LIDERAZGO EMPRESARIAL.

Qu es un Lder? Es aquella persona que puede influir en los dems, dentro de un grupo es la que lleva la voz
contante, y su opinin es la ms valorada.
- La jerarqua no influye, ya que un lder no siempre es jefe.
- El lder se caracteriza por su visin de futuro.
- Una persona que no tiene esta visin podra ser gestor o coordinador pero no un lder velando el bien de la
empresa como de los dems.
- Una vez definido el lder luchara con autntica pasin, dedicacin, autoestima
El lder nace o se hace?
- Nacen y se van formando
- Las habilidades innatas van favoreciendo pero fortalecen en proceso de su formacin.
- Es mejor que los empleados afronten problemas para luego estas deben der mejores.
- El lder puede tomar un rol secundario cuando sus conocimientos son limitados por decir en un equipo de futbol.
- El liderazgo se basa en un reconocimiento espontaneo, para ello deber estar a la altura de las circunstancias por
que si no ser rechazado.
Visin de Futuro.- Solo aquellas empresas que saben adaptarse sobreviven a los cambios que existe en este mundo cambiante.
- El lder tiene esta habilidad de adelantarse a los acontecimientos.
- Los lderes se preocupan tanto del corto y especialmente de largo plazo.
- El lder debe de generar la participacin de todos sus colaboradores.
- el lder es un buen gestor y hace que en la empresa los empleados trabajen eficientemente, con visin y
estrategia que es bsica para la supervivencia de la empresa.
- Se deja en claro QUE LIDERASGO ES un rol reservado a la cpula directiva, sino que es un cargo que puede ejercer
cualquier persona.
Liderazgo en la propia vida.
- El lder debe de ser como tal tanto en la vida profesional, familiar.
- El lder requiere de una responsabilidad y precisin, ilusin optimismo demanda tanta persistencia y dedicacin
exige capacidad de convencer.

- el lder tiene que saber distinguir, priorizar, delegar entre otros.

- El buen lder generar reuniones semanal para tener una constante comunicacin.
- El lder como los jefes que se encierran no pierden el tiempo ellos programan sus actividades sin perder tiempo.
Caractersticas bsicas de un lder.
- Visin.- El lder se adelanta a los acontecimientos.
- Persona de Accin.- luego de plantearse objetivos, lucha denodadamente por cumplirlos, porque se mide por
resultados.
- Brillante.- El lder sobresale del resto del equipo por su inteligencia y espritu combativo.
- Coraje.- No se amilana frente a dificultades, sus metas que se propone son difciles, pero no imposibles, defiende
con determinacin sus convicciones.
PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION.
Productividad.
Es la capacidad de una organizacin de dar valor a los recursos que consume.
Es la utilizacin eficiente de los recursos al producir bienes y o servicios.
Lo

OIT

Existen frmulas para determinar la productividad diseadas OIT Organizacin Internacional del Trabajo.
1.-Recursos Materiales.- Maquinas equipos, Materias primas, Tecnologa, energa elctrica y combustible.
2.- Recursos Humanos.- Personas y empleados y admitidos.
3.- Recursos financieros.- Capital e inversiones emprstitos y financiaciones crditos y cuantas por cobrar.
4.- Recursos mercadolgicos.- Pedidos de los clientes, Investigacin de mercado, e informacin de mercado.
PRODUCTIVIDAD TOTAL
Es la suma de todos los recursos materiales equipos , mano de obra.
La unidad comn a tan diferentes recursos es la unidad monetaria.
PRODUCTIVIDAD PARCIAL.
A. Productividad mano de obra.- se mide en (hh).
PMO=Produccin diaria / (Jornada laboral *Nro obreros)
B. Productividad de Equipo.Productividad de equipo= Produccin diaria/(Jornada laboral * Nro de equipos similares)
C. Rendimiento.- Es la inversa de la productividad por cuanto mide el esfuerzo humano.

Rendimiento= (Jornada laboral * Nro de obreros)/Produccin diaria.

D. Eficiencia.- Es la capacidad de hacer correctamente las cosas , que es lograr los resultados , productos o
servicios minimizando el uso de los recursos con el cual se logra bajar los operativos
Eficiencia % = (100 * recurso base o proyecto)/Recurso utilizado.
E. Eficacia y efectividad.- Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados por ejemplo elegir el producto que
el cliente desea y saber como lo desea.
Un gerente eficaz es aquel hace las cosas correctas.
Eficacia= (100*Produccin real) /Produccin meta.
Ejm. La produccin semanal meta en 6 das es de 120 m2 y la produccin real acumulado es de 108 m2 Calcular
eficacia. Eficacia = (100*108)/120
Quiere decir que a pesar de ser eficientes 120% no somos eficaces o efectivos 90% lo que significa que estamos
atrasados en la obra y de seguir esta tendencia no se va terminar en el plazo establecido.
La productividad es la medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un
producto. Especifico, dentro de un plazo establecido y
Con un standard de calidad dado, es decir la productividad comprende tanto la eficiencia como efectividad.
La productividad est asociada a un proceso de transformacin, a este proceso ingresan recursos mecnicos para
producir un material.
En la construccin los principales recursos empleados en los proyectos son:
- Materiales
- Mano de obra
- Equipos maquinarias
1.- Productividad de materiales.- En la construccin es importante la buena utilizacin de los materiales evitando
todo tipo de perdida.
2.-Productividad de mano de obra.-Es un factor crtico ya que es el recurso que generalmente fija el ritmo de
construccin y del cuan depende en gran medida la productividad de otros recursos.
3.- Productividad de la Maquinaria .- Este factor es importante por el alto costo de los equipos siendo por lo tanto
muy relevante evitar prdidas en la utilizacin de este tipo de recursos
CONTENIDO DEL TRABAJO
Se comprende de.1.-Trabajo productivo.- Es aquel trabajo que aporta en forma directa a la produccin incluyendo actividades tales
como asentado de unidades de albailera , pintado, de un muro , colocado de una armadura.

2.- Trabajo contributorio.- Es aquel trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda efectuarse el trabajo
productivo , ejm leer planos , retirar materiales , recibir o dar instrucciones.
3.- Trabajo no productivo no contributivo.- Cualquier actividad que no comprende a alguna de las categoras
anteriores ejm caminar con la manos vacas , esperar a que otro obrero termine su trabajo.
Los valores aceptables en obras en la que se ha implicado sistemas de mejoramiento de productividad nos dan
valores aceptables , siendo estos para el trabajo.
Trabajo productivo -------60%
Trabajo contributivo------25%
Trabajo No contributivo15%
- Las prdidas se ven mas en los sistemas de programacin y valorizacin.
- Las actividades no contributivas estn restando tiempo y es lo que no interesa para poder actuar oportunamente.
DEFINICON DE PERDIDAS.
Actividad que produciendo un cosoto directo o indirecto no agregan valor ni avance a un priyecto, las tantas
perdidas hacen que tengamos que analizar las relaciones causa efecto que entre ellos se generan.
1.- Administracin.- Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control , mala planificacin y excesiva
burocracia.
2.- Uso de recursos.- exceso o falta de cantidad, mal uso mala distribucin o disponibilidad.
3.- Sistemas de informacin.- no necesaria defectuosa atrasada o poco clara.
Dentro de este contexto podemos plantear lo siguiente clasificacin general de prdidas.
a.- Perdida por sobreproduccin
b.- Perdida por esperas.
c.- Perdida por transporte. Distancias excesivas o viajes innecesarios.
d.- Perdida por movimientos. Inspecciones innecesarias, supervisiones en exceso.
e.- Perdida por inventarios.
f.- Perdida por operaciones. Mal uso de los equipos.
g.- Perdida por defecto.- reparaciones rectificaciones.
a.- Perdida por tiempo. Demorar en resolver problemas.

LEAN CONSTRUCCION

La industria de la construccin a menudo es retratada como conservadora, resistente los cambios y tarda en
adoptar los avances tecnolgicos. En realidad este es un retrato que generalmente se ajusta bien a la realidad. Sin
embargo en 1992 gracias al trabajo pionero de lauri kosketa, la industria de la construccin fue una de las primeras
industrias en considerar la adopcin de la filosofa de lean production.
Debemos destacar tres aspectos esenciales para lograr una adecuada adopcin de lean construccin:
1.-Una filosofa que orienta la gestin y la estrategia global
2.-Tecnologias y mtodos que apoyan la implantacin de los principios de esta filosofa.
3.-Creacion de una cultura que facilita que las personas sostengan la implantacin.
El sistema lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integracin entre los diferentes agentes
sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde los gerentes hasta los
trabajadores a pie de obra. Esto implica adoptar un nuevo enfoque en la gestin integral del proyecto.
En una empresa LEAN las personas representan un activo fundamental la mano de obra esta formada, juega un
papel ms enrgico en la mejora continua y la contratacin de personal se lleva a cabo de una manera ms
ordenada sostenible y con visin a largo plazo dando como resultado una mayor calidad laboral. Este sistema
fomenta en el trabajo en equipo, mejora la comunicacin facilita la visin de conjunta de todo el proceso ayuda a la
identificacin temprana de errores seguida de una resolucin eficaz y rpida de problemas, y conduce hacia una
mayor autogestin. La gestin integral de todo el proyecto pasa del modelo tradicional jerarquizado de mando y
orden a un sistema colaborativo y de autoridad distribuida y de un modelo contractual de tipo transaccional a uno
de tipo relacional y de riesgo compartido en el que se pueden contemplar diferentes niveles de colaboracin.
Con respecto al cliente, el sistema de gestin tradicional esta mas focalizado en los procesos que la entrega de
valor al cliente. Ahora los usuarios y consumidores estn siendo cada vez ms exigentes y estn mejor informados,
demandan mayor calidad a un menor costo y una entrega de valor que se ajuste ms a sus necesidades y
condiciones actuales. El cliente, propietario o usuario final pasa a jugar un papel dentro de todo el ciclo de vida del
proyecto, y es este quien definir o ayudara a definir los principales valores por los que se regir el proyecto. Esto
requiere ms competitividad por parte de las empresas y agentes sociales que intervienen en todo el proceso
constructivo.
MODELOTRADICIONAL DE GESTION DE PROYECTOS:
Los problemas tpicos del modelo tradicional de la gestin integral de proyectos, desde su face inicial de diseo
hasta su ejecucin uso y mantenimiento, incluyen:
-escasa formacin y experiencia en los nuevos sistemas de gestin y planificacin de obras
-control de calidad ineficaz basado en mtodo estadsticos que estn lejos de garantizar el 100% dela calidad.
-escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de las medidas de seguridad
-Errores y omisiones en proyectos
-falta de inters en la formacin y capacitacin de los trabajadores.
-falta de coordinacin entre los actores intervinientes en las diferentes etapas del proyecto.

-falta de transparencia y comunicacin entere las partes interesadas

-baja de productividad comparada con otras industrias.
Las principales consecuencias de todo ello son: ejecucin de obras fuera de plazo, sobre costos , reclamaciones
derivadas de la escala de calidad excesivo nmero de accidentes laborales y , en general incertidumbre y
variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del contrato.
Las razones histricas de esta disfuncionalidad son muchas, entre ellas la multiplicidad de participantes con
intereses en conflicto una cultura organizacional incompatible entre los miembros del equipo de proyecto y el
acceso limitado a la informacin oportuna en el momento preciso. As pues el objetivo de todos los actores en la
industria de la construccin debera ser una mejor ms rpida y ms eficaz gestin integral del proyecto desde el
diseo hasta el uso de la infraestructura creada por la formacin de equipos totalmente integrados y colaborativos.
Entre las fuerzas ms importantes que estn influyendo en la industria de la arquitectura, la ingeniera y la
construccin hoy en da se incluyen las tres siguientes:
Desperdicios y falta de productividad: entre 1964 y 2003 el ndice de productividad de la construccin descendi
casi un 25% mientras que la productividad en el resto de la industria no agrcola se increment en casi un 200%.
La evolucin tecnolgica (software): el software que disponemos hoy para desarrollar y llevar a cabo un proyecto es
capaz de gestionar una amplia y enorme gama de datos complejos, y al mismo tiempo es ms fcil de utilizar.
Una mayor demanda de valor por parte del propietario o usuario final del edificio, instalacin o infraestructura: los
propietarios, compradores y usuarios finales exigen cada vez una mayor entrega de valor. Son conscientes tanto de
los problemas sobre desperdicio y falta de productividad en la construccin como de los avances tecnolgicos y
exigen un cambio.
SISTEMA LEAN:
Se ha definido al LEAN production o produccin ajustada como un sistema de negocio, desarrollado inicialmente
por Toyota despus de la segunda guerra mundial para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las
operaciones y las relaciones con clientes y proveedores que requiere menos defectos segn los deseos precisos del
cliente comparando con el sistema previo de produccin en masa.
El uso del trmino lean obedece al hecho de que este sistema utiliza menos de todo comparado con la produccin
en masa: la mitad de esfuerzo humano en la fbrica, la mitad de espacio en la fabricacin, la mitad de inversin en
herramienta, la mitad en horas de ingeniera para desarrollar un nuevo producto en la mitad de tiempo. Adems
requiere mantener mucho menos de la mitad del inventario necesario en el sitio dando lugar a muchos menos
defectos y produce una mayor e incluso creciente variedad de productos.
LEAN es crear valor para el cliente y eliminar desperdicio. Segn la filosofa lean, todo lo que no es valor para el
cliente es muda o desperdicio que puede ser eliminado o minimizado. Por lo tanto es necesario comprender
primero el significado de muda o desperdicio para seguir avanzando en el conocimiento del sistema lean.
Definicin de muda o desperdicio:
Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio en el sentido de toda aquella actividad humana que
absorbe recursos, pero no crea valor( fallos que precisan rectificacin, produccin de artculos que desea y el

consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes pasos en el proceso que no son realmente
necesarios movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningn propsito grupos de
personas en una actividad aguas abajo en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo y
bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente.
En una empresa la mayor parte de las actividades que realizamos no aaden valor neto al producto o servicio final
que entregamos al cliente y por lo tanto son susceptibles de mejorar o eliminar.

CLASIFICACION DE DESPERDICIOS: taiichi ohno (jefe de produccin de Toyota, luego de la guerra mundial) clasifico
los 7 desperdicios que causaban la mayor parte de las interrupciones del flujo dentro de la cadena o flujo de valor
en la planta de produccin que el mismo diriga. La siguiente tabla refleja una adaptacin a la industria de la
construccin de los 7 desperdicios de ohno mas el desperdicio del talento segn fue definido por Jeffrey liker.
SOBREPRODUCCION: produccin de cantidades ms grandes que las requerida o ms pronto de lo necesario, planos
adicionales (no esenciales poco prcticos o excesivamente detallados) uso de equipamiento altamente sofisticado
cuando uno mucho ms simple sera suficiente; ms calidad que la esperada.
ESPERAS O TIEMPO DE INACTIVIDAD: esperas interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la falta de
datos informacin, especificaciones u rdenes, planos, materiales, equipos, esperar a que termine la actividad
precedente, aprobaciones, resultados de laboratorio, financiacin, personal, el rea de trabajo inaccesible, iteracin
de equipos, falta de coordinacin entre las cuadrillas, escasez de equipos , repeticin del trabajo debido a cambios
en el diseo y revisiones , accidente por falta de seguridad.
TRANSPORTE INNESARIO: se refiere al transporte innecesario relacionado con el movimiento interno de los recursos
(materiales, datos etc.)en la obra. Por lo general, est relacionado con la mala distribucin y la falta de planificacin
de los flujos de materiales e informacin. Sus principales consecuencias son: perdida de horas de trabajo, perdida
de energa, perdida de espacio en la obra y la posibilidad de prdidas de material durante el transporte.
SOBREPROCESAMIENTO: procesos adicionales en la construccin o instalacin de elementos que causan el uso
excesivo de materia prima, equipos, energa, etc. Monitorizacin y control adicional (inspecciones excesivas o
inspecciones duplicadas).
EXCESO DE INVENTARIO: se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen
perdidas de material (por deterioro, obsolescencias, perdidas debidas a condiciones inadecuadas de stock en la
obra, robo y vandalismo), personal adicional para gestionar ese exceso de material y costos financieros por la
compra anticipada.

MOVIMIENTOS INNESESARIOS: se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los
trabajadores durante su trabajo. Esto puede ser causado por la utilizacin de equipo inadecuado, mtodos de
trabajo ineficaces, falta de estandarizacin o mal acondicionamiento del lugar de trabajo. Prdida de tiempo y bajas
laborables.
DEFECTOS DE CALIDAD: errores en el diseo, mediciones y planos; entre planos de diseo y planos de estructura o
instalaciones uso de mtodos de trabajo de incorrectos, mano de obra poco calificada. Las dos consecuencias
principales de la mala calidad son: la repeticin del trabajo y la insatisfaccin del cliente.
DESPERDICIOS DE TALENTO: se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de
aprendizaje y de conseguir altos rendimientos por no motivar o escuchar a los empleados y por tener una mano de
obra poco calificada, poco formada, mal informada y con falta de estmulos y recursos para la mejora continua y la
resolucin de problemas.
DIFICULTAD PARA IDENTIFICAR LA IMPRODUCTIVIDAD:
A pesar de la lgica y el sentido comn aparente de los 8 desperdicios segn la filosofa lean, resulta difcil
identificar y eliminar los desperdicios principalmente por los siguientes motivos:
-Porque normalmente la improductividad esta oculta y acabamos asumiendo como productivas tareas que no lo son
(por ejemplo, asumimos como trabajo productivo todo el transporte interno que realiza un carretillero o gruista en
una obra aun cuando cuando gran parte de ese trabajo sea transportar material de un lugar a otro por la falta de
espacio, mala planificacin o pobre distribucin de la obra).
-porque muchas organizaciones terminan habitundose a convivir con el desperdicio, encontrando maneras de
trabajar alrededor del problema y aceptando como mejoras, medidas provisionales o parches sin atacar la causa
raz.
-porque no se ha formado a los trabajadores, directivos y cargos intermedios para aprender a identificar y eliminar
el desperdicio.
-porque no medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos conscientes del dinero que nos cuesta
la improductividad.
-porque en general usamos un sistema productivo basado en el modelo de conversin o transformacin focalizado
en la mejora del rendimiento de tareas individuales en lugar de adoptar una visin ms holstica o general de todo
el proceso y focalizarse en la identificacin y eliminacin del desperdicio en toda la cadena o flujo de valor.
-porque en general casi nadie sabe cmo afecta o influye el trabajo que ellos hacen sobre los dems y normalmente
no hay un responsable claro de todo el flujo de valor.
Como consecuencia de los anterior la improductividad termina enraizndose en las organizaciones, podemos decir
que las empresas que mejor se han adaptado y han superado las crisis son empresas que aprenden ms rpido de
los errores y consideran la empresa no solo un lugar para ir a trabajar sino un lugar donde aprender a mejorar el
servicio o producto que ofrecen cada dia.este tipo de empresas han desarrollado las siguientes habilidades:
-aprenden a ver los problemas cuando acurren y los hacen visibles
-atacan y solucionan los problemas inmediatamente donde y cuando acurren.

-comparten el nuevo conocimiento a lo largo de toda la organizacin

-aprenden a liderar el desarrollo de las tres capacidades anteriores
PRINCIPIOS BASICOS DE LEAN:
1.-VALOR: lean es crear el valor para el cliente. El valor es el punto de partida del pensamiento lean. Se puede
definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a
un precio concreto, en momento determinado.
2.-VALUE STREAM (cadena de valor o flujo de valor): entendemos por cadena de valor todas las actividades
necesarias para la trasformacin de materiales e informacin en un producto o servicios terminado y entregado al
cliente. Desde el primer momento asumimos que algunas de estas actividades aportan valor aadido y otras no.
Para evitar confusiones, a la hora de definir el flujo de valor, es importante dejar claro donde empieza y acaba este.
PROVEEDOR

SITIO DE PRODUCCION

De servicios mat.

Fabricacin de ejecucin obra consumidor usuario

Diseo de un proyecto gestin

CLIENTE

almacenista o instalador

Integral del proyecto

3.-FLUJO: una vez se ha identificado el valor para el cliente hemos, hemos graficado la cadena de valor tal y se han
eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que fluyan las operaciones
creadoras de valor que quedan.
En la mayora de flujos de valor las actividades que realmente aaden valor tal como lo percibe el
Cliente representan una fraccin mnima del total. Lean trabaja en la identificacin y eliminacin del mayor nmero
posible de actividades que no aaden valor para mejorar la productividad y entregar ms valor al cliente
Eliminar desperdicio es tambin una forma de crear flujo continuo en toa la cadena de valor
4.-SISTEMA PULL: es un sistema de control de la produccin en el que las actividades aguas abajo (tantos las estn
en las mismas instalaciones separadas) dan la seal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de la cadena
de valor sobre que elemento o material necesitan en que cantidad cuando y donde lo necesitan. Es decir que el
proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo seala.
El sistema pull es un componente fundamental de just-in-time y se esfuerza por eliminar el exceso de inventario y la
sobreproduccin. Este sistema es el opuesto al sistema de produccin tradicional o push que esta basado en el
sistema de grandes lotes de artculos de articulo producidos a gran escala y a la mxima velocidad, segn la
demanda prevista , movindolos o empujndolos hacia el siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacn de
productos terminados sin tener en cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso o la demanda real del
cliente.
5.-PERFECCION: se define perfeccion como un proceso que proporciona puro valor tal y como ha sido definido por
el cliente sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase.

La construccin segn el enfoque lean: en el siguiente figura se explican las principales diferencias de enfoque y
planteamiento entre un sistema tradicional de gestin de proyectos donde el desperdicio o improductividad no ha
sido considerado desde un punto de vista econmico y el sistema segn un enfoque lean en el que desde el inicio
del proyecto todos los agentes y actores involucrados en el mismo trabajan para maximizar el valor del cliente y
minimizar todas aquellas actividades, gestiones y transacciones intiles que no aaden valor, teniendo en cuenta los
intereses generales de todos y no los intereses particulares de cada parte.
FALTA GRAFICO AQU.
A.ENFOQUE TRADICIONAL: segn el sistema tradicional, primero el promotor encarga un pre-diseo para la
comercializacin en segundo lugar una empresa constructora en base a su experiencia calcula el costo de
construccin segn ese pre-diseo todava no definido completamente, por ltimo se suman los gastos generales y
los costos indirectos. La suma total nos proporciona un costo estimado de produccin al cual se le aade un
beneficiario (b). la suma del costo de produccin ms el beneficiario nos da un precio de venta al pblico(z).
B.ENFOQUE SEGN LEAN CONSTRUCTION: en primer lugar se crea un equipo de gestores lean formado por
representantes de los tres principales agentes o actores implicados: diseados /proyectistas empresa constructora
o contratista principal y promotores del proyecto, pudiendo adherirse consultores externos y otras partes
interesadas.
Entonces podemos abordar la mejora continua en tres fases:
1.-existe conocimiento pleno de que una parte de nuestras actividades van a ser improductivas y no van a aportar
valor desde la perspectiva del cliente. A partir de ah llevamos a cabo un control de costos lean puesto que ahora
disponemos de conocimiento y herramientas de gestin para empezar a identificar, calcular y controlar el
desperdicio. Mejoramos el beneficio real y disminuimos el desperdicio actual mediante la mejora de diseo y de
procesos de ejecucin , de manera que nos permitir reducir el costo de produccin sin disminuir la calidad y las
prestaciones de la edificacin.
2.-continuamos con la mejora continua y el control de costos mejorando el diseo y los procesos. Reducimos an
ms el desperdicio y alcanzamos el beneficio esperado.
3.-estabilizamos el a margen de beneficio, transformamos desperdicios y costos de produccin en mejora real sobre
el costo inicial previsto seguimos realizando ciclos de mejora continua, diseando nuevos estndares a medida que
superamos los anteriores.
ORIGEN DE LEAN CONSTRUCTION
El ingeniero civil finlandes Lauri Koskela escribi el libro aplicacin de la nueva filosofa de la produccin a la
construccin, el termino de LEAN CONSTRUCTION fue acuado por los fundadores del grupo internacional de LEAN
CONSTRUCTION (IGLC).
DEFINICION DE LEAN CONSTRUCTION
Es un enfoque basado en la gestin de la produccin para la entrega un proyecto, una nueva manera de disear y
construir edificios e infraestructuras.
Abarca la aplicacin de los principios y herramientas lean al proceso completo de un proyecto desde su concepcin
hasta su ejecucin y puesta en servicio.

OBJETIVOS LEAN CONSTRUCTION

Viene desde un sistema de produccin ajustada, maximizar el valor y minimizar los desperdicios , hasta las tcnicas
especificadas y las aplica en un nuevo proceso de entrega y ejecucin del proyecto.
LA INDUSTRIA EN LA CONSTRUCCION
Lauri koskela clasifico y defini tres peculiaridades de la construccion respecto ala fabricacin
* un proyecto de edificacin tiene naturaleza nica o prototpica
* es algo nico que cada vez se ejecuta en un lugar diferente.
* se llevara a cabo por una multi organizacin de carcter temporal, k en cada lugar necesitara medios y recursos
diferentes y propios de cada zona.
BENEFICIOS QUE APORTA LA IMPLEMENTACION DE LEAN CONSTRUCTION
Mejor cumplimiento del presupuesto
Mayor calidad en la construccin
Menor nmero de cambios de ordenes y pedidos
Mayor satisfaccin del cliente
Rendimiento ms alto de entrega a tiempo
Mayor productividad
Menor nmero de accidentes
Mejora de la seguridad
Menor nmero de demandas y reclamaciones
Reduccin de plazo de entrega
Mayor entrega de valor al cliente
Mayor beneficio y reduccin de costos
Mayor grado de colaboracin
Mejor gestin del riesgo
BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LEAN CONSTRUCTION
Falta de conocimiento del significado de lean y sus beneficios
Falta de formacin
Falta de compromiso por parte de propietarios y gerentes
Creencias de que lean absorber demasiado tiempo

Pobre comunicacin y falta de colaboracin entre promotores, constructores, clientes, y consultores exteriores
Dificultad para alinear los intereses de las diferentes partes
RECOMENDACIONES GENERALES Y ESPECIFICAS PARA LA IMPLEMNETACION LEAN CONSTRUCTIO
*adoptar un enfoque de colaboracin hacia lean para maximizar las ganancias
* promover y planificar el cambio cultural necesario para una adopcin plena de lean
*seguir y compartir datos hasta el nivel mas bajo posible de la organizacin
COMO IMPLEMNTAR LEAN CONSTRUC
No hay un orden o un conjunto de reglas para implementar y su aplicacin es segn sus necesidades y objetivos de
cada empresa.
LEAN PTOYECT SYSTEM (LPDS) Y EL INTEGRAL PROYECT DELIVERY (IPD)
Son herramientas integradoras k nos ofrece las fases de un proyecto
LPDS proceso colaborativo para la gestin del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida de este.
FASES DE UN PROYECTO LEAN SEGN LPDS
Segn lean define fases como la relacin entre fases y los participantes en cada una de ellas.
A. FASE DE DEFINICION DEL PROYECTO
Propietario determina el costo permitido, el equipo compromete en el costo terico, k son menores k el costo
autorizado, el costo esperado es la costo k se desee k cueste y por general es mas alto k el costo objetivo
Costo permitido costo esperado costo objetivo
B. FASE DE DISEO
El equipo crea multiples alternativas basados en los requisitos de diseo. Las limitaciones del proyecto y costo
objetivo.
C. FASE DE SUMINISTRO LEAN
Consiste en la ingeniera de detalle, fabricacion y entrega
D.FASE DE MONTAJE O EJECUCION LEAN
Se inicia con la entrega de informacin, materiales , mano de obra, herramientas o componentes necesarios para la
ejecucin de la obra o instalacin y termina con la finalizacin de las instalaciones y puesta en marcha
E. FASE DE USO Y MANTENIMIENTO
El ensamblaje concluye cuando el cliente tiene uso beneficio de la instalacin, esta fase termina con el cierre de
obra.