TESIS 2014 Con Cuestionarios

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
EL COACHING Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS
DOCENTES DE EDUCACIN INICIAL DEL DISTRITO DE IMPERIAL
CAETE 2014
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGISTER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTOR (A):
Br. Janet, Picon Valladolid
ASESOR:
MG. APARICIO ESTRADA ARTURO JESUS
LIMA PER
2014
DEDICATORIA:
A Dios por ser mi guia, a mis padres por su apoyo incondicional, para Carlos, el
hombre de mi vida y a mis hijos Keisi y Aldric quienes son mi fuerza y aliento a
seguir.
LA AUTORA
AGRADECIMIENTO:
Quisiera agradecer a todas las personas involucradas, desde los primeros das
de la realizacin de esta investigacin, al Mg. Arturo Jess Aparicio Estrada por
su experiencia invalorable de investigacin, al Mg. Migdonio Epiquien Chancahuana
por su claridad terica, al Lic. Carlos Bressley Soriano Tupio por su gua y apoyo
en los procesos estadsticos, a la Lic. Madre Yanina Manrique Vsquez por los
permisos para poder aplicar la investigacin y a todas las docentes e instituciones
que me apoyaron e intervinieron en el desarrollo de la presente tesis.
PRESENTACION
Seores miembros del jurado; la presente tesis para obtener el grado acadmico de
Magister en Administracin de la Educacin, denominada El Coaching y la cultura
organizacional en las docentes de Educacin Inicial del Distrito de Imperial Caete
2014. Es manifestado a consideracin de los miembros del jurado evaluador con la
finalidad de dar a conocer los resultados obtenidos en el presente estudio y aportar a
la educacin.
Una forma de acompaamiento que debe de tener el docente para lograr un buen
desenvolvimiento frente al educando y la institucin en las docentes de educacin
Inicial del distrito de Imperial Caete dentro de la cual me encuentro inmersa y me
siento responsable e identificada para su buen desarrollo.
La presente investigacin tiene como objetivo central determinar la relacin existente

entre el coaching y la cultura organizacional en las docentes de Educacin Inicial del
Distrito de Imperial Caete as mismo realizar un cuestionario del coaching y la
cultura organizacional en las docentes de Imperial Caete y al mismo tiempo obtener
como resultado la correlacin existente entre ambas variables.
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar

Vallejo para obtener el grado acadmico de Magister en Administracin de la
Educacin. El documento consta de cuatro captulos: problema de investigacin,
marco Terico, marco metodolgico, resultados. Conclusiones, sugerencias,
referencias bibliogrficas y anexos.
LA AUTORA.
NDICE
Pgina
Dedicatoria
ii
Agradecimiento
iii
Presentacin
iv
ndice
Lista de tablas
viii
Lista de figuras
Resumen
xi
Abstract
xii
Introduccin
xiii
CAPTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 Planteamiento del problema
16
1.2 Formulacin del problema
20
1.2.1
Problema general
20
1.2.2
Problemas especficos
20
1.3 Justificacin
21
1.4 Limitaciones
22
1.5 Antecedentes
23
1.5.1
Antecedentes internacionales
23
1.5.2
Antecedentes nacionales
26
1.6 Objetivos
29
1.6.1
Objetivo general
29
1.6.2
Objetivos especficos
29
CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 El Coaching
31
2.1.1 Qu es el coaching
34
2.1.2 Dimensiones del Coaching
43
2.1.3 La Conciencia
43
2.1.4 La Responsabilidad
2.2 Cultura Organizacional
44
45
2.2.1
Concepto de Cultura Organizacional
49
2.2.2
Dimensiones de la Cultura Organizacional
50
2.2.3
El Liderazgo. Concepto del lder sobre el hombre
51
2.2.4
Estructura de la organizacin
53
2.2.5
Sistema Cultural
56
2.2.6
Clima Organizacional
59
2.3 Definicin de trminos bsicos
62
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.1 Hiptesis
66
3.1.1
Hiptesis general
66
3.1.2
Hiptesis especficas
66
3.2 Variables de investigacin
67
3.2.1
Definicin conceptual
67
3.2.2
Definicin operacional
68
3.3 Metodologa
70
3.3.1
Tipo de investigacin
70
3.3.2
Diseo de investigacin
70
3.4 Poblacin y muestra
72
3.5 Mtodo de investigacin
73
3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
73
3.7
75
Mtodo de anlisis de datos
CAPTULO IV: RESULTADOS

4.1
Descripcin de los Resultados de las variables y dimensiones
78
4.2
Prueba de hiptesis
92
4.3
Discusin
98
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
99
100
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
101
ANEXOS
104
Anexo 1. Instrumento para medir la variable Coaching
105
Anexo 2. Instrumento para medir la variable Cultura Organizac.
108
Anexo 3. Base de datos
111
Anexo 4. Certificados de validez de contenido
115
LISTA DE TABLAS
Pgina
Tabla 2
Matriz de operacionalizacin de variables
47
Tabla 3
Poblacin de estudio
51
Tabla 5
Resultados de la validacin de instrumentos
54
Tabla 6
Resultados por niveles de la variable: Coaching
57
Tabla 7
Resultados por niveles de la dimensin: Cultura
58
Organizacional
Tabla 8
Resultados por niveles de la dimensin: Liderazgo
59
Tabla 9
Resultados por niveles de la dimensin Sistema
60
Cultural
Tabla 10
Resultados por niveles de la variable: Clima
61
Organizacional
Tabla 11
Tabla de contingencia de liderazgo y desempeo
62
docente
Tabla 14
Coeficiente de correlacin de Spearman de las
64
variables: Coaching
Tabla 15
Coeficiente de correlacin de Spearman de la

variable Cultura Organizacional
65
LISTA DE FIGURAS
Pgina
Figura 1
Esquema del diseo de investigacin
51
Figura 2
57
Figura 3
Resultados por niveles de la dimensin: Liderazgo
58
Figura 4
Resultados por niveles de la dimensin: Estructura de
59
la organizacin
Figura 5
Resultados por niveles de la dimensin: Sistema
60
Cultural
Figura 6
Resultados por niveles de la variable: Clima

organizacional
61
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin busca establecer la relacin que existe entre El

Coaching y la cultura organizacional en las docentes de Educacin Inicial del Distrito
de Imperial Caete 2014; he desarrollado la presente investigacin cuyo propsito
de dar a conocer a la comunidad educativa lo interesante que resulta el coaching y
como se relaciona con la educacin en especial con la cultura organizacional para lo
cual es sustentada ante la Escuela de Postgrado de la Universidad Cesar Vallejo y
optar el Grado Acadmico de Magster en Educacin con Mencin en Administracin
de la Educacin.
En cuanto a la metodologa seguida podemos sealar que es de tipo descriptivo

correlacional, mtodo cualitativo cuantitativo, diseo correlacional; para la recogida
de datos hemos aplicado dos instrumentos, una por cada variable, a una muestra de
docentes del nivel inicial del distrito de Imperial Caete as mismo el procesamiento
estadstico se hizo a travs de los programas SPSS. Versin 22.00, Microsoft Excel
2013 y Microsoft Word 2013.
A la conclusin ms significativa que se llego fue que: La relacin existente

entre la variable Coaching y la variable Cultura Organizacional tomando como
referencia el estadgrafo de correlacin de Spearman nos dio un valor de r= 0.799
positivo lo cual
indican la existencia de una correlacin positiva, dado que ambas
variables aumentan en sus valores de apreciacin.
Palabras clave: educacin, coaching, cultura organizacional.
ABSTRACT
This research seeks to establish the relationship between "Coaching and

organizational culture in educational Early Education District Imperial - Caete 2014";
I developed this research which aims to publicize the educational community how
interesting it is coaching and how it relates to education especially with the
organizational culture which is supported at the Graduate School of the Universidad
Cesar Vallejo and choose the academic degree of Master of Education with
specialization in Educational Administration.
As for the methodology we note that it is correlational descriptive, quantitative

qualitative method, correlational design; for collecting data we applied two
instruments, one for each variable, a sample of entry-level teachers Imperial Caete
District likewise the statistical processing was done through SPSS programs. Version
22.00 and Microsoft Excel 2013 and Microsoft Word 2013.
The most significant conclusion that was reached was that: The relationship between
the "Coaching" and the variable "Organizational Culture" by reference to the
Spearman correlation statistic gave a value of r = 0.799 positive which indicate the
existence a positive correlation, since both variables increase in appraisal values.
Keywords: education, coaching, organizational culture.
INTRODUCCION
Como profesional del nivel de educacin inicial y conociendo el papel importante que
cumplimos frente al educando y de cmo nuestro desenvolvimiento frente a estos es
importante para el desarrollo de su personalidad seguridad y autoestima me permite
manifestar que las docentes de educacin inicial tienen que concientizar su labor y
buscar trabajar en equipo, compartir experiencias, tomar el papel de lder, mantener
una buena interaccin con sus colegas en los que se dan tareas compartidas y se d
un buen clima organizacional para el logro de una buena cultura organizacional.
Para dar claridad a lo que es cultura organizacional las fuentes de informacin se

basaron en los estudios de Carlos Eduardo Mndez quien manifiesta que cultura
organizacional es el sistema de significados compartidos por los miembros de la
organizacin que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y
estandarizando sus conductas sociales. Tales significados y comportamientos son
determinados por el concepto que el lder de la organizacin tiene sobre el hombre,
la estructura, el sistema cultural y el clima de la organizacin as como por la
interrelacin y mutua influencia que existe entre estos.
Segn lo manifestado Mndez considera aspectos esenciales dentro de la cultura

organizacional tal es as el papel importante que tiene el docente, director como lder.
En tal sentido se propuso este desarrollo a travs del coaching que es el arte de
facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodologa estructurada y
eficaz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y liberar el
potencial de su equipo, manifestado por Marin Talero. Es por ello la suma
importancia de dar relacin al coaching y la cultura organizacional.
El presente
trabajo de
investigacin
se
encuentra
estructurado
en cuatro
Captulos, los cuales se detallan segn el siguiente orden:
El Primer Captulo est relacionado con el Problema de la investigacin y est

constituido por el planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin,
limitaciones, antecedentes y objetivos.
El Segundo Captulo se refiere exclusivamente al marco terico conformado por

todos los contenidos concernientes a las dos variables; ello incluye teoras,
postulados e estudios de investigacin, conceptos y definiciones, aclarando y
precisando el presente trabajo de investigacin.
El Tercer Captulo define todo el Marco Metodolgico mediante la hiptesis de la

Investigacin, variables, metodologa, poblacin y muestra, mtodo de la
investigacin, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y los mtodos de
anlisis de la informacin asimismo el cuadro de operacionalizacin de las variables.
.
En el Captulo IV se tienen los resultados, con sus respectivas tablas y grficos,
juntamente con sus interpretaciones, asimismo se hizo los resultados de las
pruebas
de
hiptesis, como
tambin,
se
explican los
cuadros con sus
correlaciones su descripcin y discusin llegando posteriormente a las conclusiones

y sugerencias, para finalizar luego con las referencias bibliogrficas y Anexos.
CAPTULO I
I.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 Planteamiento del Problema
Bien sabemos que la educacin, hoy en da cumple un papel fundamental en

la economa laboral y el capital humano. Por tanto es necesario tener una
buena educacin. Pero penosamente en estos ltimos tiempos en nuestro
pas es notorio que la inversin en el sector educativo es muy baja y no
atiende a la demanda necesaria para satisfacer carencias, es importante
tomar como prioridad a la educacin y darnos cuenta que es un sector que
tiene que tener la prioridad de urge una alta inversin .Tal es as que la
educacin es uno de los derechos fundamentales del ser humano. Segn la
Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) en la Historia de la redaccin de
la Declaracin Universal de Derechos Humanos considera que en el cilindro
de CIRO, redactado en el ao 539 a.c. por Ciro el Grande del Imperio de
Aquimnida de Persia (Antigua Irn), tras la conquista de Babilonia fue el
primer documento sobre los derechos humanos y ya el 10 de Diciembre del
ao 1948, la asamblea general de las Naciones Unidas (ONU) reunida en
Paris aprob la Declaracin Universal de los Derechos Humanos (DUDH).
Considerando en ella el derecho a la Educacin y todos gozamos de este

derecho?. En el mundo, unos 218 millones de nios de entre 4 a 15 aos
trabajan, lo manifiesta la Organizacin Mundial del Trabajo (OIT), y de ellos,
ms de 100 millones lo hacen en la agricultura, en zonas rurales donde el
acceso a las escuelas y la disponibilidad de profesores y medios est muy
limitado, segn el Fondo de Naciones Unidas para la Infancia (Unicef).
Da a conocer, La Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la

Ciencia y la Cultura (UNESCO), de los 57 millones de nios y nias en todo el
mundo que no reciben educacin primaria, ms de la mitad, 31 millones, son
nias. En el mundo hay tres pases que tienen ms de un milln de nias sin
acceso a la educacin, Pakistn, Etiopa y Nigeria; segn el Banco de Datos
del Instituto de Estadstica de la Unesco (IEU). Por tanto es necesario
garantizar el derecho de las nios y nias a recibir educacin es un aspecto
moral y una cuestin de justicia que nace de la dignidad de la persona.
En el Per en estos ltimos tiempos la educacin no ha marchado bien. En

nuestra Ley General 28044 se estipula en el titulo 1 artculo 3 la educacin
como derecho y en el captulo III artculo 13. La calidad de la educacin que
se debe impartir.
Segn el ltimo examen PISA (Programa para la Evaluacin Internacional de

Estudiantes 2013) ocupamos el ltimo lugar para matemtica ciencias y
comprensin lectora respectivamente, por tanto dichos exmenes
demuestran que hay que trabajar en la Educacin. El estado peruano
manifiesta preocupacin, tal es as que se dio en prctica el Programa
Estratgico Logros de Aprendizajes (PELA), que concentra su atencin en los
nios y nias de educacin Inicial y los dos primeros grados de educacin
Primaria teniendo como propsito que mejoren sus logros de aprendizajes al
finalizar el III ciclo de la Educacin Bsica Regular.
Pero este desarrollo personal no basta, es necesario desarrollar capacidades

sociales con los maestros para que su participacin interactiva favorezca la
cooperacin en el trabajo de equipo, la coordinacin interior de la escuela
como organizacin, compartiendo valores, reglas encaminadas hacia un fin
comn, caractersticas propias de una buena cultura dentro de una

organizacin y no se produzca en ella solo intereses propios que afecten el
trabajo organizacional. Cuando hablamos de cultura desde un estudio
cientfico tenemos referencias de que son varias las ciencias sociales que
utilizan el concepto de cultura. Se tomar el concepto que da la psicologa a
la cultura porque se centra ms en el individuo y tiene influencia en la
elaboracin y desarrollo del concepto Cultura de la organizacin.
Shein (1988), manifiesta:

Para la psicologa se centra ms en el individuo, sin dejar la
dimensin colectiva que tiene la cultura, definiendo a la cultura como
el conjunto de conocimientos, valores creencias. Que el individuo
interioriza y que moldean su personalidad para adaptarse al medio
tanto grupal como ambiental en general (p.25, 26).
La cultura organizacional en relacin al mbito empresarial, tiene una vasta

informacin encaminada a la variedad y calidad de sus hallazgos que dan
solucin a la gestin y desarrollo de estas organizaciones. Sin embargo se
divisa muy pocos estudios encaminados a la cultura organizacional
educativa.
Mndez lvarez (2000), define la cultura organizacional como:

La conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados
compartidos por los miembros de la organizacin que los identifica y
diferencia de otros institucionalizando y estandarizando sus
conductas sociales. Tales significados y comportamientos son
determinados por el concepto que el lder de la organizacin tiene
sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el clima de la

organizacin as como por la interrelacin y mutua influencia que
existe entre estos (p.18).
Este es el elemento ms importante de una institucin donde es necesario

concentrarse con urgencia; desarrollar una buena cultura organizacional tal
es as como trabajar en equipo, concientizar al docente para buscar contribuir
de la manera ms adecuada con la formacin de los educandos. Una de las
dimensiones de la cultura organizacional es el liderazgo que dan sentido y
facilita la coordinacin de las acciones en el contexto organizacional de tal
manera que vuelve lgico y coherente el trabajo en equipo, organizando las
explicaciones sobre los hechos y las relaciones que existen entre ellos. Esto
permite beneficios en la coordinacin, disminuye los esfuerzos de control y
favorece la cohesin institucional.
Se observ que la prctica docente en la institucin es importante y la forma

como mejorar, se est dando a travs de nuevas estrategias a seguir, dadas
por el estado como las rutas de aprendizaje, pero el docente est preparado
para recibir estas teoras y dar marcha a su ejecucin, en mejora de los
estudiantes, se observ que lamentablemente no se ha empezado por ah
preparando al docente para recibir estas teoras, y creer realmente en lo que
se pretende ejecutar. De ah que naci la preocupacin de buscar la forma de
preparar al docente a travs del coaching y qu es el coaching?
Se cita a Ricardo Marin Talero quien manifiesta que es:

el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una
metodologa estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su
liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo

(p.34).
Por tanto se busc dar relacin al coaching con la cultura organizacional

para dar a conocer la importancia de trabajar con el docente aspectos
personales que ameritan importancia, para lograr el buen desempeo del
docente y relacin armoniosa con sus colegas y este se sienta preparado, de
asumir el reto de dar marcha a las teoras propuestas en bien del educando.
1.2 Formulacin del problema
1.2.1 Problema General

Cmo se relaciona el coaching con la cultura organizacional en
las docentes de Educacin Inicial del distrito de Imperial Caete
2014?
1.2.2 Problemas Especficos

-
Cmo es la relacin del coaching con el liderazgo en los

docentes de Educacin Inicial del distrito de Imperial Caete
2014?
Cmo es la relacin del coaching y la estructura

organizacional en las docentes de Educacin Inicial del distrito
de Imperial Caete 2014?
Cmo es relacin del coaching y el sistema cultural en las

2014?
Cmo es la relacin del coaching y el clima organizacional en

las docentes de Educacin Inicial del distrito de Imperial
Caete 2014?
1.3 Justificacin
Existen diversas estrategias para alcanzar una educacin de calidad y se
observa que se viene trabajando en el logro de este a travs de diferentes
evaluaciones en mejoras del aprendizaje. Gran satisfaccin es el logro
esperado en la educacin y no obtener este logro a pesar de los mltiples
esfuerzos realizados, provoca una tensin entre la natural diversidad de
sentidos y propuestas de cmo hacer las cosas en educacin y la legitima
aspiracin por lograr resultados estandarizados en el sistema escolar.
La Institucin que posea buena cultura organizacional brinda educacin de
calidad y es sumamente importante trabajar en el logro de una buena cultura
organizacional. Bien sabemos que el logro de los aprendizajes dependen
mucho de la educacin recibida en la escuela y he ah el papel fundamental
que desempeamos los profesores
frente a la educacin. Dentro del
desarrollo de la Cultura organizacional se debe dar la importancia que asume

el liderazgo del director y docentes en los cambios que promueven mejor
calidad.
Muchas instituciones carecen de una buena cultura organizacional y el
desconocimiento del impacto que tiene sobre ellos para mejorar diversos
aspectos que requieren el compromiso del director y docentes para
encaminar el trabajo de equipo, respetando los pasos para llegar hacia ella
en bien de la institucin y el logro del aprendizaje del educando.
Por ello se busc resolver este problema estableciendo relacin entre el
coaching y la cultura organizacional quedando a futuro la posibilidad de ser
aplicado y permitir el desarrollo de las diversas dimensiones de la cultura
organizacional para su buen logro en una institucin.
Por tanto; por todo lo descrito anteriormente es importante cultivar la cultura

organizacional en bien de los logros esperados del educando considerando al
coaching como estrategia clave que permitir su desarrollo.
Por lo tanto la presente investigacin desea hacer los siguientes aportes:
En lo pedaggico; la relacin del coaching con la cultura organizacional
permitir utilizar nuevas estrategias de aprendizaje que abarquen la
comunicacin, el proceso de mejora personal de cada participante.
En lo metodolgico; partiremos identificando la estructura y funciones de la
institucin englobando todo el marco acerca de su identidad, de tal manera
que esto nos va a permitir conocer las funciones que posee cada participante
de la institucin; en la cual se dar la aplicacin correcta del coaching, que
permitir la transformacin de nuestra organizacin, orientacin de docentes
y estrategias en movimiento.
Y por ltimo en lo cientfico terico se obtendr una nueva teora que dar
realce a la relacin del coaching con la educacin y los beneficios que se
obtienen para la orientacin del docente permitindole el desarrollo de
competencias personales y profesionales que favorecern el desarrollo de la
cultura organizacional.
1.4 Limitaciones
El presente trabajo presento las siguientes limitaciones:
La investigacin se limit a describir la relacin existente entre el coaching

y la cultura organizacional, no realizando un estudio cuasi experimental;
como se tena pensado realizar en un inicio pero por carencia de tiempo y
horarios, se llev a trabajar una investigacin descriptiva correlacional, en
la cual relacionamos los hechos tal como son tomados, no interviniendo
directamente, pero si dando a conocer una herramienta importante que
ayudara fortalecer el papel importante de los docentes frente a la

educacin: el coaching.
1.5 Antecedentes
1.5.1 Antecedentes internacionales
Gajardo, Liln, (2007).en su tesis titulada Estudio exploratoriodescriptivo acerca de los factores de xito del coaching ejecutivo: una
revisin de papers empricos., para optar el Ttulo de Psicloga.
Santiago, Chile. A las conclusiones que se llegaron son:
Se puede hipotetizar, entonces, que el contexto no parece ser un

factor crtico perse, sino que resulta importante y fundamental la
familiarizacin del coach con la cultura organizacional del coachee,
con el fin de comprender mejor el contexto en que se desenvuelve el
ejecutivo, su rol especfico dentro de ste, y su margen de tolerancia
frente a los posibles cambios que quisiera instaurar el coachee.
Entonces, cualquier organizacin relativamente flexible debiera ser
apta para realizar un proceso de coaching, no reportndose otras
variables del contexto asociadas al xito del proceso.
BRAVO, Isabel, (2012), en su tesis titulada: Usos y potencialidades

del eneagrama en el proceso de coaching para optar al Ttulo de
Psicloga, Santiago, Chile. A las conclusiones que se llegaron son:
El coaching se despliega en un marco y estrategias fundadas en

teoras sobre la persona, el proceso de coaching, las organizaciones y
tcnicas de intervencin psicolgicas. Dentro de este marco, las
herramientas aplicadas en el proceso de coaching pueden incrementar
significativamente su grado de eficacia. Partiendo de un conocimiento
adecuado de las herramientas y del perfil psicolgico del coachee,
pueden ser utilizadas como un apoyo para el programa del proceso de
coaching.
VILLAGRAN, Mara, (2004), en su tesis titulada: Propuesta de una

metodologa de coaching como estrategia organizacional para optar el
Titulo de Psicloga, Guatemala. A las discusiones que se llegaron
son:
Al hacer la revisin bibliogrfica sobre coaching, se pudo observar

que cada autor propone aspectos generales basados en las teoras de
relaciones humanas, motivacin, comportamiento organizacional y
liderazgo. Se percibe, que cada quien propone una filosofa acerca del
coaching, pero no existe una unificacin de criterios en cuanto a la
forma de aplicarlo. No se encontraron contradicciones significativas en
las fuentes consultadas sino ms bien aspectos en comn,
enriquecimiento y variedad acerca del tema. La mayora de autores
enfoca el coaching como un nuevo estilo de liderazgo, lo cual es
cierto, pero no se limita solamente a ello, ya que en el proceso de
coaching, el coachee tiene mucho que aportar y la interaccin de
ste con el coach, no solo enriquece a ambos sino a la organizacin.
A partir de lo anterior, en la presente tesis se integr y esquematiz
todo lo que se ha dicho acerca del coaching, adems de establecer

una metodologa sistemtica, prctica y flexible, sujeta a enriquecerse
con otras herramientas y elementos que se encuentren durante el
desarrollo de la misma y tomando en cuenta el entorno actual, la
cultura, tendencias y expectativas de las organizaciones y de sus
miembros.
HERNNDEZ, Josefina, (2007), en su tesis titulada: Un diagnstico

de cultura organizacional en una institucin educativa: el caso de la
sepi-upiicsa, para optar el Grado de Maestro En Ciencias con
Especialidad en Administracin, Mxico, Distrito Federal. A las
conclusiones que se llegaron son:
Las aportaciones principales de nuestro trabajo se centran en la

necesidad de:
Realizar planeacin a mediano y a largo plazos. Desarrollar un
ambiente acadmico colectivo. Asignar a una persona la actividad de
resguardar y controlar el material que contenga la produccin
intelectual de los profesores de la Seccin. Crear un departamento de
vinculacin con el Sector Productivo. Solicitar o en su caso disear un

curso cuyo contenido sea la filosofa fundamental del IPN y en especial
de la SEPI. Tomar acciones para eliminar la resistencia al cambio.
Promover el intercambio de docentes con una Universidad extranjera.
Cursos de computacin para algunos docentes.
FERNNDEZ, Jos, (2002), en su tesis titulada: Cultura de la

organizacin y centro educativo, Para Optar el Grado de Doctor en
Sociologa, Madrid Espaa. A las conclusiones que se llegaron son:
Un anlisis de los datos que conforman el perfil de la cultura

organizacional en el centro escolar estudiado nos indica una
percepcin de cada una de las dimensiones del modelo que se sita
en torno al valor medio de la escala (el tres), con dos de los valores
seguridad y prestigio ligeramente por encima de ese valor y los
cuatro restantes participacin, autorrealizacin, conocimiento y
eficacia, ligeramente por debajo del mismo.
Estos datos nos revelaran una primera conclusin sobre el tema y es

que no existe en la organizacin estudiada lo que se ha denominado
en la literatura sobre el tema una cultura fuerte, que vendra dada por
unas puntuaciones altas en las dimensiones que componen la cultura
de la organizacin. Para comprender esta primera conclusin hay que
tener en cuenta la situacin de cambio profundo por el que est
pasando tanto la enseanza en general (Reforma educativa), como la
organizacin que se ha estudiado en particular (competencia con la
enseanza privada, baja de la natalidad, etc.). Todo ello sin duda
produce una situacin que podramos denominar de desconcierto, por
supuesto en el nivel personal, pero tambin en el organizacional. Por

otra parte y como veremos ms adelante al analizar las subculturas,
existen al menos dos subculturas bastante diferenciadas y cuyas
percepciones sobre las dimensiones se expresan en una de ellas con
puntuaciones altas y en la otra con puntuaciones mucho ms bajas, lo
que supone que ambos tipos de puntuaciones se compensan, dando
lugar a esta situacin que hemos caracterizado como cultura dbil o
al menos una cultura no fuerte.
1.5.2 Antecedentes nacionales

Aguilar, Paula. (2010). en su tesis titulada Diagnstico Organizacional
de la Asociacin de Scouts del Per para optar el grado de Magister
en Gerencia Social, Lima, Per. A las conclusiones que se llegaron
son:
La ausencia de un instrumento de gestin como perfiles institucionales
adecuados a la necesidad y realidad de la ASP, no permite definir las
funciones de gestin as como determinar qu tipo de persona es la
ms indicada para cada cargo. Esto se refleja en el desempeo y en la
falta de compromiso. Un perfil laboral ayuda a especificar las
exigencias del trabajo, a definir de una manera clara y sencilla las
tareas a desempear en cada puesto y los factores que son
necesarios para lograr el xito. De esta manera se hace ms fcil
encontrar a una persona que satisfaga estos requisitos. Adems
contribuye al desarrollo tanto de los nuevos empleados como de los ya
existentes. El contar con un perfil a nivel institucional es de suma
importancia ya que es un mtodo bsico y fundamental. Sin embargo,
en esta asociacin, como en muchas otras, se sigue concibiendo a los
perfiles como un procedimiento poco importante o no muy
necesario. El tener perfiles descritos para cada cargo a nivel

institucional nos permite orientar las tareas y funciones de los
trabajadores para tener claro el perfil idneo requerido para cada
puesto de tal forma que encontremos a la persona adecuada. Es
necesario que quienes laboran en la institucin sientan que sus
valores se asemejan a la cultura organizacional de la asociacin, para
determinar el grado de autoridad y responsabilidad para la toma de
decisiones especficas. El no contar con este tipo de instrumento
repercutir, a largo plazo, en el desarrollo de la organizacin sino le
otorgamos la debida importancia. Aunque existen modelos estndares
de perfiles, la organizacin debe desarrollar e implantar el sistema que
mejor defina y describa las variables ms relevantes para esta
organizacin. Debe ser una herramienta sencilla y clara, que todos
comprendan, concreta y de fcil utilizacin. Contar con perfiles
establecidos por la organizacin afirmar las bases, y en cierta forma,
determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de una
institucin como los de seleccin, planes de carrera y promocin,
valoracin de puestos de trabajo (para establecer retribuciones),
evaluaciones de desempeo, capacitacin y formacin, determinacin
de responsabilidades, clasificacin y ordenacin de puestos (sobre
todo para establecer una estructura retributiva). Por lo tanto, el
establecer un documento que describa los cargos, perfiles y funciones
de las principales responsabilidades de la ASP permitir ayudar a
elegir mejores candidatos para los cargos que se requieran completar
y tambin para evaluar su desempeo dentro de la ASP.
Aguilar, Paula. (2010). en su tesis titulada Diagnstico Organizacional
de la Asociacin de Scouts del Per para optar el grado de Magister
en Gerencia Social, Lima, Per. A las conclusiones que se llegaron
son:
lvarez, Shirley. (2001). En su tesis titulada La cultura y el clima

organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de
Oftalmologa, para optar el ttulo de Comunicacin Social, Lima Per.
A las conclusiones que se llegaron son:
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima

organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada
importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos
depender la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un
campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos
los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios,
rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las
personas se comprometen y son responsables con sus actividades
laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente
los climas organizacionales son favorables.
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo general

Determinar la relacin del coaching con la cultura organizacional en las
docentes de educacin inicial del Distrito de Imperial Caete 2014.
1.6.2 Objetivos especficos
Identificar la relacin del coaching y el liderazgo en las docentes de

Educacin Inicial del distrito de Imperial Caete 2014.
Identificar la relacin del coaching y la estructura organizacional en

2014.
Identificar la relacin del coaching y el sistema cultural en las

2014.
Identificar la relacin del coaching y el clima organizacional en las

2014.
CAPTULO II
II.
MARCO TEORICO
2.1 El coaching
Esta investigacin referente a la relacin coaching con la cultura
organizacional en las docentes de educacin inicial del Distrito de Imperial
parti de este conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un
mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos
resultados, frente a la comunidad educativa en el que faltan planes
estratgicos, compaa personalizada en forma constante. Existe la
necesidad de las docentes y director para trabajar con estrategias buenas y
conseguir los resultados esperados, tomar decisiones, innovar, logrando
eficiencia y eficacia en el proceso.
Se observ decisin conjunta en que hay que conseguir formas de trabajo
ms colaborativas y participativas, pero no se observa objetivos estratgicos,
de cmo emprender acciones para obtener respuestas frente a estos
indicadores, es necesario de que estos se tomen en cuenta dentro del plan
operativo de cada institucin. En Mxico, Chiavenato (1999) manifiesta: "Una
organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar
entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual" (p.1994).
Basndonos en la cita anterior, es necesario trabajar en equipo para que
estos objetivos estratgicos se visualicen como objetivo comn y se debe
destacar que el logro de esos objetivos comunes slo puede lograrse s las
personas que interactan en las instituciones, establecen un contrato
psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la
misma.
Por tanto es necesario que se desarrolle una buena cultura organizacional
en el que se observe
participacin, equilibrio, autorrealizacin, liderazgo,
conocimiento y trabajo en equipo, de ello dependen los niveles de

productividad y de calidad que se ofrezca en la institucin en el que se
concreten los objetivos.
En este trabajo de investigacin se propuso la relacin del coaching con la
cultura organizacional, mediante esta relacin, podemos profundizar en
nuestro propio conocimiento, aumentar el rendimiento con logros concretos
de tal manera que todos los seres humanos en su actuacin con los dems
gocen y usen de su propio criterio y de una libertad responsable, guiados por
su propia conciencia, ya que en el fondo, el que las cosas estn bien o mal
responde en primer lugar a la creencia que cada uno tiene sobre su forma de
actuar.
Origen del coaching

El concepto del Coaching tiene varios miles de aos. En sentido puro,
es el arte de la mayutica, que ya empleaba Scrates en la antigua
Grecia. Scrates ayudaba a sus discpulos hacindoles preguntas
y permitindoles que encontraran la respuesta por s mismos.
Contrario a lo que marca la tradicin, el termino coaching no es un
anglicismo, no proviene de un vocablo de lengua inglesa.
Tal como indica Leonard Ravier (2005):
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la ciudad hngara
de Kocs, situada a unos 70 Kms, de Budapest, (entre Viena y Pest) y convertida en parada obligada
para todos los viajes entre las dos capitales.
En esta ciudad de Kocs empez a hacerse muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el
nico provisto de un sistema de suspensin. Adems, destacaba por su comodidad frente a los
carruajes tradicionales.
En este punto empez a hablarse del kocsi szekr, o sea el carruaje de Kocs, smbolo de la
excelencia. De esta forma, el trmino kocsi (pronunciado cochi) pas al alemn como kutsche, al
italiano como cocchio y al espaol como coche (p.80).
De tal manera que podramos decir que la palabra coach es de origen

hngaro, y haca referencia a un vehculo tirado por animales que
serva para transportar personas de un lugar a otro.
Este concepto originario nos hace ver de que el coaching cumple esa
funcin de acompaante que permite trasladarse de un lugar a
otro, es decir empezar de un punto actual y dar ese salto a otro
punto futuro que se desea lograr, cumple esa funcin de guiar,
acompaar pero no es el protagonista de los logros deseados.
Su aparicin oficial como disciplina tuvo lugar en E.E.U.U. en el terreno
deportivo hace unos veinte aos despus de haber hecho una
entrada noble en algunos deportes: tenis, rugby, golf y sobre
todo despus de haberse introducido en el mundo de la empresa
el coaching a interesado a todas las profesiones que compartan
un proceso de crecimiento personal, y a todos aquellos que
quieren llevar a cabo un proyecto, aspiran a vivir mejor, o
simplemente desean eliminar una molestia o una hndicap pero
no tienen ganas o sienten la necesidad de asistir a una terapia.
Bou (2006) Posteriormente se instala en Espaa a finales de los 90
sobre todo en el mundo de la empresa y hoy en da, ha
impregnado otros terrenos, como el personal o el deportivo
(p.13).
Desde hace algunos aos ha surgido una preocupacin en las empresas
por el nivel de aprendizaje laboral de las personas que integran
una organizacin. A raz de esto, han surgido pensadores de las
ciencias de la administracin de empresas que comienzan a
interesarse por el tema del Coaching, y a darle forma conceptual e
integral.
Fue John Whitmore quien lo aplic al mundo empresarial hace ms de
dos dcadas.
Para qu sirve el coaching?
Es una disciplina de sntesis y enteramente situada en la espera
de la accin eficaz. Accin que es el resultado de la bsqueda de
vas de solucin a los problemas que se plantean en las sesiones.
Este mtodo de optimizar nuestro rendimiento con logros
concretos es uno de los pilares del desarrollo personal y de la
autoestima que se obtienen con el coaching.
2.1.1 Qu es el coaching?
GoldSmith, Lyons y Freas, citado por villaran (2004) manifiestan que:
El trmino es Ingles Coaching traducido literalmente significa entrenamiento y coach entrenador. Sin
embargo, etimolgicamente la palabra Coach es Hngara y traducida significa vehculo para
transportar personas de un sitio a otro. Por otro lado el diccionario Oxford define el verbo coach
como brindar tutora, entrenar, dar pista, basarse en hechos (p.8).
Marin Talero manifiesta que el coaching es: el arte de facilitar el

crecimiento de las personas aplicando una metodologa
estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su
liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su
equipo (p. 34).
Por lo tanto, el coaching es una tcnica que est orientado al trabajo
personalizado que se da entre un Coach y un cliente o Coachee,
en el cual a partir de una situacin inicial y presente, se disea
una situacin futura y se elabora un plan de accin para
conseguirla. Logrando de esta manera objetivos concretos que
tuvieron como antecedente en su proceso
el logro de
potencialidades, individuales y grupales y el despliegue del
liderazgo.
Esta pedagoga favorece que todos los seres humanos en su actuacin
con los dems gocen y usen de su propio criterio y de una
libertad responsable, guiados por su propia conciencia, ya que en
el fondo, el que las cosas estn bien o mal responde en primer
lugar a la creencia que cada uno tiene sobre su forma de actuar.
Se dice que es el arte de trabajar con los dems para que ellos obtengan
resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo.
El Coaching est basado en una relacin donde el Coach asiste en el
aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para
generar lo que se denomina cambio paradigmtico o cultural.
El concepto del coaching aplicado a las organizaciones
Salazar y Molano, citado por Villagrn (2004) dan a conocer que:
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos herramientas de trabajo e instrumentos

de medicin y grupos de personas, comprenden tambin un estilo de liderazgo, una forma particular
de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo, una forma de planificacin para que
el equipo clarifique entre los ganadores un entrenamiento estructurado hacia el crecimiento de las
competencias individuales y sinergia del grupo un sistema particular de acompaamiento en el
terreno, un sistema motivacional de trabajo en equipo y de desarrollo de carrera y una construccin
continua de estrategias innovadoras para plantear el desarrollo de cada jornada (p.10).
Principios en los que se apoya el Coaching

Medina y Rozas (2006) dan a conocer que: El Coaching es un modelo
que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas,
de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los
que se apoya son:
El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores
del pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el Coach debe creer en su
potencial. Las creencias sobre las capacidades de los otros
tienen un impacto directo sobre su actuacin.
El Coaching funciona en base a una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del Coach, sino de s mismo estimulado por
el Coach.
Aunque a veces no es fcil, el Coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara
incumpliendo uno de los principios bsicos del Coaching (p.17).
Existen dos formas de darse el coaching
Segn Marn Talero son:
El coaching interno es el que se realiza dentro de las propias
compaas. Consta de un perodo concreto y se lleva a cabo en
un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos
especficos. Obedece a una necesidad puntual, pero es
conveniente que llegue a formar parte del estilo de direccin de
la persona, aplicndolo en todo momento en las relaciones con
sus colaboradores.
Coaching externo: Este mtodo de formacin es el que se lleva a
cabo por agentes exteriores ajenos a la organizacin. Intenta
potenciar la imagen directiva no nicamente dentro de la

organizacin, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para
que su alcance sea mayor. De esta forma la empresa se conocer
por la eficacia del personal directivo a su cargo, dndole una
dimensin mucho ms humana (p.34).
Caractersticas del coaching

Segn Marn Talero las caractersticas esenciales son cinco:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas.
El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que
est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo
puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se
est discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas
con el total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo
ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la
conversacin.
FORMA ESPECFICA: Esta forma est determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el
flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla
la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la

medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching (p.36).
Elementos del coaching:
Segn Marn Talero los elementos del coaching son:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas
de comunicacin interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya
sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y
manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto
no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeo (p.36).
A quin va dirigido el coaching?
Segn Marn Talero:
El coaching es un procedimiento donde una persona logra la obtencin de sus objetivos mediante el
acompaamiento del coach. El coach hace la funcin de gua, a travs de tcnicas, de distintas
perspectivas, y de preguntas poderosas, que logran que el cliente no se desve y llegue con xito hacia
su objetivo. Toda persona que desee que sus sueos se conviertan en objetivos con piernas, personas
que desean ver cul es su particular camino, el camino que les llevara al xito, el camino deseado, el
camino donde la persona se sienta ms cmoda, consigo misma con sus valores y con sus principios,
en el que ms rpido avance y en el que el destino final sea el objetivo planteado por s mismo. Para
todos est el coaching. As, existen distintos tipos de coaching. *Coaching empresarial o de empresa.
*Coaching ejecutivo o para ejecutivos. *Coaching profesional o para la profesin. *Coaching personal.
*Coaching deportivo. *Coaching transformacional u ontolgico o xito profesional y social (p.37).
Tipologa del coaching

Segn Marin Talero (pg. 38). Los conceptos claves para comprender
la evolucin del coaching como disciplina y su contexto actual.
Sntesis de las escuelas y tipos de coaching:
Existen tres ESCUELAS o lneas de coaching
a.
Coaching
Prctico
predominantemente
por
la
(originado
cultura
desarrollado
anglosajona).
Algunos
exponentes: Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc.

b. Coaching filosfico (originado predominantemente por la
cultura sudamericana, y que se ha denominado Coaching
ontolgico). Algunos exponentes: Rafael Echeverra y Julio Olalla
basados en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela.
c.
Coaching
humanista
(originado
desarrollado
predominantemente por la cultura europea). Algunos exponentes:

Thimoty Gallwey, John Whitmore. la tipologa del coaching queda
suscripta al nivel de complejidad del proceso propio de coaching. Por
ello, he definido slo 4 tipos de coaching conocidos como: Coaching
Personal (orientado a individuos), Coaching Ejecutivo (orientado a
individuos de mandos medios y altos en las organizaciones), Coaching
Grupal (orientado a ms de un individuo. Dentro de esta tipologa

podramos incluir a las parejas) y Coaching Organizacional (orientado
a sistemas ms complejos de relaciones interpersonales).
El proceso del coaching

Segn Marin Talero, el proceso del coaching se puede dividir en 2
pasos:
Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una
forma sostenida en el tiempo.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar que nos
acercamos o nos alejamos del objetivo marcado.
Por ltimo, una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad,
para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser
consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar
lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo.
Durante todo el proceso el Coach acompaa a la persona implicada,
apoyndola y estimulndola a que encuentre sus propias soluciones,
las ms eficaces para esa persona especfica. Se considera que cada
persona es especialista de su propia vida, por lo tanto, el coach es un
facilitador que proporciona las herramientas y los recursos necesarios
para encontrar las respuestas. El coaching tiene lugar en un contexto
definido, ya sea de una tarea, una habilidad, una creencia, una idea,
un pensamiento, un rol o una responsabilidad especfica. Una de las
modalidades es el Coaching Sistmico que promueve en el cliente el
desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales
y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un
enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones
entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores,
prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los
roles con los que se comunica.
El Coach o tutor lo que hace ms bien es plantear preguntas, no se
posiciona como experto, ya que el que verdaderamente tiene las
respuestas para una situacin, es la persona que la est viviendo,

aunque le cueste verlas o ponerlas en prctica.
No es Terapia. En terapia se suele partir de la premisa de que la
persona o est enferma o tiene un problema que solucionar. En
Coaching se parte de la firme creencia de que la persona est sana,
en plenitud (aunque no sea consciente de ello) y con mltiples
recursos.
En terapia se aconsejan y prescriben los pasos a dar, y se indican los
caminos que el paciente debe desarrollar, a veces incluso en contra de
la voluntad del mismo. Y en definitiva, en terapia la pregunta que se
suele hacer ms frecuentemente es Por qu?. En coaching se hace
otra pregunta que define la filosofa: Por qu no?.
En Coaching, es la propia persona la que marca su rumbo, y el Coach
lo que hace con sus preguntas y su actitud de acompaar es facilitar el
alumbrar ese rumbo. Y es la propia persona la que va probando, la
que decide por ella misma y la que va modificando ese rumbo o esas
acciones si no se obtienen los resultados esperados.
La persona que comienza un Coaching no lo hace motivada por un
desajuste mental o emocional. Ms bien al contrario, se trata de
personas con un alto desempeo personal y profesional que en un
momento determinado se plantean la necesidad de ir ms all de sus
lmites, de seguir creciendo o de mejorar su desarrollo interno.
Tambin hay que distinguir la labor de un Coach a diferencia, de la de
un amigo o compaero ntimo, pareja o familiar cercano. La diferencia
estriba en que un Coach es neutral y mantiene una perspectiva
imparcial acerca de la situacin particular de la persona, sin permitir la
interferencia de sentimientos que dificulten el proceso.
Por lo tanto un Coach no es un psicoterapeuta, ni un consejero

espiritual, ni un maestro, ni un amigo, ni es un curso de capacitacin ni
una asesora o una terapia, de hecho, normalmente no lo hacen
siclogos, sino profesionales de las ms diversas reas. Si bien
involucra algunos patrones comunes con esas prcticas, tiene otra
finalidad: la de mejorar el desempeo de las personas.
Cul es la diferencia entre Coaching y Adiestramiento o
Capacitacin?
El adiestramiento y capacitacin implica la transferencia de habilidades
y conocimientos al cliente. El entrenador o profesor es el experto. En
Coaching, el Coach no es el experto, no da respuestas, sino hace
preguntas. Coaching explora el presente y disea el futuro para el
cliente, quin aprende en el proceso, pero el Coach no ensea
directamente.
2.1.2 Dimensiones del Coaching
2.1.3 La Conciencia
Es definida por Whitmore (2009) de la siguiente manera.
La conciencia incluye ver y or en el lugar de trabajo, pero es mucho ms que eso. Se trata de reunir y
de percibir con claridad los hechos relevantes y la informacin pertinente, y de poder determinar que
es, en realidad, importante. Esta capacidad requiere entender los sistemas, la dinmica de las
relaciones entre las personas y las cosas, y tambin, inevitablemente, saber algo de psicologa.
Adems la conciencia requiere de autoconocimiento, especialmente en lo que se refiere a saber
cmo las emociones o los deseos distorsionan la percepcin (p.50).
2.1.4 La Responsabilidad
Es definida por Whitmore (2009) de la siguiente manera. Es cuando

aceptamos,
escogemos
asumimos
verdaderamente
la
responsabilidad sobre lo que pensamos y lo que hacemos, el

compromiso que adquirimos aumenta y lo mismo sucede con el
rendimiento (p. 54).
2.2 Cultura Organizacional

Orgenes, aparicin y desarrollo del concepto "Cultura de la
organizacin"
Debemos referirnos a la dcada de los setenta cuando el tema y los
conceptos de "cultura de la organizacin" y sus derivados
"cultura de la empresa", "cultura corporativa", "cultura como
imagen " etc. se consolidan y se multiplican. As mismo en los
aos veinte y como reaccin al management cientfico de Taylor,
Elton Mayo y sus colaboradores inician una lnea de trabajo que
concluir con la visin actual de la cultura, al insistir en que
adems y frente a las dimensiones meramente cuantitativas
tayloristas, estn, las normas, los valores, los sentimientos de las
personas, las relaciones de grupo, etc., es decir, toda una serie de
elementos cualitativos que estn presentes en la vida de la
organizacin y son esenciales para su funcionamiento. Desde ese
momento los estudios sobre la organizacin van aportando toda
una serie de elementos tales como las relaciones humanas, la
direccin por objetivos, los grupos de trabajo, etc., que van
enriqueciendo el estudio de las organizaciones y en los que en
algunos casos podemos ir reconociendo el concepto de cultura
organizacional, aunque no se le nombre como tal.
Durante los aos 80 son una autntica multitud los estudios que desde
diferentes perspectivas tericas y metodolgicas se realizan
sobre el tema e invaden la literatura cientfica sobre el estudio de
las organizaciones en general y sobre todo en el campo de la
empresa. Son estudios ya clsicos en estos aos, entre otros
muchos los siguientes: Deal T.E. y Kennedy A. (1983), Smircich
(1983), Ouchi W.G. (1982), Pascale R.T. y Athos A.G. (1981),
Wilkins A.L. y Ouchi W.G. (1983), Hofstede (1980), Peters T.J. y
Waterman R.H. (1984), etc.. a partir de los aos ochenta, Tom
Peters y Robert Waterman (citados por Garca y Dolan,1997)
consultores de Mc Kinsey, adaptaron el concepto antropolgico y
psicosocial a las organizaciones en el que la cultura a travs del
tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida,
ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de

la interaccin de la sociedad, Otro estudio, el Hosftede (citado por
Hunt,1993) reflej la influencia de la cultura social en las
organizaciones.
Las organizaciones.
El aspecto social es inherente a todo ser humano, es parte
fundamental de su naturaleza. El hombre tiene mltiples necesidades
tales como la alimentacin, el vestido, la vivienda, la seguridad, la
afiliacin; as como necesidades de tipo afectivo, de reconocimiento y
de autorrealizacin, entre otras. La nica manera en que el hombre
puede satisfacer sus necesidades es a travs de las organizaciones.
Gracias a stas se obtiene una gran cantidad de satisfactores en
forma ms efectiva y eficiente. Es as que se puede decir que uno de
los mayores logros del hombre ha sido su capacidad para formar
organizaciones y administrarlas. Las primeras organizaciones, y por
tanto las ms antiguas, fueron la familia y las tribus nmadas. Las
familias son consideradas como la base y piedra angular de toda
sociedad. Da con da el hombre sigue creando una gran cantidad de
organizaciones
tamaos,
de
giros,
diferentes
y
que
formas
persiguen
constitutivas,
diferentes
estructuras,
objetivos.
Las
organizaciones siempre han sido indispensables, inseparables e

inevitables en la vida del ser humano.
PFEFFER, Jeffrey (1997) da a conocer que:
Vivimos en un mundo de organizaciones. Prcticamente todos

nosotros nacemos en una organizacin un hospital y una
dependencia
gubernamental
ratifica
nuestra
existencia,
expidiendo un acta que certifica nuestro nacimiento. Al morir, otra

burocracia pblica expedir un certificado de defuncin. La
mayor parte de las personas se ganan la vida trabajando para

una organizacin (p. 50).
Cultura
Es as que la palabra cultura se emple originalmente en Alemania a
finales del siglo XVIII en estudios de historia, utilizndose para describir
un tipo de evolucin en el progreso de la humanidadPARIENTE,
Fragoso.2001.p.261). En el transcurso del tiempo se han propuesto
numerosas definiciones acerca de este trmino.
Por otro lado, Milln cita la opinin de H.C. Lindgren (1991) que:
la cultura consiste en inadvertidos sistemas de valores, ideas,
creencias, normas, dispositivos, smbolos y artefactos que han
sido generados o creados por una sociedad determinada y que
vienen a ser compartidos por las personas que la forman. El
desarrollo de una cultura es por tanto una creacin de los
hombres para interpretar, dar sentido, e incluso adaptarse a su
entorno o medio ambiente externo (p.13).
Para Leal Milln la cultura es el conjunto de cosas hechas por el
hombre con las cuales entra en contacto, adems de ser un sistema
compartido de antecedentes histricos, perspectivas, ideas y valores
similares entre sus integrantes, pero que difieren a las de otros grupos
y, concluye que la cultura le lava el cerebro al hombre, controla su
comportamiento sin que ste se d cuenta de ello.
Formacin de una cultura
Citado de: don hellriegel y slocum que:
Una cultura organizacional se forma como respuesta a dos grandes
retos que toda organizacin enfrenta:
La adaptacin externa y la supervivencia, y
la integracin
interna.
1) La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el
modo en que la organizacin encontrar un nicho y cmo har frente
a su ambiente externo en cambio constante. La adaptacin externa
y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas.
-
Misin y estrategia: identificar la misin principal de la organizacin y

seleccionar estrategias para alcanzarla.
Metas: establecer metas especficas.
Medios: determinar la forma de lograr las metas; los medios incluyen

seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
premiacin.
Medicin: establecer criterios para medir cun bien logran las metas
las personas, equipos y departamentos.
2) La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el

mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros
de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver los
siguientes temas:
-
Lenguaje y conceptos: identificar mtodos de comunicacin y

desarrollar un significado comn para conceptos importantes.
Lmites de grupo y de equipos: establecer criterios para la

membresa a grupos y equipos.
Poder y estatus: determinar las reglas para adquirir, mantener y

perder poder y posicin.
Premios y castigos: desarrollar sistemas para estimular las

conductas deseables y desanimar las indeseables.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten

conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas
de hacer frente a los aspectos de adaptacin externa e integracin
interna (p.378).
2.2.1 Concepto de Cultura Organizacional
Chiavenato (1989) manifiesta que:
Partiendo del hecho que las organizaciones estn compuestas por seres humanos y estos a su vez
crean relaciones entre s que se convierten en patrones de comportamiento dada la influencia que
tienen unos sobre otros, la cultura organizacional pretende describir la caracterizacin de dichos
factores que hacen que la organizacin sea nica por su cultura y sirva como base para disear
estrategias factibles de ejecutar para generar cambios en la gestin (p.464).
Chiavenato (1989)
presenta la cultura organizacional como: "...un
modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada

de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin"
(p.464).
Por tanto se manifiesta que la cultura organizacional es todo aquello
que identifica a una organizacin y la diferencia de otra logrando que
sus integrantes se sientan parte de ella ya que profesan un sistema de
valores y creencias compartidos.
Robbins (1996) plantea que: La cultura organizacional se refiere a un
sistema de significados compartidos entre los miembros de una
organizacin y que distingue a una de las otras (p.681).
A lo mencionado en la cita se puede aadir que la cultura no es un
factor apreciable a simple vista y mucho menos tangible, pero es de
vital importancia que los integrantes de una organizacin conozcan y
comprendan el entorno laboral al
cual pertenecen, con el fin de
alcanzar los objetivos, las metas, la misin y la visin de la empresa.

La conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de
la organizacin que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y estandarizando sus
conductas sociales. Tales significados y comportamientos son determinados por el concepto que el
lder de la organizacin tiene sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el clima de la
organizacin as como por la interrelacin y mutua influencia que existe entre estos (p.18).
Segn lo citado se puede decir que el concepto del profesor Carlos

Eduardo Mndez considera aspectos esenciales dentro de la cultura
organizacional de los autores citados anteriormente, y aade en
esencia la labor principal del lder, cuando hablamos de una institucin
educativa es importante que el director y sus docentes sean lderes,
y que sus manifestaciones y percepciones, generen con el tiempo un
sentido de pertenencia a la institucin es decir identificarse con ella
con sus creencias, costumbres y normas.
2.2.2 Dimensiones de la Cultura Organizacional
Existen cuatro variables influyentes que tomaremos como dimensiones
las cuales permitirn alcanzar un nivel de comprensin suficiente para
orientar acciones de fortalecimiento o transformacin dentro de la
cultura organizacional, Mndez lvarez (2006).
2.2.3 El Liderazgo. Concepto del lder sobre el hombre

Las teoras administrativas por aos han identificado elementos
diferenciadores dentro de las organizaciones que llevan a entender la
conducta humana y el concepto que tienen los responsables de la
organizacin es decir el lder frente al hombre, frente a los miembros
de la organizacin. De las teoras administrativas surgen las siguientes
afirmaciones:
Frederick W. Taylor en su pensamiento dentro de la administracin
cientfica plantea que el hombre debe seguir rdenes para producir
ms y ser remunerado, es decir su nico incentivo es el dinero. Por
tanto Taylor considera al hombre como un ser econmico que no tiene
capacidad para ser creativo y autnomo en su lugar de trabajo,

dejando de lado factores motivacionales, sentimientos y necesidades
que influirn de manera negativa dentro de los objetivos personales,
laborales y organizacionales.
De los 14 principios que propone Fayol se infiere que estos principios
de la administracin dependen directamente de una conciencia
colectiva pero a diferencia de Taylor, estipula que el hombre no solo se
motiva por el dinero, sino que el hombre es un todo dentro de la
organizacin. El hombre es un agente activo que por medio del trabajo
en equipo, de la iniciativa, de la realizacin personal y de la autoridad
contribuye a la eficiencia de la organizacin.
Para Elton Mayo el hombre es social movido por necesidades sociales,
ansioso por las relaciones gratificantes en el trabajo que generan un
sentido de pertenencia, lo que se considera como factor de motivacin
para alcanzar la eficiencia de la organizacin. La integracin por la
autodireccin, el autocontrol y la calidad de las relaciones son factores
para mejorar y alcanzar el xito personal y de la organizacin.
La teora Z por William Ouchi propone una teora participativa donde el
hombre alinea sus intereses propios con los de la organizacin para
mejorar la calidad y eficiencia laboral, por medio de programas
sistmicos con objetivos como mejoras del producto y procesos,
mtodos de motivacin hacia el empleado y cambio organizacional
permitiendo una relacin participativa y una conciencia colectiva dentro
de la organizacin.
El lder debe tener en cuenta el factor motivacional para que el hombre
o los miembros de la organizacin sientan un desarrollo personal y que
con su trabajo lleve a la eficiencia dentro de la organizacin, ya que
estas actitudes o aptitudes construyen percepciones sobre el clima
organizacional, llevando posiblemente a formar parte de una
conciencia colectiva de la cultura organizacional. El lder debe

entender y poder relacionar el hombre, la eficiencia y la productividad
con la iniciativa, creatividad y sociabilidad.
Cualquiera de los planteamientos que tenga el lder sobre el hombre
influye significativamente en la conciencia colectiva y el sistema de
significados compartidos por los miembros de la organizacin,
reflejndose en el sistema cultural, la estructura, as como sobre el
clima que perciban los individuos.
Describir las caractersticas de esta variable en el mbito de las teoras
y las premisas que de ellas surjan, implica indagar en aspectos tales
como la relacin entre: 1. El hombre y productividad, 2. El Hombre y el
salario, 3. El Hombre con eficiencia, productividad y capacitacin, 4.
Iniciativa y creatividad, 5. El hombre y su sociabilidad, 6. Las
condiciones Laborales, 7. Relacin hombre y organizacin.
2.2.4 Estructura de la organizacin
La estructura se define como el sistema de relaciones reciprocas que
establecen las personas en la ejecucin de actividades determinadas
por los cargos formalizados en el organigrama, determina el tamao de
cada unidad de trabajo, Ver Mndez lvarez, Carlos Eduardo.
Transformacin cultural en las organizaciones. Un modelo para la
gestin de Cambio. Identifica y normaliza funciones, procesos y
procedimientos, la dinmica en las relaciones de poder y autoridad,
por la centralizacin y/o descentralizacin, as como parmetros de
coordinacin y comunicacin. La estructura est sujeta al cambio por
la influencia de variables externas como la tecnologa y otras del
entorno que condicionan la estrategia de la organizacin.
Tamao
Determina la dimensin en la que se establecen los procesos de

interaccin social y los procesos de comunicacin que dependiendo de
la complejidad de sus relaciones, asumen conductas compartidas
influyendo as en la conciencia colectiva de la cultura organizacional.
Divisin del trabajo
El libro la riqueza de las Naciones de Adam Smith describe la
especializacin del trabajo en una fbrica de alfileres donde analiza y
expresa como un hombre tira del alambre, otro lo endereza, otro
diferente le saca punta y otro lo aplasta de un extremo para ponerle la
cabeza. Smith respalda la importancia de la divisin del trabajo cuando
al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y
separadas, en las que los trabajadores se pueden especializar, la
eficiencia y la productividad se aumentara satisfactoriamente.
Siguiendo las teoras de la administracin encontramos a Frederick W.
Taylor que al igual que Smith habla de la especializacin por tareas
para hacer ms eficiente el trabajo dado el desarrollo tecnolgico,
dando paso a Fayol quien propone en agrupar tareas comunes para
crear la departamentalizacin.
La divisin del trabajo trae consigo una subdivisin de las tareas
basada en el nivel de actividades y capacidades, las cuales se pueden
dar a nivel individual o de grupo, tomando en cuantas al hombre y
hacindolo participe en las decisiones [] Adems, al establecer
relaciones sociales en el ejercicio de la autoridad y/o subordinacin,
como por la departamentalizacin que asuma la organizacin,
determinando los lmites y alcance de las relaciones y gestin de las
reas y de las personas que en ellas actan.
Autoridad
La autoridad es el poder que se tiene para ocupar una posicin

determinada e importante dentro de la estructura organizacional, y
bajo su disposicin tomar decisiones, dirigir y controlar los miembros
de la organizacin. El profesor Carlos Eduardo Mndez define la
autoridad como el poder de ejercer mando sobre otros con el fin de
coordinar procedimientos y conductas en la organizacin. Es el poder
de tomar decisiones y el derecho de exigir e influenciar a los
subalternos para que las acaten y las cumplan con una respuesta en la
que se manifiesta su nivel de obediencia.
Coordinacin
La coordinacin dentro de la estructura organizacional se refiere a la
integracin de distintos departamentos con el fin de realizar un
conjunto de tareas compartidas. Esta integracin es importante cuando
la organizacin es grande y se encuentra diferentes departamentos ya
que se puede mantener el control y el desarrollo eficiente de cada una
de las funciones para cumplir con los objetivos de corporativos.
Adems, de mantener un control se refleja la comunicacin, el trabajo
en equipo y las relaciones sociales y laborales que hacen parte de la
conciencia colectiva de la cultura organizacional.
Estrategia y estructura
Se sabe que para implementar tecnologas de gestin o realizar
cambios organizacionales ante la competitividad y exigencias del
mercado es necesario modificar y transformar la estrategia, lo que
lleva a realizar cambios en la estructura. Estos posibles cambios de la
estructura hace que las actitudes y aptitudes de los miembros de la
organizacin se vean afectados y afecte la cultura organizacional.
Tecnologa y estructura
La tecnologa es importante dentro de la organizacin ante las

exigencias del mercado y la competitividad haciendo que los procesos
productivos y administrativos sean ms eficientes, debe ser acorde a la
estructura organizacional ya que es importante evaluar el conocimiento
que tiene el empleado, realizar un proceso de entrenamiento y control
frente a la nueva tecnologa que se desee implementar. Al conocer el
impacto de la tecnologa en la cultura organizacional de la
organizacin es vlido evaluar el conocimiento que tiene el empleado
acerca del tipo de tecnologa que utiliza y que necesita la empresa []
y la forma como estas situaciones influyen en la conciencia colectiva.
Entorno y estructura
El entorno organizacional es todo lo que se encuentra fuera de la
organizacin pero afectan directamente las decisiones y estrategias de
la organizacin, y depende de la capacidad de respuesta de cada
empresa para enfrentarse a un entorno dinmico que hace que el
liderazgo, y otros factores de la conciencia colectiva se vean
afectados.
2.2.5 Sistema Cultural
El sistema cultural se refiere a las actitudes, experiencias y relaciones
sociales que tiene cada persona dentro de la organizacin y que es
percibido por un grupo de personas haciendo parte de la conciencia
colectiva por medio del mito, ideologas, valores, ritos, creencias,
hbitos e historias que se viven dentro de la organizacin.
Para identificar la cultura organizacional con relacin al sistema
cultural existen elementos importantes para describir la cultura, a
continuacin se har una explicacin breve sobre cada uno de ellos.
Mito
El mito forma parte de la cultura, dando un respaldo a las creencias e

historias que dentro de la organizacin existen. El origen de la cultura
se da por el pensamiento simblico, y toda cultura cumple la funcin
de comunicacin e integracin social, que reflejan un tipo intercambio
de acontecimientos que intentan orientar a los miembros de la
organizacin a una realidad.
Ver Mndez lvarez, Carlos Eduardo. Transformacin cultural en las
organizaciones. Un modelo para la gestin de Cambio.
Parte del concepto que da el profesor Carlos Eduardo Mndez, una
forma de expresin que revela un proceso de pensamiento y
sentimiento. Permite establecer vnculos afectivos entre un pasado y
una realidad. Es de carcter ms general que particular y se transmite
de una generacin a otra.
Ideologa
La ideologa pude definirse como un sistema de ideas creencias,
tradiciones, principios y mitos interdependientes, creado por la
organizacin y compartido por los individuos. Los lderes (fundadores
y/o personas de la alta gerencia) tienen un papel protagnico en la
construccin de la ideologa para la organizacin, es el reflejo de los
sistemas de ideas que de forma implcita o explcita se proyectan en el
que hacer de la organizacin. Sus estrategias de gestin y de accin
estn influenciadas por la ideologa construida
Valores
Los valores son la gua del comportamiento de las personas dentro de
la organizacin y describen la cultura e imagen que la organizacin
quiere transmitir.
Los valores se pueden ver reflejados en las aptitudes y actitudes que

los miembros de la organizacin toman cuando esta se enfrenta a
cambios organizacionales, como tomar la iniciativa y asumir los retos,
adaptarse
al
cambio,
trabajar
en
equipo,
generar
confianza,
compromiso y lealtad frente a la organizacin, y tambin los valores

por medio de comportamientos permiten juzgar situaciones que
realmente tienen importancia y que afectan directamente la conciencia
colectiva de la organizacin.
Ritos
Los ritos de la organizacin son actividades planeadas hacia el
desarrollo de la organizacin como actividades de reconocimiento o de
buen desempeo, y tambin pueden aclarar comportamientos
tolerantes o no dentro de la organizacin. Normalmente forman parte
de los mitos para respaldar la realidad.
El rito organizacional se distingue por cuatro categoras:
El aspecto litrgico: los ritos implican compromiso personal y un grado
de participacin; el aspecto representacional: se refiere a los principios
internos que sostienen y guan la organizacin; una doble funcin: los
ritos consolidan y animan peridicamente la identidad del grupo; un
papel purificador: los ritos permiten la expresin de los sentimientos y
facilitan la creacin de bienes colectivos ms profundos
Creencias
Las creencias son de gran importancia ya que por medio de ellas los
miembros de la organizacin pueden manifestar un sentido de
pertenencia y satisfaccin personal ante la organizacin, las creencias
se ven afectadas en las relaciones sociales de acuerdo a las
percepciones y a la historia que tenga cada persona en el momento de
interactuar o de relacionarse con un grupo. La creencia es la
aceptacin consiente que tiene el hombre de la organizacin acerca de

una idea o realidad de la misma, que no necesita una demostracin en
concreto, las creencias son influenciadas en el proceso de
interrelacin social donde el lenguaje tiene una importancia mayor en
su construccin.
Hbitos
Los hbitos son el comportamiento repetitivo de una accin dentro de
la organizacin, estos hbitos ayudan a la organizacin hacer ms
eficiente ya que permite identificar las acciones innecesarias ante un
factor de cambio organizacional.
Normas
Las normas influyen en el comportamiento de la organizacin debido a
que son una regla a la cual las conductas y actividades de los
miembros de la organizacin deben cumplir para lograr una mejor
convivencia y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Ver Mndez lvarez, Carlos Eduardo. Transformacin cultural en las
organizaciones. Un modelo para la gestin de Cambio.
Historias
Segn el profesor Carlos Eduardo Mndez las historias pueden
comprenderse como aquellas narraciones de hechos referentes a los
fundadores, a decisiones fundamentales que afectan el futuro de la
empresa y a la alta gerencia.
Relacionan el presente con el pasado, ofreciendo explicaciones que
legitiman las prcticas presentes y los comportamientos. Las historias
al formar parte de la conciencia colectiva dan lugar a que, dentro de un
proceso de aprendizaje que sobre las mismas adquieren los
individuos, se construyan las creencias y los mitos que orientan su

comportamiento.
2.2.6 Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere al medio ambiente que se percibe
dentro de la organizacin y en el lugar de trabajo e influye en el
comportamiento de las personas. Es una variable de la cultura
organizacional ya que las conductas de comportamiento son el
resultado de valores, normas, etc. Propias de la organizacin y que por
el proceso de interaccin social afectara la conciencia colectiva. Estos
comportamientos hacen que la organizacin se diferencie de otras,
manteniendo relaciones formales e informales creando percepciones
sobre el ambiente del trabajo.
El profesor Carlos Eduardo Mndez en su ponencia de cultura
organizacional en el sector salud expresa el clima organizacional como
el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el
individuo, de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso
de interaccin social y en la estructura organizacional, el cual se
expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales, cooperacin.), que orientan
su
creencia,
percepcin,
grado
de
participacin
actitud,
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en

el trabajo
Elementos de la Cultura Organizacional
Dentro de la cultura se encuentran una serie de elementos entre los

cuales tenemos: los valores, las costumbres, ritos, historias, hroes,
entre otros.
Los valores: Son convicciones fundamentales de que un modo de
conducta o estado final de existencia es preferiblemente desde el
punto de vista social o personal a otro modo contrario o estado de

existencia.
Costumbres: Se define como el hbito o el conjunto de usos que
posee un pas o un individuo, la cual permite diferenciarlo de los
dems.
Ritos: Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y
refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas ms
relevantes y que indican quienes son las personas imprescindibles y
las prescindibles.
Historias: Son aquellos cuentos o ancdotas famosas, que circulan
en la mayora de las empresas, el cual narra hechos referentes a los
fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la
empresa y por supuesto a la alta gerencia. Su funcin principal es
plasmar el pasado en el presente. (Robbins S. 1996. p. 625).
Hroes: son personas que simbolizan los valores, mantienen,
transmiten y hacen que perdure una cultura. (Opinin propia).
Clasificacin de Cultura Organizacional.
Robbins (1996) da a conocer las siguientes clasificaciones:

Cultura fuerte: Cultura, en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten
ampliamente. En donde la administracin deber preocuparse menos por establecer reglas y
reglamentos formales para guiar la conducta de los empleados.
Cultura dbil: existe mucho desperdicio de tiempo, los empleados no saben por dnde empezar,
por lo cual se hace necesario la implementacin de reglas y reglamentos formales que orienten o
guen la conducta de los trabajadores.( Pgs.685-686)
Caractersticas de la Cultura Organizacional
Robbins (1996) sugiere las siguientes caractersticas:

Innovacin y asuncin de riesgos: Grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y
asumir riesgos.
Atencin al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis
y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados: Grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o
consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
Orientacin hacia las personas: Grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta
el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin.
Orientacin al equipo: Cuando las actividades estn organizadas en torno a equipos, en lugar de
hacerlo alrededor de los individuos.
Energa: Grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada. (Pgs.681-682)
2.3 Definicin de trminos bsicos

El Coaching
Whitmore, citado por Leonardo Ravier (2005) define: Consiste en ayudar a alguien a
pensar por s mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de s su potencial, su
camino al xito sea en los negocios, en las relaciones personales, en el arte, el deporte,
el trabajo(p.20).
La conciencia
Es definida por Whitmore (2009) de la siguiente manera:

La conciencia incluye ver y or en el lugar de trabajo, pero es mucho ms que eso. Se trata de reunir y
de percibir con claridad los hechos relevantes y la informacin pertinente, y de poder determinar qu
es, en realidad importante. Esta capacidad requiere entender los sistemas, la dinmica de las
relaciones entre los sistemas, la dinmica de las relaciones entre las personas y las cosas, y tambin,
inevitablemente, saber algo de psicologa. Adems, la conciencia requiere autoconocimiento,
especialmente en lo que se refiere a saber cmo las emociones o los deseos distorsionan la
percepcin.
El Rendimiento
Es definida por Whitmore (2009) de la siguiente manera. Consiste en llegar ms all de
lo que se espera de uno; consiste en fijarse los objetivos ms elevados, invariablemente
superiores a lo que otros exigen o esperan. Consiste por supuesto, en expresar el
potencial propio (p. 121).
Cultura Organizacional

La conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de
la organizacin que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y estandarizando sus
conductas sociales. Tales significados y comportamientos son determinados por el concepto que el
lder de la organizacin tiene sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el clima de la
organizacin as como por la interrelacin y mutua influencia que existe entre estos (p.91).
Liderazgo
Robbins, Judge (2009) define como la Aptitud para influir en un grupo hacia el logro
de una visin o el establecimiento de metas (p. 385).
Estructura Organizacional
Mndez lvarez (2006), afirma:
La estructura puede definirse como el sistema de relaciones reciprocas que establecen las personas
en la ejecucin de actividades determinadas por los cargos formalizados en el organigrama, que
determina el tamao de cada unidad de trabajo, identifica y normaliza funciones, procesos y
procedimientos, la dinmica en las relaciones de poder y autoridad, por la centralizacin y/o
descentralizacin, as como parmetros de coordinacin y comunicacin. La estructura est sujeta al
cambio por la influencia de variables externas como la tecnologa y otras del entorno que
condicionan la estrategia de la organizacin (p.105).
Sistema Cultural
Mndez lvarez (2006), afirma: El sistema cultura est relacionado con la conciencia
colectiva de la organizacin que se genera a partir de percepciones las cuales estn
influenciadas por mitos, rituales, valores, ideologas, creencias, hbitos, historias y
normas que identifican a una organizacin de otra p.(118).
Mndez lvarez (2006), lo define como:
El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo con las
condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional. Se
expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud,
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo (p.135).
CAPTULO III
III.
MARCO METODOLGICO
3.1 Hiptesis
Hiptesis general
Teniendo en consideracin lo expuesto anteriormente sobre todo en la

formulacin del problema, en el presente trabajo se proponen las
siguientes hiptesis:
H1 El coaching se relaciona significativamente con la cultura
organizacional en las docentes de Educacin Inicial del distrito de
Imperial Caete 2014.
H0 El coaching no se relaciona significativamente con la cultura
Hiptesis especficas
El coaching se relaciona significativamente con el liderazgo

en las docentes de Educacin Inicial del distrito de Imperial
Caete 2014.
El coaching se relaciona significativamente con la estructura

organizacional en las docentes de Educacin Inicial del
distrito de Imperial Caete 2014.
El coaching se relaciona significativamente con el sistema

cultural en las docentes de Educacin Inicial del distrito de
El coaching se relaciona significativamente con el clima

organizacional en las docentes de Educacin Inicial del
distrito de Imperial Caete 2014.
3.2 Variables de investigacin

En el presente trabajo de investigacin se busca dar correlacin entre la
variable 1 el coaching y la variable 2 cultura organizacional. Para
determinar el grado de relacin entre las variables que se estudian.
Definicin conceptual
Variable 1: El Coaching
Es una forma de acompaamiento junto a una metodologa estructurada, y que se da en
forma individualizado como tambin grupal y permite lograr en las personas que estas
descubran en s mismas las respuestas a diferentes interrogantes propias que estn
afectando su vida en relacin a lo profesional y/o personal logrando trabajar en ellas y
potencializarlos para lograr un mejor desenvolvimiento en diferentes aspectos de su
vida.
Variable 2 La Cultura Organizacional
Es una forma de interactuar un sistema de significados en la que nace una cultura
propia que la hace diferente a otras y depende de cmo se trabaja en ella para lograr
una cultura fuerte o dbil.
Definicin operacional
Tabla 1
Matriz de operacionalizacin de la variable Coaching
Niveles y
Dimensiones
Indicadores
tems
Escala y valores
Conciencia
Rendimiento
1, 2, 3, y 4
1.
Totalmente en desacuerdo.
Malo
Aprendizaje
5, 6, 7, y 8
2.
Parcialmente en desacuerdo
[0,40]
Placer
9, 10, 11 y 12
3.
Ni en acuerdo ni en desacuerdo
Regular
4.
Parcialmente de acuerdo
[41,80]
5.
Totalmente de acuerdo
Bueno
rangos
[81,120]
Responsabilidad
Potencial
13, 14, 15 y 16
Seguridad
17, 18, 19 y 20
Motivacin Interna
21, 22, 23 y 24
Tabla 2
Matriz de operacionalizacin de la variable Cultura Organizacional
Niveles y
Dimensiones
Indicadores
tems
Escala y valores
Liderazgo
Eficiencia
1y2
1.
Totalmente en desacuerdo.
Deficiente
Iniciativa
3y4
2.
Parcialmente en desacuerdo
[0,40]
Trabajo en Equipo
5y6
3.
Ni en acuerdo ni en desacuerdo
Eficiente
4.
Parcialmente de acuerdo
[41,80]
5.
Totalmente de acuerdo
Excelente
rangos
[81,120]
Estructura de la
Divisin del Trabajo
7y8
Organizacin
Autoridad
9 y 10
Estrategia
11 y 12
Potencial
13, 14, 15 y 16
Seguridad
17, 18, 19 y 20
Motivacin Interna
21, 22, 23 y 24
Responsabilidad
3.3 Metodologa
Tipo de investigacin
El tipo de Investigacin en que se trabajo fue la investigacin descriptivo correlacional
Segn Hernandez(2005) en un estudio descriptivo se selecciona una serie de
cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as y valga la
redundancia describir lo que se investiga p(60).
As mismo el mismo Hernandez(2005) Los estudios correlacionales miden las dos o
ms variables que se pretende ver si estn o no relacionadas en los mismos sujetos
y despus se analiza la correlacin p(65).
Diseo de investigacin
El diseo a utilizar es la no experimental transeccional correlacional Segn Hernndez ()
el diseo no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente
variables (p.188). Adems tienen como objetivo describir las relaciones entre dos o
ms variables en un momento determinado.
El siguiente esquema correspondera a este tipo de diseo:
Figura 1 Diseo Correlacional

Donde M es la muestra, los subndices x, y, en cada O nos indican las
observaciones obtenidas en cada una de las variables distintas: (x, y), finalmente la r
hace mencin a la posible relacin existentes entre variables estudiadas.
3.4 Poblacin y muestra

Poblacin
Para nuestro estudio se tom como poblacin a las docentes del nivel inicial del distrito
de Imperial provincia de Caete, las cuales estn distribuidos de la siguiente forma:
Tabla N 3
Instituciones Educativas
N Docentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
632
629 Eladio Hurtado Vicente
025
638
625
325
635
626
618
615 Divino Nio Jess
002
487 Nuestra Seora De Ftima
Divina Providencia
631
013
3
2
6
2
2
9
4
4
2
5
2
5
4
1
3
Totales
N=54
Tomada de la fuente Ugel 08-2014

Muestra
La muestra es considerada como censal, porque la misma poblacin fue tomada como
muestra de investigacin.
N=n
Llegndose a encuestar a 51 docentes debido a que los 3 faltantes no se encontraban en
sus instituciones educativas al momento de ir a encuestarlos.
3.5 Mtodo de investigacin

El Mtodo a utilizar ser el Cualitativo y Cuantitativo ya que en nuestro
estudio los integramos para fortalecerlo y otorgarle validez, a manera de
garanta ya que describiremos en cantidades las cualidades de las
variables.
3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

La tcnica utilizada para la investigacin fue la encuesta ya que en forma
escrita se aplic a la muestra poblacional de docentes
finalidad
de obtener
informacin
referente
las
con la
variables
indicadores de estudio; el instrumento que se utilizo fue el cuestionario

tipo escala de Likert la cual se prepararn dos; uno por cada variable con
sus respectivas dimensiones, indicadores e items, los cuales se
presentan de la forma siguiente:
Cuestionario Variable Coaching; dos dimensiones, seis indicadores, 24

items en total. Cuestionario Variable Coaching; cuatro dimensiones, doce
indicadores, 24 items en total. Los cuestionarios se adjuntan como
anexos.
Antes de la aplicacin de los instrumentos se realizo una prueba piloto

con un cuestionario de 30 items cada uno los cuales despues de la
prueba se
Alpha de Crombach nos permitio depurar algunos items que no estaban
muy claros; asi mismo se sometio el cuestionario a un juicio de expertos
para poder al final validarlos.
Como se sabe, el Juicio de Expertos es un mecanismo o procedimiento

muy empleado para la validacin de los instrumentos de recoleccin de
datos, ms an si stos son no estandarizados. Para el caso del juicio de
expertos se ha recopilado opinin de 3 expertos quienes emitieron
opiniones y sugerencias con los que finalmente se ha perfeccionado cada
instrumento.
Tabla 4
Relacin entre puntuacin y niveles de la variable Coaching por cada dimensin
Dimensines
Variable
Puntaje
Nivel
Conciencia
Responsabilidad
Coaching
Bajo
[0-20]
[0-20]
[0-40]
Medio
[21-40]
[21-40]
[41-80]
Alto
[41-60]
[41-60]
[81-120]
Tabla 5
Relacin entre puntuacin y niveles de la variable Cultura Organizacional por cada dimensin
Dimensines
Puntaje
Nivel
Lidera
zgo
Estructura de
la
Organizacin
Sistema
Cultural
Variable
Clima
Cultura
Organizacion
Organizacio
al
nal
Deficiente
[0-10]
[0-10]
[0-10]
[0-10]
[0-40]
Eficiente
[11-20]
[11-20]
[11-20]
[11-20]
[41-80]
Excelente
[21-30]
[21-30]
[21-30]
[21-30]
[81-120]
3.7 Mtodo de anlisis de datos
Para el anlisis y el procesamiento de los datos; utilizamos la

estadstica descriptiva correlacional, para lo cual nos valimos del
clculo estadstico coeficiente de correlacin de Spearman con el fin
de determinar si los tems de la variable coaching y la variable
Cultura Organizacional asi como sus dimensiones e indicadores
guardaron relacin.
Los resultados obtenidos se presentan tablas y grficos

estadsticos con su correspondiente interpretacin para los cual se
utilizaron programas informticos para obtener los resultados; como
el SPSS versin 22, el Microsoft Excel versin 2013 y el Microsoft
Word versin 2013.
CAPTULO IV
RESULTADOS
A
continuacin
presentamos los
resultados
obtenidos
mediante
la
aplicacin de los instrumentos de recogida de datos y la respectiva

correlacin existente entre los resultados de cada una de las variables con el
propsito de poder validar nuestras hiptesis.
Nuestra obtencin de resultados se basa en el enfoque cuantitativo; as

mismo
se
han
utilizado metodologas
de
anlisis y
procedimientos
estadsticos cuantitativos, con el objetivo de ofrecer variedad de medios para

el anlisis, los cuales generen confiabilidad en los resultados obtenidos.
Se consider la utilizacin de dos instrumentos validados por expertos en el

tema, coaching y la cultura organizacional, estos cuestionarios constan cada
una de 24 tems distribuidos con sus respectivos indicadores, los cuales
guardan relacin con las dimensiones.
La informacin obtenida con los cuestionarios fue analizada y contrastada en

base a las tablas estadsticas de referencia, aportando el protocolo propio de
cada instrumento; por lo tanto, se lleg a establecer una relacin
condicionada entre el tipo de escala de medida y las operaciones
estadsticas adecuadas a travs de los siguientes anlisis:
Anlisis estadstico descriptivo; consistente en la descripcin de las

variables
numricas
de
cada
cuestionario
mediante
los
ndices
estadsticos respectivos.
Anlisis correlacional; mediante el establecimiento de correlaciones entre

la variable coaching y la variable cultura organizacional, aplicando el
coeficiente de correlacin de Spearman.
4.1 Descripcin de los Resultados de las variables y las dimensiones

A continuacin se presentan los resultados por niveles de la
variable coaching, aplicando los siguientes niveles: Malo,
Regular, Bueno.
Tabla N5
Resultados por Nivel Variable Coaching
Nivel
Malo
0%
Regular
10%
Bueno
45
90%
Total
51
100%
Fuente Base de datos de encuestados
Figura N 2
Resultados por nivel de la variable: Coaching
[CELLRANG
E], [VALOR]
45
40
35
30
25
20
15
[CELLRANG
E], [VALOR]
10
5
[CELLRANG
E], [VALOR]
0
Malo
Regular
Bueno
Descripcin de Resultados
En la tabla y grfico mostrados observamos que 45 docentes que

representa un 88% del total considera que el coaching es bueno, 6
docentes que representa un 12% del total considera que el
coaching es regular y 0 docentes que representa un 0 % del total
considera que el coaching es malo.
Lo que demuestra en su mayora que el coaching en sus

dimensiones es bueno para las docentes de Educacin Inicial del
Distrito de Imperial Caete 2014.
4.2 Resultados por niveles de la Dimensin Liderazgo de la variable:

A continuacin se presentan los resultados por niveles la Dimensin
Liderazgo de la variable: Cultura Organizacional, aplicando los
siguientes rangos: Deficiente, Eficiente, Excelente.
Tabla N6
Resultados por Nivel Dimensin Liderazgo de la variable:
Nivel
Malo
0%
Regular
10%
Bueno
46
90%
Total
51
100%
Fuente: Base de datos de encuestados
Figura N 3
Resultados por niveles de la Dimensin
Liderazgo
[CELLRAN
GE],
[VALOR]
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
[CELLRAN
GE],
[VALOR]
[CELLRAN
GE],
[VALOR]
0
Deficiente
Eficiente
Excelente

representa un 90% del total considera que el Liderazgo
seria
excelente, 5 docentes que representa un 10% del total considera

que el liderazgo es eficiente y 0 docentes que representa un 0 %
del total considera que el liderazgo seria deficiente; si se relaciona
el coaching con la cultura organizacional..
Lo que demuestra en su mayora que el liderazgo seria eficiente

para las docentes de Educacin Inicial del Distrito de Imperial
Caete 2014.
4.3 Resultados por niveles de la Dimensin Estructura de la

Organizacin de la variable: Cultura Organizacional
A continuacin se presentan los resultados por niveles la Dimensin
Estructura de la Organizacin de la variable: Cultura
Organizacional, aplicando los siguientes rangos: Deficiente,
Eficiente, Excelente.
Tabla N7
Resultados por Nivel Dimensin Estructura de la Organizacin
de la variable: Cultura Organizacional
Nivel
Malo
0%
Regular
6%
Bueno
48
94%
Total
51
100%

Figura N 04
Resultados por niveles de la Estructura de la
Organizacin de la variable: Cultura
Organizacional
[CELLRANGE
], [VALOR]
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
[CELLRANGE
], [VALOR]
Deficiente
[CELLRANGE
], [VALOR]
Eficiente
Excelente

representa un 94% del total considera que el Liderazgo seria
excelente, 3 docentes que representa un 6% del total considera que
el liderazgo es eficiente y 0 docentes que representa un 0 % del
total considera que el liderazgo seria deficiente; si se relaciona el
coaching con la cultura organizacional.
Lo que demuestra en su mayora que el liderazgo seria eficiente

para las docentes de Educacin Inicial del Distrito de Imperial
Caete 2014.
4.4 Resultados por niveles de la Dimensin Sistema Cultural de la

variable: Cultura Organizacional
Dimensin Sistema Cultural de la variable: Cultura
Organizacional, aplicando los siguientes Niveles: Deficiente,
Tabla N8
Resultados por Nivel Dimensin Sistema Cultural de la
Nivel
Deficiente
0%
Eficiente
8%
Excelente
47
92%
Total
51
100%

Figura N 5
Resultados por niveles de la Dimensin Sistema
Cultural de la variable Cultura Organizacional
[CELLRAN
GE],
[VALOR]
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
[CELLRAN
GE],
[VALOR]
[CELLRAN
GE],
[VALOR]
0
Deficiente
Eficiente
Excelente
En la tabla y grfico mostrados observamos que 47 docentes

que representa un 92% del total considera que el Sistema
Cultural seria excelente, 4 docentes que representa un 8% del
total considera que el Sistema Cultural es eficiente y 0
docentes que representa un 0 % del total considera que el
Sistema Cultural seria deficiente; si se relaciona el coaching
con la cultura organizacional.
Lo que demuestra en su mayora que el Sistema Cultural seria

eficiente para las docentes de Educacin Inicial del Distrito de
4.5 Resultados por niveles de la Dimensin Clima Organizacional de

la variable: Cultura Organizacional
Dimensin Clima Organizacional de la variable: Cultura
Organizacional, aplicando los siguientes Niveles: Deficiente,
Tabla N 9
Resultados por Nivel Dimensin Clima Organizacional de la
Nivel
Deficiente
0%
Eficiente
6%
Excelente
48
94%
Total
51
100%
Figura N 6
Resultados por niveles de la Dimensin Clima

Organizacional de la variable Cultura
Organizacional
[CELLRANGE
], [VALOR]
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
[CELLRANGE
], [VALOR]
Deficiente
[CELLRANGE
], [VALOR]
Eficiente
Excelente

que representa un 94% del total considera que el Clima
Organizacional seria excelente, 3 docentes que representa un
6% del total considera que el Clima Organizacional es eficiente
y 0 docentes que representa un 0 % del total considera que el
Clima Organizacional seria deficiente; si se relaciona el
coaching con la cultura organizacional.
Lo que demuestra en su mayora que el Clima Organizacional

seria eficiente para las docentes de Educacin Inicial del
4.6 Resultados por niveles de la variable: Cultura Organizacional

variable: Cultura Organizacional, aplicando los siguientes
Niveles: Deficiente, Eficiente, Excelente.
Tabla N10
Resultados por niveles de la variable: Cultura Organizacional
Nivel
Deficiente
0%
Eficiente
8%
Excelente
47
92%
Total
51
100%
Figura N 7
Resultados por niveles de la variable Cultura

Organizacional
[CELLRANGE
], [VALOR]
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
[CELLRANGE
], [VALOR]
[CELLRANGE
], [VALOR]
0
Deficiente
Eficiente
Excelente

que representa un 92% del total considera que el la Cultura
Organizacional seria excelente, 4 docentes que representa un
8% del total considera que el Clima Organizacional es eficiente
y 0 docentes que representa un 0 % del total considera que la
Cultura Organizacional seria deficiente; si se lo relaciona con
el coaching
Lo que demuestra en su mayora que la Cultura Organizacional

seria eficiente para las docentes de Educacin Inicial del
4.7 Descripcin de la Correlacin de las Variables: Coaching y

A continuacin se presentan y describen mediante la Tabla de
Contingencia y la Grfica respectiva los resultados por los
niveles respectivos de las variables obtenidas de las
respuestas que se encuentran en la base de datos.
Tabla N11
Coaching y Cultura Organizacional en las docentes de Educacin
Inicial del Distrito de Imperial Caete 2014
Deficiente
Eficiente
Excelente
Malo
0%
0%
0%
0%
Regular
0%
8%
4%
12%
Bueno
0%
0%
45
88%
45
88%
Total
0%
8%
47
92%
51
100%
Coaching
Fuente: Base de Datos (Anexo )
Total
Figura 8. Coaching y Cultura Organizacional en las docentes de Educacin

Inicial del Distrito de Imperial Caete 2014
88%
100%
90%
80%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
4%
0%
8%
Excelente
0%
0%
0%
0%
0%
Malo
Regular
Bueno
0%
COACHING
Eficiente
Deficiente
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PORCENTAJE
70%
4.9 Prueba de Hiptesis

Teniendo en cuenta que el proceso de prueba de hiptesis consiste en los
diversos procedimientos cuantitativos o cualitativos orientados a confirmar
o a rechazar las hiptesis formuladas, sobre la base de los datos
obtenidos, en esta parte de la tesis, se procede a analizar dichos datos,
para confirmar o rechazar la hiptesis general y especificar las dems
hiptesis especficas.
Para lo cual se han obtenidos los valores respectivos mediante el SPSS

v22 y utilizando el estadgrafo coeficiente de correlacin de Spearman (rho
de Spearman). El coeficiente de correlacin de Spearman oscila sus
valores en -1 y +1 los cuales nos indican lo siguiente:
Cuando el valor es -1 o cercano a l se manifiesta que existe una

correlacin negativa entre las variables a probar esto quiere decir que si
una de ellas aumenta, la otra disminuye o viceversa.
Cuando el valor es +1 o cercano a l se manifiesta que existe una

correlacin positiva entre las variables a probar esto quiere decir que si
una de ellas aumenta, la otra tambin aumenta o si una disminuye la otra
tambin la hace.
Cuando el valor es 0 o cercano a l se manifiesta que no existe

correlacin entre las variables a probar esto quiere decir que los datos
obtenidos son muy dispersos y no correlacionados.
4.10
Prueba de Hiptesis General mediante el coeficiente de
correlacin de Spearman de las variables: Coaching y Cultura

Organizacional
A continuacin presentamos las Hiptesis evaluar:
H1 El coaching se relaciona significativamente con la cultura
H0 El coaching no se relaciona significativamente con la cultura
La cual en caso de que el coeficiente de correlacin sea 0 cercano a l se acepta H 0 y
se rechaza H1; por el contrario en caso de ser 1 o cercano a l se acepta H1 y se
rechaza H0.
Tabla 12
Coeficiente de correlacin de Spearman de las variables: Coaching y Cultura
Organizacional
Rho de Spearman
Variable Coaching Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Variable Cultura
Coeficiente de
Organizacional
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Variable
Coaching
Variable
Cultura
Organizacional
1,000
,799**
.
51
,000
51
,799**
1,000
,000
51
.
51

En la Tabla anterior podemos observar los resultados obtenidos mediante el
software SPSS v22 que el coeficiente de correlacin de Spearman (Rho de Spearman)
nos da un valor de 0,799 cercano a +1. Con lo cual queda aceptada la Hiptesis H1.
4.11
Prueba de Hiptesis especfica mediante el coeficiente de
correlacin de Spearman de la variable Coaching y la dimensin

Liderazgo
H1 El coaching se relaciona significativamente con el liderazgo en
2014.
H0 El coaching no se relaciona significativamente con el liderazgo
en las docentes de Educacin Inicial del distrito de Imperial
Caete 2014.
La cual en caso de que el coeficiente de correlacin sea 0 cercano
a l se acepta H0 y se rechaza H1; por el contrario en caso de ser
1 o cercano a l se acepta H1 y se rechaza H0.
Tabla 13
Coeficiente de correlacin de Spearman de la variable Coaching y la dimensin
Liderazgo
Rho de Spearman
Variable Coaching
Dimensin Liderazgo
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Variable
Coaching
Dimensin
Liderazgo
1,000
,685**
.
51
,000
51
,685**
1,000
,000
51
.
51

nos da un valor de 0,685 cercano a +1. Con lo cual queda aceptada la Hiptesis H 1.
4.12

Estructura de la Organizacin
H1 El coaching se relaciona significativamente con la estructura
H0 El coaching no se relaciona significativamente con la estructura
Tabla 14
Coeficiente de correlacin de Spearman de la variable Coaching y la dimensin
Estructura de la Organizacin
Rho de Spearman
Variable Coaching
Dimensin
Estructura de la
Organizacin
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Variable
Coaching
Dimensin
Estructura de la
Organizacin
1,000
,685**
.
51
,000
51
,685**
1,000
,000
51
.
51

nos da un valor de 0,685 cercano a +1. Con lo cual queda aceptada la Hiptesis H 1
4.13

Sistema Cultural
H1 El coaching se relaciona significativamente con el sistema
cultural en las docentes de Educacin Inicial del distrito de Imperial
Caete 2014.
H0 El coaching no se relaciona significativamente con el sistema
cultural en las docentes de Educacin Inicial del distrito de Imperial
Caete 2014.
Tabla 15
Coeficiente de correlacin de Spearman de la variable Coaching y la dimensin Sistema
Cultural
Rho de Spearman
Variable Coaching
Dimensin Sistema
Cultura
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Variable
Coaching
Dimensin
Sistema
Cultural
1,000
,685**
.
51
,000
51
,685**
1,000
,000
51
.
51

nos da un valor de 0,685 cercano a +1. Con lo cual queda aceptada la Hiptesis H1
4.14
Prueba de Hiptesis mediante el coeficiente de correlacin
de Spearman de la variable Coaching y la dimensin Clima

Organizacional
H1 El coaching se relaciona significativamente con el clima
H0 El coaching no se relaciona significativamente con el clima
La cual en caso de que el coeficiente de correlacin sea 0 cercano a l se acepta H 0 y
se rechaza H1; por el contrario en caso de ser 1 o cercano a l se acepta H1 y se
rechaza H0
Tabla 16
Coeficiente de correlacin de Spearman de la variable Coaching y la dimensin Clima
Organizacional
Rho de Spearman
Variable Coaching
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Variable
Coaching
Clima
Organizacio
nal
1,000
,799**
.
51
,000
51
,799**
1,000
,000
51
.
51

nos da un valor de 0,799 cercano a +1. Con lo cual queda aceptada la Hiptesis H1
4.15
Discusin
El Coaching puede relacionarse en diversos aspectos de la Cultura

Organizacional.
De todo ello concluimos con los resultados encontrados mediante
la correlacin de las variables de investigacin: Coaching y Cultura
Organizacional que presentamos en la tabla N12, con la
aplicacin de la prueba denominada coeficiente de Spearman, la
cual nos arroja una correlacin significativa de 0,799 < 1; con
este resultado se demuestra que existe una correlacin entre las
variables propuestas.
CONCLUSIONES
Se lleg a la conclusin general que segn los resultados q existe una

correlacin entre ambas variables de estudio Coaching y Cultura Organizacional,
ya que al contrastar los resultados obtenidos con el clculo del coeficiente de
correlacin de Spearman, los datos arrojados muestran que el valor resultante es
de 0,799 lo cual se interpreta que existe una relacin estadstica significativa;
por lo tanto se acepta la hiptesis general, rechazando la hiptesis nula.
Al hacer el anlisis de las Hiptesis especficas de los datos recabados y de los
grficos estadsticos se puede inferir que si existe la influencia del Coaching con
el Liderazgo existe una correlacin del 0,685.
la Estructura de la organizacin existe una correlacin del 0,685.
el Sistema Cultural existe una correlacin del 0,685.
el Clima Organizacional existe una correlacin del 0,799.
La poblacin de docentes encuestados muestra una aceptacin favorable a que el
coaching puede mejorar su desempeo profesional en la organizacin si es
aplicado debidamente.
SUGERENCIAS
A partir de la investigacin realizada sugiero que se aplique el coaching en las

instituciones educativas como mejora a la organizacin de estas.
Se debe seguir investigando y profundizando en el tema.
Se debe difundir el coaching en los diversos niveles educativos y aplicarlos en
diversos aspectos de su vida personal
Los directivos deben de incentivar y motivar a los docentes a seguir investigando
sobre nuevos e innovadores mtodos de enseanza como el acompaamiento
que es una de los aspectos que se basa el coaching
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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WITHMORE, John (2009), Coaching El mtodo para mejorar el rendimiento de las
personas.
ANEXOS
Anexo 1
Instrumento para medir la variable Coaching
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN
Este cuestionario forma parte de una investigacin; que busca conocer la relacin entre el
coaching y la cultura organizacional a travs de sus dimensiones. No existen respuestas correctas
o incorrectas: simplemente opiniones personales respecto a un determinado tema. Todos los
datos personales as como las respuestas a las preguntas son absolutamente annimos.
Por favor, intente contestar todas ellas. Agradecer de antemano su colaboracin. Muchas
gracias.
Institucin
Educativa:______________________________________________________________________
________
En los siguientes tems marque con una X la alterativa que a Ud. le parezca conveniente:
Escalas y Valores
Totalmente en desacuerdo (1)
Parcialmente en desacuerdo (2)
Ni en acuerdo ni en desacuerdo (3)
Parcialmente de acuerdo (4)
Totalmente de acuerdo (5)
CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO DEL COACHING
CONCIENCIA
Rendimiento
ITEMS
1)
Cree Ud. que es bueno aceptar la ayuda de

otros para superar las metas establecidas.
2)
Considera Ud. que la concentracin en sus

labores del da a da es importante.
3)
Cree Ud. que es necesario actualizar a

tiempos cortos su currculum personal.
4)
Cree Ud. que la programacin de clases

ayuda a lograr el aprendizaje significativo del
alumno.
Aprendizaje
ITEMS
5)
Cree Ud. que es necesario consultar e

investigar bibliografa actualizada que tengan
relacin con su profesin.
6)
Cree Ud. que es necesario conocer diversas

estrategias de aprendizaje para que su clase
sea significativa.
7)
Cree Ud. que es importante superarse

profesionalmente.
8)
Considera Ud. que es importante presentar

proyectos en beneficio de su institucin
Placer
ITEMS
9)
Cree Ud. que debera disfrutar cada da de

trabajo en su institucin.
10) Considera Ud. importante que el trato con

sus colegas sea armonioso.
11) Considera Ud. que es importante que sus
clases sean amenas y divertidas.
12) Cree Ud. que es bueno estar siempre de
buen humor.
RESPONSABILIDAD
Potencial
ITEMS
13) Considera Ud. que es importante que las

instituciones deben promover que sus
docentes propongan nuevas estrategias de
Enseanza Aprendizaje.
14) Considera Ud. que es bueno que se
proporcione libertad, creatividad y la
oportunidad de desarrollar su estilo de hacer
las cosas.
15) Considera Ud. que es importante que se le
designe a dirigir o coordinar actividades
programadas por la Institucin.
16) Cree Ud. que es importante tener la

posibilidad de marcarse sus propias metas y
propsitos.
Seguridad
ITEMS
17) Considera Ud. importante que las ideas que

aporta sean escuchadas.
18) Cree Ud. que es fortalecedor que sus
habilidades y destrezas sean
potencializadas.
19) Considera Ud. importante que en su trabajo
tenga una convivencia armoniosa.
20) Considera Ud. que el estrs y la presin
excesivo afectara relativamente su
desempeo.
Motivacin Interna
ITEMS
21) Cree Ud. que es importante que disfrute de

las actividades que realiza en su trabajo.
22) Cree Ud. que su desempeo ptimo deber
ser reconocido.
23) Cree Ud. que la autntica satisfaccin en su
trabajo seria el sentirse bien consigo mismo.
24) Cree Ud. que las responsabilidades tiles e
interesantes deberan estimularle
Anexo 2. Instrumento para medir la variable 2

CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
Eficiencia
ITEMS
1)
Considera Ud. que es importante aportar

ideas o soluciones que beneficien a sus
colegas e institucin.
2)
Considera Ud. que su trabajo es un reto diario

y no una tarea ms.
Iniciativa
ITEMS
3)
Considera Ud. que su participacin es

importante en la aportacin y ejecucin de
estrategias para la mejora de la calidad
educativa de la Institucin.
4)
Cree Ud. que debera innovar alguna

estrategia para el mejor desarrollo de sus
programaciones
Trabajo en Equipo
ITEMS
5)
Cree Ud. que debera ser habitual el

intercambio de estrategias y experiencias.
6)
La relacin con sus colegas debera ser

buena.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Divisin del Trabajo
ITEMS
7)
Cree Ud. que debe tener claras cules son

sus responsabilidades.
8)
Cree Ud. que es importante respetar el

horario laboral.
Autoridad
ITEMS
9)
Considera Ud. que es importante tomar la

iniciativa.
10) Cree Ud. Importante afrontar con seguridad

decisiones tomadas.
Estrategia
ITEMS
11) Cree Ud. importante participar en

capacitaciones referentes a su especialidad.
12) Considera Ud. que su institucin debera
promover formas innovadoras de trabajo.
SISTEMA CULTURAL
Valores
ITEMS
13) Considera Ud. necesario ejecutar los

acuerdos programados con sus colegas.
14) Cree Ud. que debera no tener prejuicios
sobre sus colegas.
Ritos
ITEMS
15) Cree importante Ud. que debera autoevaluar

su desempeo.
16) Considera Ud. que es necesario estar
convencida que debe ser una buena docente
en su especialidad.
Ideologa
ITEMS
17) Cree Ud. importante conocer la misin y

visin de su institucin.
18) Considera Ud. que es importante estar
informada sobre el futuro de la organizacin
CLIMA ORGANIZACIONAL
Comunicacin
ITEMS
19) Cree Ud. que es necesario reunirse con sus

colegas y dialogar sobre asuntos que
ameritan urgencia.
20) Considera Ud. que la comunicacin entre
docentes y superiores debera ser fluida.
Relaciones Interpersonales
ITEMS
21) Cree Ud. importante si debera mantener

sus emociones en un nivel profesional.
22) Considera Ud. que es necesario tener un
ambiente de trabajo agradable en una
atmosfera de equipo.
Cooperacin
ITEMS
23) Considera Ud. importante conocer y

proponer todas las posibilidades de apoyo a
su institucin.
24) Cree Ud. importante fortalecer la confianza
de algn colega que lo necesite
Anexo 3
Base de datos de la Variable Coaching
ENCU
ESTAD
O
Item
1
Ite
m2
Ite
m3
Ite
m4
Ite
m5
Ite
m6
Ite
m7
Ite
m8
Ite
m9
Ite
m1
0
Ite
m1
1
Ite
m1
2
Ite
m1
3
Ite
m1
4
Ite
m1
5
Ite
m1
6
Ite
m1
7
Ite
m1
8
Ite
m1
9
Ite
m2
0
Ite
m2
1
Ite
m2
2
Ite
m2
3
Ite
m2
4
Tot
al
Es
cal
a
Nivel
119
Bueno
108
Bueno
118
Bueno
113
Bueno
103
Bueno
117
Bueno
79
Regular
112
Bueno
109
Bueno
10
114
Bueno
11
118
Bueno
12
102
Bueno
13
104
Bueno
14
113
Bueno
15
80
Regular
16
120
Bueno
17
120
Bueno
18
115
Bueno
19
120
Bueno
20
80
Regular
21
99
Bueno
22
120
Bueno
23
118
Bueno
24
120
Bueno
25
119
Bueno
26
116
Bueno
27
103
Bueno
28
120
Bueno
29
98
Bueno
30
79
Regular
31
111
Bueno
32
80
Regular
33
119
Bueno
34
114
Bueno
35
101
Bueno
36
118
Bueno
37
97
Bueno
38
90
Bueno
39
118
Bueno
40
84
Bueno
41
79
Regular
42
103
Bueno
43
87
Bueno
44
120
Bueno
45
118
Bueno
46
120
Bueno
47
102
Bueno
48
106
Bueno
49
117
Bueno
50
115
Bueno
51
115
Bueno
Base de datos de la Variable Cultura Organizacional
Item
1
Item
2
Item
3
Item
4
Item
5
Item
6
Item
7
Item
8
Item
9
Item
10
Item
11
Item
12
Item
13
Item
14
Item
15
Item
16
Item
17
Item
18
Item
19
Item
20
Item
21
Item
22
Item
23
Item
24
VAR
IABL
E
119
114
120
115
119
120
79
117
109
10
101
11
120
12
103
13
106
14
117
15
110
Encuesta
Cultura
Organizacional
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Eficiente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
16
120
17
120
18
118
19
120
20
90
21
100
22
120
23
119
24
120
25
120
26
120
27
111
28
117
29
116
30
79
31
116
32
79
33
115
34
116
35
118
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Eficiente
Excelente
Eficiente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
36
118
37
117
38
111
39
117
40
111
41
80
42
116
43
118
44
116
45
118
46
115
47
112
48
112
49
110
50
110
51
116
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Eficiente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Anexo 3 Certificados de validez de contenido
Resultados por niveles de la variable: Cultura Organizacional

A continuacin se presentan los resultados por niveles de la variable Cultura Organizacional, aplicando los siguientes rangos
Tabla N Resultados por Nivel Variable Cultura Organizacional
Grafico N
Nivel
Malo [0-40]
0%
Regular[41-80]
0%
Bueno[81-120]
51
100%
Total
51
100%
Resultados por nivel de la variable: Cultura

Organizacional
60
51
50
40
30
20
10
Malo
Regular
I.
Bueno
45
45
45
45
46
47
50
50
50
51
53
54
55
CAPTULO IV: RESULTADOS
4.1
Descripcin
57
4.2
Prueba de hiptesis
64
4.3
Discusin
68
CITA TEXTUAL CON MENOS DE 40 PALABRAS

En Espaa, Salazar (2012) investig sobre la Comprensin de lectura y el rendimiento acadmico, arribando a la siguiente
conclusin: hay una relacin directamente proporcional entre el grado de asistencia a clase y el rendimiento. El 48.6 por
ciento de los alumnos que asisten a clases, ms del 80% de las horas lectivas son los que obtienen mejores resultados
acadmicos (p.121).
Observaciones:
Lleva comillas.
Se coloca, autor, ao y pgina.
Va a texto seguido.
CITA TEXTUAL CON 40 O MS PALABRAS

El tipo de estudio es bsica como lo manifiesta Valderrama (2007):
Es conocida como pura o fundamental, est destinada a aportar un cuerpo organizado de conocimientos
cientficos y no produce necesariamente resultados de utilidad prctica inmediata. Se preocupa de recoger
informacin de la realidad para enriquecer el conocimiento terico cientfico, orientada al descubrimiento de
principios y leyes. (p.28).
Observaciones:
-
No lleva comillas.
Se coloca, autor, ao y pgina.
Va a texto separado y con sangra (separado del margen izquierdo).
3.2.2 Definicin operacional
Tabla 1
Matriz de operacionalizacin de la variable Relaciones Humanas.
Dimensiones
Comunicacin.
Indicadores
- Respeta la Comunicacin
tems
1, 2 y 3
fluida entre los miembros

de la I.E.
- Dialogo constructivo entre
los dems.
Niveles y
valores
rangos
(5) Siempre
Muy adecuado
(4) Casi
[88;120]
siempre
4y5
los integrantes de la I.E.
- Respeta las opiniones de
Escala y
6y7
Adecuado
(3) A veces
[56;87]
(2) Casi nunca
Inadecuado
(1) Nunca
[24;55]
Trabajo en
-Participa en forma activa
equipo.
en las
8, 9 y 10
Actividades de la I.E.
-Realiza actividades
11, 12 y 13
conjuntas en beneficio de
la I.E.
- Colabora en el logro de
14, 15 y 16
objetivos de la I.E.
Organizacin.
- Planifica actividades
17 y 18
educativas.
- Organiza que las

actividades se encuentren
insertadas en el PAT.
19 y 20
- Distribuye
21 y 22
equitativamente la
participacin de los
docentes en las actividades
de la I.E.
- Dirige las actividades

curriculares.
23 y 24
PARA INVESTIGACIONES CORRELACIONALES
4.1. Descripcin
Descripcin de la correlacin de las dos variables

Tabla 2
Inteligencia emocional y logros de aprendizaje de los nios de la institucin educativa Per
Logros de aprendizaje
Inicio
Inteligencia
Proceso
Logrado
Total
emocional
Bajo
0%
0%
0%
0%
Medio
29
19%
27
18%
38
25%
94
63%
Alto
0%
10
7%
46
31%
56
37%
Total
29
19%
37
25%
84
56%
150
100%
Fuente: Cuestionario dirigido a nios (Anexo 1)
Logros de aprendizaje
Inicio Proceso Logrado
0%
25%
31%
0%
18%
7%
0%
19%
0%
Bajo
Medio
Inteligencia emocional
Alto
Figura 1. Inteligencia emocional y logros de aprendizaje de los nios de la institucin educativa Per.
Interpretacin:
TAMBIN SE PUEDE USAR BARRAS TRIDIMENSIONALES
0.6
0.4
0.2
0
0
0
0
#REF!
#REF!
#REF!
0
Relaciones humanas
Interpretacin:
Motivacin
Porcentaje
0.8
PARA INVESTIGACIONES CUASIEXPERIMENTALES

4.1. Descripcin.
Tabla 3
Rendimiento matemtico de los estudiantes del 6 grado de primaria del grupo de control y experimental segn pretest y
postest.
Estadstico
Grupo
Control (n=32)
Experimental (n=28)
Pretest
Media
5.26
5.21
Desv. tp.
2.03
2.04
Postest
Media
5.84
15.00
Desv. tp.
1.85
1.36
Figura 1. Rendimiento matemtico de los estudiantes del 6 grado de primaria del grupo de control y experimental segn pretest
y postest.3
Interpretacin:
Objetivos
Hiptesis
Variables e Indicadores
V1: Coaching
Dimensin
Objetivo General:
-
Determinar la
Hiptesis General
-
El coaching se
relacin del coaching
relaciona
con la cultura
significativamente
organizacional en las
con la cultura
docentes de
organizacional en
educacin inicial del
las docentes de
Distrito de Imperial
Educacin Inicial
Caete 2014.
del distrito de
Imperial Caete
2014.
Objetivos Especificos:
-
Identificar la relacin
del coaching y el
Hiptesis Especificas
-
1) Conciencia
El coaching se
relaciona
Indicador
1) Valor percibido
2) Habilidad
3) Autoconocimiento
2) Rendimiento
1) Responsabilidad
2) Aprendizaje
3) Placer
Items
liderazgo en las
significativamente
docentes de
con el liderazgo
Educacin Inicial del
en las docentes
distrito de Imperial
de Educacin
Caete 2014.
Inicial del distrito

de Imperial
Caete 2014
del coaching y la
estructura
El coaching se
organizacional en las
relaciona
docentes de
significativamente
con la estructura
organizacional en
Caete 2014.
las docentes de
Educacin Inicial
del distrito de
del coaching y el
Imperial Caete
sistema cultural en
2014
las docentes de
El coaching se
relaciona
Caete 2014.
significativamente
con el sistema
cultural en las
docentes de
Educacin Inicial
del distrito de
Imperial Caete
2014
-
El coaching se
relaciona
significativamente
con el clima
organizacional en
las docentes de
Educacin Inicial
del distrito de
Imperial Caete
2014
Presentacin de resultados en relacin a las dimensiones de la variable coaching en las docentes de educacin inicial del distrito de Imperial Caete
2014.
A continuacin se presentan los resultados de cada dimensin de la variable coaching, observando las tablas de distribucin de frecuencias de
cada dimensin de la variable coaching de acuerdo a la hiptesis de investigacin, con el propsito de determinar la relacin del coaching
con la cultura organizacional en las docentes de educacin inicial del distrito de Imperial Caete 2014.
TABLA n4 Resultados de los tems de la dimensin Conciencia en las docentes de educacin inicial del distrito de Imperial
Caete 2014.
1
tems de la dimensin Conciencia
Totalmente en
desacuerdo
2
3
Parcialmente
Ni en acuerdo ni
en
en desacuerdo
desacuerdo
f
%
f
%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
1.96%
0.00%
Parcialmente
de acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Total
9.80%
13
25.49%
33
64.71%
51
100%
0.00%
15.69%
43
84.31%
51
100%
0.00%
0.00%
14
27.45%
36
70.59%
51
100%
1.96%
1.96%
17.65%
40
78.43%
51
100%
0.00%
1.96%
11.76%
10
19.61%
34
66.67%
51
100%
0.00%
0.00%
0.00%
9.80%
46
90.20%
51
100%
7) Cree Ud. que es importante

superarse profesionalmente.
8) Considera Ud. que es importante
presentar proyectos en beneficio de su
institucin
0.00%
0.00%
0.00%
3.92%
49
96.08%
51
100%
0.00%
0.00%
1.96%
14
27.45%
36
70.59%
51
100%
9) Cree Ud. que debera disfrutar cada

da de trabajo en su institucin.
0.00%
0.00%
1.96%
15
29.41%
35
68.63%
51
100%
1) Cree Ud. que es bueno aceptar la

ayuda de otros para superar las metas
establecidas.
2) Considera Ud. que la concentracin
en sus labores del da a da es
importante.
3) Cree Ud. que es necesario
actualizar a tiempos cortos su currculum
personal.
4) Cree Ud. que la programacin de
clases ayuda a lograr el aprendizaje
significativo del alumno.
5) Cree Ud. que es necesario consultar
e investigar bibliografa actualizada que
tengan relacin con su profesin.
6) Cree Ud. que es necesario conocer
diversas estrategias de aprendizaje para
que su clase sea significativa.
10) Considera Ud. importante que el

trato con sus colegas sea armonioso.
0.00%
0.00%
0.00%
3.92%
49
96.08%
51
100%

que sus clases sean amenas y divertidas.
0.00%
0.00%
0.00%
15.69%
43
84.31%
51
100%
12) Cree Ud. que es bueno estar

siempre de buen humor.
0.00%
0.00%
0.00%
15.69%
43
84.31%
51
100%
Fuente: Matriz de resultados de la variable coaching (2014).

f: Indica la frecuencia de la muestra a la cual se le aplic la encuesta sobre la dimensin Conciencia
Descripcin de los resultados

Presentacin En los resultados de la tabla anteriormente presentada se puede observar lo siguiente:
En el tem 1, el, 64.71% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es bueno aceptar la ayuda de otros para superar las
metas establecidas.
En el tem 2, el 84.31% Considera que la concentracin en sus labores del da a da es importante
En el tem 3, el, 70.59% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es necesario actualizar a tiempos cortos su
currculum personal.
En el tem 4, el, 78.43% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que la programacin de clases ayuda a lograr el
aprendizaje significativo del alumno.
En el tem 5, el, 66.67% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es necesario consultar e investigar bibliografa
actualizada que tengan relacin con su profesin.
En el tem 6, el, 90.20% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es necesario conocer diversas estrategias de
aprendizaje para que su clase sea significativa.
En el tem 7, el, 96.08% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es importante superarse profesionalmente..
En el tem 8, el, 70.59% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es importante presentar proyectos en beneficio de su
institucin
En el tem 9, el, 68.63% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es debera disfrutar cada da de trabajo en su
institucin.
En el tem 10, el, 96.08% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es importante que el trato con sus colegas sea
armonioso.
En el tem 11, el, 84.31% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es importante que sus clases sean amenas y
divertidas.
En el tem 12, el, 84.31% respondi que est Totalmente de acuerdo en creer que es bueno estar siempre de buen humor.
TABLA n4 Resultados de los tems de la dimensin Responsabilidad en las docentes de educacin inicial del distrito de
1
tems de la dimensin Conciencia
Totalmente en
desacuerdo
2
3
Parcialmente
Ni en acuerdo ni
en
en desacuerdo
desacuerdo
f
%
f
%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
1.96%
0.00%
17) Considera Ud. importante que las

ideas que aporta sean escuchadas.
18) Cree Ud. que es fortalecedor que

sus habilidades y destrezas sean

que las instituciones deben promover que
sus docentes propongan nuevas
estrategias de Enseanza Aprendizaje.
14) Considera Ud. que es bueno que se
proporcione libertad, creatividad y la
oportunidad de desarrollar su estilo de
hacer las cosas.
que se le designe a dirigir o coordinar
actividades programadas por la
Institucin.
16) Cree Ud. que es importante tener la
posibilidad de marcarse sus propias
metas y propsitos.
Parcialmente
de acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Total
9.80%
13
25.49%
33
64.71%
51
100%
0.00%
15.69%
43
84.31%
51
100%
0.00%
0.00%
14
27.45%
36
70.59%
51
100%
1.96%
1.96%
17.65%
40
78.43%
51
100%
0.00%
1.96%
11.76%
10
19.61%
34
66.67%
51
100%
0.00%
0.00%
0.00%
9.80%
46
90.20%
51
100%
potencializadas.
19) Considera Ud. importante que en su
trabajo tenga una convivencia armoniosa.
20) Considera Ud. que el estrs y la
presin excesiva afectara relativamente
su desempeo.
21) Cree Ud. que es importante que
disfrute de las actividades que realiza en
su trabajo.
22) Cree Ud. que su desempeo ptimo
deber ser reconocido.
23) Cree Ud. que la autntica
satisfaccin en su trabajo seria el
sentirse bien consigo mismo.
24) Cree Ud. que las responsabilidades
tiles e interesantes deberan estimularle
0.00%
0.00%
0.00%
3.92%
49
96.08%
51
100%
0.00%
0.00%
1.96%
14
27.45%
36
70.59%
51
100%
0.00%
0.00%
1.96%
15
29.41%
35
68.63%
51
100%
0.00%
0.00%
0.00%
3.92%
49
96.08%
51
100%
0.00%
0.00%
0.00%
15.69%
43
84.31%
51
100%
0.00%
0.00%
0.00%
15.69%
43
84.31%
51
100%
Fuente: Matriz de resultados de la variable coaching (2014).

f: Indica la frecuencia de la muestra a la cual se le aplic la encuesta sobre la dimensin Responsabilidad

TESIS 2014 Con Cuestionarios

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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

La presente investigacin tiene como objetivo central determinar la relacin existente

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar

CAPTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.2 Formulacin del problema

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1.2 Dimensiones del Coaching

Concepto de Cultura Organizacional

Dimensiones de la Cultura Organizacional

El Liderazgo. Concepto del lder sobre el hombre

2.3 Definicin de trminos bsicos

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.2 Variables de investigacin

3.4 Poblacin y muestra

3.5 Mtodo de investigacin

3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Mtodo de anlisis de datos

CAPTULO IV: RESULTADOS

Descripcin de los Resultados de las variables y dimensiones

Anexo 1. Instrumento para medir la variable Coaching

Anexo 2. Instrumento para medir la variable Cultura Organizac.

Anexo 3. Base de datos

Anexo 4. Certificados de validez de contenido

Matriz de operacionalizacin de variables

Resultados de la validacin de instrumentos

Resultados por niveles de la variable: Coaching

Resultados por niveles de la dimensin: Cultura

Resultados por niveles de la dimensin: Liderazgo

Resultados por niveles de la dimensin Sistema

Resultados por niveles de la variable: Clima

Tabla de contingencia de liderazgo y desempeo

Coeficiente de correlacin de Spearman de las

Coeficiente de correlacin de Spearman de la

Esquema del diseo de investigacin

Resultados por niveles de la variable: Coaching

Resultados por niveles de la dimensin: Liderazgo

Resultados por niveles de la dimensin: Estructura de

Resultados por niveles de la dimensin: Sistema

Resultados por niveles de la variable: Clima

El presente trabajo de investigacin busca establecer la relacin que existe entre El

En cuanto a la metodologa seguida podemos sealar que es de tipo descriptivo

A la conclusin ms significativa que se llego fue que: La relacin existente

indican la existencia de una correlacin positiva, dado que ambas

variables aumentan en sus valores de apreciacin.

Palabras clave: educacin, coaching, cultura organizacional.

This research seeks to establish the relationship between "Coaching and

As for the methodology we note that it is correlational descriptive, quantitative

Keywords: education, coaching, organizational culture.

Para dar claridad a lo que es cultura organizacional las fuentes de informacin se

Segn lo manifestado Mndez considera aspectos esenciales dentro de la cultura

Captulos, los cuales se detallan segn el siguiente orden:

El Primer Captulo est relacionado con el Problema de la investigacin y est

El Segundo Captulo se refiere exclusivamente al marco terico conformado por

El Tercer Captulo define todo el Marco Metodolgico mediante la hiptesis de la

cuadros con sus

correlaciones su descripcin y discusin llegando posteriormente a las conclusiones

1.1 Planteamiento del Problema

Bien sabemos que la educacin, hoy en da cumple un papel fundamental en

Considerando en ella el derecho a la Educacin y todos gozamos de este

Da a conocer, La Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la

En el Per en estos ltimos tiempos la educacin no ha marchado bien. En

Segn el ltimo examen PISA (Programa para la Evaluacin Internacional de

Pero este desarrollo personal no basta, es necesario desarrollar capacidades