80 3- S 04

REV. 7 DE DICIEMBRE, 1999

JAMES L. HESKETT

Cinemex
Adoptamos las mejores prcticas de las empresas estadounidenses para aplicarlas a la nuestra. No
construimos salas de cine para Mxico, sino que estamos iniciando el camino marcado por los cines
de clase mundial.
Matthew Heyman
Mientras se coman una gran bolsa de palomitas en un local del rea de restauracin de un centro
comercial vaco, a la salida del ltimo cine que haban abierto, los tres cofundadores y codirectores de
Cinemex nos contaron cmo consiguieron financiacin para su empresa, cmo lo perdieron casi todo en la
devaluacin de Mxico de 1994 y cmo se volvieron a recuperar para abrir nueve cines con 87 salas, que
representaban cerca de un tercio del total de las taquillas de Ciudad de Mxico, y todo ello en slo 22
meses. (Los Anexos 1 y 2 muestran los estados financieros de Cinemex.) A medida que transcurra su
narracin, Miguel ngel Dvila, Adolfo Fastlicht y Matthew Heyman miraban ansiosos cmo sus
primeros clientes iban avanzando por el centro comercial San Mateo, que se encontraba prcticamente
vaco, hasta llegar a la entrada de su cine, que abra las puertas por primera vez el 16 de mayo de 1997.
Mientras el relato de los tres socios se vea interrumpido por llamadas a sus respectivos mviles
procedentes del interior de la sala, era evidente que los tres, con distintos perfiles y motivaciones, haban
superado muchos obstculos hasta alcanzar unos logros considerables. A su vez, reconocan que se haban
enfrentado a nuevos problemas, tanto operativos como estratgicos, algunos creados por ellos mismos.
Por ejemplo, durante nuestra conversacin volvi a surgir un asunto que Dvila y Heyman haban
debatido muchas veces pero que estaba an por resolver: el nmero de localidades para cada sesin que se
deberan retener (es decir, no vender) para cubrir contingencias. Result muy ilustrativo ver cmo los dos
tenan opiniones opuestas en un asunto tan bsico como se; para uno, los clientes ms importantes eran
las productoras, mientras que, para el otro, eran los espectadores. Tal como seal Heyman, todos
asistimos al curso de gestin de servicio en la Harvard Business School, pero Miguel (Dvila) fue el que se
mostr totalmente a favor de ese cuento del servicio al cliente.
Tanto Dvila como Heyman expresaron su enfado con Fastlicht, quien quera incrementar la publicidad
cada vez que se proyectara una pelcula en Cinemex; una decisin que poda incrementar
significativamente los beneficios de la sociedad. Dvila y Heyman teman que esto pudiera perjudicar a la
imagen que los espectadores tenan del producto de Cinemex.
Los tres socios hablaron con incertidumbre acerca de lo que les traera el futuro, despus de que Heyman
anunciara su intencin de vender su participacin y regresar a Estados Unidos transcurridos dos aos,
prcticamente cuando la empresa tena planes para extender su concepto de
El caso de LACC nmero 803-S04 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-898-108 Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo
de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica,
mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

entretenimiento a otras partes de Mxico y de Amrica Latina. De hecho, los socios ni siquiera estaban
seguros de cmo pagaran a Heyman.

La estrategia competitiva de Cinemex

La historia de Cinemex se remontaba a una reunin entre Dvila y Heyman, cuando en septiembre de 1991

803-S04

Cinemex

entraron por la maana temprano a la primera clase de su programa MBA en la Harvard Business School
(HBS). Heyman conoci a Fastlicht en los descansos entre clase y clase del primer ao. En palabras de
Fastlicht: Me fij en este tipo (Heyman) con coleta y una camiseta de Hollywood y supuse que era una
especie de gran jefe de una productora.
Dvila y Fastlicht se conocieron en las partidas de pquer semanales que organizaban los estudiantes
mexicanos. Pronto se enteraron de que Heyman, que haba preparado planes estratgicos y le haba vendido
bienes inmuebles a Garth Drabinsky (el nio prodigio que estaba al frente de Cineplex Odeon, una empresa
de exhibicin cinematogrfica con sede en Toronto), tena ideas para crear una cadena de cines fuera de
Estados Unidos. Fastlicht, cuya familia era muy conocida en Ciudad de Mxico por su xito en la promocin
y construccin inmobiliaria, vio que podra haber una oportunidad para ambos en el mundo de la exhibicin
cinematogrfica. Antes de incorporarse al programa MBA, haba trabajado en el mbito de los negocios
inmobiliarios, tanto para fines comerciales como residenciales, en Grupo K, la empresa de su familia. Por su
parte, Dvila haba trabajado como analista en McKinsey y en varias instituciones gubernamentales
mexicanas, pero lo cierto es que le atraa la idea de dirigir una empresa inmediatamente despus de finalizar
sus estudios. As pues, las primeras indagaciones de Dvila, Fastlicht y Heyman les llevaron a la conclusin
de que Mxico era un pas en que la gente iba al cine con frecuencia, pero en el que las salas estaban pasadas
de moda, mal gestionadas y se observaba una marcada tendencia en el descenso tanto de nmero de salas
como de espectadores, lo cual podra suponer una buena oportunidad.
En otoo de 1992 acordaron dedicar el estudio de campo del segundo ao a la elaboracin de un plan para
un negocio que intentaran poner en funcionamiento. Comenzaron el proyecto, para el que fue necesario
viajar a Mxico, sin ningn patrocinio empresarial para sufragar los gastos. En enero de 1993, su proyecto les
consuma cincuenta horas semanales, adems de los trabajos (mnimos) para las otras materias. Fue
entonces cuando participaron y ganaron el concurso anual de planes de negocio de HBS en abril. Acto
seguido participaron en el concurso internacional de planes de negocio de la Universidad de Texas sin contar
con el apoyo financiero previsto que les ofreca la escuela, y una vez all, no resultamos crebles en la
primera ronda y los jueces del grupo de inversores de capital riesgo nos comunicaron que sus miembros
estaban alarmados por el enorme capital que requera nuestro plan (6 millones de dlares) y porque les
habamos parecido demasiado arrogantes.
Mientras tanto, Cineplex Odeon acord finalmente aportar 30.000 dlares para financiar el estudio. Sin
embargo, los socios, que haban autofinanciado el proyecto contrayendo deudas con la escuela y dejando sus
tarjetas de crdito en nmeros rojos, pidieron 250.000 dlares que sirvieran como respaldo para las
actividades posteriores de recaudacin de fondos. Cineplex Odeon acept, a condicin de disponer del 75%
de las acciones de la empresa, propuesta que rechazaron unnimamente los socios. A partir de ah,
comenzaron a sucederse las conversaciones infructuosas con los inversores potenciales.

El plan de negocios

El plan de negocios, que ocupaba 93 pginas, comenzaba sealando que tras la reciente eliminacin de los
controles sobre los precios, el mercado metropolitano de Ciudad de Mxico, con un nmero de personas por
sala doce veces mayor que en Estados Unidos, podra soportar ms del triple de las por entonces 134 salas
que se encontraban en funcionamiento. Aunque Cinemex iba a ser uno de los primeros operadores de
multicines (cuatro o ms salas por cine) en Ciudad de Mxico, la creciente competencia (compuesta por otras
empresas de exhibicin cinematogrfica, los vdeos y la televisin por cable) haca que fueran necesarios 6
millones de dlares en financiacin de capital riesgo para la rpida construccin, arrendamiento y apertura
de diez cines con cien salas en julio de 1996.
El plan prevea la creacin de 16 cines, 158 salas (ambas cifras tanto dentro como fuera de Ciudad de Mxico),
32.800 butacas, una media de 2.330 espectadores para 35 sesiones semanales, un precio medio de 3 dlares
por entrada, unos ingresos adicionales de un dlar por asistente procedentes de las concesiones, unos
ingresos anuales de 71,6 millones de dlares, un flujo de caja anual por cine de 23,1 millones de dlares y un
beneficio anual neto de 10,2 millones a mediados de 1999. Dicho plan estimaba que, por esas fechas, la
2

Cinemex

803-S04

empresa valdra 186 millones de dlares. Llegados a ese punto, los fundadores pondran en marcha una
estrategia destinada a cosechar beneficios que consistira en una oferta pblica de acciones, una venta en
firme o una colocacin privada.
Cinemex se diferenciara de sus competidores en casi todo, tal como se indica en el Anexo 3.

Ubicaciones
Los multicines Cinemex estaran situados en los cada vez ms numerosos centros comerciales y contaran con
ubicaciones excelentes y aparcamientos espaciosos, al contrario de las instalaciones de sus competidores, que
normalmente se encontraban en ubicaciones ms antiguas y congestionadas y que contaban con escasas
facilidades de aparcamiento. Para cumplir esta parte del plan, los fundadores tendran que apoyarse
principalmente en la reputacin de la familia de Adolfo Fastlicht y sus contactos en los crculos del mundo
inmobiliario y de la construccin en Ciudad de Mxico. De hecho, la responsabilidad principal de Fastlicht
sera la de aprovechar las ocasiones para realizar propuestas y construir multicines segn las especificaciones
de Cinemex.

Instalaciones y servicios
Los multicines estaban ideados para que los empleados utilizaran las instalaciones de forma eficiente
(mediante horarios de entrada graduales), economas de escala (en todo, desde las cabinas de proyeccin
compartidas hasta el funcionamiento de los bares en concesin), ms pelculas para el espectador (con
alternativas inmediatas a aquellas que se desearan ver pero que estuvieran agotadas).
Se deba impulsar la calidad en todas las reas. De hecho, Cinemex incorporara lo mejor del momento -y no
slo de Mxico- en cuanto a calidad de sonido y proyeccin; comodidad de las salas (con butacas en estadio,
con mayor espacio entre las filas); calidad y servicio de las concesiones (prcticamente con un puesto de
concesin por sala), y salas de descanso con espacios para el cambio de paales. Las instalaciones de Cinemex
seran diferentes en todo, desde sus entradas abiertas y atrayentes de mrmol bien pulido, hasta sus
moquetas de alta calidad y los uniformes atractivos de los empleados.
Mediante el uso de una iluminacin de nen ms intensa, videowalls que mostraran trilers (avances) de las
prximas pelculas en mltiples pantallas de televisin, carteles de pelculas enmarcados con luces de nen y
un autoservicio de golosinas, los vestbulos de Cinemex tambin seran espectaculares.

Servicio al cliente

El plan de Cinemex exiga dar valor a los clientes mediante la seleccin y proyeccin constante de pelculas
de calidad, as como a travs del servicio al cliente. Este ltimo requerira prestar una atencin especial a la
contratacin de los empleados, su seleccin y formacin. Unos sueldos e incentivos atractivos
proporcionaran un sentimiento de propiedad entre los empleados, que seran formados para solucionar
problemas sin que fuera necesaria una supervisin inmediata; algo que apenas se daba en Mxico.
Para mantener la consistencia entre un cine y otro, el control de calidad se llevara a cabo a travs del Mystery
Shopping, hojas de reclamaciones para los clientes y buzones para depositar sugerencias.

Producto, sesiones y precio

Las pelculas ms recientes se proyectaran siguiendo un horario ininterrumpido (de forma continua, desde
ltima hora de la maana hasta bien entrada la tarde, al contrario de la competencia, que slo ofreca tres
sesiones), con 35 sesiones por semana y sala. Aunque el precio de Cinemex sera un 40% ms caro que el de
su competencia, ofrecera descuentos siguiendo ciertos patrones de asistencia, y tambin contara con un plan
de beneficios para los espectadores que acudieran con frecuencia, con objeto de fidelizarlos por encima de
aquellos competidores que proyectaran las mismas pelculas.
Las concesiones ofreceran un men limitado, consistente en productos de primera calidad a precios

803-S04

Cinemex

superiores a los normales (con artculos recin preparados in situ, que producan unos mrgenes del 75%).
Por ejemplo, todas las palomitas de maz se prepararan en los vestbulos de los cines, algo que no se poda
ver en los cines de la competencia.

Servicio a los distribuidores

La estrategia para la adquisicin de pelculas, dirigida por la experiencia de Matt Heyman, se dise para que
tambin resultara atractiva para las distribuidoras. En lugar de proyectar, digamos, diez veces un ttulo
durante tres semanas, algo tpico de los competidores, Cinemex proyectara las pelculas un nmero menor
de veces durante perodos de tiempo ms largos, y las movera desde las salas de mayor tamao a otras ms
reducidas, segn fuera disminuyendo el nmero de espectadores. Esta prctica dara a los ttulos ms
margen (una vida ms larga) de acuerdo con los deseos de los distribuidores. Los precios de distribucin
de las pelculas disminuan despus de una a tres semanas. En la seccin especiales de Blockbuster, el
alquiler a las distribuidoras disminua de un
50 a un 35% de las ventas de entradas despus de dos semanas; con las pelculas normales, los alquileres
disminuan de un 40 a un 35% de las ventas de entradas despus de una semana. Esta prctica proporcionara
a Cinemex unos costes medios por pelcula ms bajos que los de los competidores. Adems, Cinemex podra
conseguir un trato de preferencia por parte de las cuatro grandes distribuidoras, quienes, a su vez, podran
considerar a Cinemex como una empresa de exhibicin cinematogrfica atractiva por el alto precio de sus
entradas (para Mxico), el gran nmero de trailers, videowalls y carteles promocionales dentro del cine; y la
capacidad de proyectar grandes estrenos en un horario ininterrumpido, a veces utilizando varias salas en el
mismo cine.

Sistemas de informacin
Los sistemas estaran diseados para proporcionar controles financieros automatizados y para monitorizar
las ventas en las taquillas y en los puestos de las concesiones. Tambin facilitaran la compra anticipada de
entradas por telfono mediante tarjetas de crdito.
Los fundadores apenas se imaginaban en mayo de 1993 que sus planes se cumpliran casi hasta el ltimo
detalle, aunque con retrasos considerables, con muchas decepciones, durmiendo poco y con grandes fisuras
en las relaciones profesionales entre tres personas que no sentan ninguna afinidad particular entre s.

El comienzo
Antes de completar el plan de negocios, Alan Friedberg, al que Matt Heyman haba presentado al resto de
socios, acept ocupar el puesto de presidente de la empresa a cambio de una cuarta parte de la titularidad de
las acciones de los fundadores. Aquello fue un gran golpe. Friedberg acababa de dejar su puesto como
presidente en una de las mayores cadenas de cines de Estados Unidos, Loews Theaters, una de las empresas
de exhibicin cinematogrfica ms fuertes del pas. (En el Anexo 4 se incluyen los perfiles de los fundadores
de Cinemex.) Aunque se esperaba que fuera la figura clave para conseguir las pelculas que se proyectaran
en la nueva empresa de Mxico, demostr ser ms til en lograr financiacin.

Esfuerzos para conseguir financiacin

Los socios se reunieron con los herederos de la fortuna Johnson & Johnson el 12 de abril de 1993, quienes
haban financiado la anterior empresa de Friedberg, USA Cinemas. Cuando salieron de la reunin, pensaban
que haban llegado a algn tipo de acuerdo. Sin embargo, veinticuatro horas despus supieron que no les iba
a llevar a ninguna parte, porque tenan escasa experiencia. Durante las semanas siguientes, los socios se
reunieron con Banker's Trust (Mxico es una inversin demasiado arriesgada); Harvard Management
(Nuestra normativa no nos permite financiar a los estudiantes de Harvard); el presidente y director general
de un competidor potencial, AMC (Vamos por delante de vosotros, chicos); el director general de otro
competidor potencial, Cinemark (Tengo cuatro ubicaciones en Ciudad de Mxico que nunca conseguirais.
Me ocupara del resto si vamos al 50%) y Odyssey Partners (quienes les rechazaron sin ningn motivo, tras
cuatro reuniones muy positivas).
4

Cinemex

803-S04

A finales de mayo, los socios estaban intentando mantener ofertas de trabajo abiertas por parte de Goldman
Sachs y McKinsey (Dvila), Pepsico (Fastlicht) y Blockbuster Video (Heyman). Al mismo tiempo, haban
estado contactando con agentes de inmuebles comerciales de Ciudad de Mxico llamando desde el
apartamento de Heyman en Soldiers Field Park (HBS), con lo que las facturas telefnicas ascendan a 1.500
dlares mensuales. Tal y como explica Dvila:
Nos fijamos unos plazos que se fueron retrasando hasta agosto. Adolfo y yo nos fuimos a Mxico.
Matt se qued en Nueva York con su novia, preparndose para ir a California a comenzar a trabajar.
Yo tena un enorme problema, porque haba aceptado comenzar con el programa de formacin de
Goldman en Nueva York a mediados de agosto. Fueron amables, pero finalmente me dieron un
ultimtum. Despus de pensarlo mucho, les dije que no asistira.
Mientras tanto, en Ciudad de Mxico, Fastlicht y Dvila hablaban con los banqueros. Era especialmente
frustrante, porque los banqueros mexicanos no pueden decirte no a la cara. Finalmente, el abuelo de
Fastlicht les ayud a reunir a varios inversores con 2,5 millones de dlares, incluidos 500.000 dlares de
Friedberg. Aunque un banco finalmente acept prestar hasta 2 millones de dlares si la sociedad pona 1
milln de dlares como garanta, esto requerira que el comienzo de la empresa fuera lento, con un solo cine;
una estrategia dudosa para lo que rpidamente se iba convirtiendo en el mayor mercado de exhibicin
cinematogrfica del mundo, tal y como afirm un analista. Segn Fastlicht y Dvila:
Adolfo invit a un amigo de J.P. Morgan a una cena. Despus de un tiempo, llam para decir que
haba hecho las debidas averiguaciones y que queran hablar. Llamamos al busca Skytel de Matt, que
al final haba decidido dejar la Costa Este para ir a California, y se encontraba en la carretera Garden
State, en Nueva Jersey. Le pedimos que regresara para reunirse con los representantes de J.P. Morgan
en Nueva York.
Sin recibir ms noticias de Morgan, decidimos intentarlo por ltima vez. Alquilamos una sala que
costaba 6.000 pesos (2.000 dlares en aquella poca) en el Hotel Presidente (en Ciudad de Mxico).
Gastamos lo que nos quedaba de la inversin de 55.000 dlares que hicimos para el proyecto, en
palomitas de maz y en un traductor simultneo para las 40 personas que asistiran a nuestra reunin,
entre los que se encontraban inversores potenciales, varias distribuidoras (que aceptaron venir para
mostrar su apoyo) y nuestras esposas, que hicieron la funcin de azafatas de la reunin.
Presentamos nuestra "hoja de plazos y condiciones", en la que se estableca que mantendramos una
participacin del 60% en el negocio. Tras un comienzo estupendo, la reunin de tres horas de duracin
fue desembocando en preguntas y murmullos entre los asistentes. Sin embargo, la gente de Morgan se
qued despus de la reunin para demostrar que seguan interesados.
Finalmente, el 8 de octubre, en el cumpleaos de Dvila, la gente de J.P. Morgan, que tambin pens que el
plan no contaba con la debida financiacin, le llam con una oferta para invertir hasta 4 millones de dlares,
pero con la condicin del 40% de las acciones, con una segunda cuota de 4 millones, con las mismas
condiciones. Dvila casi se desmay, pero recuper la compostura y les dijo que tendra que debatir la
propuesta con sus socios. Dicha propuesta requera una inversin de 100.000 dlares de golpe por parte de
los socios y les ofreca la oportunidad de ganar (como grupo) un incremento del 2% de participacin por cada
uno de los cinco objetivos anuales que deban conseguir, con dos incrementos adicionales del 5% que
dependan del valor de la empresa en la fecha en que debera venderse. Al or esto, Alan Friedberg se sinti
tan ofendido que se retir de la operacin. Ofreci a los otros socios su participacin y dijo que no quera ser
un obstculo para ellos. Segn los socios restantes: Haba sido estupendo con nosotros, pero ahora
estbamos solos. Por consiguiente, Friedberg fue sustituido como presidente de la empresa por Mark
Fastlicht, el padre de Adolfo. Puesto que era un inversor y se pensaba que aportara relaciones comerciales
importantes a la empresa, su nombramiento fue muy bien acogido entre los dems inversores.
Como mucho, los socios pensaban que otros inversores se haban comprometido a aportar 3 millones de
dlares. Sin embargo, la participacin de Morgan anim a otros. En enero de 1994 cerraron la operacin por
5

803-S04

Cinemex

67 millones de pesos (21,5 millones de dlares), incluidos 26 millones de pesos (8 millones de dlares) de
Morgan. Fue la start-up con mayor capital riesgo de la historia empresarial mexicana. Adems, segn Dvila:
Realizamos toda la operacin sin ningn abogado, algo que alarmaba a Matt, aunque ni siquiera tenamos
dinero para pagar uno.

Creacin
Mientras tanto, Fastlicht haba estado trabajando en una primera ubicacin en el centro comercial de Santa Fe,
en Ciudad de Mxico, que albergara el primer cine de Cinemex. Sus progresos se haban visto entorpecidos
por la falta de experiencia, una economa en expansin que atraa a otras empresas de exhibicin
cinematogrfica, una percepcin negativa (de pocas pasadas) del hecho de que los promotores manejaran
negocios de cines, y la falta de entendimiento, por parte de estos ltimos, de las ventajas del concepto
multicine. Tras haber creado un diseo innovador para la ubicacin, que haban compartido con los dueos
de la propiedad y con la impresin de que tenan una posicin aventajada para conseguir la ubicacin, se
comunic a los socios que se llevara a cabo una subasta para alquilar la propiedad. Segn Fastlicht:
Elaboramos una presentacin del tipo de HBS, llevamos a un arquitecto y a dos distribuidoras
importantes y les ofrecimos alquilar un cine "llave en mano", de acuerdo con nuestro diseo.
Aparecieron competidores, pero se limitaron a sentarse en la mesa y a hablar como de costumbre. Al
da siguiente recibimos una llamada que nos anunci que habamos ganado. Les haba gustado el
paquete econmico, el hecho de que Morgan estuviera con nosotros y nuestra intencin de acudir al
cine cada da. Tambin nos dijeron que les habamos recordado a cuando eran ms jvenes.
Poco despus, encontraron otra estupenda ubicacin en una parte de Ciudad de Mxico llamada Altavista.
Una vez ms, Cinemex pag cara la ubicacin, acordando adelantar 1,1 millones de dlares a modo de
paga y seal, adems de un caro alquiler de la propiedad.
Cinco meses despus, el 19 de diciembre de 1994, el desastre irrumpi en forma de devaluacin de la moneda
mexicana, que redujo a la mitad no slo la cantidad en dlares de la inversin, sino tambin la retribucin (el
equivalente a 70.000 dlares al ao) que cada uno de los socios haba negociado con los inversores. Esto
provoc nuevas tensiones entre ellos. Cuando comenzaron a hablar con los inversores sobre una
recuperacin para sus sueldos, segn Dvila: Matt pens que l se mereca ms que nosotros, porque estaba
apoyando a su padre y pensaba que era el que ms haba sacrificado al venir aqu. Por suerte, los inversores
decidieron restituir nuestros sueldos por su equivalente en dlares.
Cinemex tena varios problemas. Se haba comprometido a pagar en dlares el alquiler de Altavista, y
tambin a financiar la construccin del cine de Santa Fe antes de cedrselo a sus dueos. Lo peor de todo es
que haba experimentado unas ganancias por cambio de divisa de 4 millones que estaban en dlares, que era
la primera de las dos solicitudes de desembolso de capital de los inversores, y tendra que pagar un 34% de
impuesto sobre la renta de esa cantidad al gobierno mexicano. Los costes ms elevados de construccin en
pesos tambin haban reducido su capacidad financiera. Por si fuera poco, con la devaluacin, los trabajos de
construccin se haban visto interrumpidos, por lo que la finalizacin de las obras de los nuevos cines se
retrasara.

Aproximndose al punto de inflexin

Durante este tiempo, la sociedad entr en una situacin que todos consideraban como un bache. Heyman
anunci que estaba dispuesto a abandonar la empresa. Tal como explic:
Creen ustedes que cerramos la operacin de Santa Fe con un apretn de manos? El contratista
comenz a tener problemas tras la devaluacin. Para que siguiera con su trabajo, tuvimos que
concederle un prstamo de 5 millones de pesos. Invertimos todo ese dinero y, hasta julio de 1995 (90
das antes de su terminacin), todo lo que tenamos era un alquiler acordado por un apretn de

Cinemex

803-S04

manos. Adolfo segua dicindome que me calmara, que en Ciudad de Mxico slo se incumple lo
pactado con un apretn de manos una sola vez, si es que uno quiere permanecer en el negocio. Yo no
saba si creerle o no.
Segn coment Fastlicht:
Matt no entiende que aqu se hacen muchos negocios con un apretn de manos. Nos ofendi su
actitud.
Dvila aadi:
Matt haba adoptado una postura imposible. Discutamos por cualquier cosa: los colores de nuestro
logotipo, los uniformes, incluso por las bolsas de palomitas. Si Adolfo y yo hubiramos tenido tiempo
para encontrar una forma de pagarle su parte, probablemente lo hubiramos hecho.
De hecho, la devaluacin demostr que no hay mal que por bien no venga. Aunque Cinemex haba perdido
capacidad financiera para crecer tan rpido como se haba planeado, an contaba con cuantiosos fondos para
terminar sus dos cines. Esto mejor su impulso a la hora de tratar con promotores inmobiliarios, contratistas
y autoridades locales. Adems, la devaluacin haba espantado a competidores extranjeros de la noche a la
maana. Como resultado, Fastlicht comenz a echar un primer vistazo a todas las ubicaciones que resultaran
atractivas. Adems, la devaluacin oblig a los socios a intentar utilizar mejor sus recursos y abandonar un
plan que haban estado barajando para abrir cines fuera de Ciudad de Mxico (all donde la competencia por
conseguir ubicaciones no fuera tan feroz).
A medida que se acercaba la apertura de su primer cine, las rias destructivas de los socios cesaron. Cada uno
de ellos haba encontrado su lugar en la organizacin y haba mucho que hacer.

La apertura de Altavista
Debido a los retrasos en la ubicacin de Santa Fe, Altavista abri sus puertas por primera vez el 2 de agosto
de 1995, un ao despus de lo que marcaba el plan original del negocio. (En el Anexo 5 se puede ver una
fotografa del vestbulo de Cinemex.) Fue una noche decisiva. Segn la describe Dvila:
Esa noche haca un calor inusual y el contratista de Adolfo nos haba dado un edificio en el que se
estrope el aire acondicionado y fallaba el suministro de agua. Matt y yo bamos corriendo de un lado
a otro con cubos de agua para limpiar los servicios, gritando a Adolfo que pusiera las cosas a
funcionar. No habamos calculado el flujo de asistentes que pasaran por el vestbulo y apareci una
gran multitud, as que era imposible controlar las filas de la entrada. La gente nos gritaba: "Cmo
podis hacernos esto?", as que regalamos un montn de entradas. A pesar de todo, cuando salieron
del cine empapados de sudor, nos dijeron que la calidad de la proyeccin, el sonido y las concesiones
eran excelentes, aunque tambin les haba parecido caro.
Justo antes de la apertura, ocurri algo que contribuy a la mejora de los costes de servicio y de explotacin
de Cinemex y Dvila se consagr como un director de operaciones inteligente. Segn el plan, Dvila
pretenda sustituir el tradicional sindicato de trabajadores del cine, STIC, que contaba con el dominio total del
negocio de la exhibicin cinematogrfica de Mxico desde haca 70 aos, por el Sindicato Progresista,
formado durante la administracin de Salinas, con carcter ms liberal. STIC haba impuesto una normativa
laboral rigurosa en los cines. Por ejemplo, no se permita que los concesionarios suministraran palomitas de
maz y refrescos a la vez. Los clientes tenan que hacer dos colas si deseaban comprar ambos artculos.
Cuando se abra un cine, el convenio colectivo se haca con el sindicato que organizaba a sus trabajadores.
Los representantes de STIC acostumbraban a reunirse con los empresarios de los cines antes de la apertura y
reclamaban dicho cine como su territorio. Dvila, que describi a STIC como repleto de influencias
criminales, rechaz responder a sus numerosas llamadas. Era consciente de que otros empresarios que
haban intentado acabar con el monopolio de STIC haban sufrido piquetes alborotadores durante perodos
de hasta 18 meses y repetidas pedradas contra las marquesinas del cine. Sin embargo, estaba decidido a
7

803-S04

Cinemex

defender su territorio.
Tres das antes de la apertura programada de Altavista, mientras Dvila estaba siendo entrevistado por
periodistas de Reforma, el peridico ms popular de Ciudad de Mxico, recibi un mensaje del cine segn el
cual 150 hombres, mujeres y nios bajo el mando de STIC haban irrumpido en el cine y lo estaban ocupando.
Los empleados y la direccin, que en ese momento estaban recibiendo una sesin de formacin, se encerraron
en la oficina de la planta de arriba. Dvila actu por impulso e invit a los periodistas a que le acompaaran
si queran una verdadera historia. Cuando el grupo entr en el cine, se encontr con que el lder del sindicato
estaba dispuesto a dar una charla tanto a sus seguidores como a los medios de comunicacin. Despus de
escuchar sus acusaciones de que Cinemex estaba intentando arrebatar los trabajos de los miembros del
sindicato para drselos a otros, Dvila dio un paso al frente y le dijo que era un ladrn y que traicionaba a
su gente. El lder arremeti contra Dvila, llegando a las manos delante de los periodistas. La crnica de
aquel suceso fue sensacional.
Haciendo uso de las cintas de vdeo de las cmaras de vigilancia del vestbulo del cine, Cinemex llev a los
tribunales a STIC y logr que se le prohibiera la entrada al cine. Con el fin de que los representantes de STIC
abandonaran el edificio, Dvila anunci (pero no public) una fecha de apertura falsa del cine. Los
representantes acamparon por toda la calle. El da antes de la apertura real, Cinemex convenci a las
autoridades para que retuvieran al lder del sindicato durante unos das, como resultado de la ocupacin del
edificio y su ataque. Sin un lder de STIC en el cine, Cinemex fue capaz de abrir y establecer una jurisdiccin
para su propio Sindicato Progresista.
Con la apertura de sus primeros cines, los socios de Cinemex se repartieron las responsabilidades de la forma
que se indica en el organigrama del Anexo 6. Dvila asumi la responsabilidad de las operaciones, los
recursos humanos, el control, las finanzas, los sistemas de informacin y los proyectos especiales (apertura de
cines). Heyman tom el control de la programacin (compra de pelculas) y de las concesiones. Fastlicht
estara al mando de los inmuebles, las construcciones y el marketing.

Operaciones
La responsabilidad principal de Miguel ngel Dvila era, entre otras cosas, los recursos humanos y el
servicio al cliente.

Recursos humanos
Se prest una atencin especial a la contratacin de personal. Los competidores no realizaban ninguna
contratacin. Los trabajos para principiantes estaban destinados a los estudiantes universitarios que
demostraban un inters en desarrollar su carrera en el negocio. Los empleados de Dvila proporcionaban a
los candidatos pruebas psicomtricas de actitud, les entrevistaban exhaustivamente e incluso visitaban sus
domicilios para comprobar cmo vivan. Cada nuevo empleado se someta a sesiones de formacin durante
una semana sobre todos los aspectos; desde la misin de la empresa (Anexo 7) y los derechos de los
espectadores (Anexo 8) hasta el funcionamiento de los equipos. La apertura de un nuevo cine era la ocasin
para organizar una reunin con todos los empleados, tanto los existentes como los nuevos, en la nueva
ubicacin. Los sueldos eran de 3.700 dlares al ao para los becarios (cerca del triple del sueldo mnimo por
hora en Mxico), los empleados reciban de 5.000 a 9.000 dlares, los asistentes de direccin cobraban hasta
11.000 dlares y los gerentes de los cines hasta 18.000 dlares anuales. En general, los sueldos eran cerca del
doble de los que se pagaban en empresas competitivas, como McDonald's. Todos los puestos directivos para
los nuevos cines se cubran con personal de la empresa. Todos, menos sesenta (gerentes de los cines y
personal de la oficina principal) de los 650 empleados de Cinemex, estaban sindicados.
Las actividades de limpieza y seguridad se subcontrataban a otras empresas. De esta forma, los empleados de
Cinemex podan concentrarse en dar servicio a los clientes. Las taquillas estaban equipadas con cristales a
prueba de bala para proteger a los empleados, aunque no haba ningn intento de robo. Los guardias
8

Cinemex

803-S04

jurados, bien uniformados, proporcionaban seguridad tanto a los espectadores como a los empleados.
La direccin segua unas directrices mediante las cuales se comparta la informacin empresarial con los
empleados, algo que no solan hacer las empresas mexicanas. Segn Dvila: Todo se basa en la fidelidad y
en la confianza. Esto es una meritocracia, con una poltica de promociones mediante la cual uno va
ascendiendo o se queda fuera.
Los mandos intermedios en la sede principal, a excepcin del interventor, tenan 35 aos como mucho. Se les
pagaba de 26.000 a 61.000 dlares, mucho menos del sueldo de estos excelentes profesionales en cualquier
otra parte. Como resultado, la direccin negociaba con los inversores para ofrecer incentivos, como opciones
de compra de acciones o reparto de beneficios con sus subordinados directos.
Estas prcticas haban logrado que la rotacin de los empleados de primera lnea fuera sorprendentemente
baja e insignificante entre los directivos.

Servicio al cliente
Dvila haca todo lo posible para que ir al cine fuera una experiencia muy divertida para los espectadores de
Cinemex. Adems del atractivo dentro de los cines descritos anteriormente, haba organizado el servicio
Lnea Cinemex, mediante el cual los espectadores podan reservar por telfono entradas para las pelculas.
Tenan la opcin de pagarlas en metlico cuando llegaran al cine, o por adelantado con tarjeta de crdito. La
tarifa del servicio era de 5 pesos (cerca de 62 cntimos de dlar), adems del precio de la entrada, cuyo precio
nico era de 25 pesos.
Lnea Cinemex estaba demostrando su buena acogida. Cerca del 3,5% de los clientes totales de Cinemex la
utilizaban, con ms del 10% que recurra a ella, para pelculas con una fuerte demanda. El objetivo de Dvila
era que el 15% de los espectadores utilizara este servicio. Adems de reservar las butacas, los espectadores
podan solicitar informacin acerca de todas las pelculas que se proyectaban en los cines Cinemex a travs
de 17 lneas y 24 canales de respuesta de voz automatizados, en una red de rea amplia. Cinemex acababa de
recibir la propuesta del Teatro Nacional para que gestionara las ventas de entradas para sus espectadores.
Slo Ticketmaster proporcionaba un servicio a escala nacional comparable en Mxico. Lnea Cinemex
gestionaba en esos momentos hasta 3.500 llamadas en los das con mayor actividad. Como resultado, Dvila
estaba considerando ampliar el sistema.

Gestin de productos

La poltica que segua Heyman para tratar con las distribuidoras era considerarlas como clientes. Su
estrategia, descrita anteriormente, haba dado muy buen resultado. Cinemex no slo haba conseguido el
nmero de copias que deseaba, sino que cada vez albergaba ms noches de estreno y otras promociones.
Adems, los costes de las pelculas de Cinemex eran ms bajos que los de sus competidores. Segn Heyman:
Mi misin consiste en que cada distribuidora piense que es la nmero uno para nosotros. En lugar de
rechazar las ofertas de pelculas, nosotros gestionamos cuidadosamente el nmero de copias que
alquilamos, algo que es posible hacer si se tienen suficientes salas. Nuestros competidores pretenden
reservar todas las copias que puedan y luego proyectarlas durante un perodo corto de tiempo. Todo
ello nos ayuda a conseguir otras pelculas con mayor atractivo. Nuestro objetivo es ser capaces de dar
servicio a las distribuidoras, de forma que puedan divulgar las pelculas en la zona metropolitana
(Ciudad de Mxico) ntegramente a travs de Cinemex.
Heyman se preocupaba en particular por la calidad de la proyeccin y haba tomado la delantera con la
creacin de Sonido Cinemex, que combinaba la proyeccin de disponibilidad inmediata y de alta calidad,
junto con un equipo de sonido con mtodos diseados para mejorar la acstica de los cines. De los 400.000
dlares que haba gastado Cinemex por sala, cerca de 120.000 dlares se invirtieron en equipos de sonido y de
proyeccin. Por el contrario, la tradicional y rival Organizacin Ramrez, gastaba una media de 75.000 dlares
para la proyeccin y el sonido para equipar sus ubicaciones ms modernas.
9

803-S04

Cinemex

En Cinemex, la gestin de productos inclua las concesiones, en parte porque Heyman tena inters en ellas.
Haba hecho todo lo posible para asegurar que Cinemex ofreciera una gama limitada de productos de
primera calidad, entre ellos las palomitas de maz y los nachos recin hechos (ambos preparados en las
instalaciones), as como las marcas de artculos ms conocidas, todo ello vendido a precios superiores a los
normales.

Inmuebles, construcciones y marketing

La combinacin atpica de responsabilidades de Adolfo Fastlicht era el resultado de sus intereses personales y
de la reputacin de su familia tanto en el mbito inmobiliario como en el de la construccin. Adems, haba
sido un defensor temprano, junto con Dvila, de poner en marcha un programa agresivo de creacin de
marca para Cinemex. Por todo ello, asumi la responsabilidad para lo que termin denominndose
marketing (principalmente desarrollo de marca y relaciones pblicas).
Fastlicht supervisaba a un director de construcciones, que, a su vez, era responsable de dos supervisores de
ubicaciones, cuyo cometido era controlar la construccin real de los cines. Serva como intermediario entre
Cinemex y Grupo K, la empresa de la familia Fastlicht, que suministraba casi todas las construcciones de
Cinemex (con ofertas de adquisicin competitivas).
Las oportunidades inmobiliarias se comunicaban a Fastlicht y las operaciones se cerraban tras consultarlo
principalmente con Heyman. Las propuestas iban llegando cada vez con mayor frecuencia. Su fuerte
rentabilidad operativa, especialmente como pieza fundamental en los centros comerciales de toda Ciudad de
Mxico, haba proporcionado a Cinemex una posicin privilegiada para negociar con los promotores y los
propietarios. En particular, el xito de su cine en Los Reyes, una parte de la ciudad relativamente pobre, tal y
como se documenta en el Anexo 9, proporcion el estmulo necesario para demostrar que el concepto de
Cinemex podra funcionar en casi cualquier parte. Dado el escaso nmero de buenas ubicaciones, resultaba
fundamental que los promotores dieran un primer vistazo.
El marketing no slo consista en el registro de marcas para los distintos servicios, sino tambin en llevar a
cabo operaciones promocionales conjuntas en las que participaba la empresa. Cinemex puso su marca y
registr varios conceptos. Como resultado, los clientes de Cinemex experimentaron La Magia del Cine, el
lema de la empresa; el sistema de sonido de tecnologa punta Sonido Cinemex, y La Locura, la versin de
la empresa del mostrador de golosinas a precio nico.
El puesto de director de marketing, que estaba vacante, lo haban ocupado anteriormente dos antiguos
empleados. Un problema que reconocan todos los socios era que no haban definido claramente las tareas y
las responsabilidades. Como resultado, tarde o temprano, todos ellos participaban en actividades de
marketing. (El producto promocional de Coca-Cola, que se describe ms adelante, era un buen ejemplo.)

Dinmica del liderazgo

En varias ocasiones, los inversores haban expresado sus reservas acerca de la posibilidad de que un
monstruo de tres cabezas estuviera a cargo de la empresa. stos dijeron a Dvila, al que algunos
consideraban como el nexo de unin de la sociedad: Tienes que mantener unidos a esos chicos. Pero no
resultaba sencillo. Segn Dvila:
Matt y yo tenamos una relacin relativamente aceptable antes de que todo comenzara. Sin embargo,
no siempre hay una buena comunicacin entre Adolfo y yo. Todos somos muy arrogantes. Pero
Adolfo, adems, es una persona distante. Si no lo conoces, puede resultar exasperante. Es el vivo
retrato de un negociador. En una discusin, se limita a darse la vuelta y te deja plantado. Matt no
soporta eso.

10

Cinemex

803-S04

Se podra pensar que los dos mexicanos hacamos buenas migas. Sin embargo, no alternbamos con
los mismos crculos sociales. He comido un par de veces en casa de Adolfo, pero eso es todo. Lo nico
que hacemos juntos es jugar al pquer cuando los compaeros de HBS vienen a Ciudad de Mxico.
Por otro lado, Matt tiene fuertes cambios de humor. Es como un toro. Conoce el negocio, sabe lo que
quiere, y si alguna vez cede es porque est cansado. Aunque se lleva bien con algunos amigos
expatriados y tiene una novia, aqu se ha sentido bastante solo, lejos del trabajo.
Cuando discutimos por el sueldo, dije a Matt: "Por qu le das tanta importancia al sueldo? Vas a
ganarte una gran reputacin". El me contest: "Bueno, aqu nadie se va a fijar en m". Ahora es un
hombre mucho ms feliz. Incluso ha aparecido en la portada de la revista U.S./Mexico Business como
un "Hijo de la Nafta".
Haber creado la empresa me produce una enorme satisfaccin. Pienso que, tanto si ganamos
1 milln como 10 millones de dlares cada uno, no cabe duda de que habr merecido la pena.
Me gustara dirigir el sitio durante algn tiempo. Me gustan los chicos [los empleados de Cinemex].
Soy el tipo del departamento de gestin. Hemos creado un nombre nosotros solos y merece la pena.
Fastlicht no hizo comentarios a las observaciones de Dvila. Tal y como dijo:
Mis responsabilidades requieren que pase mucho tiempo fuera de la oficina. Sin embargo,
francamente hay veces en las que me gustara huir de la intensidad constante de la oficina que no
siempre ayuda a la toma de decisiones. Adems, no creo que sea saludable mezclar el trabajo con la
vida privada.
Los asuntos que deban afrontar los socios se discutan semanalmente en los desayunos del martes por la
maana, una de las pocas veces en las que se vea a los tres juntos. En ocasiones, otros directivos se
incorporaban a estas reuniones.
Las decisiones sobre los asuntos ms importantes se tomaban conjuntamente. stas incluan nuevas
ubicaciones, decisiones financieras de importancia y nuevos negocios. A menudo tambin se incluan
decisiones de marketing o de desarrollo de marca, cuya responsabilidad an no estaba bien definida. Con
frecuencia, los socios no estaban de acuerdo, lo cual permita a uno de ellos rechazar una decisin que haban
tomado los otros dos, con las consiguientes tensiones.
Por ejemplo, aunque Heyman era el responsable de las concesiones, Dvila tena un amigo en CocaCola que
le haba pedido un favor personal, por lo que propuso poner en marcha un producto promocional, a travs de
un acuerdo entre ambas empresas, segn el cual Cinemex distribuira los productos de Coca-Cola en
exclusiva. Como resultado, lo que comenz como una promocin de supermercado acab siendo una
promocin de Coca-Cola, que ofreca a sus clientes una entrada para asistir a los cines Cinemex con la compra
de dos botellas de sus bebidas de sabores (Fanta), con el fin de mejorar la imagen de Fanta. A Heyman no le
gustaba la idea, pero s a Fastlicht. Como resultado, la oferta se imprimi en 9,5 millones de latas, muchas de
las cuales acabaron en las concesiones de los competidores de Cinemex. A cambio de las entradas gratuitas
que ofreca Cinemex, Coca-Cola promocionaba la campaa con Cinemex y Lnea Cinemex mediante difusin
considerable por radio y en expositores de puntos de venta de las tiendas de alimentacin. Aunque CocaCola haba tardado en comercializar sus latas, los cines de Cinemex slo haban canjeado 4.800 entradas gratis
en las primeras cuatro semanas de la campaa, y aunque en algunos das se lleg a alcanzar el 10% de las
entradas, en su conjunto seguan siendo el 1% de las entradas vendidas. Adems, la promocin haba
constituido un gran negocio para los productos de Coca-Cola.
Sin embargo, las distribuidoras eran conscientes de que perdan ingresos con las entradas gratis. La direccin
del mayor competidor de Cinemex haba difundido el rumor entre las distribuidoras de que la operacin
consista en 45 millones de productos de Coca-Cola con la oferta de Cinemex impresa. Segn Heyman:

11

803-S04

Cinemex

Las distribuidoras se pusieron furiosas. Dijeron: "Cmo podis rebajar mi producto? Es mo". Todo
lo que yo poda decir es que no haba estado de acuerdo con la decisin. Sin embargo, no haba nada
por escrito que evitara este tipo de promociones. Por suerte, habamos generado suficiente negocio con
las distribuidoras como para que nuestras relaciones comerciales pudieran continuar.

Dificultades y decisiones
Se tena que tomar una decisin acerca de cmo responder a las repetidas propuestas de incrementar el
tiempo dedicado a la publicidad en cada proyeccin. Heyman y Dvila esperaban solucionar sus diferencias
sobre varios aspectos de los servicios, incluido el nmero de butacas no destinadas a la venta para cada
presentacin. Por otro lado, los tres socios estaban impacientes por negociar con los dueos de la empresa
algn tipo de programa de incentivos para los directivos de Cinemex.
Otros aspectos estratgicos enfrentaban al tro, incluido el mantenimiento de la cultura de la empresa, una
vez que el crecimiento del mercado en Ciudad de Mxico comenzara a ralentizarse y que la empresa iniciara
su expansin en otras zonas. Por ejemplo, los planes contemplaban la apertura de un multicine de 14 salas en
Toluca, a una hora de Ciudad de Mxico, en tan slo 90 das.
Adems, comenzaron a surgir cuestiones acerca de cunto capital invertir en actividades de diversificacin,
como Lnea Cinemex, y en oportunidades para extender la marca de Cinemex a otros productos y servicios.
No menos importante era el problema que surgira al cabo de unos dos aos relativo a la futura propiedad y
el liderazgo de la empresa.

Aumento de la publicidad
Cinemex y Televisa, la productora de programas de televisin de lengua espaola ms grande del mundo,
formaron una joint venture mediante la cual Televisa producira y vendera publicidad que se proyectara
en las salas de Cinemex. La operacin proporcionara unos ingresos de cerca de 2.000 pesos (con el cambio de
ese momento de 7,8 pesos por dlar) por minuto de publicidad, sala y semana. Esta cantidad se divida a
partes iguales entre Cinemex y Televisa, una vez que esta ltima dedujera una comisin de ventas del 8%.
Cinemex haba limitado dicha publicidad a tres minutos por proyeccin. Sin embargo, la direccin de
Televisa haba propuesto una y otra vez que se incrementara la cuota hasta cinco minutos.
A este respecto, Fastlicht tena el criterio enfrentado a Dvila y Heyman, ya que defenda los ingresos
significativos que generaba la publicidad, con un coste muy reducido para Cinemex. Adems, sostena que
Televisa diriga Azteca Stadium, que contaba con 100.000 butacas en Mxico City para grandes eventos y que
la productora haba expresado su inters en sustituir de alguna forma su desfasado servicio de venta de
entradas por Lnea Cinemex.
Dvila y Heyman sostenan que ese incremento de publicidad daara gravemente la experiencia de ir al
cine. A los espectadores se les peda que se sentaran durante 72 segundos para ver los trailers de Cinemex,
tres avances de las pelculas que duraban al menos un minuto cada uno, y adems la publicidad. Dvila dijo
que poda sentir la inquietud de los espectadores al tener que soportar tres minutos de publicidad. Segn
Heyman: Por si fuera poco, la calidad de los anuncios era mediocre. El contraste con el resto de la
proyeccin era espantoso.
Dvila tambin seal que, de alguna manera, una mayor publicidad podra alargar la programacin de la
proyeccin, lo cual poda llevar a un aumento de los costes o a reducir el nmero de proyecciones al da para
ciertas pelculas de mayor duracin.
Dvila y Heyman atribuan en parte el apoyo de Fastlicht a la propuesta de Televisa al hecho de que, como
era natural, l tena ms contacto con la alta direccin de esa empresa por su papel extraoficial como
director general de relaciones pblicas de Cinemex.

12

Cinemex

803-S04

Aspectos del servicio

El debate acerca del servicio entre Dvila y Heyman surga casi a diario y era siempre el mismo. Dvila
quera ms, y Heyman, menos. Los asuntos que trataban eran tan dispares como, por ejemplo, si Cinemex
deba ofrecer una porcin extra de queso en los nachos (un artculo de 14 pesos, 1,7 dlares, en los que
slo se obtena un 50% de margen, que se vera reducido en cerca de un peso) o si la cadena debera ofrecer
un sistema de sonido para personas con deficiencias auditivas (con un coste de 20.000 dlares por cine, que
segn Heyman era un artculo que nunca se utiliza). Sin embargo, la eterna disputa de mayor importancia
tena que ver con el nmero de butacas que se dejaran sin vender en cada proyeccin para acomodar a las
parejas, a aquellas personas con una preferencia particular por algn sitio y al reducido nmero de gente que
se colaba sin entrada.
Por entonces, se agotaban las entradas para ocho sesiones por semana de las treinta y cinco que normalmente
se proyectaban en una sala de Cinemex. En esos momentos, Cinemex tena en funcionamiento salas con
17.400 butacas, con una asistencia semanal media por sala de unas 2.100 personas. Cada espectador pagaba
entre 20 y 25 pesos por entrada (con las que Cinemex obtena un margen sobre los costes de alquiler de las
pelculas de 12 a 15 pesos) y 8 pesos para las concesiones (con una media de margen del 72%).
Dvila estaba a favor de no vender el 10% de las entradas y de eliminar la primera fila (que normalmente
representaba del 5 al 7% de todas las butacas) de las salas de Cinemex. Tal y como deca: Odio las butacas de
la primera fila y, reteniendo el 10%, puedo evitar que la gente acabe en los pasillos. (En Mxico, las parejas a
menudo preferan sentarse juntas en los pasillos del cine, en lugar de en butacas separadas.)
Segn Heyman:
Generalmente se retienen butacas, pero lo normal es que en Estados Unidos se retenga un 3%, y la
gente paga 7 dlares y no 3 por una butaca. A los que se quejen se les puede ofrecer una entrada gratis
para otra pelcula. Por qu no retener simplemente la primera fila? De todas formas, cerca del 80% de
los espectadores que se encuentran con que se han agotado las entradas, cambian a otra sala del
mismo cine.
Dvila contrarrest lo anterior diciendo:
No hay ninguna prueba que demuestre esa afirmacin. Nuestros espectadores deberan poder ver la
pelcula que desean. Para ellos, 3 dlares es tan caro como 7 en Estados Unidos.
Este asunto afectaba indirectamente a las relaciones con las distribuidoras, a las que se pagaba por
comprobantes de las entradas. Dvila esperaba que, cuando en el futuro se dispusiera de reserva de butacas
en Lnea Cinemex, se tendran que retener menos entradas.

Incentivos para los directivos

En aquel momento, a todos los directivos se les pagaba un sueldo fijo. Los que estaban a cargo de Dvila,
Fastlicht y Heyman reciban un sueldo considerablemente ms bajo del que podran obtener fuera de
Cinemex. Resultaba evidente que su motivacin era el resultado de la satisfaccin por el rpido crecimiento
de la empresa y las crecientes expectativas de que podra haber alguna forma de participar econmicamente
en el xito del negocio. Por tanto, el asunto deba abordarse ya con los principales accionistas de la empresa.

Mantenimiento de la cultura
Resultaba obvio que era necesario inventar nuevas frmulas para mantener la cultura de la empresa. A modo
de ejemplo, cada vez resultaba ms difcil para Dvila reunir a todos los empleados en el auditorio de un cine
para celebrar la apertura de una nueva instalacin y dar la bienvenida a los nuevos empleados. Esto era una
simple muestra de la creciente dificultad a la que se tendra que enfrentar para realizar el seguimiento de los
avances de los empleados y al desarrollo de las habilidades directivas en un rea geogrfica ms amplia.
13

803-S04

Cinemex

Dinmica competitiva
Los socios se daban cuenta de que su negocio principal en Ciudad de Mxico se enfrentaba a una
competencia cada vez mayor. Los competidores haban tomado nota del xito evidente de la apertura de los
primeros cines de Cinemex y comenzaban reaccionar. Organizacin Ramrez, la mayor y ms antigua cadena
de Mxico, con cerca de 600 salas en todo el pas, estaba transformando muchos de sus enormes cines con
una sola sala para que albergaran 4 o 6 salas. Adems, acababa de abrir dos nuevos cines en Ciudad de
Mxico, con un total de 35 salas. Cinemark, con sede en Dallas y varios multicines en el norte de Mxico, se
convirti en el primer participante extranjero en Ciudad de Mxico, con un cine de 12 salas que abri en
mayo de 1995. A partir de entonces, abri su segundo cine, y tena un tercero en construccin. United Artists
haba anunciado planes para abrir seis multicines al ao en Mxico durante los prximos 15 aos, pero slo
haba abierto uno, no estaba construyendo ningn otro y haba informado de que sus operaciones en el
extranjero estaban a la venta. Por ltimo, Hoyts, con sede en Australia, que haba invertido en Cinemex (tal
como se explica ms adelante), tena sus propios planes de expansin en Mxico. Sin embargo, no todos ellos
se llevaran a cabo, puesto que las empresas de exhibicin cinematogrfica a menudo planeaban operar en las
mismas ubicaciones.
La mayora de las empresas de exhibicin cinematogrfica estaban de acuerdo en que Mxico podra
soportar un total de 3.000 salas, cerca del doble de las que estaban en funcionamiento a comienzos de 1997.
Slo en Ciudad de Mxico, la asistencia anual haba descendido de 60 millones en 1989 (cerca de tres visitas
por persona al ao) a slo 27,7 millones en 1995, principalmente por la escasa calidad y los altos precios,
cuyas subidas controlaba el Gobierno. En parte, gracias a Cinemex, la audiencia se haba recuperado y, por
tanto, era capaz de superar los niveles de 1989 al cabo de algunos aos. (En el Anexo 10 se ofrece informacin
de la competencia y del mercado, tanto para Mxico como para Ciudad de Mxico.)

Inversin en oportunidades de diversificacin

A medida que iba creciendo la competencia para el negocio principal de Cinemex, el nmero de productos y
servicios nuevos asociados a la marca Cinemex tambin aumentaba. El principal de todos ellos era Lnea
Cinemex.

Lnea Cinemex
Dado el potencial de la venta telefnica de entradas y la presencia de un nico competidor nacional, era
necesario tomar una decisin para expandir o no el nmero de puestos telefnicos con los que funcionaba el
servicio. Los clculos de la gestin de esos momentos, descritos con ms detalle en el Anexo 11, junto con el
potencial de los negocios de terceros incluso ms rentables (normalmente con precios de entradas ms altos,
que suponan un mayor efectivo en caja entre el momento de la compra y la presentacin), justificaban
claramente la inversin. Sin embargo, an haba dudas sobre el momento en que deba hacerse y sobre la
cantidad. Aunque la inversin econmica no era considerable, el tiempo dedicado a la gestin posiblemente
podra alejar a Dvila de sus responsabilidades en el funcionamiento de los cines. Para hacer frente a su
apretada agenda, estaba formando a un directivo que haba asumido la responsabilidad sobre las diecisiete
personas del equipo de servicio interno. Gestionar una instalacin mucho mayor, tanto para los clientes
externos como para las necesidades internas de Cinemex, encerraba un reto mucho mayor.

Otras oportunidades

Adems de Lnea Cinemex, a los socios se les ocurrieron otras posibilidades para explotar la marca de la
empresa. Por ejemplo, el nombre podra asociarse con productos que resultaran familiares a los espectadores,
como las palomitas de maz, los nachos u otros artculos que se preparaban en el cine. Adems, unos das
atrs, los socios haban recibido la propuesta de un representante de Televisa que consista en que las
empresas se convirtieran en grandes coinversores de una representacin en vivo de Starlight Express de
Andrew Lloyd Weber en Ciudad de Mxico, en la que Cinemex se hara cargo de los costes de produccin,
que rondaban el milln de dlares.

14

Cinemex

803-S04

Planes futuros, propiedad y liderazgo

En mayo de 1997, los socios de Cinemex podran tener la propiedad de hasta el 16,1% de la empresa, si a la
hora de la retirada (venta o cesin del control de la empresa) los inversores alcanzaban una tasa interna de
rendimiento del 40%. Un 1,2% de la participacin provendra de su inversin inicial de 100.000 dlares, y un
4,9% les sera concedido en el momento en que Hoyts Corporation, la dcima empresa de exhibicin
cinematogrfica del mundo (con sede en Australia) comprara el 35% de la empresa en noviembre de 1996,
por 22 millones de dlares, para ayudar a Cinemex a financiar su crecimiento. En ese momento se fijaron los
incentivos de retirada en funcin de la tasa interna de rendimiento o TIR (por la participacin restante del
10%). Suponiendo que los socios fueran capaces de retener el mximo porcentaje de participacin, las
acciones de los dems propietarios se diluiran, con lo que la distribucin sera la que se muestra en el Anexo
12.
Los socios haban elaborado unas previsiones que les haban llevado a creer que superaran los obstculos de
los incentivos de propiedad con facilidad. El Anexo 13 muestra dichas previsiones. Haban programado la
promocin y construccin de seis de los ocho nuevos multicines al ao, durante los prximos cinco aos.
Aunque esto requiriera una inversin total y un EBITDA (ingresos antes de impuestos, la depreciacin y la
amortizacin) de cerca de 400 millones de pesos anuales, los socios eran optimistas y crean que podran
financiar la mayor parte de las necesidades mediante endeudamiento a tipos de inters favorables.
A pesar de las previsiones, Dvila pensaba que sus socios tenan escaso inters en dirigir la empresa a largo
plazo. Adems, Heyman haba expresado claramente su deseo de vender su participacin en la empresa a
finales de 1999. Aunque dado el entusiasmo que tenan los inversores en las perspectivas de la empresa, el
mensaje no tuvo mucho impacto.
Su plan de negocios ganador haba funcionado bien para Dvila, Fastlicht y Heyman durante un perodo de
prueba. Haban sido capaces de llevarlo a cabo prcticamente hasta el ltimo detalle. Sin embargo, se iba
haciendo evidente que, en ciertos aspectos, era hora de rehacerlo para reflejar las necesidades de la empresa
ms all de la fase de puesta en marcha de su expansin.
Anexo 1
Cuenta de resultados consolidada

15

803-S04

Cinemex

Auditado Miles de pesos mexicanos

constantes hasta diciembre de 1996

Ingresos

1995

1996

1996

1997

Neto concesiones Otros ingresos netos

19.772
8.356

122.907
50.568

45.564
17.782

93.247
39.179

de explotacin
Ingresos netos totales

110
28.238

2.114
175.590

700
64.046

4.068
136.494

Coste de ventasa

10.696

67.497

23.039

50.821

Beneficios brutos de explotacin

17.543

108.093

41.007

85.673

Gastos de explotacin de los cinesb

13.291

80.399

26.517

57.537

Beneficios de explotacin

4.252

27.694

14.490

28.136

Depreciacin y amortizacin

2.604

16.601

4.211

12.977

748
1.502
11.436
516
16.806

866
2.590
18.805
3.278
42.140

508
684
6.466
787
12.657

792
2.103
11.887
1 .71 2
29.471

-12.544

-14.446

1.832

-1.335

451

-1.785

2.970

6.047

Neto taquillas

Gastos de realizacin de proyectos

Gastos de apertura de cines
Gastos generales y administrativos
Gastos de IVA excepcionales0
Total costes no operativos
BAII
Gastos financierosd
Otros ingresos (gastos)

Primer semestre Sin auditar Miles de

pesos mexicanos constantes

256

-144

999

Beneficios netos antes de impuestos

Impuesto sobre la renta

-12.103
44

-15.974
0

4.659
0

5.711
0

Beneficios netos

-12.147

-15.974

4.659

5.711

Incluye el alquiler de pelculas, publicidad y coste de los bienes vendidos por las concesiones.

Incluye las nminas, los gastos de

tenencia, abastecimiento y servicios y gastos de IVA. c IVA = Impuesto sobre el valor aadido no recuperable, gravado en las entradas.
d

Este concepto incluye todas la ganancias o prdidas de cambio de moneda, as como los gastos e ingresos por intereses. Fuente: Direccin

de Cinemex.

Anexo 2

16

Balance consolidado hasta el 31 de diciembre de 1996 y 1995, auditado (en miles de

pesos mexicanos constantes hasta diciembre de 1996)

Cinemex

803-S04

1996

1995

Activo circulante
Efectivo e inversiones temporales de efectivo
Efectos y cuentas a cobrar

1996

1995

Pasivo circulante
150.613

3.798

Prstamos bancarios

1.172

18.947

17.341

Proveedores

9.833

16.536

Inventarios

2.244

3.278

Cuentas a pagar y deudas acumuladas

9.487

3.571

Cobros anticipados

2.286

8.557

Total pasivo circulante

20.492

20.107

174.091

32.974

3.055

2.442

207.148
68.053a

81.355
50.103

275.201

131.458

capital social

181.037

Resultados de ejercicios anteriores

-28.229

-12.255

Total recursos propios

428.009

119.203

Total pasivo

451.556

141.752

Total activo circulante

Efectos a cobrar
Equipos de transporte
Mobiliario y enseres
Otros equipos
Equipos informticos y de telecomunicaciones

6.047
608
3.109
1.626

547
380

3.655

1.226

Equipos para la exhibicin cinematogrfica

126.600

44.679

Mejoras en propiedades arrendadas

112.815

38.656

Proyectos terminados

7.705

4.619

256.118

90.846

Menos:
Depreciacin yamortizacin acumulada

-16.612

-1.612

239.506

89.183

Proyectos en realizacin

2.881

2.874

Adelantos por compra de equipos

4.677

Activo fijo
Derechos de arrendamiento, neto
Otros activos, neto

Total activo

247.064

92.057

20.407

14.223

3.946

1.951

451.556

Ingresos diferidos

1.044
242

Recursos propios

Capital social
Correccin B-10

Desembolsos porfuturas ampliaciones de

141.752

B- 10es una correccin de inflacin de acuerdo con las prcticas contables mexicanas
generalmente aceptadas.
a

Fuente: Direccin de Cinemex.

17

803-S04 -18-

Anexo 3

Lista de caractersticas que diferencian a Cinemex de sus competidores en Ciudad de Mxico

Caracterstica

Cinemex

Competencia mexicana convencional

Nueva competencia esperada

Salas por cine

4-14

1-2

10-20

Butacas por sala

Ubicacin
Aparcamiento
rea cubierta
Calidad de
Son ido y proyeccin
Concesiones
Servicios
Asientos/comodidad
Apariencia/limpieza
Nivel de entusiasmo al entrar
en el vestbulo
Procedencia de trabajadores para
puestos bsicos
Formacin
Sueldos para los puestos bsicos
(indexados)
Control de calidad
Precio por entrada (indexado)
Programas de fidelidad de clientes
Poltica de reserva para las pelculas
Integridad en el trato con las
distribuidoras
Productos promocionales

Hasta 500
Centros comerciales principales
Amplio
Ciudad de Mxico (inicialmente)

Hasta 1.800
Centro de la ciudad
Escaso o ninguno
Nacional

Hasta 400
Centros comerciales principales
Amplio
Principales ciudades mexicanas

Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente

Muy mala
Mala
Muy mala
Mediocre
Mala

Excelente
Excelente
Buena
Excelente
Buena

Alto

Bajo

Moderado

Universitarios
Formal y exhaustiva

No universitarios
Limitada

Universitarios/no universitarios
Moderada

100
Amplio
140
En desarrollo
Menos proyecciones: perodos ms largos

50
Limitado
100
Ninguno
Muchas proyecciones: perodos cortos

80
Moderado
130
Ninguno
Las mismas que Cinemex

Total honestidad
Muchos

Robo
Pocos

Total honestidad
Muchos

Ininterrumpida (35)
S
Completas

21
No
Ninguna

35
No
Parciales

Programacin de proyeccin de pelculas

(proyecciones por sala y por semana)
Sistemas de reserva
Facilidades de acceso para discapacitados

Cinemex

Anexo 4

803-S04

Perfiles de los fundadores y de los altos directivos de Cinemex

Matthew D. Heyman tiene 35 aos y es el principal responsable de la adquisicin de pelculas, concesiones

y publicidad. Heyman obtuvo un Mster en Direccin de Empresas en la Harvard Business School y est
licenciado en Ciencias por la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Antes de cursar
sus estudios en la escuela de negocios, Heyman trabaj como vicepresidente de relaciones comerciales y
como asistente ejecutivo del director general de Cineplex Odeon.
Miguel ngel Dvila tiene 31 aos y es el principal responsable de las operaciones y las finanzas de la
empresa. Dvila curs un Mster en Direccin de Empresas en la Harvard Business School y est
licenciado por el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico. Dvila tambin es contador pblico en
Mxico. Antes de cursar sus estudios en la escuela de negocios, Fastlicht trabaj como asistente ejecutivo
del director general en Grupo K, una promotora inmobiliaria con sede en Ciudad de Mxico.

19

803-S04

20

Cinemex

Cinemex

Anexo 6

803-S04

Organigrama de Cinemex

Heyman
Directora
programacin
- Alam Garca
(25)
Director
concesiones
- Damin Piza (24)
Director publicidad
- Puesto sin cubrir
Dvila

Director
operaciones
- Carlos Senz
(26)
Director sistemas
- Jorge Huerte (36)
Director
recursos humanos
- Puesto sin cubrir
Fastlicht

- Germn Monroy
(35)
Coordinador de
inmuebles
- Jacobo Guzmn
(30)
Responsable
marketing
- Puesto sin cubrir

Responsable
construccin
Jefe de proyecto
(apertura de cines)
- Luis Morales (29)
Controlador
- Sergio Flores (55)
Administracin
- Fernando Paz (32)

21

803-S04

Anexo 7

Cinemex

Declaracin de objetivos y de estrategia de Cinemex

Misin

MANUAL DE OPERACIONES NUESTRA MISIN

HACER TODO LO POSIBLE PARA PROPORCIONAR LA MEJOR DIVERSIN A LOS ESPECTADORES

22

Cinemex

Anexo 7

803-S04

(continuacin)
Estrategia

MANUAL DE OPERACIONES

NUESTRA ESTRATEGIA
DOMINAR EL MERCADO DE LA EXHIBICIN CINEMATOGRFICA EN CIUDAD DE MXICO PARA
CREAR EL IMPULSO QUE NOS PERMITA LLEVAR A CABO NUESTRA EXPANSION NACIONAL E
INTERNACIONAL EN EL FUTURO.

CREAR Y PROMOVER LOS CINES DE MAYOR ATRACTIVO, EFICACIA Y FLEXIBILIDAD, SIN

SACRIFICAR LAS INSTALACIONES POR LA UBICACIN.

PROPORCIONAR UN SERVICIO EXCELENTE A NUESTROS ESPECTADORES A TRAVS DE

TECNOLOGIA PUNTA Y UNA CULTURA BASADA EN EL RESPETO Y ATENCIN A NUESTROS
CLIENTES Y EMPLEADOS.

SER UN MIEMBRO ACTIVO Y SOCIALMENTE RESPONSABLE DE LAS COMUNIDADES EN LAS

QUE OPERAMOS.

23

803-S04

Anexo 8

Cinemex

Declaracin de las directrices de Cinemex sobre los derechos de los espectadores

JURAMENTO DE PRESTACIN DE SERVICIOS A NUESTROS CLIENTES

Le prometemos que su visita a nuestros cines ser inolvidable. En nuestras instalaciones podr disfrutar del
mejor servicio, comodidad y seguridad.
Siempre ser recibido con una sonrisa.
Nuestro servicio exceder sus expectativas.

Nuestros empleados le tratarn con la amabilidad y respeto que usted merece por ser
nuestro cliente.

Nuestras pelculas sern las mejores del momento y se mostrarn ntegramente, tal y como las crearon sus
autores, sin interrupciones imprevistas, con tecnologa punta de proyeccin y
un sistema de sonido inigualable.

Nuestras concesiones le ofrecern productos de la mejor calidad, siempre frescos y con un servicio rpido,
eficaz y atento.

Nuestras instalaciones siempre estarn impecables.

Si incumplimos nuestras promesas, le rogamos nos lo comunique inmediatamente.

24

Cinemex

803-S04

Anexo 9

a
b
c

Listado de cines en funcionamiento y previstos de Cinemex, mayo de 1997

Nombre

Salas

Fecha de apertura3

Grupos de poblacinb

Entradasc

Altavista

Agosto de 1995

A, B

Santa Fe
Manacar
Los Reyes

14
9
10

Octubre de 1995
Enero de 1996
Mayo de 1996

A, B, C
B, C, D
D, E

1.500.000
1.175.000
1.100.000

Loreto
Perinorte
Casa de Arte
Ecatepec
San Mateo
Galeras
Toluca
Ticeman
Villa Coaga
Universidad

10
12
4
10
12
14
14
14
11
15

Junio de 1996
Julio de 1996
Septiembre de 1996
Enero de 1997
Mayo de 1997
Junio de 1997
Julio de 1997
Enero de 1998
Julio de 1998
Septiembre de 1998

A, B, C
C, D, E
A, B
D, E
B, C, D
B, C, D
A, B, C, D, E
C, D, E
B, C, D
B, C, D

1.170.000
1.100.000
312.000
860.000
1.400.000
1.565.000
1.250.000
1.450.000
800.000
2.000.000

700.000

Cines en funcionamiento o previstos hasta mayo de 1997.

Las categoras de poblacin van desde A (ingresos altos) hasta E (ingresos bajos).
Las entradas son anuales y se refieren a cines en funcionamiento o previstos (que an no estn abiertos).

Fuente: Direccin de Cinemex.

Salas
Cuota de mercado
Ciudad de
Mxico Repblica
Cinemex
Organizacin
Ramrez
Cinemark
United Artists
Estrella de oro
Otros

87
134

Total

Cuota multicinesa

Ciudad de
Ciudad de
Mxico Repblica Mxico Repblica
87
516

20,8
32,0

5,0
29,5

9,7
4,1

9,7
4,0

22
12
165

129
45
138
835

5,3
2,9
39,1

7,4
2,6
7,9
47,7

10,5
12,0
2,3

10,8
11,3
4,8
1,4

419

1.750

100%

100%

3,6

2,3

Notas: Fecha de anlisis: mayo de 1997. aCuota de salas para los cines.

Informacin de la competencia y del mercado de la exhibicin cinematogrfica en Ciudad de Mxico

25

803-S04

Cinemex

Ciudad de Mxico En funcionamiento Previstos

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Anexo 10 Cuota de salas de Cinemex en Mxico y Ciudad de Mxico

Poblacin (millones)

20,0

20,4

20,8

21,2

21,6

22,1

22,5

Entradas (millones)

27,7

32,9

39,5

47,4

54,5

61,0

64,0

Asistencia/persona

1,38

1,61

1,90

2,23

2,52

2,76

2,84

Salas

280

350

425

500

575

650

700

Poblacin(M)/sala

71,4

58,3

48,9

42,4

37,6

34,0

32,1

En funcionamiento

Fuente: Canacine (datos histricos).

26

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

280
20

350
65

425
140

500
240

575
338

650
398

700
398

7%

19%
32,9
5,2
16%

33%
39,5
9,2
23%

48%
47,4
18,0
38%

59%
54,5
28,7
53%

61%
61,0
36,5
60%

57%
64,0
39,6
62%

1^
2

Final de ao
Salas totales ciudad
Salas Cinemex
Cuota de mercado
Cinemex
Entradas totales ciudad (millones)
Entradas Cinemex (millones)
Cuota de mercado Cinemex

Previstos

0,6
2%

Cinemex

803-S04

Anexo 11 Hoja informativa de Lnea Cinemex - Inversin en activo fijo (en dlares)
Concepto

Dlares

Equipamiento informtico

68.900

Equipamiento PBX y ACD

Equipamiento de red
Comunicaciones (lneas)
Mobiliario
Total hardware
Total software

123.800
72.100
60.300
11.000
336.100
108.700

Total inversin en capital fijo

444.800

Gastos de explotacin fijos anuales

Concepto
Mantenimiento de hardware
Mantenimiento de software
Mantenimiento de red
Nminas (18 personas en plantilla)
Gastos publicitarios
Total

Dlares
3.600
4.000
21.400
40.000
47.800
116.800

Base instalada
Concepto
Operadores contratados
Canales de respuesta de voz
Lneas de voz entrantes
Cines conectados
Capacidad mxima operador (ACD)1
Capacidad mxima operador (espacio)2
Capacidad mxima respuesta de voz (lneas de voz)
Personal contratado

Cantidad
10
24
32
10
100
21
32
18

Inversin en activo fijo incremental

Concepto
Cada operador adicional (hasta 21)
Canales adicionales de respuesta de voz (lote de 12)
Lneas de voz adicionales (lote de 32)
Conexin adicional de cine

Anexo ll

Dlares
1.854
9.185
20.037
8.163

(continuacin)

1 ACD = Capacidad de informacin del centro de llamadas y del sistema de control.

2 Espacio = Espacio fsico disponible real.

27

803-S04

Cinemex

Dlares
Estadsticas de explotacin
Porcentaje de reservas de entradas en las ltimas 48 semanas

2,86

Porcentaje de reservas de entradas en la ltima semana

Media de llamadas entrantes semanales
Duracin media de llamada por operador (segundos)
Duracin media de llamada por respuesta verbal interactiva (IVR) en segundos
Media de llamadas perdidas por semana
Recargo del servicio por entrada reservada o comprada
Comisin de tarjeta de crdito por las entradas compradas
Valor medio de la transaccin (incluye coste del servicio)
Informacin en porcentaje del total de llamadas
Transacciones en porcentaje del total de llamadas
Reservas en porcentaje del total de transacciones
Compras con tarjeta de crdito en porcentaje del total de transacciones

4,40
22.900
72
110
75
5,00(1)
4,80
85,00(1)
59,47
40,53
64,29
35,71

Porcentaje de afluencia por cine con Lnea Cinemex (ltimas 48 semanas)

Afluencia total
Cinemex Alt avista 626.209
Cinemex Santa Fe 1.424.344
CinemexManacar 1.160.567
CinemexLosReyes 1.209.889
CinemexLoreto 1.135.169
CinemexPerinorte 1.044.327
Cinemex Masaryk 221.059
Cinemex Ecatepec 464.781
Cinemex San Mateo 461.107
Cinemex Metepec (no conectado) n.d.
Total 8.015.562

Lnea Cinemex

Porcentaje reservadas

46.158
50.981
47.178
6.958
58.418
6.585
6.154
1.061
4.128
n.d.

7,37
3,58
4,07
0,58
5,15
0,63
2,78
0,23
0,90
n.d.

229.216

2,86

Transacciones de Lnea Cinemex por da de la semana (ltimas 48 semanas)

Afluencia total Lnea Cinemex

Viernes 1.189.689 41.940
Sbado 1.668.165 66.476
Domingo 1.817.029 77.640
Findesemana 4.674.883 186.056
Lunes 613.544 5.456
Martes 617.929 7.524
Mircoles 1.347.437 17.874
Jueves 761.769 12.306
Total 8.015.562 229.216

28

Porcentaje de

Porcentaje del total

afluencia
3,53
3,98
4,27
3,98
0,89
1,22
1,33
1,62
2,86

con Lnea Cinemex

18,30
29,00
33,87
81,17
2,38
3,28
7,80
5,37
100,00

Cinemex

803-S04

Anexo 12 Estructura de titularidad y gestin de Cinemexa

Titularidad

Puestos en el consejo de
administracin

Hoyts Cinemas

31,5

J.P. Morgan
JMB Realty
Varios particulares
Direccin

20,4
15,2
16,8
16,1

1
1
2
1

100%

Suponiendo que los socios de Cinemex cumplan sus objetivos de tasa interna de retorno (TIR).

Anexo 13 Datos seleccionados del plan de Cinemex a largo plazo. Mayo de 1997 (en millones de pesos
mexicanos)
1997

1998

1999

2000

Inversiones en activo fijo

404

382

511

372

EBITDA
Financiacin externa requeridaa
Capital asignado a Hoyts

43
361
175

129
253

237
274

327
45

Financiacin neta requerida

a

186

Inversin sin contar intereses.

(1) En pesos mexicanos, con un tipo de cambio de aproximadamente 7,8 pesos por 1 dlar.

29