de participacin del lder.
El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los
acontecimientos. Slo hace comentarios espordicos sobre las actividades
de los miembros, cuando se le pregunta.
4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador es aquel que inspira el xito de una organizacin
y cala profundamente en los seguidores respecto al deber ser de la
organizacin as como sus creencias y valores, como la justicia y la
integridad.
Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la empresa,
fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el aprendizaje
para todos los miembros de la organizacin. El liderazgo transformador est
relacionado muy de cerca con el liderazgo carismtico o el liderazgo
inspirador.
Tal vez el liderazgo recibe ms atencin hoy da por los dramticos
cambios que muchas organizaciones sufren y por la importancia critica del
liderazgo transformador para transformar o cambiar con xito las
organizaciones. El antiguo director de Chrysler Corporation Lee Laccoca se
cita como ejemplo del liderazgo transformador, dado su xito para
transformar esta compaa en un momento de crisis. (3)

40

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3

formas:
1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organizacin para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.

5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de
su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados
por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su
desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.
El "lder transaccional" se centra en la negociacin y la administracin de
recompensas y castigos a sus subordinados para motivarles y orientarles en sus
trabajos. Define su relacin con los subordinados en trminos de intercambio.
Para que este estilo de liderazgo sea efectivo, el lder debe tener acceso a
recursos valorados por los seguidores. A largo plazo, sin embargo, necesita de
refuerzos continuos para mantener la motivacin de los subordinados.
6. LIDERAZGO PERMISIVO
El consultor Jos Rene Alvarado sobres este estilo nos dice lo siguiente:
DESCRIPCIN:
Un lder permisivo toma decisiones con rapidez y, muchas veces, sus
sentimientos y/o emociones influyen mucho sobre estas decisiones. En su
comunicacin es muy impulsivo, sin embargo, se expresa con un tono de voz
agradable. Es muy extrovertido y le encanta estar siempre ocupado. Mantiene un
estilo de vida activo con mucho entusiasmo.
Tiende a arriesgarse en la toma de nuevas decisiones para su vida. Le
desagrada la monotona y la vida cmoda. Ve la rutina como su enemiga y en
varias ocasiones es demasiado flexible a la hora de cambiar las decisiones. Le
encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para ofrecer sus
consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar y compartir historias exitosas
de personas.
Es un lder muy accesible, le encantan las conversaciones casuales porque en
estas considera que se toman las mejores decisiones. Prefiere trabajar con otras
personas y apoyarlas incondicionalmente.
PUNTOS FUERTES
1) Estilo de vida entusiasta.
2) Buen comunicador.
3) Mantiene el optimismo en todo momento.
4) Creativo e innovador.
5) Le gusta trabajar con las personas.
6) Espontneo.

41

OPORTUNIDADES DE MEJORA
1) Muy emotivo y preocupado.
2) Habla demasiado.
3) Muy idealista.
4) Tiene metas inalcanzables.
5) Desorganizado con las tareas y los recursos.
6) Impulsivo.
7. LIDERAZGO PERFECCIONISTA
Jos Rene Alvarado nos dice son los lderes que se orientan hacia las tareas y
realizan las actividades a paso lento.
DESCRIPCIN:
Un lder perfeccionista, por lo general, emplea el tiempo que considera necesario
para tomar las decisiones. Evita dar nfasis a sus puntos de vista porque tiene la
percepcin de que nadie lo entiende en un 100%. Le encantan los momentos de
soledad y pensar en sus logros. Prefiere hacer una sola cosa cada vez, eso s,
de manera excelente. Su reto siempre ser trabajar en equipo.
Le incomoda que le estn apurando, ya que le agrada hacer las cosas con
mucha reflexin. Evita correr riesgos que estn totalmente fuera de su control.
Prefiere lo viejo conocido a lo nuevo por implementar.
Le gusta terminar haciendo las cosas a su manera y con su estilo propio. Sin
embargo, algo muy positivo es que los resultados pueden llegar a sobrepasar las
metas esperadas, ya que es muy responsable. Le motiva que las personas le
feliciten por sus logros.
PUNTOS FUERTES
1) Analtico.
2) Cauteloso.
3) Consciente.
4) Con principios de vida.
5) Lucha por la excelencia.
6) Responsable.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
1) Se preocupa por pequeeces.
2) Es antisociable.
3) Se preocupa demasiado.
4) Juzga y critica.
5) Es desconfiado.
6) Le hieren con facilidad las crticas
8. LIDERAZGO DIRECTIVO
El "liderazgo directivo" caracterizado por enfatizar la comunicacin vertical de
arriba abajo para dejar claro lo que se espera de los subordinados y cmo tienen
que comportarse para conseguir los objetivos. Los lderes directivos establecen
metas y guas especficas de accin para los subordinados, les piden que sigan
unas reglas determinadas y que se adapten a una planificacin ya
preestablecida.

42

9. LIDERAZGO VISIONARIO
El "liderazgo visionario" describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Acta como modelo de conducta para los subordinados y
establece relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con
el lder y manifiestan una motivacin y un rendimiento extraordinario sobre todo
en contextos de innovacin y cambio. Los lderes visionarios tienen pensamiento
estratgico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de
comunicacin.
10. LIDERAZGO COACHING
El estilo de liderazgo denominado "coaching" se basa en el desarrollo de los
subordinados, proveyndoles de habilidades e informacin que les permitan
desarrollarse personal y profesionalmente. Los "coaches" son buenos
observadores, saben escuchar activamente a sus subordinados y les dedican
tiempo. Son tambin grandes expertos en el arte de dar "feedback" constructivo
y apoyar a los subordinados en el proceso de mejora y desarrollo.
Ahora bien futuro lder qu estilo de liderazgo cree usted que adoptar usted en
su empresa? O si ya perteneces a una empresa con que tipo de liderazgo te
identificas o desarrollas?.
Estilo Autoritario

Estilo Transformador

Estilo Liberal

Estilo Democrtico

Estilo Transaccional

Estilo Permisivo

Estilo Perfeccionista

Estilo Directivo

Estilo Visionario

Estilo Coaching

2.3

LA AUTOESTIMA COMO BASE DEL LIDERAZGO

Hablar de "autoestima" es referirnos a un aspecto importante del ser humano. Porqu
tratarlo en liderazgo?. Considero importante que todo lder para guiar a sus
colaboradores debe ser l quien deba encontrarse motivado para poder motivar a los
dems; debe sentirse bien consigo mismo para hacer sentir bien a los dems. Pero
cmo mantener esa autoestima elevada? Cmo hacer sentir bien a los dems? No es
una tarea fcil pues el lder debe encontrarse as mismo, y sobre todo reconocer cunto
vale y que tan importante es en la organizacin, no solo l sino tambin sus
colaboradores. Pero veamos que es la Autoestima:
En psicologa, la autoestima o autoapreciacin es la opinin emocional profunda que los
individuos tienen de s mismos, y que sobrepasa en sus causas la racionalizacin y la
lgica de dicho individuo. El trmino suele confundirse con el trmino coloquial ego, que
referencia en realidad a la actitud ostensible que demuestra un individuo acerca de s

43

mismo ante los dems, y no la verdadera actitud u opinin emocional que ste tiene de
s.
La autoestima es el sentimiento que cada persona tiene por s mismo; si se considera
valiosa para ella y los que la rodean, su autoestima es adecuada, pero si por el contrario,
se siente una persona poco importante y poco productiva, su autoestima es baja.
Caractersticas de una persona con una adecuada Autoestima
No se considera mejor ni peor de lo que realmente es.
Cuida de s misma
Tiene control sobre la mayora de sus impulsos y emociones.
Organiza su tiempo
Se aprecia a s mismo y valora a los dems
Sabe expresar de manera adecuada lo que piensa siente y cree.
Tiene confianza en s misma, en sus capacidades, fortalezas, por lo que busca la
manera de lograr sus metas.
Hoy en da se habla por ejemplo de Autoestima en el Trabajo, el psiclogo, y consultor
Nathaniel Branden en su obra LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO "Cmo construyen
empresas fuertes las personas que confan en s mismas", explica cmo puede influir la
autoestima en el xito de una organizacin. Encontramos tambin a David Fischman
autor de El Camino del Lder entre otras obras de liderazgo dnde tambin trata sobre la
"Autoestima como la Base Espiritual del Liderazgo y veamos a continuacin lo que nos
dice al respecto, l tambin cita a Branden.
Nos dice Fischman: "Baja autoestima es como no tener cinturn de seguridad para viajar
en una montaa rusa. No disfrutaramos del viaje, y cada subida y bajada brusca en la
montaa de la vida nos hara sentir que caemos al vaco".
Imagnese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las siguientes situaciones
de comunicacin de un gerente con sus subordinados:
- No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dar resultado. Como
siempre, yo soy el nico que piensa en esta organizacin.
- Esta es la tercera vez que te equivocas! Es que no tienes cerebro?.
- Aqu se hace lo que yo digo. Aqu hay una persona que manda y esa soy yo. Eso de
dar poder, del empowerment, son tonteras. La nica forma de hacer bien las cosas
es obedeciendo a un lder y ese soy yo.
Situaciones como estas deterioran la motivacin de los subordinados y bajan
sustancialmente la productividad en las empresas.
Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: Cul cree que es el elemento comn de la
personalidad de los gerentes anteriormente mencionados?. La respuesta es: la falta de
autoestima.
Segn Branden, la autoestima tiene dos ejes: La capacidad de sentirse competente y
seguro y la capacidad de respetarse y valorarse a si mismo. Cuando los gerentes tienen
una baja autoestima actan como una liga que esta presionada hacia abajo y que ejerce
una fuerza para regresar a su posicin original. Esa fuerza se traduce en conductas que
tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningn resultado.

44

Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba permanentemente a

los dems. Como no se siente competente necesita creer que los dems son menos que
el. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados o que se convence a si mismo
que sus ideas son las mejores, o cada vez que se siente poderoso porque es el nico
que toma decisiones, est tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de
sentirse competente, que vale y que es superior a sus subordinados.
Hoy en da la gerencia moderna propone entregar ms poder, confianza y
responsabilidad a los subordinados. La calidad tota! y la cultura de la innovacin se
basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, de crear un clima de
cooperacin y de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima
sabotear inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura.
Cuando nuestra autoestima es baja nos comportamos como cuando tenemos un globo
con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo es decir, de subir la autoestima con
conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito pero luego vuelve a
su estado original. Para subir la autoestima de forma real se requiere un proceso mucho
ms complejo.
Lo ms trgico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas.
Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niez. Por eso para elevar la
autoestima de forma real se requiere de una terapia psicolgica seria que permita a la
persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo, poco a poco, las bases
sobre las que desarrollar su seguridad y valoracin.
Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que tambin son
perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones en las que
terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a s mismos que, efectivamente,
no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de un gerente que acepta mas y mas
trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal, O el de una persona que sabe que
al gerente le molesta la impuntualidad y llega tarde a trabajar con lo que comete una
suerte de auto sabotaje. A travs de comportamientos subconscientes, terminan
comprobando que en realidad no son personas capaces.
Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos
profesionales, el excesivo deseo de mostrar smbolos de status y de hablar
permanentemente de sus logros as como la incapacidad para innovar y cambiar.
El Centro de Liderazgo de la UPC hizo un estudio en el que se encontr que el principal
tema tab en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. Nadie habla del
estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los subordinados no se
atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es consciente de su realidad,
cundo saldremos de este crculo vicioso?.
(12)FISCHMAN, David. El camino del Lder. Edita El Comercio Enero 2000. Per. Pp. 2527
De la obra antes mencionada de Branden veremos aspectos relacionados sobre este
tema de la autoestima y que considero importante incluir en este texto.
La autoestima es la clave ms esclarecedora de los motivos de su conducta
Para Branden la autoestima es la disposicin a considerarse a uno mismo como alguien
competente para enfrentar a los desafos bsicos de la vida y ser merecedor de felicidad.

45

Tiene dos componentes: autoeficacia y autorrespeto. La autoeficacia es la confianza en

la eficacia de su mente, en su capacidad de pensar. Por extensin, es la confianza en su
capacidad de aprender, de tomar las decisiones y hacer las elecciones adecuadas, y de
responder de manera eficaz a los cambios. El autorrespeto es la conciencia de que el
xito, los logros, la satisfaccin y la felicidad son algo bueno y natural para usted. La
capacidad de supervivencia que confiere esta confianza es evidente, como lo es el
peligro de su ausencia.
LA NECESIDAD DE AUTOESTIMA
La autoestima es una necesidad psicolgica vitalmente importante. La raz de esa
necesidad est en el hecho de que nuestra vida y nuestro bienestar dependen de una
conducta adecuada de la mente, y ese proceso no es un automtico. Representa un acto
de eleccin.
Tendemos a sentirnos mejor y ms cmodos con personas cuyo nivel de autoestima es
similar al nuestro. Los opuestos pueden atraerse en algunos casos, pero no en ste. Los
individuos con una autoestima alta tienden a unirse a individuos con autoestima alta. No
encontramos amores apasionados entre personas con niveles de autoestima opuestos,
as como no vemos un romance apasionado entre la inteligencia y la estupidez: ah no
existe carga ertica. (No estoy diciendo que no disfrutemos nunca de un "ligue de una
noche", pero sa es otra cuestin. Estoy hablando de amor apasionado, no de un breve
episodio sexual caprichoso que puede funcionar por una dinmica diferente.) Los
individuos con una autoestima cerca de la media se sienten tpicamente atrados por
individuos con una autoestima promedio. La autoestima baja busca la baja autoestima en
los dems, no de manera consciente, sino por la lgica de que eso nos lleva a pensar
que hemos encontrado a nuestra media naranja.
Si la barrera ms inaccesible del xito es el sentimiento de que el xito no es posible o
apropiado para usted, la barrera ms inaccesible de la felicidad amorosa es el
sentimiento de que usted no es digno de ser amado o de que no merece amor. Sin duda
debe haber odio alguna vez la siguiente observacin: "Si no te amas a ti mismo, no sers
capaz de amar a los dems". Esto es cierto, pero existe otro aspecto menos
comprendido. Si usted no se ama a s mismo, es muy difcil creer o aceptar que alguien
pueda amarle. Si usted no se acepta a s mismo, cmo puede aceptar el amor de otra
persona por usted? Y en ese rechazo puede sabotear su oportunidad de ser feliz.
Una de las ventajas de la autoestima es que el que disfruta no tiende a convertir las
pequeas dificultades en grandes problemas. No es fcil desequilibrar a esas personas.
No son susceptibles ni excesivamente sensibles. No se ponen fcilmente a la defensiva
o reaccionan con hostilidad. Tienden a centrarse en las soluciones, en las resoluciones,
ms que en la autojustificacion. Esta es una gran ventaja en el lugar de trabajo, y
tambin en el matrimonio.
LOS SEIS PILARES
Branden con ms de cuatro dcadas de estudio le han permitido identificar seis prcticas
como las ms esenciales para la construccin de la autoestima.
1. La prctica de vivir conscientemente: el respeto por los hechos; estar presente en
lo que se est haciendo en el momento de hacerlo (por ejemplo, si su clientes, su
supervisor, su empleado, su proveedor o su colega est habindole, estar presente
en la conversacin); buscar y estar abierto con ilusin a cualquier informacin,
conocimiento o comentario que tenga relacin con sus intereses, valores, objetivos y
proyectos; intentar comprender no slo el mundo exterior a uno mismo sino tambin
el mundo interior, de manera que no acte sin saber lo que est haciendo.

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2. La prctica de la autoaceptacion: el deseo de poseer, experimentar y hacerse

responsable de los propios pensamientos, sentimientos y acciones sin evadirse,
negarlos o desentenderse de ellos, as como sin autorrechazo; darse permiso para
tener pensamientos propios, para experimentar sus emociones y para mirar la cara a
sus acciones aunque no sean necesariamente de su gusto, aunque no las apruebe o
est de acuerdo con ellas. Si usted se autoacepta, no se sentir siempre como si
estuviera a prueba, y esto har que no est siempre a la defensiva y tendr buena
disposicin ante comentarios crticos o ideas diferentes sin volverse hostil o agresivo.
3. La prctica de la autorresponsabilidad: darse cuenta de que somos los autores de
nuestras elecciones y nuestras acciones; de que cada uno de nosotros es
responsable de su propia vida y bienestar y de alcanzar sus objetivos; de que si
necesitamos la cooperacin de otras personas para alcanzar nuestros objetivos,
debemos ofrecer algo a cambio; y de que la cuestin no es "de quin es la culpa?",
sino siempre "qu debemos hacer?".
El desarrollo natural del ser humano va de la dependencia a la independencia, de la
indefensin a la creciente eficacia, de la irresponsabilidad al compromiso personal.
La autorresponsabilidad es la expresin adulta de la comprensin de estos hechos.
4. La prctica de la autoafirmacin: ser autentico en el trato con los dems; tratar a
los propios valores y tratarse a uno mismo con respeto en el contexto social; no
ocultar la realidad de quin soy o de lo que aprecio a fin de evitar la desaprobacin
de alguien; estar dispuesto a responder por uno mismo y por las ideas propias de la
manera adecuada en las circunstancias apropiadas.
La autoafirmacin no significa empujar a las viejecitas y los hurfanos para situarse
en primera fila, ser grosero con los camareros o comportarse como si no existieran
ms necesidades en el mundo que las de uno mismo. La autoafirmacin, entendida
de manera racional, requiere el coraje de vivir los propios valores en la realidad,
responder por quien se es, no dejarse controlar por el temor a la desaprobacin de
alguien de manera que nuestro verdadero yo acabe teniendo una forma
irreconocible.
5. La prctica de vivir con determinacin: identificar los objetivos o propsitos
personales a corto y largo plazo, as como las acciones necesarias para alcanzarlos;
organizar nuestra conducta en servicio de esos objetivos; supervisar nuestros actos
para asegurarnos que estamos bien encaminados, y prestar atencin a las
consecuencias a fin de saber en un momento dado si es necesario volver atrs para
rectificar los errores.
6. La prctica de la integridad personal: vivir de forma coherente con lo que se sabe,
los valores que se profesan y lo que se hace; decir la verdad, respetar los
compromisos, ejemplificar con acciones los valores hacia los que se profesa
admiracin; tratar a los dems con amabilidad y benevolencia. Cuando se traicionan
los valores, se traiciona a la mente y la autoestima es una vctima inevitable.
En toda organizacin existen personas en quienes se confa y otras en quienes no. No
hay ningn misterio en cmo crear confianza. Es una cuestin de coherencia o, lo que es
lo mismo, de integridad.
Si la integridad es una fuente de autoestima, tambin es una expresin de la misma.

47

CONSTRUIR LA AUTOESTIMA
Este ltimo punto no slo es aplicable a la prctica de la integridad. Se aplica a todas las
virtudes de la autoestima. Entre la autoestima y las prcticas que la apoyan existe una
causalidad recproca. Esto significa que las conductas que generan una buena
autoestima tambin son una expresin de la misma.
Las conductas que generan una buena autoestima tambin son una expresin de la
misma. Por eso, vivir conscientemente nutre y apoya la autoestima; la posesin de
autoestima tambin hace que nos comportemos conscientemente, porque se tiene
confianza en la eficacia de nuestra mente.
Si se practica la autoaceptacion, se construye la autoestima; del mismo modo, la
autoestima hace que la autoaceptacion sea ms fcil porque no se duda del propio valor
ni se le pone mentalmente a prueba.
Si se vive de forma autorresponsable, se refuerza la autoestima; y la autoestima inspira
autorresponsabilidad porque la pasividad, los pretextos, la dependencia y la falta de
rumbo se sienten como algo ajeno y adverso para uno mismo.
Si se tiene autoafirmacin, la autoestima crece; y la autoestima conduce la
autoafirmacin porque rehusamos a tratarnos a nosotros mismos o a los propios valores
sin respeto.
Si se vive con determinacin, se alimenta la autoestima; y la autoestima se expresa por
s misma en esa prctica porque la confianza da poder al deseo de alcanzar el xito.
Si se acta con integridad, se genera autoestima; y la autoestima inspira integridad
porque una aventura amorosa con uno mismo es algo que no se puede sacrificar.
EL DIRECTIVO CON BUENA AUTOESTIMA
La funcin principal de un directivo empresarial es adquirir una visin general de los
objetivos de la organizacin, inspirar y animar a todos los trabajadores a que
contribuyan de forma ptima a la consecucin de esa visin y que, al hacerlo, entiendan
que estn actuando a favor de sus propios intereses. Por este motivo, un directivo debe
pensar, inspirar y persuadir.
EL EGO DEL DIRECTIVO
Cuanta ms alta sea la autoestima del directivo, existirn mayores probabilidades de que
pueda llevar a cabo su funcin de forma satisfactoria. Una mente que no confa en s
misma, no puede inspirar lo mejor en la mente de los dems. Una persona que cree que
no merece tener logros y xitos, tiene pocas posibilidades de hacer que prendan grandes
aspiraciones en los dems. Y los lderes no pueden transmitir lo mejor a los dems si su
necesidad principal, consecuencia de sus inseguridades, es probarse a s mismos que
tienen la razn y los otros no, con lo que su relacin con los dems no slo no es
inspiradora, sino que aqullos se presentan como adversarios.
Es una falacia afirmar que un gran lder no debe tener ego. Un lder necesita un ego lo
bastante sano para no tener la sensacin de que se le est poniendo a prueba en
cualquier enfrentamiento, para no actuar con ansiedad ni a la defensiva, de manera que
sea libre para centrarse en el trabajo y los objetivos y no en el autoengrandecimiento o la
autoproteccin.

48

Un ego sano pregunta:qu hay que hacer? Un ego inseguro pregunta: cmo puedo
evitar dar mala impresin?
Un director general joven y nombrado recientemente me contrat una vez para ayudarle
a ser un directivo mejor. Quera saber: existe alguna manera de conseguir s un buen
directivo? Le responda que una de las mejores maneras es trabajar en el propio
desarrollo como ser humano y, en particular, trabajar en la propia autoestima, aplicando
los seis pilares a la esfera del trabajo y las relaciones laborales.
Por ejemplo, para ser efectivo, un directivo tiene que estar bien familiarizado con la
realidad, ser abierto y estar disponible a todos los hechos, conocimientos, informacin,
datos, sugerencias que tengan que ver con el xito de la misin de la organizacin. Estar
abierto a los hechos, sean o no agradables, significa vivir conscientemente, y la prctica
de vivir conscientemente es tanto una fuente de autoestima como una expresin de la
misma.
En las ltimas dos o tres dcadas hemos visto muchos ejemplos de empresas
importantes convertidas en versiones anmicas de su antigua estructura, desaparecidas
en fusiones o perdiendo gran parte de su cota de mercado porque sus directivos se
negaban a aceptar el hecho de que las estrategias que antao haban sido efectivas ya
no se adaptaban a la nueva realidad. No las dirigan respetando los hechos sino a partir
de sus deseos y sus temores. En lugar de responder a los cambios evidentes, seguan
soando con los "viejos buenos tiempos". En lugar de ayudar a sus empleados a ver la
situacin con claridad, algo que es responsabilidad del directivo, fomentaban la ceguera
de la empresa.
En relacin con esto y por su contraste, es muy significativa la siguiente cita de la
entrevista que concedi hace algunos aos Jack Weich, de General Electric, a la revista
Harvard Business Review.
Los buenos directivos empresariales crean una visin, articulan esta visin, se apropian
con pasin de esa visin y la conducen implacablemente a trmino. Por encima de todas
las cosas, los buenos directivos estn abiertos. Suben, bajan y van por toda la empresa
para llegar a su gente. (...) Hacen una religin del hecho de ser accesibles para los
dems (...)
La verdadera comunicacin conlleva muchas horas hablando con una y otra persona,
yendo de aqu para all. Hay que escuchar ms que hablar. El proceso de conseguir
comprensin mutua y consenso, puede ser absolutamente descorazonador. Es un
verdadero desafo para todos nosotros. Todava no hay suficiente franqueza en esta
empresa.
Por franqueza me refiero a ver el mundo como es realmente en lugar de cmo uno
deseara que fuese. Una y otra vez, vemos cmo las empresas que se enfrentan a una
situacin del mercado cada vez peor, a una competencia cada vez ms dura y la clientes
cada vez ms exigentes, hacen previsiones demasiado optimistas. Esto significa que no
aprovechan las oportunidades que suele ofrecer el cambio. El cambio (...) no es algo que
debamos temer, sino una gran oportunidad para reorganizar la estructura de la empresa,
para volver a empezar el juego (...)
En General Electric tenamos directivos que no eran capaces de cambiar, que insistan
en que debamos dejarlos en paz. Queran sentarse y dejar que las cosas siguieran
como estaban. Y eso es justamente lo que hicieron hasta que tuvieron que irse junto con

49

la mayor parte de sus empleados. sta es la parte perdedora del trabajo. Lo peor es que
todava no entendemos por qu hay tantas personas incapaces de enfrentarse a la
realidad, tan ingenuas respecto a s mismas y los dems.
Weich pone nfasis en la importancia de lo que yo llamo el sentido de la realidad, el
respeto por los hechos, y las tragedias que suceden cuando las personas se resisten,
evitan o rechazan lo que existe inevitablemente.
2.4

LIDERAZGO DE SERVICIO
Liderazgo de Servicio en un tema relevante y al respecto podemos citar algunos
autores como Stephen Covey que en su obra Lideres Centrados en Principios
menciona que el lder debe tener vocacin de servicio. Pero tambin los autores
Alfonso Silceo Aguilar, Fernando Silceo Fernndez y Bernardo G.- ngulo Belloc que
en su obra Liderazgo el Don de Servicio y que el SERVICIO SE ESCRIBE CON
MAYSCULAS, porque el servicio es un fenmeno trascendente que implica el
abandono de nuestro egosmo por el bien de otros, y que genera siempre un resultado
benfico en ambos actores, tanto en el que da como en el que recibe. Nos dicen estos
autores que el servicio es la principal fuente de crecimiento personal y profesional. En
el mbito poltico y social, es tambin la llave para la concordia, la paz, la distribucin
equitativa de la riqueza y el progreso sustentable. El servicio impacta todos los
campos de accin del ser humano, pero sobre todo: en la familia, en la educacin y en
la empresa. En la empresa el servicio se ha erigido como el camino que ha de seguir
toda organizacin para sobrevivir o hacer contribucin ms significativa, ya que, como
consecuencia de la mencionada globalizacin -tanto econmica como cultural-, no slo
son productos lo que en realidad se busca vender, sino una actitud o sentido de
servicio.
EL LDER COMO SERVIDOR
Se lidera as mismo, haciendo de su vida un compromiso verdadero: Se entrega
decididamente a su causa. El cumplimiento de la misin le exige una alta dosis de
investigacin, estudio, pensamiento analtico, intuicin original y creativa, criterios
acertados de decisin y una accin tica comprometida y persistente. Vive con
autenticidad el compromiso tico con su empresa y con su pas. Estimula la fidelidad a
los principios ticos y la visin de que los esfuerzos de hoy deben contribuir para poder
dejar algn da en herencia a los hijos, los nietos y colaboradores una empresa, un pas
y un mundo mejor, ms justo, bello y amable para todos.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Las personas en todo tipo de organizaciones estn dndose cuenta de que los antiguos
estilos verticales de liderazgo no traen los resultados deseados. Al generar
resentimiento, dependencia, pasividad, sentimientos de inferioridad o desconfianza, no
motivan a las personas a dar lo mejor de s, a trabajar con excelencia y a estar en un
proceso de aprendizaje continuo; tampoco fomentan la unidad, la colaboracin y la
sinergia.
Por eso, un nmero creciente de personas estn comenzando a practicar un liderazgo
orientado al servicio. En qu consiste un liderazgo de servicio? He aqu 5 aspectos que
lo caracterizan.
1) En vez de servirse de los dems, mandndoles, dndoles rdenes, y gozando del
ejercicio del poder, la persona que ejerce un liderazgo de servicio utiliza sus talentos
y capacidades para servir a los dems. En trminos prcticos, esto significa dar
verdadera importancia a las necesidades y preocupaciones de los clientes o

50

2)

3)

4)

5)

beneficiarios de la organizacin, empresa, o institucin. A la vez, implica facilitar la

realizacin del trabajo de sus co-trabajadores, sin sentirse "superior" a ellos.
Sin embargo, hay que tener cuidado de no confundir el servicio con el paternalismo.
El paternalismo se caracteriza por hacer por otros lo que ellos pueden y deben hacer
por s mismos. En cambio, el liderazgo de servicio ayuda a los dems a desarrollar
nuevas capacidades y habilidades, para que sean capaces de realizar nuevas tareas
y asumir nuevas responsabilidades. A la vez est dispuesto a "echar mano" a
cualquier trabajo que hace falta realizar, invitando a otros a colaborar tambin.
El liderazgo de servicio no busca reconocimiento. Cuando el reconocimiento viene
sin haberlo buscado, en vez de acapararlo y jactarse de lo que ha logrado, el lder
comparte el reconocimiento entre todos los involucrados. Como resultado, los dems
sienten apreciados y tienen ganas de seguir poniendo lo mejor de s en las tareas
que realizan. Se puede comparar el liderazgo de servicio con el viento que impulsa
un velero. Al pesar de ser invisible, genera el movimiento. Asimismo, la persona que
ejerce un liderazgo de servicio se mueve "atrs del escenario", guiando, alentando y
orientando para que haya progreso, pero sin llamar atencin a s mismo.
El liderazgo de servicio generalmente est motivado por el amor a alguien o algo
ms grande que uno mismo. El amor por los hijos o por la familia motiva el servicio a
ellos. El amor por la comunidad o por la humanidad motiva trabajar por su bienestar.
El amor, o el compromiso, con un ideal o una causa motiva trabajar por su progreso.
El amor a Dios motiva el servicio en todos estos campos. En resumen, el motivo
principal del liderazgo de servicio no es la ambicin, el inters personal, el dinero, el
poder, u otras expresiones del ego; ms bien, el servicio nace del amor, la cualidad
ms elevada que distingue al ser humano.
El liderazgo de servicio es recompensada por la satisfaccin interior, la cual tiene
varias fuentes: el sentimiento de auto-realizacin que surge al desarrollar las
capacidades propias necesarias para llevar a cabo diversos servicios, la satisfaccin
que uno experimenta al observar el desarrollo o felicidad de otros, sabiendo que uno
ha aportado a ello (aun cuando no le comentan nada al respecto), y la conciencia de
haber aportado al logro de objetivos significativos, lo que da sentido a la vida.

Diez caractersticas que debera poseer el lder servidor:

1) Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los lderes han sido valorados por sus
dotes de comunicacin y por su capacidad a la hora de tomar buenas decisiones.
Aunque se trata de cualidades importantes para el lder servidor, stas deben ser
reforzadas por el profundo compromiso de escuchar atentamente a los dems. El
lder servidor trata de identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla.
2) Dotes de empata. El lder servidor se esfuerza por comprender y entablar empata
con los dems. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su forma de ser
singular y nica. Uno asume las buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza,
incluso cuando se siente forzado a reprobar sus comportamientos o actuacin. Los
lderes servidores con ms xito son aqullos que acaban convirtindose en
cualificados oyentes que poseen empata.
3) Habilidades teraputicas. La terapia en las relaciones humanas es una fuerza
poderosa para alcanzar la transformacin y la integracin. En efecto, muchas
personas tienen almas decadas o sufren de una variedad de daos emocionales.
Aunque esto forma parte del ser humano, el lder servidor reconoce que tiene la
oportunidad de mejorar a aqullos con quienes se encuentra
4) Autorreflexin. Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno mismo,
refuerza al lder servidor. Tomar consciencia tambin ayuda a comprender los

51

problemas relacionados con la tica y los valores. La razn de esto ltimo se halla en
que de este modo se logra contemplar y afrontar la mayora de situaciones desde
una posicin ms integrada y holstica.
5) Dotes de persuasin. Otra caracterstica de los lderes servidores es que confan
ms en la persuasin a la hora de tomar decisiones dentro de una organizacin que
en el uso de la autoridad de su puesto. El lder servidor trata de convencer a los
otros, antes que forzar la sumisin. Este elemento particular ofrece una de las
distinciones ms claras entre el modelo autoritario tradicional y el del liderazgo
servidor. El lder servidor es eficaz para lograr el consenso entre grupos.
6) Capacidad de conceptualizacion. Los lderes servidores tratan de fomentar su
habilidad de "soar grandes sueos". La capacidad de abordar un problema desde
una perspectiva conceptualizada significa que uno debe pensar ms all de las
realidades del da a da. Para muchos directivos, sta es una cualidad que requiere
disciplina y prctica. El directivo tradicional se encuentra inmerso en la necesidad de
alcanzar resultados operativos a corto plazo. El directivo que desee ser tambin un
lder servidor debe ampliar sus horizontes para abarcar un pensamiento conceptual
ms amplio.
7) Dotes de previsin. Cercanamente relacionada con la conceptualizacion, la
habilidad de prever el resultado probable de una situacin es difcil de definir, pero
fcil de identificar. Como se suele decir en estos casos: "uno la conoce cuando la
ve". La previsin es la caracterstica que permite al lder servidor comprender las
lecciones del pasado, las realidades del presente, y la consecuencia probable de una
decisin en el futuro. La previsin se halla tambin hondamente enraizada dentro de
la mente intuitiva. De todos modos, no hay mucho escrito sobre la previsin. Es un
rea poco explorada en los estudios sobre liderazgo, que, a mi juicio, merece, sin
embargo, una cuidadosa atencin.
8) Mayordoma (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship y The
Empowered Manager, ha definido la mayordoma como "guardar algo en fianza para
otro". Robert Greenleaf crea que Len a alta direccin, los ejecutivos y las juntas
desempeaban el importante papel de administrar sus instituciones para el bien de la
sociedad. El lder servidor, como administrador, asume primariamente, y ante todo,
el compromiso de servir las necesidades ajenas.
9) Compromiso con el crecimiento de las personas. Los lderes servidores creen
que las personas atesoran un valor intrnseco, ms all de su contribucin tangible
como trabajadoras. Como tal, el lder servidor est hondamente comprometido con el
crecimiento de cada uno de los miembros de su institucin. Es, asimismo, consciente
de la enorme responsabilidad que tiene de hacer todo lo que est de su mano para
fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus empleados, En la
prctica, esto puede incluir la realizacin de acciones concretas como: disponer de
fondos para el desarrollo personal y profesional; interesarse por las ideas y
sugerencias de cada uno de los trabajadores; promover la implicacin del empleado
en la toma de decisin; y asistir activamente a los trabajadores despedidos en la
bsqueda de otro empleo.
10) Compromiso a la hora de construir comunidad. El lder servidor es consciente
de que en la reciente historia humana se ha perdido mucho debido a la sustitucin
de comunidades locales, como moldeadoras principales de vidas humanas, por las
grandes instituciones.

52

BIBLIOGRAFA

1. ngel Cornejo Miguel. Liderazgo de Excelencia. 1999

2. lvarez Nstor."El Capital del Lder. 2003

3. Bernardo G.- ngulo Belloc, Fernando Silceo Fernndez.Liderazgo Don de Servicio.2002
4. Branden Nathaniel. La Autoestima en el Trabajo. 2004.

5. Certo Samuel C.Administracin Moderna 1997.

6. Chiavenato Idalberto. Introduccin General a la Administracin 1998.
7. Dilts Robert. Liderazgo Creativo" 1999.

53

NDICE

PRESENTACIN .......................................................................................................

CAPITULO I : EL LDER ............................................................................................

1.1 El Lder ...............................................................................................................

1.2 Cualidades y Conductas de todo Lder ..............................................................

1.3 Diferencias entre Lder y Jefe ............................................................................

14

1.4 El Poder y Autoridad del Lder ...........................................................................

16

1.5 Visin, Misin y Valores de todo Lder ...............................................................

20

1.6 Lder Practivo .....................................................................................................

22

1.7 Lderes y Seguidores

.......................................................................................

28

CAPITULO II : FUNDAMENTOS BSICOS DE LIDERAZGO ..................................

32

2.1 Liderazgo .............................................................................................................

32

2.2 Enfoques sobre liderazgo ...................................................................................

37

2.3 La autoestima como base del liderazgo .............................................................

43

2.4 Liderazgo de servicio ..........................................................................................

50

BIBLIOGRAFA ...........................................................................................................

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