Apostila Marketing

Jlio Csar Freschi
Planejamento de
Marketing
Revisada por Vera Lcia Perini (janeiro/2013)
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Planejamento de
Marketing, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico
e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s)
alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 ADMINISTRAO DE VENDAS...................................................................................................... 7
1.1 Administrao de Vendas e o Aspecto de Marketing.........................................................................................8
1.2 Perspectivas de Vendas..................................................................................................................................................9
1.3 Atuao do Profissional de Vendas ........................................................................................................................10
1.4 Planejando a Fora de Vendas..................................................................................................................................11
1.5 Montando Estratgias..................................................................................................................................................12
1.6 Desenvolvendo a Fora de Vendas.........................................................................................................................14
1.7 Previso de Vendas.......................................................................................................................................................15
1.8 Planejamento de Vendas............................................................................................................................................16
1.9 Vendas e Distribuio Fsica......................................................................................................................................18
1.10 Seleo e Administrao dos Canais de Marketing.......................................................................................18
1.11 Negociao....................................................................................................................................................................19
1.12 Estratgias para a Negociao...............................................................................................................................20
1.13 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................21
1.14 Atividades Propostas.................................................................................................................................................21
2 ESTRATGIAS MERCADOLGICAS.......................................................................................... 23
2.1 Planos Formais................................................................................................................................................................25
2.2 Diferentes Nveis de Planos.......................................................................................................................................25
2.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................26
2.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................26
3 PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL...................................................................... 27

3.1 Fases do Planejamento Estratgico........................................................................................................................27
3.2 Decises sobre o Ingresso em Mercados Internacionais...............................................................................28
4 ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................... 31

4.1 O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno....................................................................................32
4.2 Diagnstico Organizacional......................................................................................................................................33
4.3 Anlise do Desempenho da Organizao............................................................................................................33
4.4 Anlise dos Pontos Fortes e Fracos.........................................................................................................................34
4.5 Fundamentos do Endomarketing...........................................................................................................................34
4.6 Desenvolvendo o Gerenciamento do Clima.......................................................................................................35
5 RESPONSABILIDADE SOCIAL E TICA EM MARKETING........................................... 39

5.1 Origem...............................................................................................................................................................................39
5.2 Filantropia x Responsabilidade Social...................................................................................................................40
5.3 Responsabilidade Social Empresarial....................................................................................................................41

5.4 Responsabilidade Social e Ambiental...................................................................................................................41
6 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................ 43
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 45
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 49
ANEXOS........................................................................................................................................................... 51
INTRODUO
com muito prazer que a Unisa Digital apresenta a voc, aluno(a), esta apostila de Planejamento
de Marketing, componente complementar de um conjunto de contedos de pesquisa direcionado ao
aprendizado eficaz que a educao a distncia demanda. O objetivo desta apostila oferecer aos(s)
alunos(as) o contedo bsico da disciplina, para que estes possam organizar o planejamento estratgico
de marketing, diagnosticar o ambiente interno das empresas, interpretar o conceito de responsabilidade
social corporativa em suas diferentes abordagens, identificar as sinergias entre as reas de marketing
e vendas, comparar as novas tecnologias aplicadas ao marketing de relacionamento e apresentar uma
viso global do funcionamento do marketing internacional.
Seja bem-vindo(a) Unisa Digital. Desejo que, atravs deste curso a distncia, voc possa enriquecer seus conhecimentos, pois sua participao muito importante para que possamos fazer deste curso
de Educao a Distncia (EaD) o melhor. Espero o desempenho de todos.
Bom estudo!
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
ADMINISTRAO DE VENDAS
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de Administrao de Vendas.
Vamos iniciar?
A adoo do marketing na sociedade brasileira ainda no total, porm aos poucos ele vai
cada vez mais influenciando e inovando nos mais
diversos segmentos existentes em nossa sociedade. O marketing no um fenmeno recente e,
mesmo assim, ainda confundido por muita gente com propaganda ou com venda.
O conceito de marketing deve levar em considerao as oportunidades de mercado. Nenhuma empresa estar disposta a investir em marketing, se no visualizar um retorno compensador.
Para maximizar as oportunidades de mercado, preciso identificar o pblico-alvo de forma a
satisfazer suas necessidades por meio de produtos e servios de valor.
O conceito de venda, no passado, visualizava o lucro atravs da venda, e esta utilizava como
meio uma integrao entre venda e promoo, e
o foco era o produto. Hoje, o foco a necessidade do cliente. O profissional de vendas deve estar
sempre avaliando as oportunidades de mercado
relativas ao seu pblico-alvo. Alm de avali-las,
precisa mensur-las, estimando o potencial do
mercado, pois, diante de nmeros precisos e claros, a sua tarefa de executar um plano de ao
para a conquista de resultados favorveis sua
organizao torna-se muito mais fcil e apurada.
mundo as empresas geram custos. Esses custos

acontecem antes mesmo do incio das operaes
da empresa e tornam-se parte do cotidiano da
mesma durante toda sua existncia. no mercado, por meio da utilizao de ferramentas mercadolgicas, que a empresa busca no s obter
recursos para fazer frente a todos esses custos,
como tambm alcanar outros objetivos financeiros.
Ateno
Dessa forma, a atividade de vendas desempenha
importante papel. Alm da necessidade de integrao com as demais atividades de comercializao para atingir os objetivos visados, o contato
dirio com os clientes da empresa , quase sempre, feito atravs dos vendedores, que ajudam a
formar a imagem que a empresa deseja. Soma-se
a isso o fato de que as tcnicas utilizadas resultaro em maior ou menor retorno financeiro, que
determinante para a continuidade da empresa.
A Associao Americana de Marketing

(AMA), atravs de seu comit de definio, estabeleceu que a administrao de vendas o planejamento, direo e controle de venda pessoal,
incluindo recrutamento, seleo, treinamento,
providncia de recursos, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se aplicam fora
de vendas.
No contexto empresarial, a atividade de

vendas tem um papel de suma importncia para
a sustentabilidade de qualquer empresa.
No contexto geral, em qualquer lugar do
Jlio Csar Freschi
1.1 Administrao de Vendas e o Aspecto de Marketing
importante ressaltar que a venda no

uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada, que inclui
produtos, preos, sistemas de distribuio e outras atividades promocionais. Portanto, qualquer
estudo de vendas exige compreenso das demais
atividades mercadolgicas e de seus relacionamentos.
De acordo com Las Casas (1984),
entender vendas sem ter conhecimentos
bsicos de marketing seria o mesmo que
entender as condies especiais de algum seguro sem conhecer as suas condies gerais. Um assunto est relacionado
com outro e o seu perfeito entendimento somente ser possvel com uma viso
global da matria.
Levando em considerao a comparao

proposta pelo referido autor, percebe-se a importncia da compreenso das atividades mercadolgicas de uma empresa. Essa compreenso nos
leva a reconhecer que, primeiramente, devemos
entender quais so os objetivos do marketing na
organizao, para depois considerarmos os objetivos que devem ser direcionados rea de vendas na empresa.
Atualmente, vivemos em um ambiente cercado de armadilhas, competitivo e altamente dinmico. A todo o momento, surgem fatos novos
e obstculos diferentes. O desenvolvimento de
estratgias que permitam identificar novas tendncias torna-se imprescindvel.
Largar na frente, agregar valor, promover
diferenciais competitivos, inovar continuamente so estratgias de marketing que devem ser
colocadas em prtica pela gesto de vendas. o
encontro do planejar e pensar com o executar e
fazer. O diferencial no o produto nem o preo,
mas os valores agregados ao relacionamento.
Para que os vendedores, profissionais de
vendas e de marketing possam atender ao mercado (consumidores e compradores empresariais) da melhor forma possvel, eles devem oferecer e comunicar um produto ou servio, para que,
no sentido oposto, o mercado possa oferecer em
troca dinheiro e feedback sobre a empresa e seus
produtos. Essas informaes fazem parte de um
processo de aprendizado contnuo sobre consumidores e permitem que a empresa ajuste seus
produtos e compostos de marketing a eles.
O profissional de vendas deve entender o
relacionamento entre a rea de vendas e a de marketing e o que acontece com essas reas medida que a empresa vai crescendo.
No difcil perceber que o departamento
de vendas ocupa posio de destaque nas empresas. um importante instrumento de comunicao com o mercado, com o qual a empresa
conta para a gerao de recursos.
A funo de vendas sempre foi uma das alavancas bsicas da estratgia de marketing. Entretanto, para que essa funo tenha coerncia com
as polticas da empresa, precisa de completa integrao com a atividade de marketing. Ao colocar
essa integrao em prtica, alguns mecanismos
operacionais que garantem a indispensvel transferncia das polticas do produto para o ponto de
venda passam a funcionar com eficincia. Alguns
dos mecanismos so:
sistema de previso de vendas;
plano de distribuio;
plano de negcio;
determinao do mix de produtos;
plano promocional;
sistema de informaes da empresa.
A funo de vendas, para a organizao,
passa a ter um carter muito especial para a obteno de bons resultados no cenrio competitivo.
Planejamento de Marketing
A atividade de vendas recebe influncias do

ambiente interno e do ambiente externo. Um dos
principais influenciadores do ambiente interno
o composto de marketing.
O composto de marketing, ou composto mercadolgico, ou, ainda, mix de marketing,
o conjunto de estratgias utilizadas desde a
concepo do produto at a sua colocao no
mercado. H vrios elementos do composto de
marketing que afetam as atividades de um departamento de vendas. Um produto complexo pode
exigir que o departamento de vendas contrate
vendedores bem preparados, at mesmo com
formao universitria. Uma distribuio de produto de consumo com investimentos elevados
em propaganda e promoo pode determinar a

contratao de muitos vendedores tiradores de
pedido para dar apoio campanha.
No ambiente externo, o acirramento da
concorrncia pode determinar a necessidade
de uma equipe de vendas do mais alto nvel ou
uma prestao de servios diferenciada. Alm da
anlise das vrias possibilidades de influncias,
a administrao de vendas deve voltar-se para o
estabelecimento de uma forma de organizao.
importante, portanto, determinar como um departamento pode ser organizado, pois da determinao do organograma pode resultar a execuo de um trabalho menor.
1.2 Perspectivas de Vendas
No Brasil, medida que a economia cresce,

a tendncia do marketing desenvolver-se, como
ocorre em outros pases. Consequentemente,
com o crescimento do marketing, o departamento de vendas estar ocupando lugar de destaque
nas organizaes. Em vista disso, a administrao
de vendas deve exigir um maior nvel de profissionalismo dos administradores e funcionrios do
futuro.
O consumidor est se tornando cada vez
mais exigente. Com a tendncia ao maior consumo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores.
Alm disso, existe maior conscientizao de seu
prprio papel de consumidor. Nessa conjuntura, o departamento de vendas desempenha papel essencial na adaptao das empresas nova
tendncia, principalmente, quanto ao esclarecimento, orientao, informao aos clientes e no
ps-venda. O vendedor passa a ser um assessor e
o departamento de vendas um prestador de servios.
belecerem contato mais ntimo com os clientes,

tm melhores condies de informar s empresas
a que esto ligados sobre tendncias mercadolgicas. Assim, o departamento de vendas tambm
importante vetor do departamento de marketing.
Saiba mais
Com a globalizao, as empresas brasileiras passaram a ter uma concorrncia muito maior e com
frequncia de pases mais avanados que o nosso,
ao menos no nvel tecnolgico. Evidentemente que
o papel da administrao de vendas nessa tarefa
de ajustes e melhora de qualidade visando a condies de competitividade fundamental, devido
aos constantes contatos que os vendedores mantm com o mercado, funcionando como verdadeiros observadores da comercializao. Com essa
tendncia, os gerentes de vendas so obrigados a
analisar no apenas os mercados locais, mas a identificar os concorrentes mundiais que podem afetar
o curso dos negcios, da mesma forma globalizados, que conduzem as anlises dos consumidores.
Como a concorrncia est ficando cada vez

mais acirrada, as empresas esforam-se em colocar no mercado melhores servios e melhores
produtos. Os vendedores, como vimos, por esta-
Jlio Csar Freschi
No entanto, essa funo dos vendedores e

do departamento de vendas vem gradativamente
mudando a forma pela qual a atividade conduzida. Por um lado, surgem novidades nos recursos
utilizados para a comercializao, enquanto, do
outro, h mudanas na prpria forma de vender.
Com o avano da tecnologia e da informtica, a atividade de vendas est tendo um novo dimensionamento. Muitos consumidores mudaram
de comportamento. Com a tendncia ao enclausuramento de certos grupos, as empresas esto
indo ao encontro dos consumidores que querem
fazer tudo sem se locomover.
1.3 Atuao do Profissional de Vendas
O gerente de vendas o profissional responsvel no s pelo desempenho da equipe de

vendas e pelos resultados por ela alcanados; ele
responsvel, tambm, por informaes e previses para compras de matrias-primas, desenvolvimento de novos produtos e oramento do
marketing. Como administrador, deve conduzir
seus subordinados ao caminho da obteno dos
objetivos perseguidos pela empresa.
O profissional de vendas deve estar sempre
avaliando as oportunidades de mercado relativas
ao seu pblico-alvo. Alm de avali-las, precisa
quantific-las, estimando o potencial do mercado, para tornar a tarefa de executar um plano de
ao mais fcil e apurada.
A profisso de um gerente de vendas um
verdadeiro desafio para muitos, uma vez que a
execuo de seu trabalho exige a participao de
outras pessoas com esprito de cooperao e motivao, tarefa esta que no das mais fceis de
serem conquistadas.
O administrador de vendas deve conhecer
suficientemente as tcnicas de vendas e tambm
o produto ou servio que ser comercializado,
para que possa gerenciar com respeito e liderana. A equipe de vendas gosta de saber que seus
administradores conhecem no apenas as dificuldades de comercializao, como, tambm, os problemas e as necessidades para se realizar a venda.
Segundo Las Casas (1999), a importncia
da gerncia de vendas pode ser considerada em
nvel interno da empresa e em nvel externo do
mercado. Uma companhia geralmente avaliada, internamente, pela sua capacidade de vendas
10
e lucros e, externamente, pelo impacto, que de

modo geral causa na economia e na sociedade.
Equipes de vendas so encontradas tanto
em organizaes lucrativas quanto nas sem fins
lucrativos. Em uma organizao, as pessoas que
trabalham com vendas abrangem uma ampla faixa de cargos, desde o menos at o mais criativo
tipo de venda:
Entregador: vendedor cuja principal
tarefa entregar um produto;
Tomador de pedidos: vendedor que
atua como um tomador de pedidos interno (dentro da loja, atrs de um balco) ou externo (visita os clientes em
seus estabelecimentos);
Missionrio: vendedor do qual no se
espera ou mesmo no se permite a tomada de pedidos e que tem como principal tarefa construir uma boa imagem
ou instruir o usurio atual ou potencial;
Tcnico: vendedor com alto nvel de
conhecimento tcnico e que pode ser
tambm um consultor para as empresas-cliente;
Gerador de demanda: vendedor que
se baseia em mtodos criativos para
vender produtos tangveis (geladeiras,
livros) ou intangveis (seguros, convnios);
Vendedor de solues: vendedor cuja
especialidade resolver um problema
do cliente, muitas vezes relacionado a
um sistema de produtos ou servios da
empresa.
inquestionvel a necessidade e importncia da fora de vendas para a empresa, dentro do

mix de marketing. No entanto, as empresas esto
sujeitas ao alto custo que algumas vendas representam, pois em muitas situaes so necessrias
diversas visitas at o fechamento da venda. Esse
um dos motivos que tem levado muitas empresas
a investirem em outros canais de vendas, como,
por exemplo, vendas por catlogos, Correios, telefone e internet. As empresas procuram tambm
aumentar a produtividade de vendas por meio de
melhores processos de seleo, treinamento, superviso, motivao e remunerao.
Os profissionais de vendas, independentemente do tamanho da organizao, precisam ser
orientados para que possam desempenhar de
forma plena o seu trabalho. Quando uma orga-
nizao atinge um determinado crescimento, ela

deve estabelecer diretrizes para que se possam
atingir resultados satisfatrios. Essas diretrizes se
referem determinao da misso da empresa,
nas polticas, nos objetivos, nas estratgias e nas
tticas.
Alm dessas linhas de conduta bsicas,
importante que o executivo de vendas receba
orientao quanto s suas principais funes e
reas de atuao na empresa, at onde ele pode
tomar decises e que tipos de comportamento
devem ser evitados. Tudo isso para que o seu trabalho ocorra em harmonia com a empresa. Mas,
existe tambm a necessidade de que o administrador de vendas seja um bom lder.
1.4 Planejando a Fora de Vendas
Os vendedores servem de ligao entre a

empresa e o cliente. O profissional de vendas a
empresa para muitos clientes, pois acabam criando vnculos. o vendedor que traz as informaes
necessrias sobre o cliente. Por isso, a empresa
precisa considerar cuidadosamente alguns pontos na configurao da fora de vendas.
Muitos profissionais de vendas preferem
manter certo distanciamento quando o assunto
planejamento. A principal alegao de que
isso no passa de burocracia da empresa e que
na prtica as situaes so diferentes. No entanto,
atravs do planejamento possvel precaver-se
contra as eventualidades futuras, adequando a
empresa ao nvel de atividades necessrias. Alm
disso, contribui para a reduo de custos, pois as
operaes passam a ser estabelecidas dentro dos
padres de racionalidade e de eficincia, para
melhor aproveitamento dos recursos disponveis.
A funo de planejar deve ser exercida com
base em previses e fatos concretos, devendo o
administrador compilar dados, analis-los e informar-se a respeito de vrios setores.
planejamento de seu departamento, envolvendo

principalmente as atividades diretamente relacionadas a vendas.
As empresas devem definir os objetivos especficos que elas esperam que sejam alcanados
por sua fora de vendas. Entre os principais objetivos de um profissional de vendas, que devem
ser planejados antecipadamente, esto aqueles
relacionados a:
a) Prospeco de mercado: busca de
clientes potenciais;
b) Definio do alvo: dimensionar as
aes entre os clientes atuais e os potenciais;
c) Comunicao com o mercado: buscar
as informaes certas e necessrias sobre o produto e a empresa;
d) Venda: desenvolver as tcnicas de
abordagem, apresentao, argumentao, respostas, fechamento da venda e
ps-venda;
O gerente de vendas o responsvel pelo

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Jlio Csar Freschi
e) Coleta de informaes: conduo da

pesquisa de mercado;
f) Servio: independentemente da realizao da venda ou no;
g) Fidelizao: deciso de quais clientes
ficaro mais prximos entre a rea de
vendas e suas necessidades.
As empresas precisam definir os objetivos
especficos que suas foras de vendas precisam
atingir. Se no forem estabelecidas normas, os
vendedores podem gastar a maior parte do tempo vendendo produtos j existentes para contas
existentes, negligenciando os novos produtos e
os novos clientes.
A tarefa dos vendedores varia conforme a

conjuntura econmica. Durante uma escassez de
produtos, os profissionais de vendas no tm dificuldades para vender, durante perodos de grande oferta de produtos, os profissionais de vendas
lutam para conquistar a preferncia do cliente.
O prazo deve ser considerado para o planejamento de vendas. H empresas que planejam
para um, dois ou quatro anos, e assim por diante. Quanto mais longo for o perodo, maior a dificuldade de planejar. Da a necessidade de maior
aprofundamento na anlise dos dados coletados
para a previso. Em economias instveis como a
brasileira, a dificuldade existe at mesmo para
prazos menores.
1.5 Montando Estratgias
Outro ponto muito importante que deve

ser desenvolvido pelo administrador de vendas
a estratgia da fora de vendas. por meio de
uma abordagem bem realizada que a empresa e
sua equipe de vendas iro se posicionar de forma
clara no mercado. O cliente pode ser abordado
de diversas formas, o mercado pode ser dividido,
tambm, de diversas formas e a empresa deve escolher qual delas se encaixa melhor dentro do seu
objetivo.
As empresas precisam revisar sua estrutura
de fora de vendas medida que as condies
econmicas e de mercado mudem.
Uma vez que a empresa decida por uma
abordagem, pode usar uma fora de vendas direta ou contratada. Uma fora de vendas direta
formada por funcionrios da prpria empresa, e
uma fora de vendas contratada formada por
representantes comerciais, vendedores autnomos ou corretores.
Ao planejar a estrutura de vendas, o foco
do gerente de vendas deve ser as caractersticas
do mercado ou do produto com que a empresa
trabalha. A preocupao aqui comparar informaes da anlise ambiental com os recursos da
12
empresa, a fim de verificar as oportunidades existentes para a obteno do crescimento e melhoria da eficincia.
Para o trabalho de vendas alcanar os objetivos estabelecidos, devem-se buscar respostas s
seguintes perguntas:
a) a quem vender?
b) o que vender?
c) qual o mtodo de vendas mais apropriado?
A resposta a essas perguntas favorece a seleo da fora de vendas, pois o tipo de cliente
visado pode determinar o tipo de vendedor, por
exemplo.
Essa dimenso orienta a atuao de vendas
indicando a direo para a qual devem ser dirigidos os esforos e o gerenciamento das aes tticas. Portanto, orienta a fora de vendas.
Considerando os vrios tipos de estratgias
comerciais, nessa dimenso que elas so transformadas em resultados de negcio. Podemos
demonstrar algumas orientaes importantes:
Estratgias de marketing e de produtos: devem ser informadas para a fora

de vendas de maneira clara e adequada,
atravs de sistemas de comunicao de
vendas que permitam manter funes
de vendas informadas e comprometidas. Os gestores de vendas tm de estar
atentos s novidades e s mudanas de
estratgias de marketing e de produtos
para preparar o pessoal para as mudanas.
Estratgias de criao de valor: as
ofertas possuem valores agregados que
precisam ser comunicados aos compradores com o objetivo de que sejam valorizados. O sucesso de vendas depende da efetividade dessa comunicao,
pois as funes de vendas precisam
conhecer os valores que devem comunicar e reforar aos clientes.
Estratgias competitivas: os mercados esto cada vez mais competitivos,
com muitas alternativas de ofertas e
fornecedores, presso por baixar custo,
pouca ou nenhuma diferena significativa e um nvel cada vez mais alto de
exigncia dos compradores. Por isso,
necessrio conhecer os pontos fortes e
fracos dos concorrentes e estabelecer
estratgias competitivas para combat-los.
Estratgias polticas: cada vez mais
as organizaes de vendas esto convencidas de que o relacionamento com
os clientes uma poderosa vantagem
competitiva, e esto investindo muito para conseguir isso. No basta ter
ofertas interessantes; preciso ter os
clientes usando sua influncia e poder
na organizao para escolh-lo como
fornecedor.
Para se obter os resultados esperados das
estratgias propostas, ser necessrio contar
com sistemas efetivos de treinamento e desenvolvimento. Para a criao e implementao de
estratgias vencedoras, preciso ter informaes

sobre os clientes e concorrentes. Isso tudo ser
possvel com uso da tecnologia da informao.
A informao d suporte administrao
de vendas. Sem informaes disponveis, pertinentes e atualizadas, as outras dimenses perdem a eficcia. A tecnologia da informao cada
vez mais ganha importncia no mundo dos negcios. Hoje, muitas empresas tratam essa tecnologia como rea funcional. Com muitos recursos, profissionais especializados nas diretorias e
gerncias de tecnologia da informao ajudam a
desenvolver e melhorar os processos de negcios
internos e externos de suas empresas.
Para a administrao de vendas, a tecnologia da informao desempenha um papel fundamental. Cada vez mais, vendas dependem dela
para conseguir resultados. As informaes necessrias sobre o ambiente comercial podem ser divididas em grupos:
Informaes de mercado: so as relacionadas ao segmento que atuamos,
como tendncias, tecnologias utilizadas e novas, liderana e concorrncia.
Muitas empresas, s vezes, especializam suas foras de vendas de acordo
com um setor ou grupo de clientes. A
vantagem da especializao de mercado que cada fora de vendas pode conhecer as necessidades especficas dos
clientes. A desvantagem que os clientes esto espalhados por todo o pas,
exigindo muitas viagens para atend-los. As informaes de mercado devem
estar sempre disponveis e atualizadas,
para termos uma viso do ambiente
competitivo que nos aguarda.
Informaes dos clientes: precisamos
conhecer cada vez mais nossos clientes.
No s a sua localizao, mas as suas
particularidades, seu perfil pessoal ou
corporativo, o seu processo de tomada
de deciso de compra, os critrios principais de compra, enfim, todos os aspectos relacionados com a sua deciso
13
Jlio Csar Freschi
de compra. O conhecimento do cliente

uma importante vantagem competitiva. O desafio para os administradores
de vendas identificar quais as informaes que permitiro esse conhecimento.
Informaes sobre os produtos: uma
das competncias mais bsicas e essenciais de vendas o conhecimento
do produto que se vende. Com a velocidade das mudanas, algumas vezes a
fora de vendas no tem capacidade de
assimilar as informaes sobre novos
produtos ou modificaes em produtos
comercializados, o que acarreta um impacto negativo muito grande nas vendas. A importncia de os vendedores
conhecerem seus produtos, somada ao
desenvolvimento de divises de desenvolvimento e gerncia de produtos, levou muitas empresas a estruturar suas
foras de vendas de acordo com suas
linhas de produto. A especializao nos
produtos justifica-se particularmente
quando estes so tecnicamente complexos, pouco relacionados entre si ou
muito numerosos. O conhecimento
profundo da oferta para enriquecer e
tornar a comunicao de vendas eficaz
algo decisivo no ambiente competiti-
vo de vendas. As tecnologias permitem

o acesso fcil e rpido s informaes.
Portanto, encontrar solues nessa rea
questo de criatividade e disponibilidade de oramento.
Informaes sobre concorrentes:
necessrio reunir e analisar informaes sobre a atuao comercial de fornecedores que oferecem algo similar
ou igual ao que oferecemos. So dados
como estrutura, organizao, detalhes
sobre produtos ou servios ofertados.
As informaes devem ser disponibilizadas para a fora de vendas, que ajudar a escolher e implementar as estratgias competitivas.
O grande desafio para os administradores
de vendas identificar as informaes adequadas, mais relevantes e teis, e os processos que
devem ser utilizados para disponibiliz-las.
As empresas precisam revisar sua estrutura
de fora de vendas medida que as condies
econmicas e de mercado mudem. Os gestores precisam conhecer bem todas as dimenses
e particularidades da administrao de vendas,
para que possam aproveitar totalmente a sua potencialidade. O resultado da eficcia gerencial depende muito desse fator.
1.6 Desenvolvendo a Fora de Vendas
Depois de planejar estratgias para a fora

de vendas, outra tarefa importante desenvolver
a gerncia da fora de vendas de uma organizao. Essa tarefa executada por meio de decises,
atitudes e posturas tomadas no dia a dia do profissional que lidera uma equipe.
Quando analisamos o comportamento de
um administrador, devemos considerar o que ele
realmente faz e no o que ele . Infelizmente, muitas vezes isso no possvel, pois essa condio
exige certo tempo para experincias e anlises.
14
A boa escolha dos participantes de um grupo um papel de suma importncia para a formao de um time coeso e que busca objetivos estabelecidos. O entrosamento entre os membros ir
refletir unio da equipe nos seus resultados.
As turbulncias do mercado so muitas
vezes desnorteadoras do foco e resultado a ser
atingido pela equipe de vendas. Dentro desses
imprevistos que surgem na operao comercial,
cabe ao gerente ter uma linha de trabalho voltada aos objetivos e metas definidos.
O direcionamento para que os objetivos sejam palpveis exige que, alm de ser altamente
motivado, o lder da equipe de vendas tambm
atue como agente motivador. Esse papel de canalizador dos nimos da equipe deve sempre estar
atrelado a fatores positivos, levando, assim, a um
melhor desempenho do grupo.
O gerente o profissional mais adequado
para perceber os pontos favorveis e desfavorveis de sua equipe, identificar as causas e desenvolver um trabalho no sentido de correo ou
aperfeioamento dos fatos relatados nessa ava-
liao. Ser transparente um atributo importante

e eficaz na aplicao dessa ferramenta gerencial.
Devido ao tamanho das empresas, os administradores de vendas no Brasil acabam adquirindo viso conceitual que envolve outras atividades
relacionadas ou no com suas funes principais.
So comuns empresas que no tm departamento de marketing. No obstante isso, as funes
mercadolgicas so de responsabilidade do executivo de vendas. O trabalho de um executivo
muito complexo, dada a diversificao de atividades que o envolvem.
1.7 Previso de Vendas
No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de vendas, consideravam o que

tinham vendido no perodo anterior e, indagando
os clientes quais seriam suas compras futuras, estabeleciam quais seriam as quantidades produzidas. Outra opo era utilizar a taxa de crescimento das vendas do ano anterior.
Posteriormente, passaram a utilizar mtodos estatsticos, construdos a partir dos histricos de vendas. No entanto, para que esse processo funcione, preciso que as condies de
mercado se mantenham inalteradas, o que nem
sempre acontece.
A correlao, tanto simples como mltipla,
tambm foi largamente utilizada. Esse mtodo
consiste em considerar duas variveis que esto
interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a outra variar numa proporo determinada.
Todos esses mtodos no so totalmente
confiveis, pois existem situaes que podem
no ter acontecido no passado e, portanto, no
podem ser consideradas numa anlise que tenha
por base o perodo anterior.
Os estudiosos resolveram, ento, buscar
novas maneiras de determinar com certa preciso como seria o mercado de amanh. Notaram
que, se o histrico econmico de um pas ou de
um mercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudo de uma srie de variveis
que o represente, poderia ser possvel detectar

uma mudana com antecedncia necessria para
a empresa se preparar para enfrentar a situao
anmala, seja ela uma oportunidade ou uma
ameaa mercadolgica.
Uma vez que o administrador de vendas j
tenha um quadro geral do seu mercado de atuao, ele dever fazer uma previso do que poder
ocorrer no perodo a ser planejado. O perodo que
o planejamento compreende poder ser mensal,
anual ou qualquer outro, dependendo da administrao e da situao ambiental.
necessrio que a previso de vendas seja
feita com cautela, pois o impacto nos demais departamentos bastante expressivo e influencia
os setores de produo, recursos humanos, finanas e a maioria dos outros departamentos da empresa.
Os mtodos de previso utilizados podem
ser divididos em cientficos e no cientficos. Muitas empresas de pequeno e mdio porte utilizam
os mtodos no cientficos em funo de seu baixo custo. A previso pode levar em considerao
o produto, a regio, os mercados ou os clientes.
Entre os principais mtodos no cientficos
de previso de vendas, pode-se destacar:
15
Jlio Csar Freschi
a) Inteno de compra: questionamento

aos clientes a respeito de suas compras
futuras;
b) Opinio da fora de vendas: os vendedores, em funo do conhecimento
adquirido, podem determinar quanto
iro vender;
c) Zona piloto: so utilizadas por organizaes que se utilizam de mercados
concentrados ou de pequeno porte
para lanarem ou reposicionarem seus
produtos;
d) Vendas passadas: projeo feita tomando-se por base uma mdia das
vendas, em perodos passados;
e) Julgamento dos executivos: tendo
por base a experincia e intuio, os
executivos determinam as vendas da
empresa no prximo perodo.
Alm desses, outros modelos esto disponveis para o planejamento, como modelos matemticos, regresso mltipla e mtodos estatsticos. Contudo, essa metodologia no pode ser
aplicada de forma indiscriminada para todos os
setores.
No mtodo das mdias mveis, a organizao utiliza-se dos dados do passado recente para
realizar projees futuras, baseando-se na diviso
simples desses dados.
O mtodo da mdia ponderada possibilita

s organizaes agregarem representatividade a
cada item analisado. Assim, a primeira coisa a se
fazer nesse mtodo definir, com base em dados
anteriores, o quanto um perodo mais importante do que o outro.
Esse mtodo determina com maior preciso os resultados de uma previso de vendas,
uma vez que avalia os fluxos reais de um produto
e os servios no decorrer de um perodo.
A regresso linear, normalmente utilizada
na definio da funo de demanda, pode ser calculada por meio de um simples fator ou de vrios
fatores. Atualmente, as organizaes j contam
com diversas ferramentas e softwares que podem
ser utilizados de forma rpida e dinmica para se
calcular as previses de vendas futuras com base
no histrico da organizao.
As organizaes utilizam a simulao para
realizar suas projees com base em uma srie
histrica. Esse mtodo, geralmente, utiliza indicadores da economia, de concorrentes e dados do
mercado.
Algumas organizaes desenvolvem formas mais dinmicas, tambm chamadas de opes ou cenrios, normalmente, classificadas em
pessimistas, realistas e otimistas. Cada organizao em funo de suas necessidades e possibilidades de recursos opta por criar diversas verses
de cenrios.
1.8 Planejamento de Vendas
A funo de planejar deve ser exercida com

base em previses e fatos concretos, devendo o
administrador compilar dados, analis-los e informar-se a respeito de vrios setores.
O processo de planejamento de vendas de
uma organizao deve possuir algumas etapas
bsicas. Entretanto, nem todas as organizaes
conseguem efetivamente planejar suas vendas,
muitas vezes devido cultura organizacional, falta de profissionalizao da administrao ou a um
16
ritmo de crescimento intenso e desorganizado.

A complexidade do planejamento ir depender do tamanho da organizao, podendo,
conforme a necessidade, aumentar o processo ou
dar mais destaque a algumas dessas etapas para
conseguir maior eficcia nos resultados.
O gerente de vendas o responsvel pelo
planejamento de seu departamento, envolvendo
as atividades diretamente relacionadas a vendas.
O planejamento comea com uma anlise

da situao ambiental, e para isso necessrio
que os dados sejam compilados e armazenados
de forma que proporcionem fcil acesso aos planejadores.
Na segunda etapa do planejamento, a preocupao comparar as informaes da anlise
ambiental com os recursos da empresa, a fim de
verificar as reais oportunidades existentes para
obteno do crescimento e melhoria da eficincia.
Os administradores devem trabalhar com
suposies, evidentemente, baseadas em dados
que possam fundament-las, diferenciando-as da
simples adivinhao.
A partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos, projees de empresas especializadas,
a empresa poder fazer sua previso de vendas e,
em consequncia disso, o oramento.
luz das informaes e anlises do que poder ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcanar
em determinado perodo. Os objetivos formam a
base do planejamento.
A determinao das atividades que precisam ser exercidas para alcanar os objetivos favorece a seleo da fora de vendas. O tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor.
Na etapa final do planejamento, devem-se determinar os aspectos mais operacionais e
quantificveis para a execuo do programa de
vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas,
frequncia de visitas e objetivos de cada visita aos
diferentes clientes.
O processo comercial amplo e dinmico,
sendo composto de diversas fases interligadas e
dependentes de um bom fluxo operacional para
que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que
compem um fluxo operacional adequado a cada
realidade de organizao so estruturadas na fase
de planejamento das vendas.
estruturao dos mecanismos que serviro para

acompanhar a evoluo e a plena implementao do planejamento: os relatrios comerciais ou
de vendas.
Como o processo de vendas no se encerra
com o fechamento da venda e no envolve apenas a rea de vendas, os relatrios comerciais so
teis para diversas reas. A evoluo da tecnologia e a introduo da informtica como ferramenta facilitadora desses controles possibilitam maior
velocidade na gerao de informaes que serviro de base para as decises do corpo diretivo e
gerencial das organizaes.
As organizaes esto passando atualmente por um ritmo muito intenso de aperfeioamento em suas tcnicas de vendas. Um dos fatores-chave para sustentar essa evoluo ocorre por
meio da utilizao, em propores cada vez maiores, de sistemas automatizados e informatizados
para consulta, concretizao e controle das transaes comerciais.
Todavia, talvez o maior desafio no uso dos
sistemas informatizados da fora de vendas no
est relacionado sua tecnologia, mas ao entendimento e compreenso dos benefcios que ela
apresenta.
Existem dois pontos que so indiscutveis
quando se automatiza a fora de vendas. Primeiro, a mudana da forma como a organizao opera. Subestimar a mudana de como o processo
de vendas ocorre hoje para como ser depois de
informatizado colocar em risco o sucesso desse esforo. Segundo, a informatizao da fora de
vendas mexe com a forma como a rea de vendas se comunica com os outros departamentos
dentro da organizao. Portanto, fundamental
incluir no processo todas as reas, como marketing, propaganda, suporte a vendas, gerncia de
produtos, servio ao cliente e qualquer outro grupo que se relacione com o cliente e o consumidor.
Aps a realizao do planejamento das atividades operacionais, que estaro oferecendo

suporte para a empresa desenvolver o trabalho
de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a
17
Jlio Csar Freschi
1.9 Vendas e Distribuio Fsica
Na sua essncia, o departamento de vendas

distribui produtos, pois estabelece um elo entre
o produtor e o consumidor ou usurio. Por isso,
necessria uma deciso entre as vrias possibilidades de distribuio.
A distribuio fsica formada por um ou

mais canais de distribuio, isto , o meio atravs do qual um sistema de livre mercado realiza
a transferncia de propriedade de produtos e servios.
O objetivo geral da distribuio fsica, como

meta ideal, o de levar os produtos certos, para
os lugares certos, no momento certo e com o nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel.
Como um dos principais objetivos do canal

minimizar os custos totais de distribuio para
um determinado nvel de cobertura do mercado,
preciso analisar os custos da distribuio fsica.
A distribuio fsica cobre os segmentos

que vo desde a sada do produto na fbrica, at
a sua entrega final ao consumidor.
Em muitas atividades varejistas o produto
entregue diretamente ao consumidor na loja,
no ato da compra. Mas h muitos casos em que
o produto entregue posteriormente ao comprador em seu domiclio, seja porque volumoso ou
pesado, seja porque o varejista oferece esse servio ao cliente, nos casos em que a aquisio feita
via fax, internet, ou outra forma de compra.
Mas, como garantir um nvel de servio elevado, ao mesmo tempo que se pretende reduzir
custos? Isso porque as possveis melhorias no sistema, de uma forma geral, implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque.
A distribuio fsica voltada para o valor

procura encontrar meios de aumentar a velocidade e a confiabilidade da distribuio e, ao mesmo
tempo, manter os custos baixos. A tomada de decises interfuncional pode ajudar a organizao
a obter maior equilbrio entre custo e servio ao
cliente. Essa abordagem busca assegurar que o
sistema de distribuio fsica d suporte estratgia geral da organizao.
A tendncia na distribuio fsica buscar
maior eficincia e planejar um sistema de distribuio completo, em vez de uma srie de funes
isoladas.
A distribuio fsica cobre os segmentos
que vo desde a sada do produto da fbrica at
sua entrega final ao consumidor.
1.10 Seleo e Administrao dos Canais de Marketing
A maioria dos fabricantes no vende seus

produtos diretamente aos usurios finais. Entre
os fabricantes e os usurios finais h um canal de
marketing, um conjunto de intermedirios que
desempenha vrias funes e recebe vrios nomes.
Canais de marketing so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou servio disponvel
para uso ou consumo.
18
As decises do canal de marketing esto

entre as mais crticas que a administrao enfrenta. Os canais escolhidos afetam todas as outras
decises de marketing. Normalmente, leva anos
para ser construdo e no mudado facilmente.
A administrao deve escolher os canais visualizando o provvel ambiente de venda de hoje e
amanh.
Muitos produtores necessitam de recursos
financeiros para vender ao mercado consumidor
diretamente:
a) em alguns casos a venda direta, no seria vivel;

b) os produtores que estabelecem seu
prprio canal obtm maior retorno em
seu negcio principal;
c) o uso de intermedirios aumenta a eficincia da distribuio de bens por torn-los amplamente disponveis e acessveis aos mercados-alvos.
O processo de globalizao est obrigando

as empresas, independentemente de seu tamanho ou faturamento, a se reorganizarem e a se
reposicionarem no mercado como forma de viabilizar a continuidade de seu negcio futuro. O
reposicionamento consequncia da queda que
vem ocorrendo nas reservas de mercado, permitindo s empresas que visualizem um mundo
sem fronteiras para a colocao dos seus produtos e servios.
1.11 Negociao
Uma das funes de vendas a negociao.

Teixeira (2004) define negociao como o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo
nas situaes em que existam interesses comuns,
complementares e opostos.
As habilidades interpessoais so essenciais

ao vendedor, pois esto relacionadas ao contato
com as pessoas. J as habilidades tcnicas dizem
respeito ao conhecimento tcnico e das caractersticas dos produtos comercializados.
De acordo com a definio apresentada,

pode-se perceber que uma negociao envolve
duas ou mais partes interessadas em firmar um
relacionamento.
As habilidades de negociao envolvem

uma viso muito ampla que deve ser desenvolvida de acordo com o perfil do cliente e a experincia do profissional de vendas. Ela envolve quatro
etapas principais: preparao, discusso, proposta e barganha.
No h negociao sem relacionamento,

principalmente em vendas. O objetivo a troca
de propriedade de um bem ou servio entre duas
empresas, ou entre empresa e consumidor. Para
alcanar esse objetivo, a base o conhecimento
entre as partes. O maior ou menor conhecimento
entre as partes conseguido pelo grau de relacionamento. por meio desse relacionamento que
sero criadas as condies para a troca de confiana que termina com o fechamento da venda.
Grande parte dos negcios entre empresas
envolve habilidades de negociao. Embora o
preo seja o elemento negociado com maior frequncia, h outras questes importantes, como
a data de trmino do contrato; a qualidade dos
bens e servios oferecidos; o volume de compra; a
responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e
pela promoo; e a segurana do produto.
As habilidades necessrias ao profissional
de vendas podem ser divididas em trs categorias principais: habilidades interpessoais, tcnicas
e de negociao.
A primeira etapa a preparao, na qual o

profissional de vendas ir reunir todas as informaes necessrias para montar sua estratgia de
apresentao para o cliente. Aps a preparao
da apresentao, a negociao entra na fase da
discusso. Nessa fase, discute-se e acertam-se os
detalhes tcnicos, prazo de entrega, pagamento
e outros.
A terceira etapa a formao da proposta,
na qual se procura fechar e acertar os pontos concordantes e discordantes do negcio. Entra em
cena, ento a barganha, onde realmente as discusses da negociao acontecem. Nessa etapa,
os clientes disputam com os profissionais de vendas benefcios e vantagens para se concluir a negociao. O ideal nessa situao que as concesses ocorram de ambas as partes e que as duas
conquistem vitrias, e no somente uma parte
tenha vantagem sobre a outra.
19
Jlio Csar Freschi
A participao mais forte ou no da negociao em vendas se d pelo tipo de produto ou

servio negociado, assim como a estratgia de
vendas definida pela empresa. Uma boa negociao depende de um bom planejamento. Quanto
maior for o tempo investido na preparao da
negociao, menor ser o tempo de negociao,
dada a objetividade da abordagem. O resultado
desse procedimento tender sempre a ser maior.
O trabalho do profissional de vendas norteado por alguns princpios de negociao, entre
eles destacam-se:
a) realizar ofertas realistas;
b) estar preparado para ceder em algumas
situaes;
c) s conceder benefcios se houver contrapartidas;
d) realizar concesses com itens de menor
importncia, para manter os principais
na ntegra.
Em uma negociao, quanto maior for a sua
intensidade, maior dever ser o esforo de relacionamento. A busca do equilbrio entre as partes
e a consequente conquista do objetivo de cada
uma delas acabam por definir o fechamento da
venda. Quanto maior for o equilbrio conquistado, maior consistncia ter a relao.
Segundo Fisher (1992), fundador do Harvard Negotiation Project, existem sete pontos-chave para conduzir as negociaes:
a) comunicao: representa o entendimento das mensagens transmitidas pelas duas partes envolvidas;
b) relacionamento entre as partes: engloba o trabalho em conjunto entre as
partes, na busca por melhores solues;
c) interesse: atender aos interesses do
cliente, mas, tambm, sem prejuzo aos
interesses da organizao;
d) opes: os profissionais de vendas precisam compreender qual o verdadeiro
interesse do seu cliente, para que ele
possa sugerir as melhores opes;
e) formas de convencimento: apresentar
de maneira justa as opes para que o
cliente saiba o que est sendo oferecido
a ele;
f) opes caso o negcio no ocorra: as
partes precisam ter conscincia de suas
opes, caso o negcio no saia;
g) compromisso: formalizar promessas
prticas e realistas de ambas as partes.
1.12 Estratgias para a Negociao
Segundo Kotler (2000), uma estratgia de

negociao um comprometimento com uma
abordagem geral que tem boa chance de alcanar os objetivos do negociador.
Existem diversas estratgias que devem ser
adaptadas s necessidades e tipos de clientes que
se busca alcanar em um processo de negociao. Na verdade, vendas um processo que gira
em torno dos diversos relacionamentos com o
cliente. A construo desses relacionamentos ,
ento, a tarefa mais importante dos gestores de
20
vendas, nos dias de hoje. Uma boa orientao

para vendas vem da definio de marketing, no
qual vendas devem estabelecer, manter e ressaltar as relaes com os clientes de forma que os
objetivos das partes envolvidas sejam atendidos.
Ao se preparar para uma negociao, cabe
ao vendedor considerar alguns elementos de responsabilidade, principalmente porque o comprador muitas vezes no tem tempo para pensar em
todos os aspectos.
A importncia que os profissionais de vendas tm, mas no somente eles, sobre os conceitos ticos e o respeito s leis internas ou externas,
dependendo do tipo de venda, muito importante para que o processo de negociao se torne
ainda mais transparente.
um grande diferencial para futuras negociaes,

facilitando novos contatos com os clientes, aumentando a possibilidade de novas compras e,
ainda mais, fazendo com que o cliente faa indicaes da empresa, do produto e do prprio profissional de vendas, para outros clientes.
O respeito e a observao desses aspectos,

alm de ser uma obrigao, podem representar
1.13 Resumo do Captulo
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos a atitude estratgica de administrao de vendas e dos vendedores, que
precisa reforar o empenho prvio realizado pela estratgia de marketing enfocada em todo tipo de produto e mercado. A organizao de vendas precisa determinar a dimenso da fora de vendas, localizando
e atendendo os tipos de mercado.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.14 Atividades Propostas
1. No contexto empresarial, a atividade de vendas tem um papel de suma importncia para a

sustentabilidade de qualquer empresa. E no contexto geral?
2. No Brasil, medida que a economia cresce, a tendncia do marketing desenvolver-se, como
ocorre em outros pases. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departamento de vendas estar ocupando lugar de destaque nas organizaes. Em vista disso, a administrao de vendas deve exigir ________________________________________________.
21
ESTRATGIAS MERCADOLGICAS
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de Estratgias
Mercadolgicas.
Vamos iniciar?
O Planejamento um processo de tomada
antecipada de deciso; algo que fazemos antes
de agir. um processo de decidir o que e como
fazer, antes que se requeira uma ao (ACKOFF,
1984).
Qualquer empresa, seja de que porte for,
precisa definir uma filosofia para orientar as aes
para seus colaboradores. As empresas bem-sucedidas preocupam-se no s em descrever sua
filosofia, misso ou poltica de qualidade, como
tambm em divulg-las.
A misso o propsito ou razo de existir
de uma empresa. Ela indica a direo por onde a
empresa deve seguir, os princpios a serem utilizados nas tomadas de decises, orientando todas
as atividades da organizao.
A viso corresponde capacidade de idealizar condies diferentes e melhores formas
de alcan-las. Baseada nas aspiraes e valores
fundamentais para uma organizao, ela procura
visualizar o que ser e como estar a empresa no
futuro, orientando seus colaboradores na tomada
de deciso.
A razo de ser de uma empresa identifica o
motivo pelo qual a empresa existe, quais necessidades e desejos dos clientes ela procura atender.
As crenas e valores so um conjunto de leis
que norteiam o dia a dia da empresa, aquilo em
que a empresa acredita.
Toda empresa deve ter muito bem definido
em que negcio atua, para no ser surpreendida
por mudanas tecnolgicas ou de atitude dos

consumidores. A dificuldade de avaliar um negcio independe do tamanho das empresas no negcio. Tanto faz avaliar a qualidade da indstria
montadora de automveis ou do pequeno negcio de produo local de alimentos congelados.
O que pode dificultar so as peculiaridades tecnolgicas do produto, que s o pessoal do ramo
conhece.
Zaccarelli (2003) prope um modelo de cinco determinantes da avaliao do negcio em si:
a) Barreira de entrada, isto , a barreira
contra o surgimento de uma nova empresa concorrente;
b) Barreira de sada, isto , a dificuldade
para o fechamento das atividades de
uma empresa que vem operando no
mercado;
c) Rivalidade entre as empresas refere-se
intensidade da competio entre as
empresas existentes no mercado;
d) Produtos/servios substitutos referem-se avaliao dos substitutos existentes, que trazem outro tipo de empresa
para a competio no mercado, reduzindo a qualidade do negcio;
e) Poder de negociao: avalia-se quem
tem maior ou menor poder de negociao na relao fornecedor-comprador.
A avaliao dos cinco determinantes de
qualidade do negcio em si pode parecer superficial. Porm, a experincia mostra que essa preciso suficiente para efeitos prticos.
Evidentemente o negcio ideal aquele
23
Jlio Csar Freschi
que tem condio tima nas barreiras de entrada

e de sada, na rivalidade, nos substitutos e no poder de negociao, mas muito pouco provvel
que isso ocorra. O procedimento mais recomendado comparar a importncia relativa dos cinco
determinantes da qualidade. Sendo essa etapa
essencialmente subjetiva, as concluses dependem da opinio e da experincia da pessoa que
est fazendo a anlise.
Uma pessoa que se depara pela primeira
vez com a avaliao da qualidade do negcio em
si poder ficar com a impresso de que sua maior
utilidade para os empreendedores decidirem
sair de negcios ruins e entrarem em negcios
bons. Mas, se todos pensassem assim, qual seria
o resultado?
Todos sairiam dos maus negcios (que, por
isso, passariam a ser bons) e iriam para os bons
negcios (que, dessa forma, passariam a ser negcios ruins). O resultado seria uma grande confuso na economia.
Entretanto, o maior propsito da avaliao
da qualidade do negcio no orientar empreendedores para que mudem de negcio, pois um
mau negcio bem administrado pode dar lucros
maiores do que um bom negcio mal administrado. Um empreendedor no deve deixar de considerar a possibilidade de entrar em um negcio
apenas porque sua avaliao indica que ele
ruim. Se aceitar o desafio, ter de rebater a baixa
qualidade do negcio com alta qualidade da administrao. Por isso, muito bom saber em que
terreno estamos pisando.
As variveis que influenciam e determinam por que um cliente ou uma empresa compra determinados produtos de um fornecedor
ou de outro so conhecidas como fatores crticos
de sucesso. Esses elementos devem sempre ser
pesquisados junto aos clientes e no justificados
pela prpria empresa, que normalmente acredita
saber por que isso acontece. Preo, servio, qualidade, mix de produto, imagem do produto e da
empresa e reao rpida s necessidades de mercado so alguns dos fatores crticos de sucesso
e devem ser levados em considerao na determinao dos objetivos e das estratgias de uma
empresa.
24
Uma empresa um sistema aberto, isto ,

recebe influncias do ambiente ao mesmo tempo
que o influencia. Dessa forma, para que a empresa
possa sobreviver e se desenvolver, preciso que
monitore o ambiente constantemente e se antecipe aos acontecimentos utilizando um processo
de previso do futuro.
Esse processo pode ser uma anlise do ambiente interno e externo, ou seja, avaliar internamente os pontos fortes e fracos e, externamente
as ameaas e oportunidades.
A avaliao global das foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas denominada anlise
SWOT (dos termos em ingls strenghts, weaknesses, opportunities, threats).
Anlise do ambiente externo (anlise
de oportunidades e ameaas) Em geral, uma
unidade de negcios tem que monitorar importantes foras macroambientais (econmico-demogrficas, polticas-legais, tecnolgicas e
socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores e
fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A unidade de negcios deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing para
acompanhar tendncias e mudanas importantes. A administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas a cada tendncia
ou desenvolvimento.
Ateno
Um objetivo importante da avaliao ambiental
o reconhecimento de novas oportunidades de
marketing.
Uma oportunidade de marketing existe quando
uma empresa pode lucrar ao atender s necessidades dos consumidores de um determinado
segmento.
Alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaas.
Uma ameaa um desafio imposto por

uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel
que levaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos
lucros.
Anlise do ambiente interno (anlise

das foras e fraquezas) Uma coisa perceber
oportunidades atraentes e outra ter competncia para ser bem-sucedido nessas oportunidades.
Cada negcio precisa avaliar periodicamente
suas foras e fraquezas internas. Isso pode ser feito utilizando um formulrio onde a gerncia analisa as competncias de marketing, financeiras,
de fabricao e organizacionais e classifica cada
fator como uma grande fora, uma fora, uma caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma grande
fraqueza.
O negcio no precisa corrigir todos os seus
pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos
os seus pontos fortes. A grande pergunta se o
negcio deve se limitar s oportunidades para
as quais tem os recursos necessrios ou se deve
examinar melhor as oportunidades, para as quais
pode precisar adquirir ou desenvolver maiores
foras.
Depois de ter realizado uma anlise SWOT,

a empresa pode desenvolver metas especficas
para o perodo de planejamento. Essa etapa do
processo denominada formulao de metas. Os
gerentes utilizam o termo metas para descrever
objetivos em termos de magnitude e prazo. A
transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e
o controle.
Saiba mais
Poucos negcios perseguem apenas um objetivo.
A maioria das unidades procura um conjunto de
objetivos que inclui lucratividade, crescimento de
vendas, aumento da participao de mercado, conteno de riscos, inovao e reputao.
2.1 Planos Formais
Muitas empresas no possuem planos formais e argumentam que, mesmo assim, conseguem ter sucesso sem um planejamento, pois,
para elas, isso no to importante. Argumentam
que as mudanas no mercado so to rpidas que
o plano formal no conseguiria acompanh-las.
Contudo, um planejamento formal tem
como objetivos:
b) Treinar seus colaboradores a pensar sistematicamente sobre o futuro;

c) Definir melhor onde se est e aonde se
quer chegar;
d) Ajudar a empresa a antecipar as mudanas ambientais, respondendo a elas
com velocidade; preparar-se melhor
para alteraes sbitas.
a) Melhorar as interaes entre os executivos da empresa;
2.2 Diferentes Nveis de Planos
O marketing o principal sistema para monitorar e adaptar a empresa s mudanas do mercado. Nas grandes corporaes, podem existir
planos em quatro nveis:
Corporativo: responsvel por definir

viso, misso, polticas estratgicas,
metas corporativas, alm de definir as
divises e unidades estratgicas de negcios;
25
Jlio Csar Freschi
Divisional: define alocao de investimentos nas unidades estratgicas de

negcios;
Unidades estratgicas de negcios:
define sua misso dentro da misso
mais ampla da empresa, analisa ambientes, e formula metas, estratgias e
programas;
De produto ou linha de produtos:

define o plano de marketing, que normalmente contm: anlise da situao
atual e das oportunidades, objetivos,
estratgias e programas de ao, demonstrao de resultados e controles.
Neste captulo estudamos a proposta de uma solidificao de conceitos extrados dos campos de
estudo da Administrao Estratgica e do Marketing, que podero colaborar com o aprimoramento das
propostas de Plano de Negcios, fortalecendo ligamentos com seus referentes mercados. Ao se trabalhar
em um plano de marketing, fica certo de que a empresa apresenta uma situao de organizao. Sem
organizao a empresa no prospera.
necessrio possuir um mnimo de estrutura organizacional (departamentos, processos de trabalho, pessoal) para que o trabalho possa ser executado.
1. Zaccarelli (2003) prope um modelo de cinco determinantes da avaliao do negcio em si.

Quais so as cinco determinantes e justifique cada uma delas.
2. Depois de ter realizado uma anlise SWOT, a empresa pode desenvolver metas especficas para o perodo de planejamento. Essa etapa do processo denominada_____________________________________________.
26
PLANEJAMENTO EM MARKETING
GLOBAL
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de Planejamento em Marketing Global.
Vamos iniciar?
O processo de planejamento de marketing
internacional segue as mesmas regras do marketing em geral, sempre numa tica em que o marketing a primeira linha de combate da direo
estratgica da empresa.
O plano de marketing global constitui, assim, o pilar da poltica de marketing internacional

da empresa. Por ser nele baseado, por seu intermdio que se elabora uma srie de etapas, sendo
a partir da acionado um programa com objetivos
especficos de internacionalizao definidos pela
empresa.
3.1 Fases do Planejamento Estratgico
As fases que compem o planejamento estratgico de marketing internacional so:

a) Anlise da situao (externa e interna);
b) Determinao dos objetivos;
c) Investigao de mercados exteriores;
d) Avaliao de oportunidades (seleo
de mercados internacionais);
e) Plano estratgico internacional (estratgia de crescimento; carteira de produtos);
Ateno
O plano de marketing internacional pode seguir
o esquema proposto em oito etapas: as seis primeiras representam um planejamento estratgico no nvel corporativo (combinao da escolha
de produtos e pases), enquanto as duas ltimas
referem-se a um produto e a um pas concreto
(planejamento de marketing local).
f) Estratgias de entrada;
g) Marketing mix internacional;
h) Avaliao e controle.
27
Jlio Csar Freschi
3.2 Decises sobre o Ingresso em Mercados Internacionais
A maioria das empresas preferiria permanecer no mercado interno, se ele fosse grande o
suficiente. Os gerentes no precisariam aprender
outras lnguas e leis, a lidar com moedas flutuantes e a enfrentar incertezas polticas e legais, nem
alterar o design de seus produtos para adapt-los
s diferentes necessidades e expectativas de consumidores. Seria muito mais fcil e seguro fazer
negcios.
Segundo Kotler (2000), muitos fatores, porm, esto levando mais e mais empresas ao mercado internacional:
a) empresas globais que ofeream melhores produtos ou preos mais baixos
podem atacar o mercado nacional da
empresa. A empresa pode desejar contra-atacar essas concorrentes em seus
mercados internos;
b) a empresa descobre que alguns mercados internacionais apresentam oportunidades de lucro maiores do que as do
mercado interno;
c) a empresa precisa de uma base de
clientes maior para atingir economias
de escala;
d) a empresa quer ser menos dependente

de um nico mercado;
e) os clientes da empresa esto viajando
para fora do pas e exigem atendimento
internacional.
Saiba mais
Antes de tomar a deciso de ingressar no mercado internacional, a empresa precisa ponderar vrios riscos:
a empresa pode no compreender as preferncias do cliente estrangeiro e no conseguir oferecer um produto competitivamente atraente;
a empresa pode no compreender a cultura empresarial do pas em questo ou no saber como
lidar com seus habitantes;
a empresa pode subestimar as normas estrangeiras e incorrer em custos inesperados;
a empresa pode se dar conta de que no possui
gerentes com experincia internacional;
a pas pode mudar suas leis comerciais, desvalorizar sua moeda ou passar por uma revoluo poltica e desapropriar bens estrangeiros.
As vantagens e os riscos competitivos fazem

com que as empresas geralmente no tomem nenhuma atitude at que algum fato as empurre
para o mercado internacional.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos a metodologia de elaborao e implementao de planejamento estratgico nas empresas. Estudamos tambm as vrias fases e itens componentes, com o intuito de proporcionar uma visualizao geral da metodologia, conforme detalhes verificados.
28
1. Quais so as fases que compem o planejamento estratgico do marketing internacional?

2. Segundo Kotler (2000), muitos fatores, porm, esto levando mais e mais empresas ao mercado internacional. Quais so esses fatores?
29
ENDOMARKETING E MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de Endomarketing e Marketing de Relacionamento.0
Vamos iniciar?
O termo endomarketing foi elaborado
como um conceito para abranger uma variedade
de atividades internas, que no so novas entre si
prprias, mas que enfocadas dessa maneira oferecem uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientao para servios, gerando um
interesse por clientes e por marketing entre funcionrios da empresa. O endomarketing comea
com a noo de que os empregados constituem
o primeiro mercado interno para as organizaes.
Se os bens, os servios e as campanhas de comunicao externas no conseguirem ser vendidos
ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco
poder ser bem-sucedido junto aos clientes finais
externos.
O conceito de marketing interno ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de
marketing de servios e, depois, na literatura de
gerncia de servios. Um nmero cada vez maior
de empresas tem reconhecido a necessidade dos
processos internos de endomarketing, primeiramente no setor tradicional de servios, e depois,
um pouco mais tarde, pelos fabricantes de bens
industriais. Atualmente, o endomarketing considerado um pr-requisito para um desempenho
externo de marketing bem-sucedido.
O endomarketing uma estratgia de gerenciamento. O foco sobre como desenvolver
nos empregados uma conscincia do cliente. Tanto bens quanto servios e campanhas especficas
de marketing externo tm que ser vendidos aos
empregados antes de serem colocados externamente no mercado. Toda empresa ou qualquer

organizao tem um mercado interno de empregados que deve receber a primeira ateno. A no
ser que isso seja feito adequadamente, o sucesso
das operaes da empresa em seus mercados externos finais ser colocado em risco.
Um exemplo da necessidade do endomarketing est relacionado ideia de garantias de
servio. Um meio de atrair clientes assegurar
aos clientes potenciais que o servio funcionar
ou que ento aes corretivas sero tomadas. Em
teoria, esse conceito bom, entretanto, na prtica, ele perigoso a no ser que o endomarketing
seja cuidadosamente realizado. Se no houver
uma compreenso ou uma predisposio entre
os empregados de cumprir de forma adequada
o prometido aos clientes na garantia do servio,
esse meio de competio se tornar um veculo
para o desastre.
O endomarketing funciona como um processo gerencial para integrar mltiplas funes
da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os empregados em todos os nveis da
empresa, incluindo as gerncias, compreendam
e vivenciem o negcio e suas vrias atividades e
campanhas no contexto ambiental que suporte
uma conscincia relativa aos clientes. Segundo,
assegura que todos os empregados estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para servios. A premissa do endomarketing
de que uma troca interna entre a organizao
e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter xito no
alcance de suas metas relativas aos mercados externos.
31
Jlio Csar Freschi
4.1 O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno

A definio de endomarketing ou marketing interno : aes gerenciadas de Marketing
dirigidas ao pblico interno funcionrios das
organizaes e empresas focadas no lucro, organizaes no lucrativas e governamentais, e das
do terceiro setor ONGs, observando condutas
de responsabilidade comunitria e ambiental.
Conceitua-se endomarketing como um
processo cujo foco alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura organizacional de marketing da empresa ou
organizao, que visa e depende da ao para o
mercado. Esse processo apoiado em comunicao interna pessoal, impressa, telefnica, eletrnica, ou digital.
Seu objetivo facilitar e realizar trocas,
construindo lealdade nos relacionamentos com o
pblico interno, compartilhando os objetivos empresariais da organizao, cativando e cultivando
para harmonizar e fortalecer essas relaes, melhorando assim o valor de mercado.
Sua funo integrar a noo de cliente
aplicando-se recursos de B2E (Business to Employees) e ERM (Employe Relationship Management) nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de
produtos e servios com produtividade pessoal e
de processos.
A necessidade crescente do endomarketing
se deve ao renascimento do ser humano nos negcios dentro do clima competitivo atual. Existe
um movimento constante da era industrial at a
nova competio da economia por servios, na
qual a lgica do fabricante tem de ser substituda
por uma nova lgica chamada de know-how de
servios. A importncia emergente dos servios
em quase todos os negcios ressaltou a noo de
32
que um empregado bem treinado, desenvolvido

e orientado para servios, em vez de orientado
para matrias-primas, tecnologia de produo ou
os prprios produtos, constitui o recurso mais crtico e escasso hoje em dia. Esses empregados sero ainda mais crticos no futuro em um crescente
nmero de setores industriais.
Ateno
O papel dos empregados de vital importncia.
Alm disso, os especialistas de marketing do departamento de marketing no os nicos recursos
humanos em marketing; com frequncia no
constituem nem mesmo os recursos mais importantes. Durante os contatos com os clientes esses especialistas em marketing so normalmente
superados em nmero por uma variedade de
empregados cujas responsabilidades principais
so produo, entregas, assistncia tcnica, administrao de reclamaes e outras tarefas tradicionalmente consideradas alheias ao marketing.
Entretanto, as habilidades, as orientaes para o
cliente e a conscincia dos servios dessas pessoas so fatores crticos na percepo que o cliente
tem da empresa e na preferncia que poder dar
a essa empresa no futuro.
A necessidade do endomarketing certamente no totalmente nova. Certos aspectos

dos programas de marketing interno e atividades
do endomarketing foram utilizados por muitas
empresas durante longo tempo. O que novo no
conceito de endomarketing a introduo de um
conceito unificador para um gerenciamento mais
eficaz de uma variedade de atividades interfuncionais e normalmente bem estabelecidas, como
parte de um programa geral voltado para um objetivo comum.
4.2 Diagnstico Organizacional

No diagnstico organizacional ou anlise
interna da organizao, os administradores olham
para dentro da prpria organizao procura de
pontos fortes e fracos. Para a anlise interna da
organizao, preciso fazer levantamentos de
dados sobre diversos aspectos da organizao e

de suas operaes. H duas formas ou focos principais de diagnstico organizacional: anlise do
desempenho e anlise de pontos fortes e fracos.
4.3 Anlise do Desempenho da Organizao

A anlise do desempenho da organizao
focaliza os seguintes aspectos: clientes e mercados, produtos e servios, vantagens competitivas
e participao no mercado.
Clientes e mercados: a organizao
estuda seus clientes e mercados especficos e a evoluo de seus negcios.
Clientes e mercados podem ser estudados, em primeiro lugar, quantitativamente. Para isso, preciso compilar informaes sobre quais e quantos so os
clientes, que tipos e volume de negcios eles tm com a organizao, e em
que mercados se situam. A organizao
precisa estar informada sobre os volumes de negcios que tem com cada um
dos clientes de cada um de seus mercados. As tendncias e flutuaes desses nmeros podem indicar ameaas
ou oportunidades no ambiente, bem
como debilidades e potencialidades da
organizao.
Produtos e servios: a organizao
deve produzir e manter informaes
numricas sobre os produtos que
vende e servios que presta para seus
clientes. Para uma empresa, isso significa saber qual a participao dos produtos e servios nas vendas. O estudo
da participao dos produtos e servios
nas vendas, ao longo de determinado
perodo, tambm permite identificar
ameaas, oportunidades, tendncias e
a necessidade de decises.
Vantagens competitivas: aplicam-se

principalmente a situaes de concorrncia: so fatores que contribuem para
que um produto, servio ou empresa
tenha sucesso em relao aos concorrentes. As vantagens competitivas
tambm podem ser entendidas como
as razes pelas quais o cliente prefere
uma empresa, produto ou servio. No
entanto, vantagens (e desvantagens)
competitivas podem estar associadas
s condies internas da empresa e no
s preferncias de seus clientes e mercados. Normalmente, as empresas procuram diferenciar-se com base em mais
de uma vantagem competitiva.
Participao no mercado: a organizao compara-se com seus concorrentes,
a fim de informar-se sobre sua parcela
de negcios em relao aos demais.
Essa informao a participao no
mercado, um item predileto de anlise
na grande maioria das organizaes.
Do estudo da participao no mercado, ao longo de certo perodo, surgem
informaes sobre o crescimento ou
declnio dos diversos concorrentes e as
preferncias do consumidor. A anlise
dessas informaes, luz do exame de
outras variveis, como a utilizao de
vantagens competitivas ou tendncias
do ambiente, pode produzir decises
valiosas.
33
Jlio Csar Freschi
4.4 Anlise dos Pontos Fortes e Fracos
A identificao dos pontos fortes e fracos

dentro da organizao parte importante de
qualquer processo de formulao de estratgia.
H vrias maneiras de identificar pontos fortes e
fracos:
a) possvel identificar pontos fortes e
fracos com base no estudo das informaes do diagnstico organizacional;
b) A sensibilidade e a experincia dos executivos, complementadas pela colabo-
rao dos funcionrios, so teis para

que a organizao saiba onde deve
aprimorar-se;
c) Consulta aos clientes, por meio de pesquisas eventuais ou peridicas, consultas informais ou questionrios preenchidos por clientes;
d) A empresa pode fazer comparaes
metdicas com a concorrncia, atravs
da utilizao da tcnica de benchmarking.
4.5 Fundamentos do Endomarketing
Todas as organizaes, por questes estratgicas, necessitam privilegiar na mesma proporo seu pblico externo e interno.
Os fundamentos do Endomarketing formam a base para facilitar a compreenso e principalmente, a adoo do instrumental do Endomarketing. A prtica exige principalmente atuao
integrada, sinrgica, entre Marketing, Operaes
e obrigatoriamente Recursos Humanos
Com o advento da knowledge economy ou a
economia do conhecimento, superando cada vez
mais a importncia de possuir capital ou ativos, o
grande diferencial recai nas pessoas. Manter atentamente um alto grau no s de informao, mas
de comunicao com o pblico interno, o que
determina que toda a empresa caminhe uniforme
numa mesma direo estratgica. A conectividade com novas tecnologias de telecomunicao
deve ser usada para a disseminao interna de informaes e conhecimento. A intranet, ou B2E,
a mdia ideal do Endomarketing, construindo um
relacionamento estruturado com esse pblico
atravs do uso do ERM.
34
Saiba mais
To ou mais importante que a comunicao dentro
de uma mesma rea entre o superior e seus subordinados diretos a comunicao entre pares isto
, entre os diretores, os gerentes entre si, os supervisores entre si, que possam, assim, otimizar informaes e resultados. Isso assegura que a empresa fale
sempre um mesmo idioma.
No demais ressaltar que comunicao e

informao so elementos fundamentais nesse
processo, j que favorecem a formao de imagem no ambiente interno como um todo.
Se olharmos atentamente para os fundamentos do Endomarketing, identificaremos neles
as diretrizes para um eficaz e objetivo plano de
ao de Endomarketing. Podero ser definidos
prioridades e objetivos a atingir. Isso significa dizer que se o marketing visa a construir relacionamentos com os pblicos externos da organizao,
seus stakeholders, ento o Endomarketing visa a
estabelecer um processo de trocas que construa
lealdade no relacionamento com o pblico interno. O ponto de partida rumo a essa lealdade
que os funcionrios conheam to bem quanto
possvel os objetivos da organizao, com o detalhe adicional mas no menos importante de
que esses objetivos estejam harmonizados com
os objetivos individuais dessas pessoas. Assim,
possvel fortalecer o vnculo da empresa com o
funcionrio, de tal maneira que o resultado final
corresponda melhora do valor de mercado dessa organizao.
A expanso externa de uma organizao s

ocorre se houver uma abertura interna das mentes. O relacionamento produtivo entre a empresa
e sua comunidade que determina a ampliao
de suas fronteiras externas. Um decorre do outro.
Fica claro que a empresa precisa conhecer muito
bem seu pblico interno para adequadamente
comunic-lo de seus objetivos.
Pode-se ento evoluir para identificar empresas conscientes para o efeito do Endomarketing.
4.6 Desenvolvendo o Gerenciamento do Clima
No basta as empresas olharem com ateno seus empregados, pois com eles convivem
hoje diferentes tipos de trabalhadores. Alm dos
empregados das tradicionais prestadoras de servio, esto debaixo do mesmo teto autnomos,
terceirizados, consultores e temporrios. Isso para
no falar de ex-empregados regidos por diferentes modalidades de contratos.
o reconhecimento das diferenas individuais e das necessidades dos grupos.

A expectativa enquadrar o maior nmero de pessoas dentro das necessidades da organizao. As ferramentas utilizadas nesse procedimento vo desde
a conversa informal, at as reunies de
trabalho com o presidente.
Esses falsos estranhos se inserem na vida da

empresa, participando de decises, integrando
grupos de trabalho, exercendo influncia. Muitos
deles ocupam funes relacionadas com a gesto
de recursos humanos e o resultado de seu desempenho pode provocar a felicidade ou a revolta dos empregados.
Absorver os sentimentos dos colaboradores: o clima organizacional , em

sua maior parte, a expresso dos sentimentos das pessoas a respeito da forma
como a empresa, por meio de seus dirigentes, as trata. Os chefes de todos os
nveis devem ser estimulados a manter
os olhos atentos sobre o comportamento de seus subordinados. Uma palavra
ou um gesto pode apontar importantes
indcios de insatisfao ou desmotivao. Alm disso, devem dedicar mais
tempo a ouvir os empregados, do que
se aterem somente distante avaliao
anual de resultados.
Os gestores se veem diante de um dilema:

como direcionar seus esforos e que recursos usar
para atender tamanha salada cultural? Quase
sempre impossvel dispor de uma abordagem
nica para garantir a satisfao de todos os empregados lotados nos diferentes setores da organizao.
Antes de gerenciar o clima, preciso compreender o que se passa no interior das empresas.
Compreender o que as pessoas querem: esse o primeiro passo para entender o gerenciamento do clima organizacional. Esse entendimento envolve
Coerncia dos dirigentes: outro ponto importante da gesto do clima a

manuteno da coerncia de valores,
das polticas e das prticas da empresa
com as aes administrativas, as decises e o comportamento dos gerentes.
Prometer e no cumprir, ditar regras e
35
Jlio Csar Freschi
depois desobedecer a elas e agir de

modo diferente do que se recomenda
so pecados graves de conduta gerencial.
A empresa deve medir o que pode fazer
pelos empregados e s prometer aquilo que tem condies de atender. No
feio dar pouco, mas inaceitvel fingir
que se pode alm da conta. Deve haver
cuidado com o que dizem os chefes de
todos os nveis, afinal so eles que representam a empresa.
Encarar a nova realidade: a globalizao imps uma nova realidade econmica e trabalhista, porm no quer
dizer que nunca mudar, mas mesmo
assim elas jamais voltaro aos modelos
antigos. Logo, os caminhos crticos passam ao largo das bem-sucedidas iniciativas do passado e nos impem o dever
de pr a cabea para funcionar procura de novidades.
Entender as mudanas culturais: as
mudanas se aceleraram ao longo da
dcada de 1990, alterando a cada instante o cenrio empresarial. No necessrio relacionar todas as mudanas,
mas algumas delas tm exigido dos trabalhadores uma enorme capacidade de
adaptao.
A garantia do emprego foi trocada pela
empregabilidade; a mudana organizacional, onde o presidente resolve mu-
dar tudo antes que os acionistas tomem

a iniciativa de buscar outro executivo; o
benchmarking, que faz com que o clima
organizacional fique extremamente estremecido. A convivncia forada com
uma cultura indesejada ou com prticas estranhas desconfortvel para os
trabalhadores e muito ruim para a empresa.
Equilbrio nas relaes entre chefes
e subordinados: se as pessoas esto
trabalhando em um ambiente hostil,
lidando com um mercado exigente, e
sendo atropeladas a cada instante pelas
novidades administrativas locais ou da
matriz, necessrio manter, pelo menos, o equilbrio da relao entre chefes
e subordinados.
Nas empresas cujas culturas foram
menos afetadas pelas mudanas, existe um processo natural de soluo de
conflitos, uma adaptao mais fcil ao
cotidiano da organizao e, alm disso, os chefes no precisam consultar o
manual o tempo inteiro para saber se
esto agindo de forma correta. Nelas,
os processos formais e informais de integrao so um forte mecanismo de
consolidao cultural e um instrumento auxiliar para dar o primeiro passo no
alcance da satisfao dos novos empregados.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Endomarketing, que uma das mais novas reas da administrao e
procura adequar estratgias e informaes do marketing tradicional, habitualmente usado no meio externo s empresas, para uso no ambiente interno das empresas.
uma rea inteiramente atrelada de comunicao interna, que une tcnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.
36
Antes de vender qualquer produto para seus clientes, as empresas necessitam persuadir seus empregados a compr-lo. O endomarketing aparece como meio de ligao entre o cliente, o produto e o
empregado.
Vender o produto para o empregado to admirvel quanto para o cliente. Exprime consider-lo
agrupado no negcio, responsvel pelo sucesso da organizao e ao mesmo tempo preocupado com o
seu desempenho.

1. Conceitua-se endomarketing como um processo cujo foco alinhar, sintonizar e sincronizar,
para implementar e operacionalizar, a estrutura organizacional de marketing da empresa ou
organizao, que visa e depende da ao para o mercado. apoiado em comunicao interna
pessoal, impressa, telefnica, eletrnica ou digital. Qual o objetivo do endomarketing?
2. No basta as empresas olharem com ateno seus empregados, pois com eles convivem hoje
diferentes tipos de trabalhadores. Alm dos empregados das tradicionais prestadoras de servio, esto debaixo do mesmo teto__________________________________________________.
37
RESPONSABILIDADE SOCIAL E TICA

EM MARKETING
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de Responsabilidade Social e tica em Marketing.
Vamos iniciar?
Quando falamos em Responsabilidade Social, nos deparamos com um assunto amplo e que
vem evoluindo rapidamente, ele est presente
nos mais diversos meios de comunicao.
Os empresrios cansados de ver a excluso
social deixaram de se contentar apenas com a
filantropia casual e inspiraram-se no liberalismo
ingls, chamando para si a responsabilidade de
proporcionar dias melhores para os menos favorecidos.
Hoje, grandes empresas tm atuado de maneira efetiva na promoo do bem-estar na comunidade em que atua, fazendo questo de mostrar
ao mercado e aos stakeholders suas aes nesse
sentido, fazendo tambm uso dessas aes para
obterem mais competitividade atravs da agregao de valor social aos seus negcios. Alm disso, buscam preservar o meio ambiente, assumindo tambm a responsabilidade ambiental.
A Responsabilidade Social uma conduta

que vai da tica nos negcios s aes desenvolvidas na comunidade, passando pelo tratamento
dos funcionrios e relaes com acionistas, fornecedores e clientes.
No obstante, a responsabilidade social tem
se tornado to importante que se criaram normas e certificaes para as empresas que atuam
de maneira responsvel. Tambm h empresas,
como o Instituto Ethos, criadas excepcionalmente
com a misso de mobilizar, sensibilizar e ajudar
as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na
construo de uma sociedade sustentvel e justa.
sabido que os programas de responsabilidade
social consomem tempo e dinheiro dos empresrios, envolvimento de seus funcionrios, trazendo
a comunidade para dentro da empresa e a empresa para dentro da comunidade. Se as empresas
utilizam parte de seus recursos financeiros, instalaes, tempo de seus executivos e funcionrios,
por que esse tema est to em evidncia e parece
crescer cada vez mais?
5.1 Origem
A origem da responsabilidade social das

empresas coincide com a diminuio progressiva
das funes do Estado e com a sua promoo a
um papel de mera regulao. Diante da necessidade de maior assistncia social, a empresa passa
a ser exigida no sentido de retribuir, em forma de
bem-estar social, a utilizao que faz dos recursos
da sociedade e diante dos impactos ambientais

que a sua atividade produz na comunidade.
A primeira dimenso da responsabilidade
social baseia-se em uma concepo filantrpica
e assistencialista, que logo passa a ser objeto de
crtica dos estudiosos, seja por no garantir nenhuma continuidade no processo, seja por no
39
Jlio Csar Freschi
trazer retornos em termos de negcio. O desenvolvimento de parcerias entre empresas ou entre

empresa e organizaes no governamentais ou
o governo enfraqueceu as crticas feitas ao modelo assistencialista medida que torna os projetos sustentveis, mais duradouros e capazes de
se converter em investiAteno
mento de mdio ou longo
polticas de cunho social. No Brasil, o movimento

de apoio responsabilidade social ganha impulso a partir dos anos 1990 e consequncia do
surgimento de inmeras organizaes no governamentais, assim como do crescimento no
igualitrio dos anos do milagre econmico.
Diante da deficincia
do Estado em suprir nossas
prazo.
severas demandas sociais,
At meados dos anos 1930, a ideia de responsaempresas atuam cada vez
No Brasil, de certo
bilidade social e acesso informao de cunho
empresarial
era
desconhecida
por
grandes
cormais de forma proativa e
o processo foi mais lento
poraes. A percepo comum era que a perforincorporam um discurso
que na Europa e Estados
mance da empresa deveria ser de acesso restrito
social mais justo. So pelas
Unidos. No entanto, com o
para se proteger os dividendos dos scios. Tal situao
permaneceria
virtualmente
inalterada
at
razes acima que, em face
fim do regime militar e da
a segunda metade da dcada de 1960, quando
de uma crescente cobranrepresso poltica, o Brapreocupaes ambientais comearam a ser lea por transparncia, no
sil verificou uma exploso
vantadas internacionalmente.
basta hoje atuar de forde organizaes civis. O
ma responsvel, preciso
exerccio da cidadania, at
mostrar resultados. Por isso, empresas demonsento reprimido, ganha novo impulso atravs da
tram sua performance social em relatrios corposociedade civil organizada, a qual naquele morativos das mais diversas formas e modelos.
mento passa a atuar ativamente na promoo de
5.2 Filantropia x Responsabilidade Social
Muitos imaginam que filantropia e responsabilidade social so sinnimas, porm veremos

que as aes filantrpicas apenas deram incio
Responsabilidade Social.
A filantropia apenas um tipo de ao que
se insere no contexto mais amplo da Responsabilidade Social, muitos especialistas no a consideram ao de Responsabilidade Social, mas um
estgio de pr-responsabilidade, j que ela se
desenvolve atravs de atitudes e aes individuais. A Responsabilidade Social no individual,
ela reflete a ao de uma empresa em favor da
comunidade, tem a ver com conscincia social e
dever cvico, enquanto a filantropia tem sua base
no dever moral.
timo interesse da empresa em desenvolver as melhores prticas com todos os pblicos com que
se relaciona. A Responsabilidade Social expressa
compromissos muito mais amplos que os da filantropia, manifesta-se, sobretudo, atravs da disseminao de valores, condutas e procedimentos
positivos dos pontos de vista tico, social e ambiental, e tambm na realizao de investimentos
no campo social, despertando a cidadania coletiva, envolvendo todos seus pblicos.
A filantropia pode ser uma simples doao,

uma assistncia aos desfavorecidos, aos mais pobres. J a Responsabilidade Social vai alm do
investimento social, pois engloba tambm o leg-
40
5.3 Responsabilidade Social Empresarial
A responsabilidade social faz parte dos trs

pilares da Sustentabilidade Empresarial, portanto, ao participar de aes sociais em benefcio da
comunidade e dos colaboradores, a empresa atua
na dimenso social do desenvolvimento sustentvel e exerce sua responsabilidade social.
os da empresa e de seus funcionrios. A empresa

delimita suas aes sociais em princpios e valores ticos e reforam as suas relaes com seus
colaboradores, fornecedores, acionistas, governo,
sociedade e comunidade.
Saiba mais
Portanto, Responsabilidade Social Empresarial o comprometimento dos empresrios

em adotar um comportamento tico e contribuir
para o desenvolvimento econmico, melhorando
a qualidade de vida de seus colaboradores e de
suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo.
Os principais pontos da responsabilidade social na

empresa so:
apoio no desenvolvimento da comunidade onde
atua;
investimento no bem-estar dos funcionrios e
seus dependentes e num ambiente de trabalho
agradvel;
comunicaes transparentes;
retorno aos acionistas;
sinergia com os parceiros;
satisfao dos clientes e consumidores.
Esses itens direcionam o processo empresarial para o fortalecimento da dimenso social da

empresa, e, atuando nessa dimenso, a empresa
socialmente responsvel coloca a servio da comunidade recursos financeiros, produtos e servi-
5.4 Responsabilidade Social e Ambiental
A gesto ambiental fator indispensvel

para um desenvolvimento que seja sustentvel
econmica, social e ecologicamente. O desenvolvimento econmico e o meio ambiente esto
intimamente ligados. S inteligente o uso de
recursos naturais para o desenvolvimento caso
haja parcimnia e responsabilidade no uso dos
referidos recursos. Do contrrio, a degradao e o
caos sero inevitveis. A ordem a busca do desenvolvimento sustentvel, que em trs critrios
fundamentais devem ser obedecidos simultaneamente: equidade social, prudncia ecolgica e
eficincia econmica.
ralmente, no se pode afirmar que todos os setores empresariais j se encontram conscientizados

da importncia da gesto responsvel dos recursos naturais. A empresa que no buscar adequar
suas atividades ao conceito de desenvolvimento
sustentvel est fadada a perder competitividade
em curto ou mdio prazo.
A gesto ambiental vem ganhando um espao crescente no meio empresarial. O desenvolvimento da conscincia ecolgica em diferentes
camadas e setores da sociedade mundial acaba
por envolver tambm o setor empresarial. NatuUnisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
41
Jlio Csar Freschi
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Responsabilidade Social e tica em Marketing, que est sendo um
fator cada vez mais potente de competitividade para os negcios. Hoje empresas de diversos portes
investem em aes sociais e ambientais e trazem um enorme retorno na sua imagem devido a esses investimentos. De acordo com o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, agora expressivo
o nmero de grandes e mdias empresas brasileiras que escolhem fornecedores (micro e pequenos)
usando critrios da RSE. Alm disso, a imprensa est cada vez mais fiscalizadora e os consumidores, mais
exigentes.
A sociedade confia nesse tipo de postura das empresas e acredita tambm que o mercado, como
um todo, deva fazer esforos em aes socioambientais, entendendo que, dessa maneira, pode alcanar
retornos financeiros em favorecer a sociedade.
1. A responsabilidade social faz parte dos trs pilares da Sustentabilidade Empresarial, portanto,
ao participar de aes sociais em benefcio da comunidade e dos colaboradores, a empresa
atua na dimenso social do desenvolvimento sustentvel e exerce sua responsabilidade social.
Portanto, Responsabilidade Social Empresarial o comprometimento dos empresrios em
adotar um comportamento tico e contribuir para o desenvolvimento econmico, melhorando a qualidade de vida de seus colaboradores e de suas famlias, da comunidade local e da
sociedade como um todo. Nesse sentido, quais os principais pontos da responsabilidade social
na empresa?
2. A gesto ambiental vem ganhando um espao crescente no meio empresarial. O desenvolvimento da conscincia ecolgica em diferentes camadas e setores da sociedade mundial acaba
por envolver tambm o setor empresarial. Naturalmente, no se pode afirmar que todos os
setores empresariais j se encontram conscientizados da importncia da gesto responsvel
dos recursos naturais. A empresa que no buscar adequar suas atividades ao conceito de desenvolvimento sustentvel est fadada a perder________________________.
42
CONSIDERAES FINAIS
O cenrio empresarial deve estar ciente de que para obter melhores condies de lucratividade na
economia global dos dias atuais imperativo desenvolver grandes mudanas nas atitudes tradicionais
de agir, gerar e tomar decises. Os perodos dourados de produo em massa esto superados, necessria a sensibilidade de que atualmente o mercado assinala para a poca da produtividade na qualidade.
A empresa que almejar permanecer nesse novo espao de trabalho ter que se adaptar e renovar.
O mercado mudou, e no se pode ignorar. Para o sucesso empresarial imprescindvel, em decorrncia
desses elementos, abraar potentes cenrios para buscar os clientes. Preos muito altos espantam os
consumidores e preos muito baixos eliminam a margem de lucro e diminuem a fora do produto. As
situaes extremas so desagradveis. A melhor soluo fazer um estudo planejado da situao da
empresa na sua parte de mercado.
43
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPTULO 1
1. No contexto geral, em qualquer lugar do mundo, as empresas geram custos. Esses custos acontecem antes mesmo do incio das operaes da empresa e tornam-se parte do cotidiano da
mesma durante toda sua existncia. no mercado, por meio da utilizao de ferramentas mercadolgicas, que a empresa busca no s obter recursos para fazer frente a todos esses custos,
como tambm alcanar outros objetivos financeiros.
2. Em vista disso, a administrao de vendas deve exigir um maior nvel de profissionalismo dos
administradores e funcionrios do futuro.
CAPTULO 2
1.
a) Barreira de entrada, isto , a barreira contra o surgimento de uma nova empresa concorrente;
b) Barreira de sada, isto , a dificuldade para o fechamento das atividades de uma empresa
que vem operando no mercado;
c) Rivalidade entre as empresas refere-se intensidade da competio entre as empresas
existentes no mercado;
d) Produtos/servios substitutos referem-se avaliao dos substitutos existentes, que trazem
outro tipo de empresa para a competio no mercado, reduzindo a qualidade do negcio;
e) No poder de negociao avalia-se quem tem maior ou menor poder de negociao na
relao fornecedor-comprador.
A avaliao dos cinco determinantes de qualidade do negcio em si, pode parecer superficial.
Porm, a experincia mostra que essa preciso suficiente para efeitos prticos.
2. ... denominada formulao de metas. Os gerentes utilizam o termo metas para descrever objetivos em termos de magnitude e prazo. A transformao de objetivos em metas mensurveis
facilita o planejamento, a implementao e o controle.
45
Jlio Csar Freschi
CAPTULO 3
1.
a) Anlise da situao (externa e interna);
b) Determinao dos objetivos;
c) Investigao de mercados exteriores;
d) Avaliao de oportunidades (seleo de mercados internacionais);
e) Plano estratgico internacional (estratgia de crescimento; carteira de produtos);
f) Estratgias de entrada;
g) Marketing mix internacional;
h) Avaliao e controle.
2.
a) empresas globais que ofeream melhores produtos ou preos mais baixos podem atacar o
mercado nacional da empresa. A empresa pode desejar contra-atacar essas concorrentes
em seus mercados internos;
b) empresa descobre que alguns mercados internacionais apresentam oportunidades de lucro maiores do que as do mercado interno;
c) empresa precisa de uma base de clientes maior para atingir economias de escala.
d) empresa que ser menos dependente de um nico mercado;
e) os clientes da empresa esto viajando para fora do pas e exigem atendimento internacional.
CAPTULO 4
1. Seu objetivo facilitar e realizar trocas, construindo lealdade nos relacionamentos com o pblico interno, compartilhando os objetivos empresariais da organizao, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relaes, melhorando assim o valor de mercado.
2. Desenvolvendo o gerenciamento do clima: ... autnomos, terceirizados, consultores e temporrios. Isso para no falar de ex-empregados regidos por diferentes modalidades de contratos. Esses falsos estranhos se inserem na vida da empresa, participando de decises, integrando grupos de trabalho, exercendo influncia. Muitos deles ocupam funes relacionadas com
a gesto de recursos humanos, e o resultado de seu desempenho pode provocar a felicidade
ou a revolta dos empregados.
CAPTULO 5
1.
a) apoio no desenvolvimento da comunidade onde atua;
b) investimento no bem-estar dos funcionrios e seus dependentes e num ambiente de trabalho agradvel;
c) comunicaes transparentes;
d) retorno aos acionistas;
46
e) sinergia com os parceiros;

f) satisfao dos clientes e consumidores.
2. A empresa que no buscar adequar suas atividades ao conceito de desenvolvimento sustentvel est fadada a perder competitividade em curto ou mdio prazo.
47
REFERNCIAS
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos LTC, 1984.
FISHER, R. Getting to yes: negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin, 1992.
KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice-Hall, 2000.
LAS CASAS, A. L. O conselheiro de vendas. So Paulo: Clube dos Executivos, 1984.
______. Administrao de vendas. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
TEIXEIRA, E. A. Gesto de vendas. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
ZACCARELLI, S. B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2003.
49
ANEXOS
SUSTENTABILIDADE NA PRTICA CASE
Planejamento Financeiro: qualidade de vida

A estabilidade financeira das pessoas fundamental para a construo de um mundo mais sustentvel com qualidade de vida. Realizar o planejamento financeiro importante, pois leva a uma administrao consciente de dvidas e investimentos. fundamental que limites e metas sejam estabelecidos
para coordenar todas as aes relacionadas ao consumo.
No case apresentado por Gustavo Cerbasi, da Cerbasi&Associados, nos Dilogos Ita de Sustentabilidade 2009, foi discutida a importncia de planejar a vida financeira e os grandes impactos que isso
causa no dia a dia das pessoas. Segundo o consultor, quando o consumidor passa a realizar o controle de
seus gastos e seu planejamento financeiro, ele adota critrios que orientem sua cultura de consumo, gerando maior conscincia e avaliao da qualidade e da importncia dos produtos consumidos, ajudando
a prevenir altos endividamentos e permitindo a melhor conduo de oramentos a longo prazo.
Gustavo ainda ressalta que o relativo descontrole financeiro e a ausncia desse planejamento dos
brasileiros so reflexo de um perodo de descontrole inflacionrio vivido pelo pas em dcadas anteriores. Ele explica que pelo fato de a gerao anterior ter vivido longos perodos de inflao, o consumo e
demais gastos cotidianos eram feitos sempre de forma imediata, por conta da oscilao de valores que
ocorriam diariamente, o que gerou essa cultura de descontrole financeiro sem qualquer raciocnio antecipado sobre como gastar o dinheiro.
Cerbasi apontou tambm a grande influncia que o carter afetuoso do povo brasileiro exerce sobre as situaes de consumo, levando a um tratamento mais cordial e amigo dos vendedores, que leva
os consumidores a renunciarem aos seus direitos e vantagens e causa uma postura de negociao mais
indisciplinada.
A educao financeira reflete diretamente na estabilidade familiar, permitindo prevenir futuros desequilbrios financeiros e projetar investimentos de mdio e longo prazo que garantam um futuro mais
tranquilo para toda a famlia. Tambm colabora decisivamente para melhorar a qualidade de vida, uma
vez que o consumo est focado no que realmente necessrio.
A questo do planejamento financeiro alcana diversos nveis da sociedade, uma vez que o consumo como pea-chave, alm de movimentar a economia, interfere na concepo de como os produtos e
servios so gerados, o que estimula toda a cadeia de consumo a seguir boas prticas e operar os negcios seguindo critrios de sustentabilidade.
Fonte: http://ww2.itau.com.br/sustentabilidade/_/no-seu-dia-a-dia/sustentabilidade-na-pratica/cases.aspx?pagina=case-dialogos-cerbasi
51
Jlio Csar Freschi
A OPORTUNIDADE E A ESTRATGIA
Preparado pelo Prof. Ricardo DAl de Oliveira, da ESPM-RS.
Recomendado para as disciplinas de: Administrao e RI.
Este um caso fictcio, cuja elaborao de exclusiva responsabilidade do autor.
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadmico. Eventuais semelhanas com fatos reais ter sido mera coincidncia. Direitos autorais reservados ESPM.
2008
Introduo
Uma das formas de prospectar negcios a participao em feiras internacionais de renome. A
empresa interessada em penetrar num determinado mercado deve, entre outras aes, identificar as
feiras internacionais nas quais os clientes de seu interesse comparecem. Os compradores internacionais,
em geral, buscam participar das maiores e mais significativas feiras internacionais de seu ramo de negcios. Dessa forma, para vender autopeas para a Amrica Central, por exemplo, as empresas buscam
expor em feiras como a Automec (em So Paulo), nos EUA, na Alemanha, ou na Feira de Guadalajara (no
Mxico), onde esses compradores se dirigem para contatar seus fornecedores, buscar novos e entender
as novidades no mercado.
Em 2002, por ocasio da Expo Transporte, em Guadalajara, no Mxico uma feira mundial de fabricantes de peas para nibus e caminhes visitada, principalmente, por compradores de toda a Amrica
oito empresas fabricantes de autopeas para este segmento e participantes de um programa da APEX
de apoio exportao decidiram participar com um estande coletivo (parte dos custos seria bancada
pelo programa, o que tornava a oportunidade atrativa). Essas empresas, com exceo de uma, tinham
um comrcio internacional muito incipiente e buscavam conhecer o mercado mexicano, assim como
identificar novos potenciais clientes em pases americanos.
Muito embora as empresas participassem coletivamente dessa feira, as aes comerciais eram
completamente distintas, ou seja, o grupo no constitua nem pretendia constituir um consrcio, sendo
que alguns ainda concorriam entre si em determinados produtos. Isso estava de acordo com as diretrizes
do projeto que visava capacitar e promover aes comerciais de forma a minimizar o investimento necessrio por parte das empresas ao se lanarem em mercados internacionais.
Uma das empresas participantes era a PG Implementos, especializada na fabricao de engrenagens para tratores de diversas marcas. A PG Implementos era uma empresa muito organizada, tendo
em sua carteira de clientes as principais marcas atuantes no mercado internacional, concentrando suas
atividades em atender s fbricas multinacionais instaladas no territrio brasileiro. As exportaes de
produtos eram feitas por meio das fbricas que atendiam, ou seja, a empresa no sabia o destino de seus
produtos, pois a maioria estava montada nos tratores e implementos exportados ou era fornecida como
peas de reposio para os clientes e filiais dessas fbricas no mundo.
Por ser fabricante e fornecedor de produtos O&M, a PG Implementos fabricava uma srie de produtos com exclusividade, no podendo, portanto, comercializ-los livremente nos mercados. Para comercializar livremente, possua uma restrita gama de produtos que, alm de fornecer para as montadoras,
vendia no mercado nacional de reposio atravs de uma rede de distribuidores. A deciso de participar
no grupo e expor no mercado mexicano foi mais por curiosidade do que por estratgia a empresa estava preocupada com a concentrao de suas vendas para poucos clientes e com o crescente aperto das
margens, e, por isso, decidiu comear a procurar caminhos alternativos para a diminuio do seu risco e
o aumento da margem de contribuio.
52
A sazonalidade do mercado brasileiro era tambm outro fator preocupante, pois fazia com que os
negcios oscilassem muito entre as fases de boa colheita e quebra de safras fato este atenuado com as
exportaes das montadoras, mas mesmo assim ainda fortemente impactante.
A empresa no possua departamento de exportao e Carlos, seu gerente comercial, no dominava idiomas e no tinha experincia no mercado internacional. Central de Cases 4 participar de uma
feira em conjunto com outras empresas e assessorado por consultores da APEX pareceu a JB, diretor
comercial, uma excelente oportunidade, servindo para avaliar melhor se este seria um caminho vivel
JB sabia de sua limitao de portflio para poder oferecer e que se decidissem tomar esse caminho seria
necessrio desenvolver mais ainda a sua linha de produtos prprios.
A Expo Transporte de Guadalajara ocorre em novembro de cada ano. uma feira internacional
especializada em partes e peas para veculos pesados, principalmente caminhes. A PG Implementos
decidiu participar desta feira apresentando algumas das peas que fabricava para O&M, e assim demonstrando sua qualidade, seriedade e potencial, juntamente com diversas engrenagens para motores e implementos, entre elas coroas e pinhes (componentes do motor de tratores).
O contato
Guillermo era comprador de uma empresa multinacional fabricante de empilhadeiras.
Essa empresa possua fabricas em vrios pases, mas utilizava uma estratgia de compras centralizadas. Guillermo era um engenheiro mexicano que havia sido promovido a comprador internacional e
estava se mudando da Cidade do Mxico para a sede da corporao nos EUA. Em breve assumiria uma
gerncia corporativa de compras.
Estava aproveitando a oportunidade para visitar mais uma vez a Expo Transporte de Guadalajara
antes de sua mudana para os EUA e suas novas funes.
Carlos e Guillermo trocaram cartes durante a visita deste ao estande coletivo dos fabricantes brasileiros. Guillermo explicou que estaria assumindo novas funes e estava interessado em desenvolver
novos fornecedores. No entanto, dado o porte de sua empresa e os diversos mercados com os quais trabalhava s poderia aceitar fornecedores com capacidade produtiva adequada, tecnologia, qualidade e
que j fossem comprovadamente fornecedores de sucesso de grandes empresas internacionais.
Perfil no qual a PG Implementos se encaixava, exceto sua falta de experincia em vendas diretas
para mercados externos. Guillermo buscou conhecer mais a empresa, sua localizao, linhas de produtos,
tempo de mercado e principais clientes, ficando de estabelecer contato posterior.
A feira transcorreu com tranquilidade e resultou em alguns contatos interessantes para a PG Implementos que demandariam, por parte da empresa, investimento e continuidade nas negociaes. Carlos
retorna com um balano positivo para apresentar a JB.
O projeto comprador
Como, na poca, a PG Implementos estava com uma demanda muito elevada e sem capacidade
produtiva ociosa, principalmente em funo de seu maior cliente, uma empresa multinacional fabricante
de tratores e implementos agrcolas, JB resolveu deixar o desenvolvimento de sua exportao em forma
direta em stand by.
No entanto, o grupo de empresas que participavam do projeto APEX de fomento ao comrcio exterior, e do qual a PG Implementos fez parte, seguiu com o calendrio das aes e, em continuidade, em
meados de 2003 realizou-se um projeto comprador na cidade de Caxias do Sul (o segundo polo de metal-mecnica do Pas, onde se encontra boa parte da indstria de peas para veculos pesados).
53
Jlio Csar Freschi
O projeto comprador uma ao de promoo comercial onde um grupo de empresas rene-se

e convida um grupo de importadores para realizar uma roda | Central de Cases 5 de negcios e visitar as
empresas. Os custos so pagos pelas empresas brasileiras e os clientes convidados so potenciais compradores com os quais as empresas j tm contato, mas ainda no fecharam negcios tambm podem
ser convidados clientes cujas compras sejam ainda pequenas e que apresentem potencial para incrementar negcios. Esse tipo de ao, principalmente aps uma prospeco de mercado ou participao
em feira internacional, tem se mostrado bastante eficaz para o fechamento de novos negcios, pois os
clientes conhecem melhor a empresa, suas possibilidades e j chegam motivados para fechar negcios
(se no existir perspectiva de realizar negcios, o cliente do exterior declina do convite).
A organizao de uma roda de negcios demanda planejamento, tempo e investimento de todos
os participantes. As empresas centralizaram as aes com a consultoria da APEX para a organizao do
evento e tambm foram apoiadas com um percentual do custo. Em geral, os clientes a serem convidados
so indicados pelas empresas, que tambm tratam de apontar possveis produtos complementares de
interesse de seu cliente, de forma a motiv-lo para o evento e diminuir custos com exportao, complementando com outros produtos os contineres.
A PG Implementos aproveitou a oportunidade e retomou as negociaes com Guillermo, que j estava ambientado e atuando em sua posio de gerente corporativo de compras. Guillermo foi receptivo
ao convite, principalmente pelo fato de o evento ocorrer em um importante polo industrial. Assim, na
data marcada, Guillermo retoma o contato com a PG Implementos e inicia uma extensa visita ao parque
fabril da empresa.
O dilema
Guillermo gostou do que viu e props, para comear, que a empresa fornecesse 40 mil coroas e
pinhes para as empilhadeiras de pequeno e mdio portes que fabricavam.
O preo estava bastante competitivo, havia a possibilidade de obter ainda economias de escala, a
qualidade do produto e a confiabilidade do processo havia superado as expectativas de Guillermo.
A PG Implementos era na realidade uma empresa de mdio porte e conseguia produzir na poca
at 10 mil coroas e pinhes por anos, tendo ainda que abastecer sua atual carteira de clientes. Guillermo no se abateu com essa informao. Havia ficado impressionado com o que vira e estava disposto a
investir. Disse que se a fbrica resolvesse investir ele se comprometeria com esse volume de compra no
valor negociado em dlares americanos naquele momento e que aguardaria uma deciso da empresa
para comear o processo de homologao dos produtos nos EUA. A PG Implementos poderia ainda vir
a fornecer outros componentes, conforme o desenrolar das negociaes e a confiabilidade no cumprimento dos prazos. Guillermo retorna a seu pas e aguarda uma posio de JB.
JB estava pensativo. Por um lado tinha em suas mos um negcio de mdio prazo muito acima de
suas expectativas e muito alm de sua atual capacidade produtiva. Isso implicaria crescer, fazer investimentos pesados na ampliao de uma capacidade produtiva que, na eventualidade de um rompimento
de contrato, no teria demanda no mercado interno, gerando ociosidade e incrementando custos. Por
outro lado, a se apresentava um novo cliente significativo que, muito embora reduzisse sua dependncia da atual carteira de clientes, o deixava perigosamente dependente do relacionamento com Guillermo. A trajetria do dlar no curto, mdio e longo prazo era incerta e os preos praticados deixavam
uma margem boa, mas no confortvel para a absoro de grandes oscilaes. JB tambm no poderia
comprometer a operao atual como seu maior cliente, como consequncia do esforo necessrio para
atender a esse novo cliente muito embora pudesse comprar mquinas, o treinamento de funcionrios
e principalmente a adequao da equipe de engenharia no seriam to rpidos e, por estar atendendo
s montadoras, j existiam inmeros projetos em desenvolvimento na PG Implementos.
54
No entanto, a crescente dependncia de uma reduzida carteira de clientes e as constantes presses

por reduo de custos tornaram a atual operao da PG
Implementos crtica em termos de margem, sendo ainda pior o cenrio no mdio e longo prazos.
JB teria de tomar alguma atitude: ou vendia a empresa para seu maior cliente que sinalizava interesse
em uma integrao vertical, ou fazia crescer a empresa e para tanto alianas estratgicas, a exemplo da
tratativa iniciada com Guillermo, seriam fundamentais.
Guillermo aguardava, JB precisava tomar uma deciso...
Questes para discusso
1. O que voc faria no lugar de JB? Justifique.
2. Por que a PG Implementos entrou no projeto? A empresa estava preparada? Foi uma deciso
correta?
3. Na hiptese de JB investir no aumento da capacidade de produo e Guillermo interromper as
compras por algum motivo, o que voc faria?
4. Comente sobre os riscos inerentes ao investimento em produzir em um pas para fornecimento
em outros mercados no exterior.
5. Leve em conta o ambiente em 2003 (pesquise), faa uma anlise PFOA para a PG Implementos
e proponha estratgias de atuao.
6. Comente a questo cultural envolvida.
7. Que mudanas deveriam ocorrer na organizao na hiptese de aceitar o desafio?
Proponha a reestruturao.
Fonte: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/OPORTUNIDADEEAESTRATEGIA.pdf
55

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Revisada por Vera Lcia Perini (janeiro/2013)

3 PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL...................................................................... 27

4 ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................... 31

5 RESPONSABILIDADE SOCIAL E TICA EM MARKETING........................................... 39

5.3 Responsabilidade Social Empresarial....................................................................................................................41

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mundo as empresas geram custos. Esses custos

A Associao Americana de Marketing

No contexto empresarial, a atividade de

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1.1 Administrao de Vendas e o Aspecto de Marketing

importante ressaltar que a venda no

Levando em considerao a comparao

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A atividade de vendas recebe influncias do

em propaganda e promoo pode determinar a

1.2 Perspectivas de Vendas

No Brasil, medida que a economia cresce,

belecerem contato mais ntimo com os clientes,

Como a concorrncia est ficando cada vez

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Jlio Csar Freschi

No entanto, essa funo dos vendedores e

1.3 Atuao do Profissional de Vendas

O gerente de vendas o profissional responsvel no s pelo desempenho da equipe de

e lucros e, externamente, pelo impacto, que de

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inquestionvel a necessidade e importncia da fora de vendas para a empresa, dentro do

nizao atinge um determinado crescimento, ela

1.4 Planejando a Fora de Vendas

Os vendedores servem de ligao entre a

planejamento de seu departamento, envolvendo

O gerente de vendas o responsvel pelo

Jlio Csar Freschi

e) Coleta de informaes: conduo da

A tarefa dos vendedores varia conforme a

1.5 Montando Estratgias

Outro ponto muito importante que deve

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Estratgias de marketing e de produtos: devem ser informadas para a fora

estratgias vencedoras, preciso ter informaes

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de compra. O conhecimento do cliente

vo de vendas. As tecnologias permitem

1.6 Desenvolvendo a Fora de Vendas

Depois de planejar estratgias para a fora

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liao. Ser transparente um atributo importante

1.7 Previso de Vendas

No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de vendas, consideravam o que

que o represente, poderia ser possvel detectar

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a) Inteno de compra: questionamento

O mtodo da mdia ponderada possibilita

1.8 Planejamento de Vendas

A funo de planejar deve ser exercida com

ritmo de crescimento intenso e desorganizado.

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O planejamento comea com uma anlise

estruturao dos mecanismos que serviro para